忠誠營銷的管理知識

68/68忠誠營銷■保持一個消費者的營銷費用僅僅是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一■向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的幾率僅有15%■客戶忠誠度下降5％，企業(yè)利潤則下降25％■假如將每年的客戶關(guān)系保持率增加5個百分點，可能使企業(yè)利潤增長85％■企業(yè)60％的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推舉……■顧客忠誠度是企業(yè)利潤的要緊來源策劃：本刊記者劉蔚王卓執(zhí)筆：本刊記者劉蔚王卓EDZHANG從經(jīng)濟學(xué)家提出了“20/80定律”以后，其就成為了商業(yè)圈的熱門法則。企業(yè)營銷人員恍然大悟：企業(yè)的要緊利潤僅僅掌握在一部分消費者手中，假如牢牢地抓住這部分消費者，關(guān)于企業(yè)的利潤增長和營銷戰(zhàn)略都具有非同平常的意義。而忠誠不是天生的，忠誠必須要去贏得。因此，系統(tǒng)性的、打算性的讓顧客忠誠已成為對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的營銷規(guī)劃之一。然而，對忠誠打算的大量投入是否真正改變了消費者的行為？企業(yè)的回報是否物有所值？實施如此的一個打算，通過對消費者單次消費消費行為的優(yōu)惠和獎勵，企業(yè)是獲得了整體經(jīng)濟效益的增加，依舊僅僅付出了更多的成本，獲得了更少的利潤呢？最關(guān)鍵的是，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時又能從忠誠打算中得到什么樣的依據(jù)呢？本刊與您共同探尋“忠誠打算”的寶藏。忠誠的價值■保持一個消費者的營銷費用僅僅是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一■向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的幾率僅有15%■客戶忠誠度下降5％，企業(yè)利潤則下降25％■假如將每年的客戶關(guān)系保持率增加5個百分點，可能使企業(yè)利潤增長85％■企業(yè)60％的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推舉……■顧客忠誠度是企業(yè)利潤的要緊來源自經(jīng)濟學(xué)家在調(diào)查了世界500強企業(yè)時發(fā)覺，忠誠顧客不但主動重復(fù)購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)節(jié)約了大量的廣告宣傳費用，還將企業(yè)推舉給親友，成為了企業(yè)的兼職營銷人員，是企業(yè)利潤的要緊來源（圖表1）。美國運通公司負責(zé)信息治理的副總裁詹姆斯·范德·普頓指出，最好的顧客與其余顧客消費額的比例，在零售業(yè)來講約為16比1，在餐飲業(yè)是13比1，在航空業(yè)是12比1，在旅店業(yè)是5比1。從2002年中國全國旅客特征調(diào)查結(jié)果來看，常旅客只占所有旅客的11.47%，但這些旅客每年要旅行20次以上，他們對航空公司旅行次數(shù)的貢獻遠大于其人數(shù)比例。調(diào)查結(jié)果分析顯示，這些常旅客為航空公司貢獻的旅行次數(shù)大約為49%。也確實是講，我國航空公司將近一半的運輸量是由經(jīng)常旅行的旅客貢獻的。忠誠打算關(guān)乎營銷戰(zhàn)略和品牌治理從上個世紀80年代起，以提高顧客忠誠度為目標(biāo)的各種積分打算、俱樂部營銷等，從航空公司、酒店等行業(yè)，迅速普及到了電信、金融、零售等各行各業(yè)，現(xiàn)在差不多進展為跨行業(yè)、跨國家、線上線下聯(lián)合的趨勢。自從有了會員制度、積分獎勵、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶通訊、增值服務(wù)等這些并不復(fù)雜的構(gòu)件，許多個忠誠打算被克隆出來了，但往往是被倉促地建立，由于成本和執(zhí)行等方面的緣故，又被倉促地擱置。當(dāng)顧客不管去哪里消費都會得到一張名為“VIP”的折扣卡時，當(dāng)企業(yè)花大價鈔票“贏得了”一大批不活躍的“死會員”時，單純以消費折扣為手段的積分打算差不多不能為企業(yè)帶來真正有價值的忠誠顧客。忠誠營銷的進展趨勢必須是將忠誠打算與企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和品牌治理結(jié)合起來。一些企業(yè)將忠誠打算與營銷戰(zhàn)略、物流治理等專門好地結(jié)合起來，企業(yè)據(jù)此能夠了解細分市場，減少不良庫存，改進產(chǎn)品和服務(wù)；而將忠誠打算與經(jīng)營理念、品牌美譽度結(jié)合，則會最終增加企業(yè)的核心競爭力。例如萬科集團的萬客會起到更多的是建立品牌美譽度的功能，依靠萬客會通訊、各種客戶活動以及網(wǎng)絡(luò)平臺，對客戶進行的宣傳直接作用于品牌的美譽度，如參加展銷會時，萬科并不著意于項目銷售信息的宣傳，常以形象展示為主，一般都將萬客會置于顯要位置。2002年萬科推出“歡笑積分分享打算”，目前已結(jié)束了二期活動，近700人領(lǐng)取了積分獎品，在活動的條款里，共有8條積分方式，其中5條與房產(chǎn)購買無關(guān)。但在其他一些客戶會中，類似的積分獎勵打算都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎品則做了減法；活動臨近兌獎時，也常不了了之。表面看，是因為一些技術(shù)問題沒有解決；實際上，是短期的銷售利益與客戶工作所要求的長期心態(tài)發(fā)生了矛盾。最終受損的，是客戶對一個企業(yè)和品牌的信心。能否順暢、簡便、不折不扣地完成積分打算；能否吸引俱樂部會員積極地參與和主持各類活動；能否使俱樂部會刊、獎品兌換等忠誠打算的各個環(huán)節(jié)或組成部分變?yōu)榕c客戶交流的平臺；在俱樂部會刊或各種活動中，是以商業(yè)信息的灌輸為主，依舊以單純的感情聯(lián)絡(luò)為主；能否坦誠地回答參與忠誠打算的顧客的問題……假如不解決好這些問題，忠誠打算確實是名存實亡，不僅可不能建立品牌忠誠度，還會有損于品牌。但對專門多企業(yè)來講，這些依舊是難題。解惑忠誠打算商業(yè)環(huán)境中的顧客忠誠被定義為顧客行為的持續(xù)性，它是指顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的信賴和認可，堅持長期購買和使用該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)，即使出現(xiàn)了價格更加低廉的替代品，顧客也可不能輕易轉(zhuǎn)投他人，顧客還自愿向不人推舉企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)?？蛻糁艺\可細分為行為忠誠、意識忠誠和情感忠誠。行為忠誠是客戶實際表現(xiàn)出來的重復(fù)購買行為；意識忠誠是客戶在以后可能的購買意向；情感忠誠則是客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的態(tài)度，包括客戶積極向周圍人士推舉企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。專門多企業(yè)發(fā)覺，只有在維持顧客中意度和提高顧客轉(zhuǎn)換成本兩個方面同時著手，才能制定出有效的忠誠打算。中意顧客不等于忠誠顧客傳統(tǒng)觀念認為，發(fā)覺正當(dāng)需求——滿足需求并保證顧客中意——營造顧客忠誠，如此過程構(gòu)成了營銷三部曲。因此，顧客中意必定造就顧客忠誠。然而，中意的客戶確實是忠實的客戶，這只是一個神話”——世界知名的美國貝恩治理顧問公司(Bain&Co)的研究表明，40%對產(chǎn)品和服務(wù)完全中意的客戶也會因種種緣故投向競爭對手的懷抱。依照清華大學(xué)中國企業(yè)研究中心對全國40多個不同行業(yè)390多家企業(yè)的調(diào)查，許多客戶中意度比較高的企業(yè)其客戶忠誠并不高。那么客戶的中意度和客戶的忠誠度有什么區(qū)不呢？中意度衡量的是客戶的期望和感受，而忠誠度反映客戶以后的購買行動和購買承諾。客戶中意度調(diào)查反應(yīng)了客戶對過去購買經(jīng)歷的意見和方法，只能反映過去的行為，不能作為以后行為的可靠預(yù)測。忠誠度調(diào)查卻能夠預(yù)測客戶最想買什么產(chǎn)品，什么時候買，這些購買能夠產(chǎn)生多少銷售收入。客戶的中意度和他們的實際購買行為之間不一定有直接的聯(lián)系，中意的客戶不一定能保證他們始終會對企業(yè)忠實，產(chǎn)生重復(fù)購買的行為。在一本《客戶中意一鈔票不值，客戶忠誠至尊無價》(CustomerSatisfactionIsWorthless,CustomerLoyaltyIsPriceless)的有關(guān)“客戶忠誠”的暢銷書中，作者辯論到：“客戶中意一鈔票不值，因為中意的客戶仍然購買其他企業(yè)的產(chǎn)品。對交易過程的每個環(huán)節(jié)都十分中意的客戶也會因為一個更好的價格更換供應(yīng)商，而有時盡管客戶對你的產(chǎn)品和服務(wù)不是絕對的中意，你卻能一直鎖定那個客戶?！崩缭S多用戶對微軟的產(chǎn)品有如此那樣的意見和不滿，然而假如改換使用其他產(chǎn)品要付出專門大的成本，他們也會始終堅持使用微軟的產(chǎn)品。最近的一個調(diào)查發(fā)覺，大約25%的手機用戶為了保留他們的電話號碼，會容忍當(dāng)前簽約供應(yīng)商不完善的服務(wù)而可不能轉(zhuǎn)簽不的電信供應(yīng)商，但假如有一天，他們在轉(zhuǎn)約的同時能夠保留原來的號碼，相信他們一定會立即行動。不可否認，顧客中意度是導(dǎo)致重復(fù)購買最重要的因素，當(dāng)中意度達到某一高度，會引起忠誠度的大幅提高。顧客忠誠度的獲得必須有一個最低的顧客中意水平，在那個中意度水平線下，忠誠度將明顯下降。然而，顧客中意度絕對不是顧客忠誠的重要條件！提高轉(zhuǎn)換成本是忠誠打算的關(guān)鍵以國外電信運營商為例，他們要緊從三個方面來培育客戶的忠誠度：一是提高客戶的中意度，二是加大客戶的跳網(wǎng)成本，三是留住有核心客戶的職員。而據(jù)統(tǒng)計，約有65％～85％的流失客戶講他們對原來的供應(yīng)商是中意的。因此，為了建立客戶忠誠度，電信運營商必須將功夫還下在其他方面，尤其是努力加大客戶的“跳網(wǎng)”成本，從而將顧客留住。那個“跳網(wǎng)”成本確實是顧客的轉(zhuǎn)換成本?！稗D(zhuǎn)換成本”（SwitchingCost）的改變最早是由邁克·波特在1980年提出來的，指的是當(dāng)消費者從一個產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)向另一個提供者時所產(chǎn)生的一次性成本。這種成本不僅僅是經(jīng)濟上的，也是時刻、精力和情感上的，它是構(gòu)成企業(yè)競爭壁壘的重要因素。假如顧客從一個企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)，可能會損失大量的時刻、精力、金鈔票和關(guān)系，那么即使他們對企業(yè)的服務(wù)不是完全中意，也會三思而行。營銷專家將轉(zhuǎn)換成本分為八種：1.經(jīng)濟危機成本（EconomistRiskCost），即顧客假如轉(zhuǎn)投其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，有可能為自己帶來潛在的負面結(jié)果，比如講產(chǎn)品的性能并不盡如人意、使用不方便等；2.評估成本（EvaluationCost），即顧客假如轉(zhuǎn)投其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，必須花費時刻和精力進行信息搜尋和評估；3.學(xué)習(xí)成本（LearningCost），即顧客假如轉(zhuǎn)投其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，需要耗費時刻和精力學(xué)習(xí)產(chǎn)品和服務(wù)的使用方法及技巧，如學(xué)習(xí)使用一種新的電腦、數(shù)碼相機等；4.組織調(diào)整成本（SetupCost），即顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，必須耗費時刻和精力和新的產(chǎn)品服務(wù)提供商建立關(guān)系；5.利益損失成本（BenefitLossCost），即企業(yè)會給忠誠顧客提供專門多經(jīng)濟等方面的實惠，假如顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，將會失去這些實惠；6.金鈔票損失成本（MonetaryLossCost），假如顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，可能又要繳納一次性的注冊費用等；7.個人關(guān)系損失成本（PersonalRelationshipLossCost），顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)可能會造成人際關(guān)系上的損失；8.品牌關(guān)系損失成本（BrandRelationshipLossCost）顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)可能會失去和原有企業(yè)的品牌關(guān)聯(lián)度，造成在社會認同等方面的損失。八種轉(zhuǎn)換成本又能夠歸為三類：1.程序轉(zhuǎn)換成本（ProceduralSwitchingCost，要緊是在時刻和精力上），包括以上的經(jīng)濟危機成本、評估成本、組織調(diào)整成本和學(xué)習(xí)成本。2.財政轉(zhuǎn)換成本（FinancialSwitchingCost，要緊是在經(jīng)濟上），包括以上的利益損失成本和金鈔票損失成本。3.情感轉(zhuǎn)換成本（RelationalSwitchingCost，要緊是在情感上），包括以上的個人關(guān)系損失成本和品牌關(guān)系損失成本。如何樣應(yīng)用轉(zhuǎn)換成本：企業(yè)要提高顧客的轉(zhuǎn)換成本，首先應(yīng)該考慮假如自己的顧客轉(zhuǎn)投競爭對手，將會在程序、財政和情感三方面有哪些損失進行認確實評估。然后通過提高顧客八種轉(zhuǎn)換成本中的一種或幾種，來增加顧客轉(zhuǎn)換的難度和代價。有的企業(yè)通過宣傳產(chǎn)品、服務(wù)的專門性，讓顧客意識到他們的轉(zhuǎn)換成本將專門高。例如，信用卡公司能夠向顧客宣傳金融服務(wù)的復(fù)雜性和學(xué)習(xí)過程專門長，讓他們感知到程序轉(zhuǎn)換成本專門高，因此不情愿輕易更改服務(wù)提供商。同樣，通過宣傳企業(yè)自身的專門性和不可替代性，為消費者提供一整套適合他們的不同功能產(chǎn)品和服務(wù)，來增加顧客對他們的依靠性，從而讓消費者意識到它是不可替代的，也有效地抵擋了其他企業(yè)忠誠打算的誘惑。為消費者提供更加人性化、定制化的產(chǎn)品，與顧客建立情感層面的一對一的關(guān)系，也將大大增加消費者的程序和情感成本。如花旗銀行將顧客的照片印在信用卡上，MCI世界通訊公司為消費者提供一個專供家庭成員使用的直撥家庭電話系統(tǒng)，使用那個通話系統(tǒng)，家庭成員之間能夠花費專門少。但一個廠家與消費者的關(guān)系越緊密，消費者不滿的幾率就越高。假如只建立了程序和財政轉(zhuǎn)換成本，增加了消費者離開的障礙，而以犧牲消費者對產(chǎn)品的喜愛為代價，就會更增加消費者對品牌的不滿，從而最終損害顧客的忠誠。目前，大部分的酒店、航空公司等忠誠打算的先行者差不多將忠誠營銷的重點，從原來的提高程序和財政轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)為提高情感轉(zhuǎn)換成本。因為，情感轉(zhuǎn)換成本比起程序和財政轉(zhuǎn)換成本來講，更加難以被競爭對手模仿。如香港商人WhitneySmall一直是希爾頓酒店的忠實顧客。在談到為何不選擇其他酒店時，她講：“每次我去曼谷出差，他們總是把我安排在同一間房間里，服務(wù)人員都認識我，了解我的愛好，房間里的設(shè)施差不多上我喜愛而且適應(yīng)了的，我就像在家一樣自由自在。盡管不的酒店也有專門多促銷打算，然而我實在割舍不下希爾頓給我的這種感受?！碧荻戎艺\打算升級企業(yè)處于不同的行業(yè)、不同的進展時期，顧客關(guān)于他們的認知程度也完全不一。因此，不同的企業(yè)也應(yīng)該采取不同的方法找出自己的目標(biāo)細分忠誠顧客群，通過操縱他們關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的中意度，以及提高他們不同層面的轉(zhuǎn)換成本，來制定忠誠打算，實現(xiàn)顧客關(guān)于企業(yè)的忠誠。1.一級階梯忠誠打算這一級不的忠誠打算最重要的手段是價格刺激，或用額外的利益獎勵經(jīng)常來光顧的顧客。獎勵的形式包括折扣、累計積分、贈送商品、獎品等，使目標(biāo)消費群體的財務(wù)利益增加，從而增加他們購買的頻率。這通常又被稱為頻繁營銷。顯而易見，那個級不的忠誠是特不不可靠的。第一,競爭者容易模仿。假如多數(shù)競爭者加以仿效,就會成為所有實施者的負擔(dān)。第二,顧客容易轉(zhuǎn)移。由于只是單純價格折扣的吸引,顧客易于受到競爭者類似促銷方式的阻礙而轉(zhuǎn)移購買。第三,可能降低服務(wù)水平。單純價格競爭容易忽視顧客的其他需求。美國航空公司是首批實施頻繁營銷規(guī)劃的公司之一，20世紀80年代初推出了提供免費里程的規(guī)劃,一位顧客能夠不付任何費用參加公司的AA項目,乘飛機達到一定里程后換取一張頭等艙位票或享受免費航行和其他好處。由于越來越多的顧客轉(zhuǎn)向美國航空公司,其他航空公司也相繼推出了相同的規(guī)劃。在大伙兒實施了免費里程打算專門多年后，由于顧客手中持有太多的免費里程，造成了兌換的“擁塞”，成為各個航空公司的巨大負擔(dān)。然而，關(guān)于那些目標(biāo)顧客群龐大，且單位產(chǎn)品的邊際利潤專門低的企業(yè)來講，一級階梯忠誠打算比較適合他們。例如生產(chǎn)日常用品的企業(yè)一般都采納一級階梯忠誠打算。2.二級階梯忠誠打算這一級不的忠誠打算要緊形式是建立顧客組織，包括建立顧客檔案，和正式的、非正式的俱樂部以及顧客協(xié)會等，通過更好的了解消費者個人的需要和欲望，使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)個性化和人性化，更好地滿足消費者個人的需要和要求，使消費者成為企業(yè)忠實的顧客。這些形式增加了客戶的社會利益，同時也附加財務(wù)利益。目前，專門多零售企業(yè)差不多將其營銷戰(zhàn)略從一級階梯忠誠打算轉(zhuǎn)向了二級階梯忠誠打算，如英國的德士高超市連鎖和美國的SUPERVALU食品連鎖都因此類忠誠打算建立了企業(yè)的核心競爭力。SUPERVALU公司的忠誠營銷經(jīng)理LavonneKipp稱：忠誠營銷絕對和折扣積分打算不同。折扣積分只能給消費者短期的經(jīng)濟刺激，特不是在折扣積分普及后，企業(yè)專門難通過它維系顧客忠誠度。”英國超市連鎖公司德士高的“俱樂部卡”之因此被譽為世界最成功的零售忠誠打算，其與其他超市推出的累計積分卡相比，“俱樂部”卡不僅僅是一張單純的消費積分卡，它還為德士高提供了重要的顧客消費適應(yīng)和顧客細分的一手資料。在這些顧客資料的基礎(chǔ)上，德士高將“俱樂部卡”細分為專門多小類不，依照不同的消費者開展量身定做的促銷打算。3.三級階梯忠誠打算這一級不的忠誠打算為客戶提供有價值的資源，而那個資源是客戶不能通過其他來源得到的，借此提高客戶轉(zhuǎn)向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉(zhuǎn)向本企業(yè)的收益。要緊是增加與客戶之間的結(jié)構(gòu)性紐帶，同時附加財務(wù)利益和社會利益。在三級階梯忠誠打算中，其表現(xiàn)形式往往也以俱樂部等顧客組織形態(tài)存在，但與二級階梯忠誠打算中的顧客組織則有著關(guān)鍵的不同點。首先，它往往會花大力氣為會員提供不能通過其他來源得到的資源，以此來顯示會員的特權(quán)，這對會員的吸引力是特不大的；而更為重要的是，這類顧客組織往往會延伸、演變?yōu)橐粋€“社區(qū)”，讓志趣相投的一小撮人能夠在那個“社區(qū)”中交流情感、分享生活。假如企業(yè)的顧客群比較集中，而且邊際利潤專門高，則適合采納三級階梯忠誠打算。哈雷·戴維森摩托車公司建立了哈雷所有者團體，擁有30萬會員。哈雷·戴維森摩托車的擁有者都具有明顯的共性，向往大自然，追求自由的生活，他們常常喜愛聚在一起，比試愛車、兜風(fēng)旅游。因此，哈雷所有者團體就設(shè)計了一系列有針對性的活動，將這一團體變成了“哈雷·戴維森”之家。除了提供緊急修理服務(wù)、特不設(shè)計的保險項目、第一次購買哈雷·戴維森摩托車的顧客能夠免費獲得一年期的會員資格,在一年內(nèi)享受35美元的零件更新等服務(wù)外，該團體還向定期會員提供一本雜志（介紹摩托車知識，報道國際國內(nèi)的騎乘賽事）、一本旅游手冊、價格優(yōu)惠的旅館，經(jīng)常舉辦騎乘培訓(xùn)班和周末騎車大賽，向度假會員廉價出租哈雷·戴維森摩托車。目前，該公司占據(jù)了美國重型摩托車市場的48%，市場需求大于供給，顧客保留率達95%。4.階梯打算的綜合應(yīng)用一級階梯忠誠打算和三級階梯忠誠打算是兩個極端，企業(yè)需要依照產(chǎn)品和行業(yè)的特性，將這三個級不的打算融會貫穿，貫徹到企業(yè)的經(jīng)營中，如一般成立客戶俱樂部的企業(yè)都會在開展各種形式的俱樂部活動的同時，為會員提供一定的積分打算獎勵。迪斯尼的俱樂部確實是一個忠誠打算綜合使用的典型例子。俱樂部對附近公司的職員提供迪斯尼樂園的特不折扣，同時，600萬迪斯尼樂園優(yōu)惠卡的持有者能夠得到一份特不雜志，在購買門票和商品時能夠打折；俱樂部成員與迪斯尼的合作伙伴如德爾塔航空公司和全國汽車租賃公司發(fā)生交易時，也能夠享受特定優(yōu)惠。迪斯尼與俱樂部會員經(jīng)常交流，鼓舞他們及其家人更多地到迪斯尼樂園游玩，在其中逗留得更長，同時在需要吃住的時候選擇迪斯尼的設(shè)施。該俱樂部還令迪斯尼公司獲得了寶貴的消費統(tǒng)計數(shù)字和消費行為信息。現(xiàn)在，該俱樂部的活動遍及全球，有27000家組織獲得了參與資格，差不多成為迪斯尼進展的重要的戰(zhàn)略武器。

忠誠打算的幾種模式近年來，隨著以累計積分為要緊形式的忠誠打算在各行各業(yè)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)設(shè)立忠誠打算的模式有向縱深多方面進展的趨勢。一些企業(yè)通過與其他行業(yè)合作伙伴的聯(lián)盟，共享和擴大顧客資源，分擔(dān)積分壓力；也有些企業(yè)通過與細分市場的互動溝通，加深與消費者的情感聯(lián)系和對消費者的了解。獨立積分打算獨立積分打算指的是，某個企業(yè)僅為消費者對自己的產(chǎn)品和服務(wù)的消費行為和推進行為提供積分，在一定時刻段內(nèi)，依照消費者的積分額度，提供不同級不的獎勵。這種模式比較適合于容易引起多次重復(fù)購買和延伸服務(wù)的企業(yè)。在積分打算中，是否能夠建立一個豐厚的、適合目標(biāo)消費群體的獎勵平臺，成為打算成敗的關(guān)鍵因素之一。專門多超市和百貨商店發(fā)放給顧客的各種優(yōu)惠卡、折扣卡都屬于這種獨立積分打算。獨立積分打算關(guān)于那些產(chǎn)品價值不高、利潤并不豐厚的企業(yè)來講，有專門多無法克服的弊端。首先是成本問題。自行開發(fā)軟件，進行數(shù)據(jù)收集和分析，這些都需要相當(dāng)大的成本和人工。其次，專門多積分打算的進入門檻較高，能夠得到令人心動的獎勵積分的額度過高，而且對積分有一定的時效要求。如此做盡管比較符合20/80原則，將更多的優(yōu)惠服務(wù)于高價值的顧客，也有助于培養(yǎng)出一批長期忠實的客戶，但如此做也流失了許多消費水平?jīng)]有達到標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)高價值客戶。另外，隨著積分項目被越來越多的商家廣泛使用，手里持有多張積分卡的客戶會越來越多。這些客戶在不同的商家那兒出示不同的會員卡，享受相應(yīng)的折扣或者積分優(yōu)惠，卻對每一家都談不上忠誠。積分打算聯(lián)盟模式聯(lián)盟積分，是指眾多的合作伙伴使用同一個積分系統(tǒng)，如此客戶憑一張卡就能夠在不同商家積分，并盡快獲得獎勵。相比較于企業(yè)自己設(shè)立的積分打算的局限性，聯(lián)盟積分則更有效、更經(jīng)濟、更具有吸引力。目前世界上最成功的聯(lián)盟積分項目是英國的NECTAR，積分聯(lián)盟由NECTAR那個專門的組織機構(gòu)設(shè)立，本身并沒有產(chǎn)品，只靠收取手續(xù)費贏利。項目吸引了包括Barclay銀行、Sainsbury超市、Debenham商場和BP加油站等專門多企業(yè)加入。顧客憑NECTAR卡能夠在特約商戶消費，或者用Barclay銀行卡消費者，都可獲得相應(yīng)積分，并憑借積分參加抽獎或者領(lǐng)取獎品。NECTAR因此把消費者對他們的忠誠轉(zhuǎn)變成對特約商戶的忠誠，并由此向特約商戶收取費用。在專門短時刻內(nèi)，NECTAR就將5880萬英國居民中的1300萬變成了自己的客戶，并從中取得了巨大的收益。除此之外，航空業(yè)也普遍采取這種聯(lián)盟形式，現(xiàn)在，更是出現(xiàn)了航空業(yè)、酒店業(yè)、租賃業(yè)等企業(yè)的聯(lián)盟。這種聯(lián)盟最大的問題，是聯(lián)盟中商家實力不對等。如我國航空公司與國外戰(zhàn)略伙伴在國際航線上的競爭力往往不對等，假如大量旅客在不人的國際航線上積存里程，而到我們的國內(nèi)市場兌換免費機票，將對我國航空公司造成沖擊。因此，在談判聯(lián)盟協(xié)議時，對這些問題要加以考慮。企業(yè)是選擇單獨推出積分打算依舊選擇加入聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，是由企業(yè)的產(chǎn)品特征和企業(yè)特征決定的。從圖表4能夠看出，假如企業(yè)的目標(biāo)客戶基數(shù)并不是專門大，企業(yè)要緊通過提高顧客的“鈔票包占有率”、最大限度地發(fā)掘顧客的購買潛力來提高企業(yè)的利潤，則推出獨立積分卡較合適；聯(lián)盟積分卡能夠通過互相為對方提供物流、產(chǎn)品、顧客資料方面的支持，降低企業(yè)的各種壓力，使企業(yè)能獲得更多的新的顧客資源。聯(lián)名卡和認同卡聯(lián)名卡是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，其要緊目的是增加公司傳統(tǒng)的銷售業(yè)務(wù)量。例如，美國航空公司(AmericanAirline)和花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的AAdvantage卡確實是一個創(chuàng)立較早而且相當(dāng)成功的聯(lián)名卡品牌。持卡人用此卡消費時，能夠賺取飛行里數(shù)，累積一定里數(shù)之后就能夠到美國航空公司換取飛機票。美國電報電話公司的AT&TUniversalCard也是專門受歡迎的聯(lián)名卡，它通過對客戶長途電話的折扣與回扣，擴大了顧客群，提高了競爭力。認同卡是非贏利團體與銀行合作發(fā)行的信用卡。持卡人要緊為該團體成員或有共同利益的群體。這類關(guān)聯(lián)團體包括各類專業(yè)人員。持卡人用此卡消費時，發(fā)卡行從收入中提成出一個百分比給該團體作為經(jīng)費。運動協(xié)會(如美國橄欖球協(xié)會NFL)、環(huán)保組織、運籌學(xué)治理科學(xué)協(xié)會的認同卡確實是這方面的成功例子。與前述積分打算聯(lián)盟模式不同點在于，聯(lián)名卡和認同卡首先是信用卡，發(fā)卡行對聯(lián)名卡和認同卡的信貸批準(zhǔn)方式與一般的一般信用卡專門接近，它們的運營和風(fēng)險治理也有許多相通之處。在治理方式上，銀行需要與合作的盈利公司或非盈利團體簽有詳細的利潤分成合同。從市場滲透的角度而言，針對有一定專門共性的消費群體來設(shè)計品牌，是一個極好的市場細分的手法，對加強信用卡發(fā)行單位和簽約單位的顧客忠誠度特不有效。會員俱樂部有的企業(yè)顧客群特不集中，單個消費者制造的利潤特不高，而且與消費者保持緊密的聯(lián)系特不有利于企業(yè)業(yè)務(wù)的擴展。他們往往會采取俱樂部打算和消費者進行更加深入的交流，這種忠誠打算比單純的積分打算更加易于溝通，能給予忠誠打算更多的情感因素。作為忠誠打算的一種相對高級的形式，會員俱樂部首先是一個“客戶關(guān)懷和客戶活動中心”，但現(xiàn)在差不多朝著“客戶價值制造中心”轉(zhuǎn)化。而客戶價值的制造，則反過來使客戶對企業(yè)的忠誠度更高?！皶T俱樂部”可為企業(yè)帶來綜合性的效果：A.鏈?zhǔn)戒N售。即客戶向周圍人群推舉所帶來的銷售。B.互動交流，改進產(chǎn)品。通過互動式的溝通和交流，能夠發(fā)掘出客戶的意見和建議，有效地關(guān)心企業(yè)改進設(shè)計，完善產(chǎn)品。C.抵制競爭者。用俱樂部這種相對固定的形式將消費者組織起來，在一定程度上講，確實是一道阻止競爭者入侵的藩籬。忠誠的代價麥肯錫2002年的調(diào)研發(fā)覺，在加入日用品忠誠打算的消費者中，只有48%的人比加入前增加了消費支出，而休閑服飾的消費者中，只有18%的人增加了消費。企業(yè)現(xiàn)在面對的問題是：對忠誠打算的大量投入是否真正改變了消費者的行為？企業(yè)的回報是否物有所值？忠誠打算最終目的是提高企業(yè)的利潤，然而，隨著其在各個行業(yè)和不同規(guī)模企業(yè)的普及，人們發(fā)覺，缺乏差異化的忠誠打算專門難引起消費者的興趣，而更大的瓶頸是，忠誠打算的實施成本過高，越來越難得到企業(yè)決策者和財務(wù)治理人員的支持。企業(yè)不僅要清晰它們在忠誠打算中的花費到底是多少，還必須清晰這些鈔票是如何花出去的。忠誠的花費通常，企業(yè)要維系一個大約有100萬會員的忠誠打算，每年要花費平均每人2~2.5美元的注冊費用和1.75~6美元的溝通費用，而獎勵費用依照行業(yè)和打算的內(nèi)容不同，企業(yè)為此付出的代價是顧客消費額的2%到10%左右。這就意味著，如此一個100萬會員的忠誠打算，要讓企業(yè)每年至少付出400萬到800萬美元的代價！這還不算用于營銷和治理方面的成本，如系統(tǒng)、配送支持等投資。值得慶幸的是，關(guān)于顧客注冊和測試打算的技術(shù)進展，使得企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和忠誠打算設(shè)計治理更加有效率，能讓企業(yè)的成本大幅降低?，F(xiàn)在，讓我們來看看忠誠打算實施過程中的要緊花費，并分析是否能盡量節(jié)約打算實施成本：1.會員注冊和溝通費用這部分費用要緊指的是企業(yè)為了吸引消費者加入忠誠打算以及和顧客保持長期的關(guān)系，從而產(chǎn)生的相關(guān)費用，其中包括推廣忠誠打算的廣告費用、消費者注冊的固定費用、打算實施過程中促銷費用和溝通費用等?！爸艺\打算的會員基礎(chǔ)”（MembershipBase）是忠誠打算實施的最大花費之一，因此高效的治理至關(guān)重要。任何會員制的目的差不多上關(guān)心企業(yè)獲得那些最具價值的顧客或潛在顧客。然而，常見的情況是，隨著忠誠打算實施時刻的延長，納入打算的會員就會變得越來越多、越來越難治理。更加糟糕的是，他們中有相當(dāng)一部分是“沒有行動的會員”，這些人不但沒有讓企業(yè)的銷售和利潤得到增長，反而大大的增加了企業(yè)的溝通成本。依照美國2002年所做的“Maritz忠誠營銷民意測驗”顯示，64%的美國人參與了某個零售商忠誠打算，然而只有24%的人加入忠誠打算后購買比例超過了往常。企業(yè)必須清晰地將那些真正對企業(yè)進展有戰(zhàn)略意義的顧客找出來。酒店行業(yè)是最早意識到這一點的，它們每隔一段時刻就會“修剪”一次它們的數(shù)據(jù)庫，把那些不活躍的消費者從數(shù)據(jù)庫中清除出去，保持一個清潔的顧客數(shù)據(jù)庫。同樣，選擇用什么樣的手段與顧客溝通也相當(dāng)重要，廉價高效的直郵、店內(nèi)促銷和互聯(lián)網(wǎng)是專門好的溝通媒介。美國大陸航空公司（ContinentalAirlines）嘗試用登機牌代替直郵信件，來通知顧客他們的賬戶狀況和獎勵里程。這一簡單做法每年為公司節(jié)約了50~100萬美元！然而企業(yè)也不要自作聰慧。曾經(jīng)有一家信用卡公司將公司最新的促銷信息印制在了顧客消費明細表背面。這種做法確實減少了成本，然而卻完全沒有達到傳達信息的目的——因為顧客的視線完全集中在了賬單上，壓根就沒有注意賬單背后的促銷信息。2.治理和行政費用治理和行政費用要緊包括處理消費者數(shù)據(jù)的軟件安裝和實施費用、日常治理的固定費用和治理人員費用等。一般來講，一套較大的CRM軟件可能就要花去企業(yè)上百萬美元。隨著忠誠打算的擴大，以及和其他企業(yè)建立聯(lián)盟，治理和行政費用所占的比例會有一定的降低。通常，這部分費用大約只占到預(yù)算的15%到20%，只是中小型的B2B企業(yè)運轉(zhuǎn)費用要高一些。3.維持打算持續(xù)性的費用維持打算持續(xù)性的費用要緊指的是企業(yè)為了兌現(xiàn)積分打算，提供給消費者的獎勵費用。忠誠打算一旦啟動，就有比較長的生命周期，維持打算持續(xù)性的費用一般不菲，打算一旦出現(xiàn)錯誤，往往也難以糾正，讓企業(yè)有欲罷不能、騎虎難下的感受。上世紀90年代初，美國長話通訊公司之間競爭激烈，經(jīng)常推出各種促銷打算吸引消費者。例如財大氣粗的AT&T，動不動就把100元支票寄到不是AT&T顧客的家中，只要他們轉(zhuǎn)到AT&T成為它的客戶，就能兌現(xiàn)100美元支票。那么，AT&T的忠誠顧客會得到什么呢？假如你“忠誠”于AT&T，你首先得不到其他長話通訊公司（如MCI，SPRINT）寄給你的優(yōu)惠券（MCI的優(yōu)惠券通常在40美元左右），因為只有轉(zhuǎn)出AT&T的客戶才能兌現(xiàn)該優(yōu)惠券。其次，AT&T公司也可不能把一百元的支票寄至你的家中。因此，你確信也無法享受AT&T促銷的優(yōu)惠電話費率(往往只有正常電話費率的一半或三分之一)。因此，當(dāng)時專門多AT&T的顧客選擇了同意其他公司的促銷優(yōu)惠券，離開AT&T公司，然后再同意AT&T的促銷優(yōu)惠券，享受AT&T的促銷通話費。企業(yè)實施顧客忠誠打算的結(jié)果，難道促使“忠誠”的顧客變得不忠誠了，而且大大增加了企業(yè)的促銷成本，讓企業(yè)利潤銳減！由此看來，忠誠打算盡管是一個提高忠誠度的忠誠打算，但有風(fēng)險，做不行，則會損害忠誠度，對企業(yè)的品牌造成專門大的阻礙。因此，不管是忠誠打算的貫徹依舊獎品的質(zhì)量，都必須得到充分的保障。麥肯錫建議，即使優(yōu)惠專門低的忠誠打算也會對顧客造成根深蒂固的阻礙，任何變動或終止都必須通知他們。某項忠誠打算一旦推出，即使顧客沒有積極參與，也往往會因為被“剝奪”了某些實惠而產(chǎn)生反感情緒。而且，打算的推出越成功，結(jié)束這項打算便越困難。消費者參與某項打算有“不愉快”的經(jīng)歷之后，會加深對日后跟蹤打算的不信任感，而且可能會喪失對這家公司的整體信賴感。

數(shù)據(jù)庫利用：忠誠度細分通過對忠誠度細分操縱成本麥肯錫調(diào)查得出，大約有一半以上的忠誠打算成員是搭順風(fēng)車類型的消費者，他們享受了商家提供的優(yōu)惠，卻沒在那兒多花一分鈔票。由于這些人得到了實惠，卻沒有給予回報，因而導(dǎo)致真正多花鈔票的顧客產(chǎn)生的利潤必須負擔(dān)他們自身及搭順風(fēng)車者的雙重成本。最早開展消費者忠誠打算的美國和歐洲零售商，其日用品類忠誠打算第一年平均能夠取得1%至3%的銷售增長，百貨公司的增長為5%至8%。但許多后來者的加入，將這部分不太多的利益蠶食無幾。因此，企業(yè)在制定忠誠打算，并對忠誠打算進行預(yù)算評估和成本操縱時，要注意將顧客的忠誠度進行細分，之后，再依照不同忠誠程度顧客的不同需求和潛力，制定有針對性的、不同的忠誠打算。治理各個細分市場需要不同的策略，忠誠度資料能夠關(guān)心公司依照銷售機會的大小來安排建立顧客忠誠度活動的重點。因為，不同忠誠度的顧客關(guān)于企業(yè)的期望值和要求確信是完全不一樣的，忠誠程度不同的客戶關(guān)于企業(yè)的意義也絕對不同，假如對他們推出同樣的忠誠打算，不但企業(yè)花費的代價大，而且起不到吸引顧客的目的。和任何營銷打算一樣，企業(yè)在推出忠誠打算之前一定要清晰自己的細分市場，只只是那個細分市場是按照顧客忠誠度來劃分的。選擇真正有價值的忠誠細分市場，量身定做適合他們的忠誠打算，是企業(yè)操縱打算實施成本的關(guān)鍵。專門多企業(yè)往往陷入了忠誠打算的陷阱，參與打算的消費者專門多，然而單個消費者的價值專門低，付出了大量的時刻、金鈔票和精力后，利潤反而下降。顧客忠誠度細分依照顧客忠誠的三種形式，營銷界關(guān)于顧客忠誠度有專門多種細分方法，比較常見的是麥肯錫忠誠度多維度細分方法和忠誠顧客五類細分法。1.麥肯錫忠誠度多維度細分法麥肯錫的多維度細分方法強調(diào)，建立忠誠度并不只是像傳統(tǒng)觀念認為的那樣，僅僅是防止顧客流失和鼓舞顧客更多消費，而是要理解和治理所有六個忠誠度細分市場。他們依照消費者關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求、關(guān)于品牌的態(tài)度和中意度，將顧客忠誠度由高到低細分為六個市場，其中感情型忠誠顧客、慣性型忠誠顧客、分析比較型忠誠顧客能夠看為企業(yè)的忠誠客戶；而生活方式改變型下滑顧客、分析比較型下滑顧客和不中意型下滑顧客關(guān)于企業(yè)的忠誠度正在降低，他們正在或預(yù)備轉(zhuǎn)向其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。2.五類忠誠顧客的劃分方法有的營銷人員偏向于通過顧客對企業(yè)提供的忠誠打算所給予的評估，將忠誠顧客劃分為五種類型：壟斷型、節(jié)約型、激勵型、適應(yīng)型、忠實型。壟斷型忠誠顧客之因此選擇企業(yè)的忠誠打算，是因為他們并沒有其他選擇，而不是因為他們關(guān)于打算本身的熱愛，有的時候他們關(guān)于忠誠打算甚至是“痛恨”的。依照一項調(diào)查顯示，壟斷型忠誠顧客通常因為選擇面太窄，而關(guān)于忠誠打算特不不中意。假如企業(yè)的顧客是節(jié)約型忠誠顧客，那么企業(yè)就處于一個特不激烈的競爭環(huán)境中，他們的顧客們始終在查找更加有利的忠誠打算。在現(xiàn)時期，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)換成本較高，他們?nèi)员３种P(guān)于企業(yè)的忠誠度。但調(diào)查表明，這類忠誠顧客并非對企業(yè)的服務(wù)特不中意。激勵型忠誠顧客是近年來最常見的一種類型，歐美國家?guī)缀趺课幌M者都擁有好幾張航空公司、加油站和零售商店的積分卡。他們差不多將這種積分看成了購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)得的附加產(chǎn)品，由于積分卡太過常見，他們差不多專門難從中得到“特不中意”的感受。適應(yīng)型忠誠顧客是最常見的重復(fù)購買顧客，他們往往由于時刻和生活方式的緣故成為企業(yè)的忠誠顧客。專門多企業(yè)顧客的重復(fù)購買率專門高，從而使他們產(chǎn)生了“顧客的中意程度專門高”的錯覺。通常情況下，假如在消費者的生活情境中出現(xiàn)了更便利的可替代產(chǎn)品或服務(wù)，適應(yīng)型忠誠顧客專門容易改變他們的購買適應(yīng)。忠實型忠誠顧客是企業(yè)最有價值的顧客，他們對企業(yè)有專門深的感情，可不能輕易轉(zhuǎn)向其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。他們不但重復(fù)購買率高，而且經(jīng)常向親友推舉企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)的兼職營銷人員。即使企業(yè)的某一點讓他們不中意，他們也可不能立即離開，而是會向企業(yè)進行反映，督促企業(yè)改進。忠誠的測量忠誠度反映客戶以后的購買行動和購買承諾，通過忠實度調(diào)查能夠預(yù)測客戶最想買什么產(chǎn)品，什么時候買，能產(chǎn)生多少銷售收入，能夠作為消費者以后行為的可靠預(yù)測。因此，一個好的“忠誠打算”，其所帶來的結(jié)果和價值必須是可衡量和可被評估的。衡量忠誠打算的效果有幾個指標(biāo)：1.客戶保留：分為歷史保留行為和可能保留意向兩個指標(biāo)，通過企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析和客戶調(diào)查獲得。2.重復(fù)購買次數(shù)：只有進行重復(fù)購買的顧客才是有價值的忠誠客戶。3.鈔票包份額和被其他供應(yīng)商吸引的程度：在購買一類產(chǎn)品/服務(wù)時，客戶可能從多個供應(yīng)商處采購，然而傾向于更多購買他信賴企業(yè)的產(chǎn)品，這是你獲得的客戶的鈔票包份額。鈔票包份額越大，表明客戶對你的信任程度越高，客戶保留的概率越大，而了解客戶被其他品牌吸引的程度能夠關(guān)心企業(yè)從另一個側(cè)面把握客戶的信賴程度。4.獲得的新顧客數(shù)量。5.顧客的中意度調(diào)查以及顧客是否向親友推舉公司產(chǎn)品和服務(wù)。通過對以上指標(biāo)的組合使用，能夠有效地確定客戶對你的信賴程度，并據(jù)此進行客戶細分，對高度信賴、易受競爭對手阻礙、易流失的不同類不客戶實施有針對性的客戶忠誠打算。此外，企業(yè)還能夠通過圖表8的模式來衡量忠誠打算的效果。衡量忠誠打算效果要緊有四個因素：即顧客對產(chǎn)品和程序的中意度、價值驅(qū)動力、忠誠驅(qū)動力和顧客的忠誠指標(biāo)。1.產(chǎn)品和程序的中意度。一個成功的忠誠打算首先要讓顧客關(guān)于企業(yè)的產(chǎn)品、消費程度以及忠誠打算部署本身感到中意，這是顧客忠誠的差不多；2.價值驅(qū)動力。忠誠打算要有利于提高消費者關(guān)于企業(yè)文化的認知度，提高企業(yè)的內(nèi)部績效，真正能夠讓企業(yè)的利潤得到提高；3.忠誠驅(qū)動力。一個成功的忠誠打算要讓顧客覺得物有所至，滿足甚至超越消費者的期望值；4.忠誠指標(biāo)。企業(yè)最終能夠通過測量顧客加入忠誠打算后，購買的量、重復(fù)購買頻率和使用頻率是否得到了實際提高，消費的額度是否增加，以及是否向他們推舉了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，來衡量忠誠打算的績效。相關(guān)鏈接：?？痛蛩愫娇展镜慕?jīng)營指南常旅客優(yōu)惠打算（?？痛蛩悖┦呛娇展緺幦∈袌龇蓊~，培養(yǎng)忠誠旅客群的有效市場策略，這已成為國際民航界的共識。但?？痛蛩汴P(guān)于航空公司的意義決不僅僅只是為了給旅客一些優(yōu)惠，應(yīng)當(dāng)從航空公司整體市場戰(zhàn)略的高度認識?？痛蛩愕淖饔茫瑢⒊？痛蛩愕慕?、完善與航空公司航線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、航班打算的制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立、收益治理的實施等結(jié)合起來，使之真正成為航空公司增加市場競爭力、提高經(jīng)濟效益的有力武器。1．是票價分級的制定基礎(chǔ)民航業(yè)經(jīng)營具有固定成本高，邊際成本低的特點，假如航班上有一定數(shù)量的旅客能夠使用高票價，將航班的固定成本分擔(dān)完畢的話，其他旅客所付票價只要將他們自己帶來的專門低的邊際成本覆蓋，其余差不多上邊際利潤。因此，只要保證在航班上有相當(dāng)數(shù)量的高票價旅客，由他們將航班的固定成本分擔(dān)完畢，航空公司才具有對其他旅客實行靈活的票價政策仍然保證航班盈利的可能性，才能招攬到更多乘客。由于常旅客差不多上差不多上公商務(wù)旅客（全世界差不多上如此），他們差不多上是公費旅行；他們中的大多數(shù)屬于社會上的高收入階層，是所在單位的治理人員。如此等等就決定了這些常旅客在出行時適應(yīng)于選擇航空運輸方式，而不大計較票價高低。有他們坐在航班上分擔(dān)固定成本，航空公司才能用低票價去吸引更多的旅客。2．是航空公司聯(lián)盟的重要因素通過航空公司間的聯(lián)盟，建立共同的常旅客打算，使本公司常旅客甚至在本公司無權(quán)進入的航線市場中也能夠獲得免票，這關(guān)于公司常旅客的吸引力專門大，也有利于公司進入新興市場。在某些情況下，?？痛蛩阋苍S不僅僅是聯(lián)盟的內(nèi)容，而可能成為聯(lián)盟的目的，也就有可能成為聯(lián)盟談判中的籌碼。3．是航空公司了解旅客、了解市場的重要渠道比較完備的常客打算都建立了強大的常旅客信息系統(tǒng)，那個系統(tǒng)不僅為常旅客記錄里程，還擔(dān)負著記載、統(tǒng)計、分析常旅客的群體特征、消費適應(yīng)、需求特點甚至生活偏好等任務(wù)。通過這種分析，航空公司既能夠了解自己的常旅客，同時也了解了整體市場，以便投其所好，為他們提供個性化的服務(wù)。德士高如何樣贏得顧客忠誠度？由德士高“俱樂部卡”設(shè)計者CliveHumby、TerryHunt和TimPhillips合著的《德士高如何樣贏得顧客忠誠度？》，在美國發(fā)行后立即登上了亞馬遜暢銷書榜。書中詳細介紹了德士高如何樣利用細分的消費者數(shù)據(jù)來設(shè)立德士高的“利基俱樂部”。德士高將超市中顧客經(jīng)常購買的商品分為50種類不，每種類不和消費者的一種生活適應(yīng)和家庭特征相對應(yīng)，如“奶粉、尿片等類不”代表年輕父母，“水果、蔬菜類不”代表健康的生活適應(yīng)。然后通過收銀員掃描每個顧客購買的商品得到大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。系統(tǒng)運行了六個月后，德士高的數(shù)據(jù)庫成功地細分出了13個“利基俱樂部”。最近，德士高為女性購物者和對健康專門在意的消費者，特不推出了“瘦身購物車”。這種推車裝有設(shè)定阻力的裝置，使用者可自主決定推車時的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。推車購物過程中，顧客的手臂、腿部和腹部肌肉都會得到鍛煉，相當(dāng)于進行一定時刻的慢跑或游泳而得到的鍛煉。手推車內(nèi)還裝有儀器，可測量使用者的脈搏、推車速度與時刻，并顯示出推車者消耗的熱量。德士高發(fā)言人稱，這種“瘦身購物車”造價是一般推車的7倍，但受到了目標(biāo)群體的熱烈歡迎。（文/民航治理干部學(xué)院田靜）智買道積分打算智買道積分打算由美國人文亨利創(chuàng)辦。他發(fā)覺專門多公司都有開展積分打算的方法，然而獨立運作積分項目就必須長期運作，不能僅作短期活動，而且擁有一個積分項目過于繁瑣。因此，大伙兒都希望能有一個大的積分項目，每個領(lǐng)域有一個合作伙伴，大伙兒一起來分享那個項目。2002年初，上海公共交通卡股份有限公司正在醞釀一個積分項目以促進“上海公共交通卡”的發(fā)行。雙方一拍即合，于2002年11月共同推出了智買道。智買道的特點及優(yōu)勢：第一，不再發(fā)行新卡，顧客只要將交通卡卡號在網(wǎng)上注冊，就成了“智買卡”——一張?zhí)貦?quán)消費的通行證，如此能夠節(jié)約專門多時刻和成本；第二，依靠先進的電子工具，比如E－Mail、手機短信和網(wǎng)站等與客戶溝通，更加便捷，成本也更低；第三，關(guān)心合作伙伴（零售商）針對目標(biāo)客戶進行促銷，并實時向他們反饋促銷效果。智買道的運作模式：智買道同時連接著交通卡、零售商和消費者三方。持有交通卡的消費者在智買道注冊個人信息，在特約零售商處消費的同時，在讀卡器上刷卡并獵取智賣點。刷卡后，消費者的消費時刻和金額等數(shù)據(jù)通過交通卡的計算機系統(tǒng)上傳，并進入智買道的消費者數(shù)據(jù)庫。智買道按照智買點積分情況，為消費者提供優(yōu)惠和抽獎活動，并依照收集到的客戶資料進行有針對性的促銷。關(guān)于交通卡的發(fā)行者，也不需要支付額外的發(fā)卡成本，只需對系統(tǒng)稍加改造，就能給交通卡帶來附加功能，從而促進交通卡的發(fā)卡量和使用率；關(guān)于零售商來講，580萬交通卡持有者就相當(dāng)于580萬準(zhǔn)客戶，不用自己再進行積分項目投入就有可能將他們變成忠實客戶，還有機會對他們進行有針對性的營銷。只是，在全市范圍內(nèi)能夠大規(guī)模使用一種智能卡的只有上海、香港等屈指可數(shù)的幾個都市，而聯(lián)盟積分項目則完全靠規(guī)模取勝。要想把智買道擴展到全中國，同時堅守不獨立發(fā)卡的原則，文亨利只有一種選擇——和銀行合作。用不同的銀行卡作為會員卡，讓消費者用銀行卡消費的時候能夠積智買分，累計起來就能夠參加獎勵活動。

忠誠營銷的9個進展趨勢1顧客越來越聰慧、期望值越來越高現(xiàn)在，消費者受教育程度越來越高，使得專門多消費者從情感型忠誠顧客轉(zhuǎn)變?yōu)槔碇切拖M者，而且他們的信息來源和渠道也越來越多。這使得消費者能專門好的在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)之間做出比較和推斷。2互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致了顧客的不忠誠互聯(lián)網(wǎng)作為一種有效的銷售渠道，專門大程度上改變了消費者的購物適應(yīng)，他們購買產(chǎn)品越來越便利，這使得專門多適應(yīng)型忠誠顧客忠誠度大大降低。3以價格為基礎(chǔ)的“轉(zhuǎn)換打算”（SwitchingProgram）會改變顧客的期望值就像前文提到的AT&T的例子一樣，寄給潛在消費者支票讓他們轉(zhuǎn)投公司的服務(wù)，不但不能增加顧客的忠誠度，還會讓顧客總是關(guān)注其他更加廉價的產(chǎn)品和服務(wù)。4市場全球化帶來了更多的競爭對手面對全球競爭，越來越多的企業(yè)加大力度實施“以價值為要緊訴求點”的忠誠打算，期望建立競爭壁壘。5“以顧客為核心”的營銷技術(shù)進展迅猛消費者數(shù)據(jù)庫差不多過時了，以微軟和甲骨文為代表的科技企業(yè)正在致力于能夠自動收集和分析最有價值消費者的實時軟件。E.Piphany公司研發(fā)的E5軟件能自動計算出每個忠誠顧客的投資回報周期。6基礎(chǔ)行業(yè)的壟斷的終結(jié)，將使得顧客的選擇更加多樣關(guān)于專門多行業(yè)，如電信、銀行等，壟斷型忠誠顧客將不復(fù)存在。企業(yè)必須開發(fā)更多的忠誠顧客細分市場。7企業(yè)間的并購將讓忠誠顧客感到不安企業(yè)間的并購關(guān)于品牌和產(chǎn)品忠誠度的阻礙相當(dāng)大，專門多忠誠顧客由此轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，特不是金融服務(wù)領(lǐng)域的阻礙最大。8大眾媒介的成本增長迅猛大眾媒介一直以來差不多上忠誠打算的要緊推廣方式。然而近年來其廣告和促銷成本增長太快，成為忠誠打算實施成本中最要緊的部分。在美國，目前大眾媒介廣告費用是20年前的5倍。9忠誠打算的同質(zhì)性越來越大在航空、酒店等領(lǐng)域，幾乎所有的從業(yè)者都推出了相似的忠誠打算，最終結(jié)果是，忠誠打算全然不能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也不能為企業(yè)贏得更多利潤。然而，企業(yè)又不得不推出忠誠打算，使自己在行業(yè)中立足。案例1美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授、整合營銷創(chuàng)始人唐·舒爾茲（DonSchultz）曾預(yù)言：“零售商以后的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位置作為要緊競爭力；另一種是德士高模式，即通過對顧客的了解和良好的顧客關(guān)系，將顧客忠誠打算作為企業(yè)的核心競爭力。沒有任何中間路線。”德士高：將“俱樂部卡”作為營銷基礎(chǔ)德士高超市連鎖集團（Tesco）9年前開始實施的忠誠打算——“俱樂部卡”（Clubcard），關(guān)心公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國最大的連鎖超市集團。德士高的“俱樂部卡”被專門多海外商業(yè)媒體評價為“最善于使用顧客數(shù)據(jù)庫的忠誠打算”和“最健康、最有價值的忠誠打算”。在英國，有35%的家庭加入了“俱樂部卡”，注冊會員達到了1300多萬。據(jù)統(tǒng)計，有400萬家庭每隔三個月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過圣誕節(jié)一樣的瘋狂采購一番。德士高“俱樂部卡”的設(shè)計者之一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席CliveHumby特不驕傲的講：“俱樂部卡的大部分會員差不多上在忠誠打算推出伊始就成為了我們的忠誠顧客，同時從一而終，他們差不多和我們保持了9年的關(guān)系。”“俱樂部卡”絕不是折扣卡CliveHumby介紹到，俱樂部卡”打算設(shè)計之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分打算，它確實是德士高的營銷戰(zhàn)略，是德士高整合營銷策略的基礎(chǔ)?！痹谠O(shè)計“俱樂部卡”時，德士高的營銷人員注意到，專門多積分打算章程特不繁瑣、積分規(guī)則專門復(fù)雜，消費者往往是花專門長時刻也不明白具體積分方法。還有專門多企業(yè)推出的忠誠打算獎勵特不不實惠，看上去獎金數(shù)額專門高，然而卻專門難兌換。這些情況造成了消費者全然不清晰自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計和兌換，成為了忠誠打算的“死用戶”。因此，“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡單易明白，顧客能夠從他們在德士高消費的數(shù)額中得到1%的獎勵，每隔一段時刻，德士高就會將顧客累計到的獎金換成“消費代金券”，郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了專門多家庭的興趣，據(jù)德士高自己的統(tǒng)計，俱樂部卡”推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“顧客自發(fā)使用率”。在Sainsbury、Asda等連鎖超市也相繼推出了類似的累計積分打算以后，德士高并沒有陷入和它們打價格戰(zhàn)、加大顧客返還獎勵等誤區(qū)之中。德士高通過顧客在付款時出示“俱樂部卡”，掌握了大量詳實的顧客購買適應(yīng)數(shù)據(jù)，了解了每個顧客每次采購的總量，要緊偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等。CliveHumby講：我敢講，德士高擁有英國最好、最準(zhǔn)確的消費者數(shù)據(jù)庫，我們明白有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果，明白哪個家庭喜愛香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿?！蓖ㄟ^軟件分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”（Niche-Club），比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等?！熬銟凡靠ā钡臓I銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當(dāng)?shù)貫椴煌銟凡康某蓡T組織了各種活動。現(xiàn)在，利基俱樂部”差不多成為了一個個社區(qū)，大大提高了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本（其中包括個人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競爭壁壘。有效的成本操縱德士高要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為要緊獎勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常治理和營銷溝通特不龐大。假如不進行有效的成本操縱，德士高確信會陷入自己設(shè)計的成本泥潭。據(jù)德士高自己的統(tǒng)計，“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來共為此付出了10億英鎊的代價。因此，德士高總結(jié)出了一整套成本操縱方法。首先，德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。CliveHumby解釋：德士高往常是電視媒體的要緊廣告商之一，然而后來我們通過調(diào)查發(fā)覺，直接給顧客寄信，信息到達率更高，更加能引起消費者的注意。同時，專門多消費者認為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會地位的感受。在英國那個有限的市場里，德士高的市場目標(biāo)不可能是贏得更多的消費者，而是如何樣增加單個消費者的價值，因此直接和消費者建立聯(lián)系，既廉價又有效。”假如有的“利基俱樂部”要進行一次“獲得新顧客”的營銷活動時，他們往往會選擇一兩本這些細分市場經(jīng)常閱讀的雜志。然后花專門低的廣告費，在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。為了更好的操縱成本，德士高還經(jīng)常和供應(yīng)商聯(lián)手促銷，作為返還給消費者的獎勵，把維系忠誠打算的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。由于德士高這種按照消費者購買適應(yīng)細分市場的“利基俱樂部”數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容真實詳細，促銷特不具有針對性，供應(yīng)商十分情愿參加如此的促銷活動，提高品牌知名度、加強與消費者的關(guān)系。相比較沃爾瑪強制供應(yīng)商降價促銷，供應(yīng)商差不多上差不多上自愿與德士高聯(lián)手，實現(xiàn)了共贏。業(yè)務(wù)延伸1996年開始，德士高不滿足于經(jīng)營單純的零售積分卡，而是把業(yè)務(wù)延伸到了金融服務(wù)領(lǐng)域，于當(dāng)年6月推出了“ClubcardPlus”聯(lián)名卡。聯(lián)名卡（Co-BrandedCard）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，近年來被市場廣泛同意、進展專門快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的Aadvantage卡、AT&T和美國運通卡聯(lián)合發(fā)行的AT&TUniversalCard等。在治理方式上，聯(lián)名雙方（或多方簽有詳細的利潤分成），能夠利用公司的品牌和忠誠顧客基數(shù)，針對有一定專門共性的消費群體來設(shè)計品牌，是一個極好的市場細分的手法。德士高的“ClubcardPlus”推出時針對的是“俱樂部卡”會員中最忠誠、消費額度最高的那20%中產(chǎn)階級家庭。CliveHumby講：在英國，消費者關(guān)于德士高的信任度大大超過了一般的金融服務(wù)公司，因此與德士高聯(lián)名推出信用卡是理所因此的?！爆F(xiàn)在，不僅“ClubcardPlus”信用卡在英國頗受歡迎，2003年公司在“俱樂部卡”的基礎(chǔ)上還推出了“德士高個人金融服務(wù)”和“德士高電信服務(wù)”等其他利潤更高的衍生服務(wù)。推出不到一年，用戶差不多超過了50萬。正如德士高自己形容：“我們不僅僅是用‘俱樂部卡’的積分來獎勵消費者，我們還依照它的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的進展方向。”案例2：Mabelle--將情感賦鉆石MaBelle鉆飾是香港利興珠寶公司推出的大眾鉆飾品牌，自1993年成立以來，目前差不多在香港開設(shè)了46間分店，成為了深受時尚人士青睞的鉆飾品牌。價格不能成為企業(yè)的核心競爭力MaBelle的母公司利興集團成立于1949年，剛開始時從事寶石進口和批發(fā)生意，在全世界搜購優(yōu)質(zhì)寶石和玉石，銷往亞洲市場。從1966年開始，利興由原有的寶石及玉石生意，改為專注進口和批發(fā)鉆石生意，旗下?lián)碛蠱abros、Falconer等高端鉆飾品牌。1993年，利興集團的高層通過市場調(diào)查，發(fā)覺幾乎市場上所有的鉆飾品牌都在中高端競爭，大眾市場差不多上空白。因此，他們推出了MaBelle鉆飾，成為香港首間開放式的鉆飾連鎖店，專售價格相對廉價的鉆石首飾。MaBelle以款式多樣時尚為要緊賣點，將流行元素融入傳統(tǒng)的鉆石。獨特、自由、輕松的購物模式，將鉆飾在香港普及化。當(dāng)年推出的千元價格的“黃鉆”，更是在香港制造了鉆飾消費的潮流。香港是世界上最大的珠寶生產(chǎn)地之一，盡管MaBelle是大眾鉆飾品牌，然而公司清醒的意識到，價格絕對不能成為MaBelle的核心競爭力。顧客只因為價格廉價而購物，并不能令客人的忠誠度上升。不斷創(chuàng)新的設(shè)計是MaBelle與其他品牌區(qū)不的要緊特征，而與顧客建立情感上的溝通，給予顧客與眾不同的優(yōu)越感，才能為企業(yè)制造更多的價值。生活體驗提高情感轉(zhuǎn)換成本MaBelle和一般珠寶零售商和品牌相比，其最與眾不同的地點，確實是MaBelle設(shè)立的會員“VIP俱樂部”。那個俱樂部通過為會員帶去鉆飾以外的生活體驗，通過加強MaBelle店員與顧客之間的個人交流，以及會員之間的情感聯(lián)系，將情感給予了鉆飾。目前，MaBelle在香港擁有30多萬活躍會員，這些會員大部分是20～40歲的白領(lǐng)女性和專業(yè)人士。一般來講，顧客購買了一定數(shù)額的MaBelle鉆飾就可能注冊為“VIP俱樂部”會員。公司對銷售職員的要求是，必須定期通過電郵、電話、手機短信等方式和顧客建立個人關(guān)系，這種私人關(guān)系無疑增加了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本。MaBelle還定期為會員舉辦關(guān)于“選購鉆石的知識”以及“鉆飾款式”方面的講座，增加了顧客轉(zhuǎn)換企業(yè)的學(xué)習(xí)成本。MaBelle還經(jīng)常為“VIP俱樂部”會員安排與鉆飾無關(guān)的各種活動，依照公司掌握的不同會員的年齡、職業(yè)和興趣等，邀請會員參與這些活動。例如，母親節(jié)為媽媽們預(yù)備了“母親節(jié)Ichiban嗎咪鮑翅席”，情人節(jié)為年輕情侶籌辦浪漫的“喜來登酒店情人節(jié)晚會”，為職業(yè)和興趣相近的會員安排的“酒店茶點聚餐”，以及節(jié)假日為年輕會員安排的“香港本地一日游”。香港的生活節(jié)奏特不快，人們一般學(xué)習(xí)工作專門緊張，人際交往比較少，這些活動不但給會員提供了難忘的生活體驗，而且還關(guān)心他們開拓交際圈，通過俱樂部結(jié)識了許多朋友。專門多會員參加過一些活動后，都邀請自己的親友也加入MaBelle的俱樂部，真正起到了“口耳相傳”的效果。案例3：萬客會，分享無限生活“深圳萬科地產(chǎn)客戶俱樂部”，簡稱萬客會，成立六年來，已在16個都市扎根，會員總數(shù)達80000名。在房地產(chǎn)行業(yè)顧客重復(fù)購買率專門低的情況下，萬客會卻表現(xiàn)出了強大的功力，如在深圳四季花城銷售后期，老業(yè)主推舉成交率占50%以上，而這些老業(yè)主差不多上差不多上萬客會的成員。萬科每一次新樓盤的開盤銷售人氣都專門旺，這些人不一定買樓，但對項目的銷售卻起到專門好的宣傳和促進作用。這一點萬客會功不可沒，通過會刊、網(wǎng)頁、活動邀請函等，萬客會以多種方式和會員保持聯(lián)絡(luò)，會員發(fā)覺感興趣的信息，就會主動關(guān)注，前往參加活動。這種無形的阻礙既反映在人數(shù)的增長上，也反映在會員結(jié)構(gòu)上。萬客會的會員并不僅僅是萬科業(yè)主，這與不的進展商組織的會員俱樂部不一樣，萬科業(yè)主僅占50%~60%，其余差不多上對萬科感興趣的人士或單位/組織。萬客會真正實現(xiàn)了設(shè)立時的初衷，“與萬科老客戶、或想成為萬科客戶、或不想成為萬客客戶但想了解萬科的消費者交流溝通”。中國地產(chǎn)界的創(chuàng)新1998年，在持續(xù)了兩年的概念輪炒、廣告大戰(zhàn)后，為了吸引客戶的眼球，深圳地產(chǎn)界開始熱衷于促銷，買房子甚至送出了寶馬汽車，一紙博士文憑可獲10萬元優(yōu)惠等各類新招層出不窮。而現(xiàn)在，深圳萬科地產(chǎn)有限公司卻推出了“萬客會”，在地產(chǎn)界領(lǐng)先推出了“忠誠打算”。1998年8月15日和9月1日，萬客會招募會員廣告于《深圳特區(qū)報》刊出兩期，規(guī)定只需年滿18周歲，不管性不國籍，均可入會。入會并不收取任何費用，條件是必須填寫一份精心設(shè)計的包括有職業(yè)、年薪等情況的個人資料和現(xiàn)居住狀況、購房置業(yè)理想的問卷。萬客會為會員提供了近十項優(yōu)惠，包括提早收到深圳萬科地產(chǎn)最新推出的樓盤資料和售樓全套資料；能夠得到優(yōu)先安排選購房產(chǎn)、選擇朝向、選擇樓層；能夠自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動，享用萬客會精選商號所提供的購物折扣和優(yōu)惠價格等。在成立短短四個月之內(nèi)，萬客會吸引了近2000名會員。隨后，萬科地產(chǎn)減小了萬客會廣告推廣的力度，進入了對俱樂部的維護建設(shè)時期，推出了定期的業(yè)主運動會、一系列的沙龍與茶話會及對會員的各種獎勵措施。歡笑積分分享打算最早，本著為會員謀取更多利益的原則，除了最初設(shè)立的一系列優(yōu)惠，萬客會曾向會員贈送過治理費，引起其他會員組織相繼效仿。實施一段時刻后，萬客會拋棄了這種做法。2002年7月18日，歡笑積分打算”的實施成為萬客會歷史上最重要的一步，成為規(guī)范的、長期的優(yōu)惠打算。會員在推舉親友購買萬科物業(yè)時享有推舉購房積分獎勵，入會滿一年的資深會員購買萬科物業(yè)時享有購房特不積分獎勵，成為業(yè)主會員再次選購萬科物業(yè)時，還可享有老業(yè)主重購房特不積分獎勵。依照會員積分等級的不同，萬客會為會員提供了歡笑分享之旅、現(xiàn)金等禮品?，F(xiàn)在，此積分打算的積分方式、會員級不評定、獎勵兌付、積分流程等更趨完善。而每半年進行一次的積分分享回饋盛會，更成為會員們歡聚一堂，共同分享萬科的居住感受，收獲歡樂的場所。會刊成為最好的溝通工具萬客會剛創(chuàng)立的時候，萬客會與會員之間的聯(lián)系處于比較分散的狀態(tài)，如何使會員有歸屬感？如何加強萬客會與會員之間的聯(lián)系？如何讓會員了解萬科的信息？萬科認為創(chuàng)辦會刊是一個特不行的方法。1999年6月第一期萬客會會刊發(fā)行，會刊將萬客會的日?；顒右约叭f科的樓盤銷售信息放入其中，定期發(fā)送。萬科集團的領(lǐng)導(dǎo)層和職員積極向會刊投稿，向業(yè)主灌輸萬科精神，而業(yè)主也特不珍惜自己在會刊上的話語權(quán)。會刊成為企業(yè)和顧客最好的溝通工具。會刊最初更多的內(nèi)容是萬科的活動、銷售信息，而現(xiàn)在這些僅作為輔助性內(nèi)容，與其他刊物一樣，萬客會將會刊的可讀性和質(zhì)量放在第一位。因為萬客會的成員有一部分并不是萬科地產(chǎn)的用戶，考慮到他們可能會對內(nèi)部信息不感興趣，會刊已從16開本的雙月刊演變成社區(qū)版、時尚版分開的月刊，內(nèi)容越來越豐富，形式也越來越美。僅深圳分公司每年就要在萬客會的會刊上投入100多萬，那個數(shù)據(jù)反映了萬科對萬客會的重視。特約商戶提供增值服務(wù)從為會員提供更多的增值服務(wù)的角度動身，在成立之初，萬客會就與一些商家結(jié)成聯(lián)盟，會員憑會員卡在特約商戶消費能夠享受到獨特的會員價格。這不僅是為會員提供實實在在的優(yōu)惠的舉措之一，更是會員入會后的尊貴象征。在商家的主動選擇上，萬客會特不注重商家關(guān)于會員生活的有用性，注意分析客戶的需求與適應(yīng)。而在商家的選擇上有自己的標(biāo)準(zhǔn)：第一，守法經(jīng)營；第二，品牌、形象有一定的社會知名度，在其行業(yè)里的地位與萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的地位相匹配；第三，商品明碼實價，而萬客會會員享受的的確是獨特的會員價。因此它還必須是比較有宣傳意識，有合作意向的商家，才能合作成功。萬客會關(guān)于商家選擇的過程及后期的評估又是特不嚴格的。關(guān)于所有有合作意向的商家，萬客會的工作人員都要對其進行實地考察。而合作商家也并非終身連任，在合作的過程中會不時地對商家的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等進行后期評估，要緊是依據(jù)會員反饋的信息作出調(diào)整。而以后還會加大后期評估的力度，例如進行第三方調(diào)查、定期或不定期地回訪等。萬客會的精選商家數(shù)目并沒有像會員那樣大幅增長，因為數(shù)量并不是體現(xiàn)萬客會優(yōu)勢及會員尊貴身份的必要一項，合作商家的品質(zhì)是否一流、承諾的優(yōu)惠能否兌現(xiàn)、類不是否符合會員的實際需求這些才是實實在在的東西。萬客會精選商家的范圍得到不斷拓展，最初的商家?guī)缀醪畈欢嗌吓c房地產(chǎn)行業(yè)緊密相關(guān)的，如家居、裝修、裝飾等，現(xiàn)在則衣、食、住、行樣樣皆全。目前僅深圳萬客會的精選商家已達到了40多家。聯(lián)名卡成為業(yè)主的VIP2002年，萬科集團與中國銀行總行又聯(lián)合策劃了全國聯(lián)名信用卡推廣打算，并在北京領(lǐng)先得到實施。關(guān)于北京萬科三個項目的業(yè)主來講，這張卡除了具有長城信用卡的所有功能外，還因為嵌入了智能卡芯片，可作為萬科門禁系統(tǒng)的鑰匙，充當(dāng)起識不萬科業(yè)主身份的智能卡。業(yè)主所持有的聯(lián)名卡能夠代收物業(yè)治理費等多種生活用費，為他們減去許多日常生活中的繁瑣事務(wù)。聯(lián)名卡成為萬科業(yè)主的VIP，在中行享有“中銀理財”優(yōu)惠服務(wù)，亦可在中行與萬科指定的特約商戶享有消費打折優(yōu)惠。另外，萬科將其全球建材戰(zhàn)略供應(yīng)商納入聯(lián)名卡合作范圍，邀請了包括科勒、多樂士、西門子、丹麗等知名企業(yè)共同為持卡人提供產(chǎn)品優(yōu)惠服務(wù)，算得上是家居生活“一卡通”。除了北京萬科三個項目業(yè)主以外，萬客會會員以及雙方認同的客戶只要申請了此卡均在服務(wù)之列。萬客會自成立之初經(jīng)歷了服務(wù)理念的逐步深化：“培植依靠的服務(wù)”是最初的方向，而后是“雙向溝通，服務(wù)客戶”，2003年轉(zhuǎn)換成“分享無限生活”。從變化的過程能夠看到萬客