橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)政治、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、社會(huì)規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計(jì)理念原則為統(tǒng)領(lǐng)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序戰(zhàn)略目標(biāo)外部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)2

1、現(xiàn)在假設(shè)各位都是總經(jīng)理，你在珠海開(kāi)設(shè)了一家房地產(chǎn)公司，在淇澳島海邊做一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目。你的公司組織結(jié)構(gòu)要設(shè)哪些部門？

2、如果開(kāi)設(shè)一家家電制造企業(yè)，你的公司要設(shè)置哪些部門？

思考題：你的公司設(shè)置哪些部門？31、現(xiàn)在假設(shè)各位都是總經(jīng)理，你在珠海開(kāi)設(shè)了一家房地產(chǎn)3第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析4第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接第一節(jié)價(jià)值鏈分析5組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)

企業(yè)要設(shè)什么部門的困惑？從源頭思考企業(yè)運(yùn)作

價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)

價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)6拿地：通過(guò)競(jìng)標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源策劃：開(kāi)發(fā)什么樣的樓盤(pán)，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)還是別墅？客戶定位是誰(shuí)？銷售策略是什么？規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃地產(chǎn)的建筑形式，出規(guī)劃圖、設(shè)計(jì)圖招標(biāo)采購(gòu)：確定工程施工需要的原材料，并采購(gòu)原材料建筑施工：根據(jù)設(shè)計(jì)圖，進(jìn)行施工，開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)管理銷售：將產(chǎn)品賣給客戶物業(yè)服務(wù)：客戶收樓后的物業(yè)服務(wù)工作拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工首先要分析組織的主要活動(dòng)是什么？拿地：通過(guò)競(jìng)標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源拿地營(yíng)銷策劃規(guī)7拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工客戶研究投資發(fā)展部營(yíng)銷策劃部工程部銷售部物業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部材料設(shè)備部客戶定位市場(chǎng)調(diào)研設(shè)計(jì)管理項(xiàng)目報(bào)建采購(gòu)計(jì)劃甲供采購(gòu)工程調(diào)度安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理銷售計(jì)劃合同評(píng)審客戶關(guān)系商業(yè)物業(yè)住宅物業(yè)項(xiàng)目評(píng)估征地管理市政配套公關(guān)廣告預(yù)決算招投標(biāo)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)然后看誰(shuí)來(lái)做這些事，即根據(jù)價(jià)值鏈搭建組織結(jié)構(gòu)拿地營(yíng)銷規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)銷售物業(yè)服務(wù)建筑客戶研究投資營(yíng)銷工程部銷8家電企業(yè)價(jià)值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究市場(chǎng)部研發(fā)部售后服務(wù)部生產(chǎn)中心銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計(jì)劃物料采購(gòu)客戶開(kāi)發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃市場(chǎng)推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款家電企業(yè)價(jià)值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)產(chǎn)品制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究9小結(jié)：價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的第一道工序價(jià)值鏈反映了組織的工作方式和商業(yè)模式，活動(dòng)價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和前提。先有價(jià)值鏈，再有組織。常見(jiàn)問(wèn)題：許多企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)組織時(shí)，急于畫(huà)組織架構(gòu)，忽略了價(jià)值鏈的分析。價(jià)值鏈職責(zé)、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)小結(jié)：價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的第一道工序價(jià)值鏈反映了組織的工作10第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接第一節(jié)價(jià)值鏈分析11不同的行業(yè)，由于價(jià)值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)零部件組裝汽車營(yíng)銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)油氣勘探油氣開(kāi)采管道運(yùn)營(yíng)煉化生產(chǎn)產(chǎn)品銷售銷售接單裝修設(shè)計(jì)采購(gòu)配送施工竣工驗(yàn)收售后服務(wù)石油化工行業(yè)汽車行業(yè)鮮奶酸奶生產(chǎn)冰激凌生產(chǎn)奶粉生產(chǎn)牧場(chǎng)建設(shè)原料奶生產(chǎn)銷售百貨商場(chǎng)裝修牛奶生產(chǎn)市場(chǎng)研究商品采購(gòu)廠家售后服務(wù)商品銷售不同的行業(yè)，由于價(jià)值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同產(chǎn)品采購(gòu)組裝12系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？軟件公司市場(chǎng)部設(shè)計(jì)部銷售部系統(tǒng)集成部服務(wù)部售前支持組方案設(shè)計(jì)組合同商務(wù)組設(shè)有系統(tǒng)集成部；沒(méi)有生產(chǎn)部；銷售部門組織結(jié)構(gòu)不同。系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？軟件公司市場(chǎng)部設(shè)13做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價(jià)值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異設(shè)計(jì)硬件制造零部件組裝電腦營(yíng)銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)零部件生產(chǎn)外包—自制直銷—渠道銷售惠普電腦戴爾電腦設(shè)計(jì)硬件委外生產(chǎn)營(yíng)銷推廣網(wǎng)絡(luò)電話銷售客戶服務(wù)做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價(jià)值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異設(shè)計(jì)14第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接第一節(jié)價(jià)值鏈分析15進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，不能違反價(jià)值鏈的邏輯不要割裂價(jià)值鏈內(nèi)在自然聯(lián)系不要丟失必要的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)要在組織結(jié)構(gòu)中突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，不能違反價(jià)值鏈的邏輯不要割裂價(jià)值鏈內(nèi)在自然聯(lián)16組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例117組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1某企業(yè)設(shè)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)銷售部和采購(gòu)部，生產(chǎn)部是另外一個(gè)副總管理。這樣就割裂了生產(chǎn)和采購(gòu)之間的聯(lián)系。經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。經(jīng)營(yíng)副總常抱怨生產(chǎn)不能及時(shí)保證銷售所需的產(chǎn)品，生產(chǎn)副總常抱怨采購(gòu)部不能及時(shí)保證生產(chǎn)所需的原材料。組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1某企業(yè)設(shè)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)18組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例2某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖，企業(yè)有兩個(gè)庫(kù)房，一個(gè)原材料倉(cāng)，一個(gè)成品倉(cāng)，請(qǐng)問(wèn)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)由哪個(gè)部門管理？總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部計(jì)劃部銷售部行政部財(cái)務(wù)部訂單商務(wù)部組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例2總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部19組織設(shè)計(jì)時(shí)不能丟失價(jià)值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié)以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如石油、煤炭、礦山、林業(yè)企業(yè)利用資源進(jìn)行生產(chǎn)加工的企業(yè)如冶金、化工、石化、電力、制藥企業(yè)以利用農(nóng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)煙、酒、食品等企業(yè)資產(chǎn)密集型企業(yè)如重化工、核電廠、高鐵、航空、鋼鐵、汽車、家電企業(yè)發(fā)電企業(yè)如果缺乏價(jià)值鏈前期分析，組織設(shè)計(jì)容易出現(xiàn)缺胳膊少腿的情況組織設(shè)計(jì)時(shí)不能丟失價(jià)值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié)以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如20組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不是平均用力，而是有所側(cè)重，其中有少部分屬于關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的部件，應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置，通常由公司總經(jīng)理親自掌控。關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)所對(duì)應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，在人員配備、資源配置、職權(quán)配置上優(yōu)先。組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不是平均用21以營(yíng)銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：日用消費(fèi)品企業(yè)以研發(fā)管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：IT、精密電子儀器等高技術(shù)企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)以營(yíng)銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)22以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：油田、發(fā)電、鋼鐵等資源類企業(yè)以安全管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：如航天、航空、核電等企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)23第二章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)第二章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析2425一、部門設(shè)置方法（一）按職能劃分部門（二）按產(chǎn)品劃分部門（三）按地區(qū)劃分部門（四）按客戶劃分部門（五）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（六）矩陣組織結(jié)構(gòu)（七）部門化的綜合運(yùn)用二、部門設(shè)置案例解讀第二節(jié)部門設(shè)置25第二節(jié)部門設(shè)置251、按職能劃分部門所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應(yīng)部門。如圖是一個(gè)典型的職能制結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)

理人力資源財(cái)務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部1、按職能劃分部門所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同26某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)辦公室財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)科外科放射科心臟科胃腸科神經(jīng)病科牙科心血管科胸外科影像科核醫(yī)學(xué)科診斷科某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)辦公室財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)科外科放射科心臟科胃腸27職能制組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院

心電圖室腦電圖室超聲波室職能制組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院心電圖室腦電圖室超聲波室28按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)？獲得規(guī)模效應(yīng)。例如所有的產(chǎn)品可以在一家工廠生產(chǎn)，充分利用產(chǎn)能，不用為每個(gè)產(chǎn)品線建立單獨(dú)的工廠。促進(jìn)專業(yè)知識(shí)和技能的增長(zhǎng)。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。員工有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語(yǔ)言，容易獲得歸屬感。按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)？29按職能劃分部門的缺點(diǎn)職能部門考慮問(wèn)題比較單一，本位主義嚴(yán)重

每個(gè)部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒(méi)有人能夠站在公司整體的角度來(lái)看問(wèn)題。比如銷售部門主要考慮接單，至于能否生產(chǎn)得出來(lái)、能否及時(shí)交貨并不十分關(guān)心。實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作需要綜合考慮質(zhì)量、成本、進(jìn)度等相互矛盾的各個(gè)要素，職能制下沒(méi)有一個(gè)部門可以對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。按職能劃分部門的缺點(diǎn)職能部門考慮問(wèn)題比較單一，本位主義嚴(yán)重30按職能劃分部門的缺點(diǎn)責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相互依賴關(guān)系，責(zé)任很難劃清，也很難評(píng)價(jià)不同部門對(duì)整體的貢獻(xiàn)。出了問(wèn)題，各部門容易發(fā)生推諉扯皮，責(zé)任很難歸到某個(gè)部門頭上。高層日常協(xié)調(diào)工作量大。員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng)按職能劃分部門的缺點(diǎn)責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相31案例：職能部門之間的扯皮—到底是誰(shuí)的責(zé)任？某公司高層發(fā)現(xiàn)一種新藥，具有廣闊市場(chǎng)前景，目前尚屬市場(chǎng)空白。于是，公司研究所通過(guò)兩年努力，搶先開(kāi)發(fā)出這種新藥，并獲取了國(guó)家批文，然后交給生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門接收后發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝尚有一些環(huán)節(jié)不夠成熟，擔(dān)心影響生產(chǎn)的穩(wěn)定性，因此要求研究所完善工藝。研究所認(rèn)為該藥品已經(jīng)獲得注冊(cè)了，研發(fā)工作已經(jīng)結(jié)束，工藝方面也沒(méi)有什么大問(wèn)題，生產(chǎn)可以搞掂。生產(chǎn)又詢問(wèn)銷售部對(duì)該藥品有什么需求，銷售部沒(méi)有提出明確的需求量和需求時(shí)間，因此生產(chǎn)一直也就沒(méi)有投產(chǎn)。一年后，公司總裁發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品一直沒(méi)有上市，反倒是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占了空白市場(chǎng)。職能制組織按職能劃分部門，造成沒(méi)有任何一個(gè)部門能夠?qū)r(jià)值鏈負(fù)總責(zé)，只有總經(jīng)理才能對(duì)價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。因此，當(dāng)各部門存在分歧時(shí)，理論上都只能由總經(jīng)理協(xié)調(diào)，其他人均無(wú)法決定。案例：職能部門之間的扯皮—到底是誰(shuí)的責(zé)任？某公司高層發(fā)現(xiàn)一種32問(wèn)題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部空調(diào)研發(fā)彩電研發(fā)洗衣機(jī)研發(fā)空調(diào)生產(chǎn)彩電生產(chǎn)洗衣機(jī)生產(chǎn)空調(diào)銷售彩電銷售洗衣機(jī)銷售問(wèn)題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？總經(jīng)理人力資源33顧此失彼。各職能部門同時(shí)關(guān)注多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作，但整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)人專注某個(gè)產(chǎn)品的整體運(yùn)作。導(dǎo)致產(chǎn)品線的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)困難重重。厚此薄彼。研產(chǎn)銷三大職能平臺(tái)必然存在對(duì)不同產(chǎn)品的厚此薄彼。風(fēng)險(xiǎn)不能分散。多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，管理復(fù)雜度急劇上升，只要有一個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人不稱職，所有產(chǎn)品線都會(huì)受到影響

你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？職能制組織很難適應(yīng)多個(gè)產(chǎn)品（尤其是產(chǎn)品線差異大）的經(jīng)營(yíng)顧此失彼。各職能部門同時(shí)關(guān)注多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作，但整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)34

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售2、按產(chǎn)品劃分部門——形成產(chǎn)品事業(yè)部

（典型模式）企業(yè)一分為三，每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個(gè)相對(duì)完整的價(jià)值鏈將一個(gè)大的職能部門拆分為三個(gè)小職能部門注意，事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然是按職能劃分部門

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事35以產(chǎn)品劃分——達(dá)能集團(tuán)首席執(zhí)行官東部飲料25%乳制品（50%）餅干和谷物產(chǎn)品22%銷售、營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理銷售、營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理分公司辦事處大區(qū)/總部辦事處營(yíng)銷、銷售研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理以產(chǎn)品劃分——達(dá)能集團(tuán)首席執(zhí)行官東部飲料25%乳制品（50%36以產(chǎn)品分類劃分的原因：（1）產(chǎn)品之間的協(xié)同性較低（2）有不同的采購(gòu)渠道/分銷渠道（3）有不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（4）產(chǎn)品研發(fā)和更新周期不同以產(chǎn)品分類劃分的原因：（1）產(chǎn)品之間的協(xié)同性較低37按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)每個(gè)產(chǎn)品線有專門的部門照管，有助于清晰責(zé)任。在職能制下，如果同時(shí)生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)部門要面對(duì)幾個(gè)產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有人專門為某個(gè)產(chǎn)品操心。更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個(gè)企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了?？焖俜磻?yīng)，化解大企業(yè)病。大公司往往反應(yīng)慢，產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個(gè)小單位，使決策權(quán)重心下放，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)加快。按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)38按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有利于公司高層從日常工作中解脫出來(lái)，更多關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來(lái)的CEO接班人事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，高層容易評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此增強(qiáng)企業(yè)活力。按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)39按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部建立各自的工廠、培養(yǎng)各自研發(fā)隊(duì)伍，采購(gòu)各自的原材料，人員機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加了費(fèi)用容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個(gè)大職能部門拆分成幾個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的職能小團(tuán)隊(duì)，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)變少，專業(yè)能力很難提升。要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部40沒(méi)有集中采購(gòu)，不能享受大批量采購(gòu)所獲得的價(jià)格優(yōu)惠利益。多頭對(duì)接客戶。待遇不公平。事業(yè)部之間人才流動(dòng)難。例如，某公司下屬幾個(gè)事業(yè)部各自為政，不能協(xié)同沒(méi)有集中采購(gòu)，不能享受大批量采購(gòu)所獲得的價(jià)格優(yōu)惠利益。例如41

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部華南分公司華東分公司華北分公司空調(diào)彩電洗衣機(jī)空調(diào)彩電洗衣機(jī)空調(diào)彩電洗衣機(jī)3、按地區(qū)劃分部門對(duì)于多地域經(jīng)營(yíng)，或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時(shí)，可以考慮按地區(qū)劃分部門

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部華南分公司華東分公司華北分公42

行長(zhǎng)人力資源財(cái)務(wù)部廣東分行四川分行上海分行按地區(qū)劃分部門

行長(zhǎng)人力資源財(cái)務(wù)部廣東分行四川分行上海分行按地區(qū)劃分部門43以地域劃分的事業(yè)部制首席執(zhí)行官東部中西部西部運(yùn)營(yíng)技持市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理財(cái)務(wù)人事管理分公司辦事處大區(qū)/總部辦事處以地域劃分的事業(yè)部制首席執(zhí)行官東部中西部西部運(yùn)營(yíng)技持市場(chǎng)營(yíng)銷44地域劃分的事業(yè)部這種組織的目的是在經(jīng)營(yíng)中貫徹”全球理念,本土實(shí)踐”的方針,有效性體現(xiàn)在:（1）組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因地區(qū)而異----不同的客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和外部制約因素。（2）組織的產(chǎn)品價(jià)值與運(yùn)輸成本之比較高。啤酒、甘蔗（3）組織接近客戶，便于運(yùn)送產(chǎn)品和提供服務(wù)。麥當(dāng)勞地域劃分的事業(yè)部這種組織的目的是在經(jīng)營(yíng)中貫徹”全球理念,本土45按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：按地區(qū)劃分部門，可以針對(duì)各地區(qū)進(jìn)行個(gè)性化和差異化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有利于扎根本土運(yùn)作。缺點(diǎn)：容易形成占山為王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點(diǎn)類似按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點(diǎn)46

４、按客戶群劃分部門當(dāng)企業(yè)存在多個(gè)客戶群，且各客戶群細(xì)分市場(chǎng)有足夠的規(guī)模，且各客戶群的需求有較大差異，需要企業(yè)提供不同服務(wù)時(shí)，按客戶群劃分部門應(yīng)運(yùn)而生?？偨?jīng)理高檔家電事業(yè)部酒店事業(yè)部普通家電事業(yè)部高檔空調(diào)高檔彩電定制空調(diào)定制彩電經(jīng)濟(jì)型空調(diào)經(jīng)濟(jì)性彩電

４、按客戶群劃分部門當(dāng)企業(yè)存在多個(gè)客戶群，且各客戶群細(xì)分市47

醫(yī)藥營(yíng)銷中心醫(yī)院直銷部渠道銷售部藥房銷售部按客戶群劃分部門客戶群不一定是終端客戶，包括渠道客戶。藥品銷售的三類客戶群實(shí)際是三條渠道。

醫(yī)藥營(yíng)銷中心醫(yī)院直銷部渠道銷售部藥房銷售部按客戶群劃分48按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客戶，深入把握每一類客戶的需求差異，為不同的客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。與按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分部門類似，這種方式也存在資源重復(fù)配置，以及跨細(xì)分市場(chǎng)之間協(xié)調(diào)的問(wèn)題。按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客49在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)獨(dú)立的核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。事業(yè)部：獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；完善的組織機(jī)構(gòu)；實(shí)行獨(dú)立核算。5、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)50５、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部客戶群事業(yè)部事業(yè)部形式５、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部形式51三種責(zé)任中心成本費(fèi)用中心：對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，無(wú)需對(duì)利潤(rùn)和投資效果承擔(dān)責(zé)任公司給生產(chǎn)部下達(dá)任務(wù)：明年完成產(chǎn)值１０億元，單位產(chǎn)品成本不超過(guò)100元/件。給人力資源部下達(dá)任務(wù)：明年人工預(yù)算5000萬(wàn)元、培訓(xùn)預(yù)算50萬(wàn)元、辦公費(fèi)10萬(wàn)元。利潤(rùn)中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要對(duì)收入與成本的差額即利潤(rùn)負(fù)責(zé)。公司給事業(yè)部下達(dá)任務(wù)：明年完成利潤(rùn)一億元。投資中心:既對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。在利潤(rùn)中心基礎(chǔ)上，投資中心擁有投資決策權(quán)。三種責(zé)任中心成本費(fèi)用中心：對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，無(wú)需對(duì)利潤(rùn)和投資效52事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較職能制事業(yè)部制部門劃分維度組織最高層領(lǐng)導(dǎo)下第一級(jí)部門按職能劃分第一級(jí)部門按事業(yè)部劃分相互依賴性職能部門之間相互依賴性強(qiáng)，部門不能脫離整體而單獨(dú)存在事業(yè)部之間相互依賴性小，可以脫離企業(yè)整體單獨(dú)存在責(zé)任中心成本費(fèi)用中心利潤(rùn)中心集權(quán)程度較多集權(quán)較多分權(quán)適用范圍產(chǎn)品系列較少，區(qū)域較少，企業(yè)規(guī)模不大產(chǎn)品較多，市場(chǎng)較多，規(guī)模較大比喻整個(gè)公司就是一艘大船公司就是一支艦隊(duì)職能制結(jié)構(gòu)仍為最基本的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部?jī)?nèi)部通常仍為職能制組織事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較職能制事業(yè)部制部門劃分維度組織53事業(yè)部制的歷史20世紀(jì)20年代，通用汽車合并收購(gòu)了許多小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌（如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等），面向不同檔次的消費(fèi)群，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理斯隆于1924年改組公司，從職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制，取得很大成功，通用汽車一舉超越福特成為no.1。此后該組織模式得到普遍推廣。事業(yè)部制的歷史54事業(yè)部的常見(jiàn)形式：模擬事業(yè)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)部綜合部生產(chǎn)部工程部質(zhì)量部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理不完整的事業(yè)部，沒(méi)有研發(fā)部、采購(gòu)部、售后維修部，屬于模擬事業(yè)部如果業(yè)務(wù)之間的相關(guān)程度較高，則通常采用模擬事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)之間相關(guān)性很小，則采取全配置型事業(yè)部。實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全配置事業(yè)部很少。全配置型事業(yè)部，擁有完整價(jià)值鏈。事業(yè)部的常見(jiàn)形式：模擬事業(yè)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)部綜生產(chǎn)部工55模擬事業(yè)部的含義模擬事業(yè)部不是完整的利潤(rùn)中心，而是模擬利潤(rùn)中心。其業(yè)務(wù)活動(dòng)有相當(dāng)一部分是在公司內(nèi)部進(jìn)行的。比如有些物料不是事業(yè)部從市場(chǎng)上獨(dú)立采購(gòu)，而是由公司統(tǒng)一采購(gòu)；有些產(chǎn)品不是事業(yè)部獨(dú)立研發(fā)的，而是公司研究所研發(fā)的。模擬事業(yè)部與公司之間的內(nèi)部交易往往不是按照市場(chǎng)價(jià)格而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格執(zhí)行，事業(yè)部由此形成的利潤(rùn)不是真正意義上的利潤(rùn)。為使模擬事業(yè)部運(yùn)作順暢，需要建立合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格機(jī)制。模擬事業(yè)部的含義模擬事業(yè)部不是完整的利潤(rùn)中心，而是模擬利潤(rùn)中56九十年代海爾的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱營(yíng)銷推廣冰箱銷售冰箱售后服務(wù)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電營(yíng)銷推廣彩電銷售彩電售后服務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣?tīng)I(yíng)銷推廣洗衣機(jī)銷售洗衣售后服務(wù)冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部海爾早期是做冰箱起家，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。后來(lái)逐漸發(fā)展到其他家電產(chǎn)品如洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等，組織結(jié)構(gòu)采用全配置型事業(yè)部制，各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)供銷部門，直接掌管整個(gè)價(jià)值鏈。存在的問(wèn)題是資源重復(fù)配置。九十年代海爾的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱營(yíng)銷推廣冰箱銷57１９９９年后海爾的模擬事業(yè)部：前后端組織冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱營(yíng)銷推廣華東區(qū)銷售華東售后服務(wù)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電營(yíng)銷推廣華南區(qū)銷售華南售后服務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣?tīng)I(yíng)銷推廣華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)東北區(qū)銷售華北售后服務(wù)冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部商流事業(yè)本部１９９９年以后，將各產(chǎn)品線價(jià)值鏈中某些環(huán)節(jié)從事業(yè)部中剝離出來(lái)，成立總部共享平臺(tái)，如各事業(yè)部剝離銷售環(huán)節(jié)，公司成立商流事業(yè)本部，商流本部再按區(qū)域在全國(guó)設(shè)立三十多個(gè)銷售公司。每個(gè)銷售公司可以銷售所有產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部可以向所有區(qū)域銷售。各產(chǎn)品事業(yè)部及商流事業(yè)部均屬模擬事業(yè)部前端按區(qū)域、客戶劃分，后端按產(chǎn)品劃分，亦稱前后端組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已成為大企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要選項(xiàng)。１９９９年后海爾的模擬事業(yè)部：前后端組織冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱58海爾利用內(nèi)部市場(chǎng)協(xié)調(diào)部門關(guān)系為了準(zhǔn)確、合理核算模擬事業(yè)部利潤(rùn)，海爾較為徹底地導(dǎo)入了內(nèi)部市場(chǎng)交易機(jī)制。內(nèi)部各部門之間簽訂一系列合同，共22類、6020個(gè)合同，包括銷售事業(yè)部與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽訂的經(jīng)銷合同；21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與采購(gòu)物流事業(yè)部簽訂的原材料供貨合同。并參照市場(chǎng)價(jià)格，制定了一整套內(nèi)部交易價(jià)格。海爾利用內(nèi)部市場(chǎng)協(xié)調(diào)部門關(guān)系為了準(zhǔn)確、合理核算模擬事業(yè)部利潤(rùn)59當(dāng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)時(shí)，若設(shè)立事業(yè)部，則事業(yè)部很難具備獨(dú)立自主性。實(shí)施事業(yè)部制的基本條件之一：獨(dú)立自主性每個(gè)事業(yè)部應(yīng)有自己的產(chǎn)品和特定市場(chǎng)，能夠直接或間接掌控價(jià)值鏈全過(guò)程，能夠管理利潤(rùn)產(chǎn)生的全過(guò)程如研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等（即使不設(shè)置所有的部門），此時(shí)才可以設(shè)立事業(yè)部。當(dāng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)時(shí)，若設(shè)立事業(yè)部，則事業(yè)部很難具備獨(dú)立60設(shè)立事業(yè)部是否可行？某企業(yè)主要生產(chǎn)化學(xué)藥、中藥、原料藥，其中化學(xué)藥是主打產(chǎn)品，按治療用途包括消化道藥、腫瘤藥、生殖系統(tǒng)藥、抗生素等類別，銷售規(guī)模30多億元。公司有人建議將化學(xué)藥按品類設(shè)立事業(yè)部。是否可行呢？設(shè)立事業(yè)部是否可行？61企業(yè)缺乏全面領(lǐng)軍性人才時(shí)，不宜設(shè)立事業(yè)部案例：某企業(yè)擬按區(qū)域成立六個(gè)事業(yè)部，各方面條件都非常具備，但是由于企業(yè)過(guò)去是職能制結(jié)構(gòu)，公司幾名元老長(zhǎng)期擔(dān)任生產(chǎn)副總經(jīng)理、營(yíng)銷副總經(jīng)理、采購(gòu)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理，雖然能力很強(qiáng)，但一直都只是呆在一個(gè)部門，尚不具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的全面能力。僅有營(yíng)銷副總能力可以獨(dú)當(dāng)一面，其他五個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都需要招聘外部人才，風(fēng)險(xiǎn)太大。最后，該公司改制方案流產(chǎn)。實(shí)施事業(yè)部制基本條件之二：具備領(lǐng)軍人才實(shí)施事業(yè)部制基本條件之二：具備領(lǐng)軍人才62課堂辯論：按什么維度劃分事業(yè)部？某企業(yè)經(jīng)營(yíng)飲料，產(chǎn)品包括飲用水、果汁、乳酸奶、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料等，公司在全國(guó)有十家生產(chǎn)基地，每個(gè)生產(chǎn)基地均有各類產(chǎn)品的生產(chǎn)線，年產(chǎn)值40多億元?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是職能制組織，準(zhǔn)備向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。分組討論：該企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置事業(yè)部？正方：按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部反方：按地區(qū)設(shè)立事業(yè)部課堂辯論：按什么維度劃分事業(yè)部？某企業(yè)經(jīng)營(yíng)飲料，產(chǎn)品63點(diǎn)評(píng)：飲料企業(yè)一般按地區(qū)劃分事業(yè)部首先排除按客戶群劃分事業(yè)部。飲料銷售受天氣影響很大，各種經(jīng)營(yíng)決策需要根據(jù)各地天氣以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)作出快速反應(yīng)：如降價(jià)促銷、加大生產(chǎn)供貨量等。飲料存在經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑，銷地產(chǎn)較重要?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)點(diǎn)評(píng)：飲料企業(yè)一般按地區(qū)劃分事業(yè)部首先排除按客戶群劃分事業(yè)部64６、矩陣組織—同時(shí)按幾個(gè)維度劃分部門在一級(jí)部門層面，既按區(qū)域設(shè)置銷售部門，又按產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部。各產(chǎn)品事業(yè)部在A省銷售部設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又向省銷售部經(jīng)理匯報(bào)。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨?？偛?/p>

A省銷售部B省銷售部C省銷售部甲產(chǎn)品事業(yè)部乙產(chǎn)品事業(yè)部丙產(chǎn)品事業(yè)部丁產(chǎn)品事業(yè)部當(dāng)幾個(gè)維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時(shí)，矩陣組織就產(chǎn)生了。６、矩陣組織—同時(shí)按幾個(gè)維度劃分部門在一級(jí)部門層面，既按區(qū)域65矩陣組織舉例華東事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理既要向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又要向財(cái)務(wù)部總監(jiān)匯報(bào)各區(qū)域全國(guó)客戶專員需要雙線匯報(bào)?？偛?/p>

華東事業(yè)部華南事業(yè)部華北事業(yè)部財(cái)務(wù)部人力資源部全國(guó)大客戶部矩陣組織舉例華東事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理既要向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又要向財(cái)66矩陣組織舉例某企業(yè)生產(chǎn)地鐵車輛，在獲取A城市地鐵項(xiàng)目合同后，即成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員來(lái)自各個(gè)職能部門。項(xiàng)目組成員既要向原職能部門匯報(bào)，又要向項(xiàng)目組匯報(bào)。一名員工可能同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目一般采取此方式?？偛?/p>

A地鐵項(xiàng)目組B地鐵項(xiàng)目組C地鐵項(xiàng)目組研發(fā)部制造部采購(gòu)部質(zhì)量部矩陣的兩個(gè)維度之間權(quán)力很難平衡，不一定同時(shí)強(qiáng)勢(shì)。矩陣組織舉例某企業(yè)生產(chǎn)地鐵車輛，在獲取A城市地鐵項(xiàng)目合同后，67矩陣組織舉例國(guó)家稅務(wù)局、國(guó)家工商局、中國(guó)人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)屬于垂直管理的部委機(jī)構(gòu)。各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)以部委直接管理，省政府間接指導(dǎo)。國(guó)家林業(yè)局、國(guó)家環(huán)保局、公安部、教育部等屬于非垂直管理的部委機(jī)構(gòu)，各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)（林業(yè)廳、環(huán)保局、教育廳）由省政府直接管理，部委間接指導(dǎo)國(guó)務(wù)院總理

A省B省C省國(guó)家稅務(wù)局國(guó)家工商局國(guó)家林業(yè)局國(guó)家環(huán)保局矩陣組織舉例國(guó)家稅務(wù)局、國(guó)家工商局、中國(guó)人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、證68矩陣組織舉例校長(zhǎng)

高一年級(jí)組高二年級(jí)組高三年級(jí)組語(yǔ)文教研組數(shù)學(xué)教研組英語(yǔ)教研組物理教研組矩陣組織舉例校長(zhǎng)高一年級(jí)組高二年級(jí)組高三年級(jí)組語(yǔ)文教研69矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例1996通用公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，要建立一個(gè)信息技術(shù)中心，但當(dāng)時(shí)沒(méi)有任何一個(gè)IT人員，也沒(méi)有IT領(lǐng)導(dǎo)層，如何改變這一現(xiàn)狀？矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例70矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例它的答案是組建一個(gè)任何其他組織從未有過(guò)的由IT管理人員構(gòu)成的組織矩陣。矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例71矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例橫向結(jié)構(gòu)：聘請(qǐng)了5位大區(qū)首席信息官（CIO），以大致對(duì)應(yīng)通用汽車公司的幾個(gè)分部：北美部、歐洲部、亞太部、拉美部、非洲部和中東部以及財(cái)務(wù)部，縱向結(jié)構(gòu)：他又聘請(qǐng)了5位流程信息官（PIO），分別橫向負(fù)責(zé)通用全球每個(gè)大區(qū)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)、客戶體驗(yàn)和商品服務(wù)。矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例72矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：1997年，這些CIO和PIO們組成了通用汽車的IT管理組織，團(tuán)隊(duì)正式名稱為信息系統(tǒng)和服務(wù)部。通過(guò)在自己直接管轄的部門構(gòu)建立交叉重疊的責(zé)任體系，通用設(shè)計(jì)出了能夠激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：1997年，這些CIO和PIO們組成了通用汽73矩陣結(jié)構(gòu)應(yīng)用條件這種結(jié)構(gòu)在下列條件下最有效:例：建立信息系統(tǒng)（1）核心工作是以項(xiàng)目為基礎(chǔ),或者只需要一個(gè)小型團(tuán)體來(lái)完成;（2）完成項(xiàng)目需要高度專業(yè)化的知識(shí)和技能（3）完成項(xiàng)目需要各種不同類型的差異性很大的技能（4）節(jié)省勞動(dòng)成本是主要的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素.矩陣結(jié)構(gòu)應(yīng)用條件這種結(jié)構(gòu)在下列條件下最有效:74矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)？矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)？75矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)改變了部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加了組織的橫向聯(lián)系和資源共享，加深了部門之間的溝通、交流和合作有利于人力資源在多產(chǎn)品線、多地域、多項(xiàng)目之間靈活機(jī)動(dòng)地配置和共享有利于獲取多個(gè)維度的優(yōu)勢(shì)大企業(yè)通常既要關(guān)注不同的產(chǎn)品線，又要關(guān)注不同的地域，還要關(guān)注尖端職能領(lǐng)域的發(fā)展，因此多數(shù)都會(huì)采取某種程度的矩陣組織矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)改變了部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加了組織76矩陣組織的缺點(diǎn)？破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對(duì)兩個(gè)上司，容易無(wú)所適從下屬出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，兩個(gè)上司互相推諉，推脫責(zé)任（華南虎事件）由于有兩個(gè)維度，所以部門設(shè)置數(shù)量較多，需要大量協(xié)調(diào)以解決沖突，內(nèi)部會(huì)議很多，部門之間不容易達(dá)成共識(shí)。矩陣組織做得好，則可以獲取兩個(gè)維度優(yōu)點(diǎn)的疊加，做的不好，則只能獲取兩個(gè)維度缺點(diǎn)的疊加。矩陣組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于職權(quán)分配要得當(dāng)。矩陣組織需要企業(yè)具備很強(qiáng)的內(nèi)部整合能力，多數(shù)企業(yè)難以駕馭矩陣，７５％的矩陣以失敗告終。但少數(shù)運(yùn)用矩陣得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，逐漸成為領(lǐng)先企業(yè)。矩陣組織的缺點(diǎn)？破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對(duì)兩個(gè)上司，容易無(wú)所77為彌補(bǔ)矩陣弱點(diǎn)，實(shí)踐中只有少量崗位具雙重匯報(bào)關(guān)系總裁冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部華南區(qū)營(yíng)銷總部華東區(qū)營(yíng)銷總部華東區(qū)冰箱總經(jīng)理采購(gòu)部制造部營(yíng)銷部華東區(qū)冰箱總經(jīng)理具有雙重匯報(bào)關(guān)系，但其下屬采購(gòu)部、制造部、營(yíng)銷部沒(méi)有雙重匯報(bào)關(guān)系為彌補(bǔ)矩陣弱點(diǎn)，實(shí)踐中只有少量崗位具雙重匯報(bào)關(guān)系總裁冰箱事業(yè)78有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖未體現(xiàn)矩陣，實(shí)質(zhì)屬于矩陣組織當(dāng)珠海電信局有需求時(shí)，廣東辦事處出動(dòng)一只銷售隊(duì)伍，三類銷售人員接觸客戶電信系統(tǒng)部主任既向辦事處主任匯報(bào)，又向總部電信系統(tǒng)部匯報(bào)第一層面部門設(shè)置有產(chǎn)品、客戶、區(qū)域三個(gè)維度有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖未體現(xiàn)矩陣，實(shí)質(zhì)屬于矩陣組織當(dāng)珠海電信局有796、流程型結(jié)構(gòu)流程型結(jié)構(gòu)它是按照核心流程來(lái)劃分部門和組織員工,在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上,將直接為顧客提供價(jià)值的特定流程整合起來(lái),明顯地減少縱向?qū)蛹?jí),并跨越原有的職能邊界,以求更快和更好的為顧客服務(wù).6、流程型結(jié)構(gòu)流程型結(jié)構(gòu)80流程型結(jié)構(gòu)圖流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析研究產(chǎn)品策劃?rùn)z驗(yàn)顧客新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程流程主管團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1分析采購(gòu)物流分銷顧客采購(gòu)和后勤流程高層管理團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)服務(wù)平臺(tái)流程型結(jié)構(gòu)圖流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析研究81流程結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的區(qū)別資產(chǎn)投入產(chǎn)品銷售客核心能力原材料服務(wù)渠道戶客戶銷售產(chǎn)品投入資產(chǎn)需求渠道服務(wù)原材料核心能力流程結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的區(qū)別資產(chǎn)投入82流程結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：

流程結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)型結(jié)構(gòu)相比較，具有以下特點(diǎn)：以顧客或市場(chǎng)導(dǎo)向：企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，而價(jià)值的實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)是否滿足顧客的需求。它改變了傳統(tǒng)職能組織對(duì)任務(wù)、對(duì)上司、對(duì)局部負(fù)責(zé)的局面，而對(duì)整個(gè)流程、對(duì)最終目標(biāo)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。只有顧客才是關(guān)鍵的因素，把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。流程結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：流程結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)型結(jié)構(gòu)相比較，具83流程型結(jié)構(gòu)如定單履行流程:一個(gè)主管理負(fù)責(zé)整個(gè)流程：接收定單，核查客戶信用，確定庫(kù)存，提取和包裝貨物，裝運(yùn)和發(fā)送貨物等等。這樣的結(jié)構(gòu)有什么樣的優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？流程型結(jié)構(gòu)如定單履行流程:84流程結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):1.流程型組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)組織要素之間的橫向關(guān)系.2.在組織內(nèi)部,所有提供一種產(chǎn)品或服務(wù)所需要的職能人員安排在同一個(gè)部門.這個(gè)部門由一個(gè)通?！绷鞒特?fù)責(zé)人”來(lái)管理.3.流程型組織是為了提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率,降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本。流程結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):1.流程型組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)組織要素之間的橫向85基于流程組織結(jié)構(gòu)具備三方面內(nèi)容:第一,組織以流程維度為主干,每一流程由若干子流程和團(tuán)隊(duì)組成第二,設(shè)計(jì)必要的職能服務(wù)中心,以保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行;第三,團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合的協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持?；诹鞒探M織結(jié)構(gòu)具備三方面內(nèi)容:第一,組織以流程維度為主干,86流程結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn):1.促進(jìn)組織對(duì)顧客的變化做出靈活而快速反應(yīng)2.將員工的注意力轉(zhuǎn)向顧客生產(chǎn)的提供價(jià)值3.每個(gè)員工都對(duì)組織目標(biāo)負(fù)有寬廣的認(rèn)識(shí)4.促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作5.通過(guò)提供分享責(zé)任、制度決策及對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)人的機(jī)會(huì)提高員工的生活質(zhì)量流程結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):87流程結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：1.確定核心流程較為困難2.要求能組織文化、工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)、信息和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)做出變革3.傳統(tǒng)的管理者可能有阻力，因?yàn)樗麄兊梅艞墮?quán)力和職權(quán)4.需要極大地加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使他們能在流程型團(tuán)隊(duì)環(huán)境中有效地工作5.可能會(huì)制約技能的縱深發(fā)展流程結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：887、部門化維度的綜合運(yùn)用縱觀各種部門劃分的方式，沒(méi)有一種是盡善盡美的，都有利有弊。企業(yè)要做的是找到一種最適合的組織結(jié)構(gòu)，充分放大它的好處，并屏蔽它的壞處。事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種部門劃分方式的。中等以上規(guī)模企業(yè)一般都會(huì)涉及到不同的產(chǎn)品、不同的客戶、不同的地區(qū)、不同的職能，在設(shè)置部門時(shí)，通常會(huì)將這幾種維度混合使用。比如某醫(yī)藥企業(yè)在總部按職能劃分部門，但銷售是面向全國(guó)的，需要在各地設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)，所以銷售部門就按區(qū)域劃分；每個(gè)區(qū)域內(nèi)有多家醫(yī)院客戶，再按醫(yī)院客戶劃分不同的銷售組。地區(qū)為導(dǎo)向北方南方東方西方產(chǎn)品為導(dǎo)向洗衣機(jī)彩電客戶群為導(dǎo)向醫(yī)院連鎖藥店醫(yī)藥貿(mào)易公司冰箱7、部門化維度的綜合運(yùn)用縱觀各種部門劃分的方式，沒(méi)有一種是盡89總經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華北事業(yè)本部華東事業(yè)本部華南事業(yè)本部C產(chǎn)品工廠A產(chǎn)品工廠B產(chǎn)品工廠銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部裝配車間成型車間精加工車間鉆床組長(zhǎng)車床組長(zhǎng)磨床組長(zhǎng)按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按職能劃分按職能劃分部門化維度的綜合運(yùn)用在每個(gè)管理層次都存在部門劃分。但第一層次的部門劃分是決定性的，其他層次部門劃分是從屬性的按職能劃分總經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)90部門化維度的綜合運(yùn)用第一個(gè)管理層次的劃分維度的選擇最為關(guān)鍵，它往往決定了企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，代表了企業(yè)對(duì)于“業(yè)務(wù)”的不同認(rèn)識(shí)。產(chǎn)品、客戶、地區(qū)、職能四個(gè)維度構(gòu)成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的立方體，就像一個(gè)魔方一樣，轉(zhuǎn)動(dòng)任何一面都會(huì)得到完全不同的結(jié)果，而且每種結(jié)果都不能簡(jiǎn)單地用好和壞來(lái)評(píng)價(jià)。部門化維度的綜合運(yùn)用第一個(gè)管理層次的劃分維度的選擇最為關(guān)鍵，91思考重新思考所建企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容以及相關(guān)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)要由什么部門完成，思考所建企業(yè)選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)比較合適？思考重新思考所建企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容以及相關(guān)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)92本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理93【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個(gè)電子形成陽(yáng)離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒(méi)有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見(jiàn)氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國(guó)要求“公共場(chǎng)所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動(dòng)吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動(dòng)的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動(dòng)吸入煙霧分子，造成被動(dòng)吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每?jī)筛撥夐g都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動(dòng)的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動(dòng)吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石94【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時(shí)，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見(jiàn)氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時(shí)表示陰離子，大于時(shí)表示陽(yáng)離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識(shí)了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動(dòng)速度就加快，只要能說(shuō)明溫度高了運(yùn)動(dòng)速度快了的例子都可以，例如陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對(duì)分子質(zhì)量大小（合理即給分）；

（3）陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對(duì)分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動(dòng)速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性95【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過(guò)量的過(guò)程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時(shí)，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過(guò)量的過(guò)程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時(shí)，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時(shí)，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時(shí)，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時(shí)，高錳酸鉀開(kāi)始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時(shí)，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會(huì)降低，故說(shuō)法錯(cuò)誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時(shí)間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見(jiàn)爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時(shí)缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說(shuō)法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時(shí)滿足三個(gè)條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個(gè)條件都能滿足時(shí)，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動(dòng)滅火陶瓷磚會(huì)噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴96【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時(shí)會(huì)發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說(shuō)明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯(cuò)誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒(méi)有聽(tīng)到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯(cuò)誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會(huì)發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯(cuò)誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會(huì)發(fā)生爆炸，這個(gè)濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時(shí)不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過(guò)實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒(méi)有燃燒，說(shuō)明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒(méi)有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說(shuō)法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點(diǎn)且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說(shuō)法正確；

C、銅片上的紅磷沒(méi)有燃燒是溫度過(guò)低沒(méi)有達(dá)到其著火點(diǎn)，沒(méi)有滿足燃燒的條件，故C說(shuō)法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會(huì)燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說(shuō)法錯(cuò)誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%9724.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時(shí)，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫(xiě)出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說(shuō)法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會(huì)產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無(wú)法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題．98第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)99組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)政治、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、社會(huì)規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計(jì)理念原則為統(tǒng)領(lǐng)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序戰(zhàn)略目標(biāo)外部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)100

1、現(xiàn)在假設(shè)各位都是總經(jīng)理，你在珠海開(kāi)設(shè)了一家房地產(chǎn)公司，在淇澳島海邊做一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目。你的公司組織結(jié)構(gòu)要設(shè)哪些部門？

2、如果開(kāi)設(shè)一家家電制造企業(yè)，你的公司要設(shè)置哪些部門？

思考題：你的公司設(shè)置哪些部門？1011、現(xiàn)在假設(shè)各位都是總經(jīng)理，你在珠海開(kāi)設(shè)了一家房地產(chǎn)101第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析102第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接第一節(jié)價(jià)值鏈分析103組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)

企業(yè)要設(shè)什么部門的困惑？從源頭思考企業(yè)運(yùn)作

價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)

價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)104拿地：通過(guò)競(jìng)標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源策劃：開(kāi)發(fā)什么樣的樓盤(pán)，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)還是別墅？客戶定位是誰(shuí)？銷售策略是什么？規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃地產(chǎn)的建筑形式，出規(guī)劃圖、設(shè)計(jì)圖招標(biāo)采購(gòu)：確定工程施工需要的原材料，并采購(gòu)原材料建筑施工：根據(jù)設(shè)計(jì)圖，進(jìn)行施工，開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)管理銷售：將產(chǎn)品賣給客戶物業(yè)服務(wù)：客戶收樓后的物業(yè)服務(wù)工作拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工首先要分析組織的主要活動(dòng)是什么？拿地：通過(guò)競(jìng)標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源拿地營(yíng)銷策劃規(guī)105拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工客戶研究投資發(fā)展部營(yíng)銷策劃部工程部銷售部物業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部材料設(shè)備部客戶定位市場(chǎng)調(diào)研設(shè)計(jì)管理項(xiàng)目報(bào)建采購(gòu)計(jì)劃甲供采購(gòu)工程調(diào)度安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理銷售計(jì)劃合同評(píng)審客戶關(guān)系商業(yè)物業(yè)住宅物業(yè)項(xiàng)目評(píng)估征地管理市政配套公關(guān)廣告預(yù)決算招投標(biāo)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)然后看誰(shuí)來(lái)做這些事，即根據(jù)價(jià)值鏈搭建組織結(jié)構(gòu)拿地營(yíng)銷規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)銷售物業(yè)服務(wù)建筑客戶研究投資營(yíng)銷工程部銷106家電企業(yè)價(jià)值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究市場(chǎng)部研發(fā)部售后服務(wù)部生產(chǎn)中心銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計(jì)劃物料采購(gòu)客戶開(kāi)發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃市場(chǎng)推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款家電企業(yè)價(jià)值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)產(chǎn)品制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究107小結(jié)：價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的第一道工序價(jià)值鏈反映了組織的工作方式和商業(yè)模式，活動(dòng)價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和前提。先有價(jià)值鏈，再有組織。常見(jiàn)問(wèn)題：許多企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)組織時(shí)，急于畫(huà)組織架構(gòu)，忽略了價(jià)值鏈的分析。價(jià)值鏈職責(zé)、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)小結(jié)：價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的第一道工序價(jià)值鏈反映了組織的工作108第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接第一節(jié)價(jià)值鏈分析109不同的行業(yè)，由于價(jià)值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)零部件組裝汽車營(yíng)銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)油氣勘探油氣開(kāi)采管道運(yùn)營(yíng)煉化生產(chǎn)產(chǎn)品銷售銷售接單裝修設(shè)計(jì)采購(gòu)配送施工竣工驗(yàn)收售后服務(wù)石油化工行業(yè)汽車行業(yè)鮮奶酸奶生產(chǎn)冰激凌生產(chǎn)奶粉生產(chǎn)牧場(chǎng)建設(shè)原料奶生產(chǎn)銷售百貨商場(chǎng)裝修牛奶生產(chǎn)市場(chǎng)研究商品采購(gòu)廠家售后服務(wù)商品銷售不同的行業(yè)，由于價(jià)值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同產(chǎn)品采購(gòu)組裝110系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？軟件公司市場(chǎng)部設(shè)計(jì)部銷售部系統(tǒng)集成部服務(wù)部售前支持組方案設(shè)計(jì)組合同商務(wù)組設(shè)有系統(tǒng)集成部；沒(méi)有生產(chǎn)部；銷售部門組織結(jié)構(gòu)不同。系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？軟件公司市場(chǎng)部設(shè)111做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價(jià)值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異設(shè)計(jì)硬件制造零部件組裝電腦營(yíng)銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)零部件生產(chǎn)外包—自制直銷—渠道銷售惠普電腦戴爾電腦設(shè)計(jì)硬件委外生產(chǎn)營(yíng)銷推廣網(wǎng)絡(luò)電話銷售客戶服務(wù)做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價(jià)值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異設(shè)計(jì)112第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接第一節(jié)價(jià)值鏈分析113進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，不能違反價(jià)值鏈的邏輯不要割裂價(jià)值鏈內(nèi)在自然聯(lián)系不要丟失必要的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)要在組織結(jié)構(gòu)中突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，不能違反價(jià)值鏈的邏輯不要割裂價(jià)值鏈內(nèi)在自然聯(lián)114組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1115組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1某企業(yè)設(shè)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)銷售部和采購(gòu)部，生產(chǎn)部是另外一個(gè)副總管理。這樣就割裂了生產(chǎn)和采購(gòu)之間的聯(lián)系。經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。經(jīng)營(yíng)副總常抱怨生產(chǎn)不能及時(shí)保證銷售所需的產(chǎn)品，生產(chǎn)副總常抱怨采購(gòu)部不能及時(shí)保證生產(chǎn)所需的原材料。組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1某企業(yè)設(shè)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)116組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例2某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖，企業(yè)有兩個(gè)庫(kù)房，一個(gè)原材料倉(cāng)，一個(gè)成品倉(cāng)，請(qǐng)問(wèn)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)由哪個(gè)部門管理？總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部計(jì)劃部銷售部行政部財(cái)務(wù)部訂單商務(wù)部組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例2總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部117組織設(shè)計(jì)時(shí)不能丟失價(jià)值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié)以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如石油、煤炭、礦山、林業(yè)企業(yè)利用資源進(jìn)行生產(chǎn)加工的企業(yè)如冶金、化工、石化、電力、制藥企業(yè)以利用農(nóng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)煙、酒、食品等企業(yè)資產(chǎn)密集型企業(yè)如重化工、核電廠、高鐵、航空、鋼鐵、汽車、家電企業(yè)發(fā)電企業(yè)如果缺乏價(jià)值鏈前期分析，組織設(shè)計(jì)容易出現(xiàn)缺胳膊少腿的情況組織設(shè)計(jì)時(shí)不能丟失價(jià)值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié)以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如118組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不是平均用力，而是有所側(cè)重，其中有少部分屬于關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的部件，應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置，通常由公司總經(jīng)理親自掌控。關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)所對(duì)應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，在人員配備、資源配置、職權(quán)配置上優(yōu)先。組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不是平均用119以營(yíng)銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：日用消費(fèi)品企業(yè)以研發(fā)管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：IT、精密電子儀器等高技術(shù)企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)以營(yíng)銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)120以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：油田、發(fā)電、鋼鐵等資源類企業(yè)以安全管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：如航天、航空、核電等企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)121第二章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)第二章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析122123一、部門設(shè)置方法（一）按職能劃分部門（二）按產(chǎn)品劃分部門（三）按地區(qū)劃分部門（四）按客戶劃分部門（五）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（六）矩陣組織結(jié)構(gòu)（七）部門化的綜合運(yùn)用二、部門設(shè)置案例解讀第二節(jié)部門設(shè)置25第二節(jié)部門設(shè)置1231、按職能劃分部門所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應(yīng)部門。如圖是一個(gè)典型的職能制結(jié)構(gòu)。總經(jīng)

理人力資源財(cái)務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部1、按職能劃分部門所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同124某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)辦公室財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)科外科放射科心臟科胃腸科神經(jīng)病科牙科心血管科胸外科影像科核醫(yī)學(xué)科診斷科某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)辦公室財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)科外科放射科心臟科胃腸125職能制組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院

心電圖室腦電圖室超聲波室職能制組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院心電圖室腦電圖室超聲波室126按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)？獲得規(guī)模效應(yīng)。例如所有的產(chǎn)品可以在一家工廠生產(chǎn)，充分利用產(chǎn)能，不用為每個(gè)產(chǎn)品線建立單獨(dú)的工廠。促進(jìn)專業(yè)知識(shí)和技能的增長(zhǎng)。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。員工有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語(yǔ)言，容易獲得歸屬感。按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)？127按職能劃分部門的缺點(diǎn)職能部門考慮問(wèn)題比較單一，本位主義嚴(yán)重

每個(gè)部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒(méi)有人能夠站在公司整體的角度來(lái)看問(wèn)題。比如銷售部門主要考慮接單，至于能否生產(chǎn)得出來(lái)、能否及時(shí)交貨并不十分關(guān)心。實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作需要綜合考慮質(zhì)量、成本、進(jìn)度等相互矛盾的各個(gè)要素，職能制下沒(méi)有一個(gè)部門可以對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。按職能劃分部門的缺點(diǎn)職能部門考慮問(wèn)題比較單一，本位主義嚴(yán)重128按職能劃分部門的缺點(diǎn)責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相互依賴關(guān)系，責(zé)任很難劃清，也很難評(píng)價(jià)不同部門對(duì)整體的貢獻(xiàn)。出了問(wèn)題，各部門容易發(fā)生推諉扯皮，責(zé)任很難歸到某個(gè)部門頭上。高層日常協(xié)調(diào)工作量大。員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng)按職能劃分部門的缺點(diǎn)責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相129案例：職能部門之間的扯皮—到底是誰(shuí)的責(zé)任？某公司高層發(fā)現(xiàn)一種新藥，具有廣闊市場(chǎng)前景，目前尚屬市場(chǎng)空白。于是，公司研究所通過(guò)兩年努力，搶先開(kāi)發(fā)出這種新藥，并獲取了國(guó)家批文，然后交給生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門接收后發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝尚有一些環(huán)節(jié)不夠成熟，擔(dān)心影響生產(chǎn)的穩(wěn)定性，因此要求研究所完善工藝。研究所認(rèn)為該藥品已經(jīng)獲得注冊(cè)了，研發(fā)工作已經(jīng)結(jié)束，工藝方面也沒(méi)有什么大問(wèn)題，生產(chǎn)可以搞掂。生產(chǎn)又詢問(wèn)銷售部對(duì)該藥品有什么需求，銷售部沒(méi)有提出明確的需求量和需求時(shí)間，因此生產(chǎn)一直也就沒(méi)有投產(chǎn)。一年后，公司總裁發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品一直沒(méi)有上市，反倒是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占了空白市場(chǎng)。職能制組織按職能劃分部門，造成沒(méi)有任何一個(gè)部門能夠?qū)r(jià)值鏈負(fù)總責(zé)，只有總經(jīng)理才能對(duì)價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。因此，當(dāng)各部門存在分歧時(shí)，理論上都只能由總經(jīng)理協(xié)調(diào)，其他人均無(wú)法決定。案例：職能部門之間的扯皮—到底是誰(shuí)的責(zé)任？某公司高層發(fā)現(xiàn)一種130問(wèn)題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部空調(diào)研發(fā)彩電研發(fā)洗衣機(jī)研發(fā)空調(diào)生產(chǎn)彩電生產(chǎn)洗衣機(jī)生產(chǎn)空調(diào)銷售彩電銷售洗衣機(jī)銷售問(wèn)題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？總經(jīng)理人力資源131顧此失彼。各職能部門同時(shí)關(guān)注多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作，但整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)人專注某個(gè)產(chǎn)品的整體運(yùn)作。導(dǎo)致產(chǎn)品線的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)困難重重。厚此薄彼。研產(chǎn)銷三大職能平臺(tái)必然存在對(duì)不同產(chǎn)品的厚此薄彼。風(fēng)險(xiǎn)不能分散。多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，管理復(fù)雜度急劇上升，只要有一個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人不稱職，所有產(chǎn)品線都會(huì)受到影響

你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？職能制組織很難適應(yīng)多個(gè)產(chǎn)品（尤其是產(chǎn)品線差異大）的經(jīng)營(yíng)顧此失彼。各職能部門同時(shí)關(guān)注多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作，但整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)132

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售2、按產(chǎn)品劃分部門——形成產(chǎn)品事業(yè)部

（典型模式）企業(yè)一分為三，每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個(gè)相對(duì)完整的價(jià)值鏈將一個(gè)大的職能部門拆分為三個(gè)小職能部門注意，事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然是按職能劃分部門

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事133以產(chǎn)品劃分——達(dá)能集團(tuán)首席執(zhí)行官東部飲料25%乳制品（50%）餅干和谷物產(chǎn)品22%銷售、營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理銷售、營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理分公司辦事處大區(qū)/總部辦事處營(yíng)銷、銷售研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理以產(chǎn)品劃分——達(dá)能集團(tuán)首席執(zhí)行官東部飲料25%乳制品（50%134以產(chǎn)品分類劃分的原因：（1）產(chǎn)品之間的協(xié)同性較低（2）有不同的采購(gòu)渠道/分銷渠道（3）有不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（4）產(chǎn)品研發(fā)和更新周期不同以產(chǎn)品分類劃分的原因：（1）產(chǎn)品之間的協(xié)同性較低135按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)每個(gè)產(chǎn)品線有專門的部門照管，有助于清晰責(zé)任。在職能制下，如果同時(shí)生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)部門要面對(duì)幾個(gè)產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有人專門為某個(gè)產(chǎn)品操心。更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個(gè)企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了。快速反應(yīng)，化解大企業(yè)病。大公司往往反應(yīng)慢，產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個(gè)小單位，使決策權(quán)重心下放，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)加快。按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)136按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有利于公司高層從日常工作中解脫出來(lái)，更多關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來(lái)的CEO接班人事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，高層容易評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此增強(qiáng)企業(yè)活力。按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)137按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部建立各自的工廠、培養(yǎng)各自研發(fā)隊(duì)伍，采購(gòu)各自的原材料，人員機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加了費(fèi)用容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個(gè)大職能部門拆分成幾個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的職能小團(tuán)隊(duì)，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)變少，專業(yè)能力很難提升。要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部138沒(méi)有集中采購(gòu)，不能享受大批量采購(gòu)所獲得的價(jià)格優(yōu)惠利益。多頭對(duì)接客戶。待遇不公平。事業(yè)部之間人才流動(dòng)難。例如，某公司下屬幾個(gè)事業(yè)部各自為政，不能協(xié)同沒(méi)有集中采購(gòu)，不能享受大批量采購(gòu)所獲得的價(jià)格優(yōu)惠利益。例如139

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部華南分公司華東分公司華北分公司空調(diào)彩電洗衣機(jī)空調(diào)彩電洗衣機(jī)空調(diào)彩電洗衣機(jī)3、按地區(qū)劃分部門對(duì)于多地域經(jīng)營(yíng)，或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時(shí)，可以考慮按地區(qū)劃分部門

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部華南分公司華東分公司華北分公140

行長(zhǎng)人力資源財(cái)務(wù)部廣東分行四川分行上海分行按地區(qū)劃分部門

行長(zhǎng)人力資源財(cái)務(wù)部廣東分行四川分行上海分行按地區(qū)劃分部門141以地域劃分的事業(yè)部制首席執(zhí)行官東部中西部西部運(yùn)營(yíng)技持市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理財(cái)務(wù)人事管理分公司辦事處大區(qū)/總部辦事處以地域劃分的事業(yè)部制首席執(zhí)行官東部中西部西部運(yùn)營(yíng)技持市場(chǎng)營(yíng)銷142地域劃分的事業(yè)部這種組織的目的是在經(jīng)營(yíng)中貫徹”全球理念,本土實(shí)踐”的方針,有效性體現(xiàn)在:（1）組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因地區(qū)而異----不同的客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和外部制約因素。（2）組織的產(chǎn)品價(jià)值與運(yùn)輸成本之比較高。啤酒、甘蔗（3）組織接近客戶，便于運(yùn)送產(chǎn)品和提供服務(wù)。麥當(dāng)勞地域劃分的事業(yè)部這種組織的目的是在經(jīng)營(yíng)中貫徹”全球理念,本土143按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：按地區(qū)劃分部門，可以針對(duì)各地區(qū)進(jìn)行個(gè)性化和差異化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有利于扎根本土運(yùn)作。缺點(diǎn)：容易形成