營銷總監(jiān)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)分析

營銷總經(jīng)理的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)分析模型一一營銷總經(jīng)理的工作模型摘自作者即將出版的專著《區(qū)域市場(chǎng)增量模型》前言營銷總經(jīng)理這個(gè)職位壓力大而且沒有安全感一一天氣變化、競(jìng)品動(dòng)態(tài)、本品產(chǎn)品質(zhì)量、公司的戰(zhàn)略方向、費(fèi)用投入、經(jīng)銷商的突然變化、行業(yè)動(dòng)蕩、上游采購成本等等諸多因素影響業(yè)績(jī)。營銷行業(yè)沒有常勝將軍，但是這個(gè)行業(yè)以成敗論英雄。營銷總經(jīng)理這個(gè)職位事情多而且雜亂瑣碎：營銷總經(jīng)理要遙控管理龐大的營銷團(tuán)隊(duì)，服務(wù)于全國幾千萬家經(jīng)銷商和終端。工作千頭萬緒，哪怕每天干25個(gè)小時(shí)，工作還是俄羅斯方塊一樣堆積。壓力和雜務(wù)干擾之下，就容易迷失，做營銷總經(jīng)理需要熱情、能力、經(jīng)驗(yàn)、更需要固化的可復(fù)制的工作模型，幫助自己脫身庶務(wù)，聯(lián)系市場(chǎng)實(shí)際，提升管理績(jī)效。營銷總經(jīng)理工作模型一：數(shù)據(jù)分析模型一、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析流程概述數(shù)據(jù)分析好像“業(yè)績(jī)體檢報(bào)告”，告訴營銷總經(jīng)理哪里有問題。營銷總經(jīng)理要每天按照固定的數(shù)據(jù)分析模型對(duì)當(dāng)日發(fā)貨量、累計(jì)業(yè)績(jī)進(jìn)度、發(fā)貨客戶數(shù)、發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行全方位多維次的實(shí)時(shí)監(jiān)控。隨時(shí)關(guān)注整體業(yè)績(jī)達(dá)成的數(shù)量和質(zhì)量。如果公司整體業(yè)績(jī)分析沒問題就下延看區(qū)域業(yè)績(jī)有沒問題，沒問題就結(jié)束分析。如果公司整體業(yè)績(jī)有問題；就要思考有沒有特殊原因一一比如：天氣下雨造成三天發(fā)貨量下滑，天晴后業(yè)績(jī)會(huì)恢復(fù)。公司上半月集中力量鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)壓貨，所以低價(jià)產(chǎn)品業(yè)績(jī)上升高價(jià)產(chǎn)品業(yè)績(jī)下滑是計(jì)劃內(nèi)正?，F(xiàn)象。如果沒有特殊原因，確實(shí)屬于業(yè)績(jī)異常，就要立刻從這個(gè)指標(biāo)著手深度分析：通常是從產(chǎn)品、區(qū)域、客戶三條主線來研究。發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品（哪個(gè)產(chǎn)品需要重點(diǎn)管理）、發(fā)現(xiàn)問題區(qū)域（哪個(gè)區(qū)域需要重點(diǎn)巡查）、發(fā)現(xiàn)問題客戶（哪個(gè)重點(diǎn)零售ka系統(tǒng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)不正常）。除非問題非常嚴(yán)重，一般營銷總經(jīng)理的數(shù)據(jù)分析下延到直接下級(jí)（大區(qū)或者省區(qū)層面）即可，然后要求問題區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理做出解釋，拿出整改方案。大區(qū)省區(qū)經(jīng)理再做區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)分析，尋找問題產(chǎn)品、問題片區(qū)和問題經(jīng)銷商。數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論就找到了管理重點(diǎn)，接下來營銷總經(jīng)理要采取針對(duì)性有的放失的管理動(dòng)作一一比如立刻去巡檢重點(diǎn)問題區(qū)域、要求問題區(qū)域限期改善、更改當(dāng)月的促銷投入或者產(chǎn)品價(jià)格、設(shè)立新的工作任務(wù)（比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)鋪貨）等等，整個(gè)分析流程圖示如下：

［營銷總經(jīng)理ik痕分磴體思蹣濯示意圖］整體公司業(yè)績(jī)無異常二、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵指標(biāo)［營銷總經(jīng)理ik痕分磴體思蹣濯示意圖］整體公司業(yè)績(jī)無異常具體分析報(bào)表各企業(yè)各行業(yè)有所不同，但關(guān)鍵指標(biāo)和分析方法大同小異。指標(biāo)一：監(jiān)控當(dāng)日整體業(yè)績(jī)，聞風(fēng)而動(dòng)說明：營銷總經(jīng)理要從每月第一天開始到最后一天結(jié)束每天進(jìn)行當(dāng)天數(shù)據(jù)分析業(yè)績(jī)管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業(yè)績(jī)好就踩剎車一一銷售團(tuán)隊(duì)月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失后面是補(bǔ)不上的，失去的銷量永遠(yuǎn)不會(huì)再來，同時(shí)會(huì)傷害市場(chǎng)，給競(jìng)品制造機(jī)會(huì)。其二可以避免即時(shí)市場(chǎng)隱患：比如上半月業(yè)績(jī)進(jìn)度很好，下半月競(jìng)品攻擊，本品業(yè)績(jī)放緩，但是報(bào)表反映累計(jì)進(jìn)度還不錯(cuò)（實(shí)際上市場(chǎng)已經(jīng)出了問題）。方法：1、每天關(guān)注看昨日發(fā)貨回款業(yè)績(jī)是否達(dá)到當(dāng)日業(yè)績(jī)目標(biāo)一一用當(dāng)月未完成的任務(wù)目標(biāo)除以當(dāng)月的剩余天數(shù)，就是公司當(dāng)天應(yīng)該達(dá)成的發(fā)貨回款目標(biāo)。前期業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度越差，后面每天要求完成的日發(fā)貨回款量就越高。2、分析每日業(yè)績(jī)達(dá)成，無正常理由連續(xù)2天發(fā)貨業(yè)績(jī)不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場(chǎng)，或者進(jìn)一步的數(shù)字分析，或者大區(qū)經(jīng)理會(huì)議討論業(yè)績(jī)滯漲的原因等等）進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。避免貽誤管理時(shí)機(jī)銷售日?qǐng)?bào)表一當(dāng)日日期=了月15日區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C^1+昌頂15400350品項(xiàng)21025070Q品頂3100作用：使總經(jīng)理及時(shí)掌握每天各區(qū)域及整個(gè)公司的當(dāng)日分品項(xiàng)/合計(jì)銷售狀況。實(shí)際操作意義示例：（1）跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域如：A區(qū)達(dá)成率落后于市場(chǎng)平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區(qū)當(dāng)日出貨15件）（2）跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)如：品項(xiàng)3是這個(gè)月的推廣重點(diǎn)，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項(xiàng)3今天為什么無銷量？（3）實(shí)時(shí)掌握銷量如：雖然這個(gè)月整體達(dá)成率超前，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？指標(biāo)二：監(jiān)控截止昨日的當(dāng)月“累計(jì)業(yè)績(jī)達(dá)成”和“檔期任務(wù)達(dá)成”。說明：“月累計(jì)業(yè)績(jī)達(dá)成”進(jìn)度要和時(shí)間進(jìn)度作對(duì)比?！皺n期任務(wù)達(dá)成”是指每個(gè)月的業(yè)績(jī)管理不應(yīng)該是平均分配業(yè)績(jī)進(jìn)度，而應(yīng)該是“趕前不趕后”。方法：1、分析截至昨天全公司累計(jì)發(fā)貨回款進(jìn)度對(duì)比時(shí)間進(jìn)度是否跟上或超前。2、檔期任務(wù)達(dá)成：※周任務(wù)檔期：事中管理是管過程，找問題及時(shí)補(bǔ)救。事后管理是管結(jié)果，死后驗(yàn)尸一一等到月底再追進(jìn)度已經(jīng)來不及了。通常每月任務(wù)要分四周進(jìn)行檔期追蹤，鼓勵(lì)全公司各區(qū)域業(yè)績(jī)往前趕，比如要求第一周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量35%（而不是25%），第二周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量60%（而不是50%），第三周達(dá)成當(dāng)月任務(wù)量85%（而不是75%），第四周達(dá)成100%，對(duì)全月能達(dá)成任務(wù)，但是周任務(wù)檔期不能達(dá)成的區(qū)域進(jìn)行獎(jiǎng)罰正負(fù)激勵(lì)?！厥鈺r(shí)段任務(wù)檔期管理：這個(gè)方法尤其在銷售拐點(diǎn)時(shí)運(yùn)用（比如春節(jié)前后壓貨、旺季前壓貨、農(nóng)村市場(chǎng)兩收前壓貨等時(shí)段），“逼”大家把進(jìn)度往前趕。比如：2月5號(hào)過年，元月份要鼓勵(lì)大家提前壓貨，要求元月15號(hào)前必須完成當(dāng)月任務(wù)70%，否則進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。年—月檔期迫蹤表1-1。號(hào)目標(biāo)達(dá)成當(dāng)月任務(wù)35W10-15號(hào)目標(biāo)（芒神節(jié)氣到耒之前〉城當(dāng)月任務(wù)15-20標(biāo)達(dá)成當(dāng)月任2D-如號(hào)日標(biāo)達(dá)成當(dāng)月任務(wù)10頃說明；除四個(gè)檔期做考核.一個(gè)檔期不能達(dá)標(biāo)負(fù)激勵(lì)鈕。元、四個(gè)檔期都能這成額粉獎(jiǎng)勵(lì)10M元區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C指標(biāo)三：監(jiān)控銷售“大盤”有沒有動(dòng)搖說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：“發(fā)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營品項(xiàng)數(shù)”這兩個(gè)指標(biāo)很重要，但是很容易被忽略。業(yè)績(jī)總量達(dá)成了，但是很多經(jīng)銷商沒有發(fā)貨一一危險(xiǎn)，這說明經(jīng)銷商活躍度下降，可能是業(yè)務(wù)人員沒有對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行拜訪、可能是我們的市場(chǎng)區(qū)域在萎縮，也可能是沖貨砸價(jià)造成大戶吃小戶?；蛘邩I(yè)績(jī)總量達(dá)成了，經(jīng)銷商也很活躍都在進(jìn)貨，但是經(jīng)銷商合計(jì)進(jìn)貨品項(xiàng)數(shù)減少了一一有問題，這說明經(jīng)銷商經(jīng)營本公司的品項(xiàng)數(shù)在下滑，可能會(huì)出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象（除非是公司策略性壓縮品項(xiàng)）、價(jià)格秩序和通路利潤可能即將混亂。方法：1、每天監(jiān)控發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)：累計(jì)前「天看客戶發(fā)貨回款是否活躍？零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？累計(jì)前n天看累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)是否活躍？同期對(duì)比是否正常？2、尤其是當(dāng)月前十五天，如果“發(fā)貨客戶數(shù)”或“累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)”嚴(yán)重下滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進(jìn)行管理（比如給經(jīng)銷商當(dāng)月首次提貨激勵(lì)、給銷售人員進(jìn)行區(qū)域內(nèi)零發(fā)貨客戶數(shù)處罰、零發(fā)貨區(qū)域處罰、經(jīng)銷商活躍率獎(jiǎng)勵(lì)等等），后半月也許還能搶回來。例表：可在企業(yè)原有銷售報(bào)表基礎(chǔ)上加一欄：“累計(jì)發(fā)貨客戶數(shù)”、“累計(jì)客戶發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)”、并于去年同期數(shù)字作對(duì)比。（具體報(bào)表略）指標(biāo)四：監(jiān)控銷售質(zhì)量說明：銷售質(zhì)量通?？磶讉€(gè)指標(biāo)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有沒有出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象？渠道結(jié)構(gòu)有沒有問題？重點(diǎn)零售客戶發(fā)貨是否正常？區(qū)域結(jié)構(gòu)有沒有問題，誰在拖整個(gè)公司業(yè)績(jī)的后腿？對(duì)利潤中心考核制的企業(yè)，還要分析費(fèi)用使用進(jìn)度和銷量達(dá)成進(jìn)度的對(duì)比。方法：看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：※品類（或價(jià)格帶）占比分析：通過分析各價(jià)格帶產(chǎn)品或者各品類產(chǎn)品占整體銷量的占比份額（比如每天監(jiān)控高中低三個(gè)價(jià)格帶產(chǎn)品的銷售占比），看整個(gè)公司和各個(gè)大區(qū)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。哪個(gè)區(qū)域產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要重點(diǎn)管理。注：品類或價(jià)格帶占比權(quán)重變化會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品平均售價(jià)的變化，所以有些公司還導(dǎo)入“平均價(jià)”指標(biāo)來分析“價(jià)格結(jié)構(gòu)”，實(shí)際上是“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的另一種反映形式。需要提示的是對(duì)“價(jià)格結(jié)構(gòu)'、“高價(jià)產(chǎn)品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價(jià)升”，所以必須“量?jī)r(jià)配套分析”。對(duì)“量?jī)r(jià)齊跌”的區(qū)域重點(diǎn)管理；對(duì)“平均價(jià)”或“高價(jià)產(chǎn)品”占比低于公司水平的區(qū)域要鼓勵(lì)他改善產(chǎn)品和價(jià)格結(jié)構(gòu)；而對(duì)“平均價(jià)'、“高價(jià)產(chǎn)品占比”已達(dá)標(biāo)或高于公司均值的區(qū)域，不必在這個(gè)指標(biāo)上持續(xù)加壓力，避免誤導(dǎo)?！攸c(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品別分析：重點(diǎn)產(chǎn)品和占比相對(duì)大的幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，分每個(gè)產(chǎn)品看當(dāng)日發(fā)貨回款進(jìn)度、累計(jì)發(fā)貨回款進(jìn)度、增長率（對(duì)比上月）、成長率（對(duì)比去年同期），尤其當(dāng)月前十五天看重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)貨回款客戶數(shù)是否活躍？重點(diǎn)產(chǎn)品零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域是否存在？重點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)績(jī)滯漲的問題區(qū)域和問題客戶是哪里？2、看區(qū)域結(jié)構(gòu)：看大區(qū)別（對(duì)直轄管理的重點(diǎn)市場(chǎng)要單獨(dú)分析）當(dāng)日和累計(jì)業(yè)績(jī)進(jìn)度、累計(jì)發(fā)貨客戶數(shù)和總發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)、分析各區(qū)域增長率、成長率、分析區(qū)域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區(qū)域。3、看重點(diǎn)客戶和渠道結(jié)構(gòu)：重點(diǎn)客戶（比如全國前十大經(jīng)銷商、重點(diǎn)市場(chǎng)主力經(jīng)銷商、重點(diǎn)KA系統(tǒng)）要每天監(jiān)控發(fā)貨量、累計(jì)進(jìn)度、成長率、增長率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。例表三=銷售進(jìn)度一累計(jì)姑成分析日期=7月10S區(qū)域A區(qū)域8區(qū)域C銷量占比銷量占比銷量占比銷量占比品項(xiàng)120033%140050%25025%185046%品項(xiàng)230050%40016.7%60060%130032.5%品項(xiàng)310017%6。。25%15015%S5021.3%目標(biāo)20004000400010000累計(jì)銷量600240010004000累計(jì)達(dá)成30%66%25%40%作用：掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)公司）累計(jì)銷量達(dá)成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)公司）分品項(xiàng)的累計(jì)銷量及品項(xiàng)占比實(shí)際操作意義示例：（1）跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域如：區(qū)域A、C達(dá)成率低于整體水平也低于時(shí)間進(jìn)度，整個(gè)公司達(dá)成率不容樂觀，需采取應(yīng)對(duì)措施！（7月10日整體達(dá)成40%，A區(qū)達(dá)成30%，C區(qū)達(dá)成25%）（2）跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)如：區(qū)域B止今日達(dá)成率超前，但品項(xiàng)2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)達(dá)成66%，但品項(xiàng)2出貨占比僅16.7%，相對(duì)其他區(qū)域品項(xiàng)2的占比太低）（3）品項(xiàng)3本月正值旺季前銷售啟動(dòng)之際，但本月整個(gè)公司品項(xiàng)3的出貨比例小，及時(shí)跟進(jìn)品項(xiàng)3的銷量、促成各區(qū)在品項(xiàng)3的推廣上加大力度當(dāng)是本月銷量增長的機(jī)會(huì)點(diǎn)！（品項(xiàng)3僅占總銷量的21.3%）。三、數(shù)據(jù)分析結(jié)論的使用1、“三維”數(shù)據(jù)分析法：數(shù)據(jù)分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍?zhǔn)住?。首先看整個(gè)公司的達(dá)成率、成長率、增長率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，發(fā)貨客戶數(shù)是否健康，發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)指標(biāo)異常，立刻要從“區(qū)域、客戶、產(chǎn)品”三條線往下深挖：①、業(yè)績(jī)滯長是哪個(gè)產(chǎn)品造成的一一這個(gè)產(chǎn)品業(yè)績(jī)差是哪個(gè)區(qū)域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產(chǎn)品的產(chǎn)生原因一一問題產(chǎn)品的問題區(qū)域和問題客戶。②、業(yè)績(jī)滯長是哪些區(qū)域造成的一一這個(gè)區(qū)域的問題產(chǎn)品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區(qū)域產(chǎn)生的原因一一問題區(qū)域的問題客戶和問題產(chǎn)品。③、哪些經(jīng)銷商業(yè)績(jī)問題最嚴(yán)重一一這個(gè)問題經(jīng)銷商業(yè)績(jī)差是哪個(gè)問題產(chǎn)品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會(huì)有的放失。2、6個(gè)月縱向分析法：對(duì)鎖定的問題產(chǎn)品問題區(qū)域問題客戶可以縱向深度分析6個(gè)月數(shù)據(jù)，該區(qū)域6個(gè)月內(nèi)的總銷量及主要品項(xiàng)的達(dá)成/增長/成長率是否穩(wěn)定？發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項(xiàng)數(shù)有無異常趨勢(shì)？從6個(gè)月的縱向趨勢(shì)分析更容易剔除當(dāng)月偶然因素，做出完整結(jié)論。比如：?jiǎn)栴}區(qū)域縱向分析示例：“該區(qū)域6個(gè)月以來連續(xù)4個(gè)月達(dá)成率小于100%，達(dá)長率近5個(gè)月低于公司水平，已經(jīng)有三名經(jīng)銷商停止進(jìn)貨。高價(jià)產(chǎn)品A每月銷量在減少（說明這個(gè)產(chǎn)品回轉(zhuǎn)很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進(jìn)貨的經(jīng)銷商是什么原因？還有高價(jià)產(chǎn)品A的市場(chǎng)表現(xiàn)有什么異常？”問題產(chǎn)品縱向分析示例：“整個(gè)公司的低價(jià)產(chǎn)品B，6個(gè)月以來全國發(fā)貨客戶已減少42個(gè)，產(chǎn)品成長率近3個(gè)月為負(fù)數(shù)，業(yè)績(jī)累計(jì)比去年下滑兩萬多箱，是造成公司近幾個(gè)月整體業(yè)績(jī)下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴(yán)重，需要立刻推出該產(chǎn)品的銷售激勵(lì)政策，重點(diǎn)走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，走訪山東、河南，尋找原因，布署B(yǎng)產(chǎn)品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)提升方案”。3、區(qū)域分類分析法把全國市場(chǎng)分為三類：管理類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)波動(dòng)大，成長率小于5%甚至負(fù)成長）；成長類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)穩(wěn)定成長率小于50%）；攻擊類市場(chǎng)（如：市場(chǎng)空白較多，成長率大于50%甚至更多）。對(duì)不同類型的市場(chǎng)進(jìn)行歸類分析，除了所有市場(chǎng)都要求任務(wù)達(dá)成率之外，不同類型市場(chǎng)要關(guān)注不同指標(biāo)：對(duì)管理類市場(chǎng)，由于市場(chǎng)不穩(wěn)定，有負(fù)成長趨勢(shì)，所以要重點(diǎn)關(guān)注“零發(fā)貨客戶”指標(biāo)，小心市場(chǎng)萎縮。對(duì)攻擊類市場(chǎng)，由于可開發(fā)空白較多（這類市場(chǎng)不應(yīng)該有淡季，應(yīng)該逐月增長，因?yàn)橛泻芏嗫瞻拙W(wǎng)點(diǎn)待開發(fā)），所以要持續(xù)關(guān)注逐月增長率，同時(shí)成長率低于20%說明進(jìn)攻速度放緩，應(yīng)予關(guān)注。對(duì)成長類市場(chǎng)，重點(diǎn)關(guān)注成長率，保證市場(chǎng)穩(wěn)定。提示：①一個(gè)成長類市場(chǎng)可能由于每月數(shù)據(jù)波動(dòng)當(dāng)月數(shù)值變的好像是攻擊類，所以要看該市場(chǎng)3~6個(gè)月走勢(shì)，而非一個(gè)月。一旦該市場(chǎng)3~6個(gè)月走勢(shì)確定已經(jīng)進(jìn)入另一個(gè)類型（如成長類變成攻擊類）就要改變?cè)搮^(qū)域的投入策略和數(shù)據(jù)分析方法。②總經(jīng)理對(duì)各類型市場(chǎng)甚至各重點(diǎn)區(qū)域要給出明確并且連貫的目標(biāo)和方向。如：“任何區(qū)域首先看達(dá)成率，其二價(jià)格低于公司水平的要持續(xù)提升價(jià)格和高價(jià)產(chǎn)品占比。攻擊類市場(chǎng)的成長率必須高于50%，而且每月要環(huán)比增長等”，避免出現(xiàn)區(qū)域面對(duì)一堆指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)好，那個(gè)指標(biāo)差，總是被批評(píng)，失去方向和積極性。4、顏色管理在分類分析的基礎(chǔ)上做顏色管理，讓銷售內(nèi)勤在制作報(bào)表時(shí)對(duì)優(yōu)劣數(shù)字用不同顏色予以標(biāo)注，方便總經(jīng)理一眼發(fā)現(xiàn)問題。1）顏色定義：紅色代表達(dá)標(biāo)和好消息，綠色代表不達(dá)標(biāo)和壞消息。2）明確標(biāo)準(zhǔn)，如：任務(wù)達(dá)成率：超過時(shí)間進(jìn)度且超過公司進(jìn)度標(biāo)紅，反之標(biāo)綠。成長率和增長率：超過同類市場(chǎng)（成長類、管理類、進(jìn)攻類）平均值，同時(shí)大于零，標(biāo)紅，反之標(biāo)綠。注：不同類型市場(chǎng)成長率增長率差異非常大，所以要和同類市場(chǎng)比較。5、使用銷售數(shù)據(jù)分析快報(bào)。每周出一期，把同類市場(chǎng)從多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)比指明優(yōu)劣區(qū)域。這個(gè)方法的原理和檔期任務(wù)考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。例表：說明：、把不同類型的市場(chǎng)放在一張報(bào)表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報(bào)”。、正常情況，該快報(bào)一周一次，業(yè)績(jī)出問題時(shí)可以應(yīng)實(shí)際需要機(jī)動(dòng)截取時(shí)間段來分析。同時(shí)這張表要每次把前幾次的報(bào)表套起來看，如：第一二周快報(bào)出現(xiàn)的問題區(qū)域，后面要持續(xù)關(guān)注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續(xù)上“黑榜”。、不同指標(biāo)在差值欄顯示的內(nèi)容不一樣一一達(dá)成率和重點(diǎn)產(chǎn)品達(dá)成率差值欄表示的是和時(shí)間進(jìn)度的差值，成長率增長率顯示的是與同類市場(chǎng)平均值的差值。、異常說明綜合評(píng)價(jià)欄，表達(dá)的是這個(gè)區(qū)域的其他指標(biāo)內(nèi)容以及本表的綜合評(píng)價(jià)，如：“廣西區(qū)域成長率增長率達(dá)成率本期均上倒數(shù)三名黑榜，高價(jià)產(chǎn)品本月截止目前較去年下滑60%，平均價(jià)低于公司平均值又下滑0.03元，發(fā)貨客戶減少兩名，請(qǐng)大區(qū)經(jīng)理見報(bào)后立刻走訪廣西市場(chǎng)，一周內(nèi)拿出診斷報(bào)告，整改方案，并看到日發(fā)貨量的改善?；仡櫍籂I銷總經(jīng)理要運(yùn)籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數(shù)據(jù)分析模型和敏感度。※每天監(jiān)控“當(dāng)日業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)”，讓你聞風(fēng)而動(dòng)，不放過一絲危機(jī)，團(tuán)隊(duì)不敢有一天松懈?！刻毂O(jiān)控“累計(jì)進(jìn)度”和“檔期任務(wù)達(dá)成”，再使用“銷售數(shù)據(jù)分類分析快報(bào)”讓你做到管理業(yè)績(jī)進(jìn)度而不是被業(yè)績(jī)進(jìn)度管理。※隨時(shí)關(guān)注“進(jìn)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營品項(xiàng)數(shù)”、“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”、“區(qū)域結(jié)構(gòu)”、“客戶結(jié)構(gòu)”，讓你可以敏感的發(fā)掘銷售質(zhì)量的異常動(dòng)向，并做事前管理。※“顏色管理”、“三維分析法”、“6個(gè)月縱向分析法”、“區(qū)域分類分析法”，讓你能夠?qū)Σ煌愋偷氖袌?chǎng)針對(duì)性分析，而且最終找到罪魁禍?zhǔn)祝械姆攀нM(jìn)行管理。營銷總經(jīng)理分析數(shù)據(jù)，僅僅靠經(jīng)驗(yàn)肯定會(huì)丟三落四，要使用固定的數(shù)據(jù)分析模型。這是營銷總經(jīng)理的基本功，必修課。剛開始會(huì)很難，難度會(huì)隨著對(duì)模型的習(xí)慣和熟練而降低，你會(huì)從中找到“穩(wěn)坐軍中，而知天下大事”的樂趣。注：此文摘自作者即將出版的專著《區(qū)域市場(chǎng)增量模型》魏慶，“理念到動(dòng)作”營銷培訓(xùn)創(chuàng)始人：培訓(xùn)主張：“理念到動(dòng)作”營銷培訓(xùn)創(chuàng)始人。主張“培訓(xùn)要把理念宣到落實(shí)到動(dòng)作分解，讓學(xué)員上午聽完下午就能拿到市場(chǎng)上運(yùn)用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：從基層業(yè)代做起，十二年銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歷任可口可樂公司、頂新國際集團(tuán)、知名內(nèi)資企業(yè)銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理、銷售總監(jiān)等職。專業(yè)資質(zhì)：2002年進(jìn)入營銷培訓(xùn)咨詢行業(yè)，先后為可口可樂公司、臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)、嘉里糧油、美的集團(tuán)、TCL集團(tuán)、九陽家電、康佳集團(tuán)、恒安集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國石油、大自然木地板、圣象地板等國內(nèi)外五百余家企業(yè)提供營銷培訓(xùn)&輔導(dǎo)。眾多大型國際企業(yè)連續(xù)幾十次邀請(qǐng)魏慶老師做系列營銷培訓(xùn)和常年輔導(dǎo)。理論成果：國內(nèi)多家營銷專業(yè)媒體特約撰稿、出版四套營銷專著十余套培訓(xùn)光碟，在國向0余家電視臺(tái)熱播。一、下情不能上達(dá)之亂象解讀兵法講“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人”。意思是主帥要善于創(chuàng)造有利于軍隊(duì)作戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)，而不僅僅是苛責(zé)下屬讓下屬去硬拼。營銷總經(jīng)理就是主帥，所謂的“責(zé)于勢(shì)而不求于人”。就是營銷總經(jīng)理要率領(lǐng)總部研發(fā)/市場(chǎng)/財(cái)務(wù)/后勤部門為一線做好服務(wù)。讓一線人員手中有武器（差異化優(yōu)勢(shì)、廣告優(yōu)勢(shì)、性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)等），身后有支持（促銷支持、市場(chǎng)物資支持、物流財(cái)務(wù)、后勤系統(tǒng)），能直起腰來后顧無憂理直氣壯的做市場(chǎng)。毫不夸張的講，營銷總經(jīng)理平均一個(gè)月沒有一周的時(shí)間走在市場(chǎng)一線，不知一線發(fā)生了什么。那么他給前線提供的支持、服務(wù)、政策、考核，往往幫倒忙成了業(yè)績(jī)衰退的原因。甚至對(duì)營銷隊(duì)伍可能是一場(chǎng)災(zāi)難。這個(gè)道理大家都懂，但是這樣的災(zāi)難我們卻經(jīng)常發(fā)生，請(qǐng)耐心看看這些隨處可見的案例吧：產(chǎn)品/價(jià)格/品牌沒有優(yōu)勢(shì)：公司的產(chǎn)品從定位、功能、訴求點(diǎn)、渠道選擇、價(jià)格各方面沒有特色沒有領(lǐng)先同行。員工上陣沒有任何優(yōu)勢(shì)，只能跟競(jìng)品硬拼看誰的海報(bào)貼得多誰的陳列做得好。業(yè)務(wù)人員在各個(gè)渠道都碰到“臭臉”根本直不起腰來說話：小零售店的老板說“你們的產(chǎn)品價(jià)格太高我不賣”；鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商說“你沒有適合農(nóng)村市場(chǎng)的低價(jià)產(chǎn)品，我光賣高價(jià)產(chǎn)品沒有量沒辦法整車提貨，我不賣”；批發(fā)商說“你們一支單品賣這么多年，產(chǎn)品利潤太低，我不賣”學(xué)校店反映說：“你們產(chǎn)品的贈(zèng)品太長時(shí)間沒有換了，學(xué)生們都不想要了，我不賣”；終端客戶都說“你們沒有我們這里流行的麻辣口味，我不賣”；經(jīng)銷商說“這么多年你們也沒推廣成功一個(gè)新產(chǎn)品，老品利潤越來越低，報(bào)賬時(shí)間越拖越長，破損多還不退換，我對(duì)你們?cè)絹碓經(jīng)]信心，我干脆就不賣”……。市場(chǎng)政策不符合實(shí)際：如全國統(tǒng)一制定的贈(zèng)品在這個(gè)區(qū)域根本沒人要；公司財(cái)務(wù)部要求報(bào)銷堆頭費(fèi)必須用正式堆頭費(fèi)發(fā)票實(shí)際上不可能操作；各地經(jīng)銷商的價(jià)格不統(tǒng)一，公司對(duì)沖貨處罰不夠堅(jiān)決，搞得不愿意沖貨的區(qū)域經(jīng)理沒辦法干；公司突然停止了賣場(chǎng)促銷活動(dòng)，但是競(jìng)品趁機(jī)在大搞特價(jià)，現(xiàn)在導(dǎo)購員在超市站一天一瓶賣不掉，很多導(dǎo)購員都想辭職……；總部的后勤服務(wù)有問題：剛推起來的新品種，緊跟著公司斷貨這叫做釜底抽薪前功盡棄；業(yè)務(wù)人員在前線打仗，讓公司的送貨司機(jī)隨貨捎一點(diǎn)促銷品帶一點(diǎn)破損品要低聲下氣哀求；區(qū)域主任在外面看客戶的臉、回公司報(bào)賬領(lǐng)促銷品還要看總部各部門衙門老爺?shù)哪槪唤?jīng)銷商來公司提貨光辦手續(xù)要一兩個(gè)小時(shí)，來回跑四個(gè)窗口，非常惱火，轉(zhuǎn)過身把火發(fā)到業(yè)務(wù)員身上……。員工有具體困難：一線人員在市場(chǎng)上硬拼手里卻沒有任何優(yōu)勢(shì)武器，總部下命令吹胡子瞪眼給壓力的人就一大堆，能替一線解決問題的人就沒有。任務(wù)量定得高員工沒有獎(jiǎng)金，罰款又多，公司的工資發(fā)放又不及時(shí)老是拖欠，業(yè)務(wù)經(jīng)理一個(gè)大小伙子每個(gè)月要從家里要錢、老婆鬧離婚……。以上種種亂象，聽起來似乎觸目驚心，實(shí)際遍地都是，根源只有一個(gè)，朝廷大員身居廟堂之高，不知道一線在發(fā)生什么，需要什么。所以才會(huì)“有些事下面的群眾都很清楚，就是領(lǐng)導(dǎo)自己不清楚”。二：下情上達(dá)工作模型做營銷總經(jīng)理，你要想無所不能，先要做到對(duì)一線無所不知。報(bào)表數(shù)據(jù)分析只能提示你哪里出了問題決不能替代你親臨一線走訪信息收集和市場(chǎng)研究。營銷總經(jīng)理其實(shí)也很想親自看一線，給自己找點(diǎn)信心和靈感，無奈會(huì)多報(bào)表多應(yīng)酬多，所以經(jīng)常說：“等我這段忙完了，我就去看市場(chǎng)”，可是似乎總也忙不^完。時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用，怎么辦？像李嘉誠所說的：“靠搶！”沒錯(cuò)，用時(shí)間如劫匪搶錢一樣，那就一定有辦法，給大家?guī)讉€(gè)搶時(shí)間下傳上達(dá)保持敏感度的良好習(xí)慣和工作模型：模型一：例行市場(chǎng)拜訪什么叫做例行一一每天中午到12點(diǎn)不管餓不餓，你都知道該吃飯了（忙得忘了吃飯這種事畢竟很少發(fā)生）這就叫例行。一件事情一旦養(yǎng)成習(xí)慣成為例行就容易堅(jiān)持，也容易出效果。本人曾經(jīng)經(jīng)歷過做營銷總經(jīng)理在辦公室里每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，就是沒時(shí)間下去看市場(chǎng)的痛苦階段。結(jié)果，越忙事越多（開會(huì)做報(bào)表都會(huì)制造更多后續(xù)管理追蹤工作），越忙對(duì)一線的了解越少，對(duì)一線了解越少下屬的借口也越多，陷入逆循環(huán)不能自拔。后來有一件事教育了我：我出了次車禍，骨裂，住院在醫(yī)院病房里，好像一口吃了25個(gè)活老鼠百爪撓心一一天天加班事還干不完呢，我要是休了病假這不更亂了。每天在病房里打電話指揮工作打干兩三塊手機(jī)電池。后來有一天憋不住了，晚上七點(diǎn)多讓司機(jī)開車把我從醫(yī)院“偷”出來，直奔辦公室，就在我拿鑰匙開門這一剎那間，我突然產(chǎn)生了一個(gè)想法：“唉，我十幾天沒來，這公司沒倒閉啊？天也沒塌下來啊”。我突然明白了，原來這些糾纏的我焦頭爛額的破事，你要忙你這一輩子都忙不完，但這些事不干天也塌不下來。打那起我就固定每個(gè)月10號(hào)一18號(hào)，定為例行走訪市場(chǎng)的時(shí)間，每個(gè)月這個(gè)時(shí)間段我會(huì)把座機(jī)轉(zhuǎn)接到手機(jī)上，要批的文件提前批完，告訴秘書沒有要緊事情不要打擾我，需要我簽批的文件每天下午六點(diǎn)發(fā)到我郵箱我晚上處理。然后找個(gè)能跑長途的司機(jī)，拉著我下去，兩湖兩廣東北華南滿世界跑一圈?；貋淼臅r(shí)候，下個(gè)月要出什么促銷政策，哪個(gè)經(jīng)理要干掉哪個(gè)經(jīng)理要提拔，哪個(gè)區(qū)域要重點(diǎn)投入，哪個(gè)產(chǎn)品要增加促銷力度，我心里全部有數(shù)了。剛開始很難，但是只要你堅(jiān)持下來一定會(huì)體驗(yàn)到，出去跑一圈比在辦公室里開一年會(huì)都有效果。再忙也要堅(jiān)持，時(shí)間不夠就靠搶，只要養(yǎng)成習(xí)慣，成為例行，就不難。順便提一下，有些營銷總經(jīng)理下面還是大有總監(jiān)，也要給他們例行拜訪時(shí)間要求，把他們“趕”上市場(chǎng)別讓他們辦公室里呆著，在這段時(shí)間避免干擾他（比如盡量不要打電話讓他們回來開會(huì)），讓他們也能有走訪一線市場(chǎng)的時(shí)間和空間；模型二：例行經(jīng)銷商電話溝通；把全國經(jīng)銷商電話貼在墻上，營銷總經(jīng)理每天中午吃完飯隨便抓一個(gè)經(jīng)銷商的電話打上15分鐘，不一定有什么目的，閑聊就行。經(jīng)銷商突然接到營銷總經(jīng)理的電話來了，他們高不高興？他們有沒有話說？經(jīng)銷商總有一肚子話要講，只不過沒人聽罷了。經(jīng)銷商的話有沒有意義？絕對(duì)有一一經(jīng)銷商打電話有哭窮發(fā)牢騷，但是也有市場(chǎng)信息。經(jīng)銷商身份特殊，競(jìng)品信息公司的業(yè)務(wù)員可能不知道，但經(jīng)銷商知道。經(jīng)銷商身處一線，市場(chǎng)需要什么，公司產(chǎn)品好不好賣，要怎么改良，公司業(yè)務(wù)員不一定清楚，經(jīng)銷商卻有話講。每天中午堅(jiān)持打15分鐘電話，耽誤不了你多少時(shí)間和工作，站著打電話還能減肥消食。您能獲得寶貴的一手信息源，還能培養(yǎng)客情。最關(guān)鍵還是例行和堅(jiān)持。模型三：留言板鼓勵(lì)員工參政《康熙大帝》里孝莊太后說：“天下最不可信的就是百官的奏折”。企業(yè)里也一樣，很多企業(yè)收集市場(chǎng)信息是讓業(yè)務(wù)員填“信息日?qǐng)?bào)表”，實(shí)際一層層傳上來，大多數(shù)市場(chǎng)信息日?qǐng)?bào)表上面寫的是三個(gè)詞：“無動(dòng)態(tài)”、“正常”、甚至還有“同昨（意思是跟昨天一樣），你把昨兒的報(bào)表拿來一看，還是“同昨”再翻十天回到前面說“無動(dòng)態(tài)”。其實(shí)不是大家不愿意寫，而是寫了沒人看沒人管，慢慢的變成“無動(dòng)態(tài)”“正常”了。再說，就算員工真的認(rèn)真寫信息日?qǐng)?bào)表，業(yè)務(wù)員報(bào)給主管、主管報(bào)給主任、主管傳給經(jīng)理、經(jīng)理報(bào)給總監(jiān)、總監(jiān)報(bào)給總經(jīng)理，等報(bào)上來，菜早就涼了，2012都到了。改良一下1、溝通平臺(tái)：建立網(wǎng)站留言區(qū)：?jiǎn)T工可以在上面隨時(shí)記名或者無記名留言，各級(jí)營銷領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定在線值班時(shí)間，員工工作中有問題、對(duì)公司政策有異議隨時(shí)可以直接向任何一個(gè)上級(jí)反映。設(shè)立公共留言區(qū)所有持密碼進(jìn)入網(wǎng)站的人都能看到，再設(shè)立定向留言區(qū)（比如員工可以把留言定向發(fā)給某位指定的總經(jīng)理總監(jiān)），那就只有被發(fā)送者一個(gè)人看到。這個(gè)方法和位階管理并不茅盾，管理次序一定是逐級(jí)授權(quán)，但信息反饋若嚴(yán)格按“逐級(jí)上訪”就是自廢耳目，必須鼓勵(lì)下情直接上達(dá)。不僅僅能加快一線信息反饋速度，同時(shí)還能營造管理氣氛?，F(xiàn)在大家都知道網(wǎng)絡(luò)比紀(jì)檢委厲害，同樣道理，企業(yè)里建立這種網(wǎng)絡(luò)反饋機(jī)制能讓心懷叵測(cè)者有所忌憚不敢輕易伸手。2、溝通平臺(tái)：大黑板。總經(jīng)理門口掛兩個(gè)大黑板，一個(gè)名字叫“市場(chǎng)動(dòng)態(tài)寫真”，一個(gè)名字叫做“待解決問題”。規(guī)定所有業(yè)務(wù)人員回公司不管是來開會(huì)還是報(bào)銷發(fā)票。只要有市場(chǎng)動(dòng)態(tài)有需要解決的問題立刻可以往黑板上寫，寫完之后愿意署名就署名，不愿意署名別署名?？偨?jīng)理路過都會(huì)每天看到黑板上的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和建議，對(duì)重大信息署名提報(bào)人予以獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)需解決問題進(jìn)行“擦黑板運(yùn)動(dòng)”——解決一條就擦掉一條，沒有解決的問題就一直在黑板上掛著，直到把這個(gè)問題解決為止。3、利用溝通平臺(tái)鼓勵(lì)員工參政：為了鼓勵(lì)所有營銷人員參與，公司可以規(guī)定所有員工的電腦IP地址必須每天上一次公司網(wǎng)站留言區(qū)，對(duì)發(fā)帖數(shù)量發(fā)帖質(zhì)量高的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)在留言區(qū)和大黑板上留言提出重大信息及待解決問題對(duì)公司管理有幫助的予以獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做，員工有興趣參與嗎？當(dāng)然有，其一；獎(jiǎng)金誰都想要。其二；每個(gè)業(yè)務(wù)員都愿意在總經(jīng)理面前露臉留下印象，估計(jì)有人會(huì)把原本可以在網(wǎng)上留言發(fā)帖的內(nèi)容專門回公司寫到大黑板上；4、利用溝通平臺(tái)：民主集中制：促銷政策下達(dá)，各地市場(chǎng)總會(huì)有些異議，如何既保證執(zhí)行效果，又照顧各地市場(chǎng)特殊性。公司市場(chǎng)促銷政策文件下達(dá)，給各地一個(gè)反饋期（比如3天），在網(wǎng)絡(luò)留言板上開辟專門的欄目“本月促銷政策意見反饋”，各地對(duì)公司統(tǒng)一政策不能執(zhí)行的允許在反饋期內(nèi)說明理由提出當(dāng)區(qū)替代市場(chǎng)方案。公司不批準(zhǔn)，那就堅(jiān)決執(zhí)行統(tǒng)一政策，如果公司審批后同意可以更改該區(qū)的市場(chǎng)促銷政策就可因地制宜，讓各區(qū)人員有說話的機(jī)會(huì)，可以減少政策成本。模型四：推到部門之間的墻：銷售人員在前方打仗，營銷總經(jīng)理在總部坐鎮(zhèn)指揮，要盡可能幫員工創(chuàng)造各個(gè)后勤支持部門良好合作的環(huán)境“少掉鏈子”，具體方法如下模型。在大黑板和網(wǎng)絡(luò)留言板上開辟“推到部門之間的墻”專欄：銷售人員對(duì)公司物流、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)部、儲(chǔ)運(yùn)的相關(guān)部門的投訴，需解決的具體問題，改善部門合作工作效率的建議都寫上去。用擦黑板的方式逐一解決。同時(shí)安排專人進(jìn)行各部門之間的合作流程改善（比如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售部不能報(bào)銷的發(fā)票要及時(shí)退回，同時(shí)附上此發(fā)票不能報(bào)銷的原因說明，而不是等銷售人員幾個(gè)月不見報(bào)銷下來回公司去財(cái)務(wù)部詢問才知道原因）。定期召開銷售部門和物流、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、儲(chǔ)運(yùn)相關(guān)部門的聯(lián)席會(huì)議，會(huì)議名字就叫“推到部門之間的墻”，大家在會(huì)議上把具體問題拖出來，會(huì)議上現(xiàn)場(chǎng)解決具體問題，更重要是制定改善流程及維護(hù)該流程的切實(shí)執(zhí)行?？蛻絷P(guān)系制度：提倡所有部門不是管理部門而是對(duì)一線的服務(wù)部門，銷售部是其他部門的客戶，所有部門要在遵守公司制度前提下讓“客戶”（銷售部）滿意一一落實(shí)到制度上，每季度銷售人員對(duì)關(guān)聯(lián)部門關(guān)聯(lián)人員打服務(wù)滿意分，進(jìn)行該部門的季度績(jī)效考核。經(jīng)銷商滿意度調(diào)查及回饋：每半年由總部搞一次經(jīng)銷商滿意度調(diào)查，把經(jīng)銷商對(duì)公司服務(wù)上的所有問題羅列出來，用擦黑板的方式逐一解決，為此專門辦一期報(bào)紙或公開信把所有能解決問題的解決結(jié)果公布于眾，以示誠意，同時(shí)也教育公司各部門同仁。模型五：抓最重要的工作：終端動(dòng)銷營銷總經(jīng)理千頭萬緒的工作，哪件事重要？好像很多！哪件事最為重要？哪件事重要性排第一位？那就是終端動(dòng)銷！數(shù)據(jù)分析再到位，培訓(xùn)搞的再好，管理再嚴(yán)謹(jǐn)，如果你的產(chǎn)品在終端不能動(dòng)銷，產(chǎn)品擺在店里消費(fèi)者不要，那一切都是白搭，士氣一定會(huì)下降，員工直不起腰說話，經(jīng)銷商隊(duì)伍更會(huì)亂，很快會(huì)進(jìn)入逆循環(huán)。營銷總經(jīng)理走市場(chǎng)要反思的第一個(gè)問題就是我的產(chǎn)品目前能不能動(dòng)銷？如果產(chǎn)品能動(dòng)銷，你才有機(jī)會(huì)去抓通路抓管理抓團(tuán)隊(duì)抓數(shù)據(jù)。如果產(chǎn)品擺在終端都沒人買，那你就把別的事情全放下，找專家、問經(jīng)銷商、開會(huì)討論然后做試點(diǎn)，尋找動(dòng)銷的方法。要堅(jiān)信，再爛的市場(chǎng)總會(huì)有亮點(diǎn)，總會(huì)有賣的好的區(qū)域、賣的好的終端、賣的好的促銷方法、賣的好的導(dǎo)購員、或者能讓你賣的好的產(chǎn)品改良建議。市場(chǎng)已經(jīng)幫你驗(yàn)證了什么方法可以動(dòng)銷，不過這個(gè)方法在“民間”小范圍使用，當(dāng)事人人小言微無法讓此法“兼濟(jì)天下”罷了，營銷總經(jīng)理站在全局高度，一定要尋找亮點(diǎn)發(fā)掘動(dòng)銷的方法將之最大化。比如：產(chǎn)品價(jià)格高無法自然銷售，但試點(diǎn)證明產(chǎn)品口味好，現(xiàn)場(chǎng)品嘗演示之后產(chǎn)品容易動(dòng)銷一一所以要把現(xiàn)場(chǎng)演示方法標(biāo)準(zhǔn)化，管理全國導(dǎo)購上現(xiàn)場(chǎng)演示；產(chǎn)品捆贈(zèng)贈(zèng)品容易流失，改為開蓋有獎(jiǎng)，把贈(zèng)品“內(nèi)涵”在產(chǎn)品中，贈(zèng)品利益才能最大發(fā)揮，試點(diǎn)證明這個(gè)方法能動(dòng)銷一一所以要立刻更改促銷，下個(gè)月全面推出開蓋有獎(jiǎng)；X市場(chǎng)針對(duì)目標(biāo)人群發(fā)折價(jià)卷，讓消費(fèi)者去超市持折價(jià)卷購買，動(dòng)銷效果很好一一所以要立刻印制折價(jià)卷，全公司推廣……。一旦證實(shí)這個(gè)方法有效，立刻盡快復(fù)制優(yōu)勢(shì)最大化，讓整個(gè)公司的營銷開始正循環(huán)，業(yè)務(wù)人員能直起腰說話，再去抓其他事，才不會(huì)本未倒置。有時(shí)候，貴為“營銷總經(jīng)理之尊”要親自去挑選產(chǎn)品的贈(zèng)品，親自上賣場(chǎng)試驗(yàn)摸索產(chǎn)品終端演示的方法，會(huì)不會(huì)有點(diǎn)夸張？會(huì)不會(huì)有點(diǎn)小題大做？不會(huì)！動(dòng)銷方法，事關(guān)江山社稷，千秋大業(yè)。做營銷，終端動(dòng)銷大過天！附：消費(fèi)品行業(yè)終端動(dòng)銷模型到田境方整猛得-情，俏炸K-商車使君L蛆貸率硬購英方供增加的再鞏％理晰隹、短舌旁爰目懷k是帽問蛔貴程頁財(cái)理洪消贄節(jié)肉買方便，降徑的其成本《比斕ffitflf??-送圻到戶.適/上門.援SS白踴略庶設(shè)籽，懈味堆阿近援貌自以首嘉裝■),同時(shí)削it產(chǎn)鼠'.正在關(guān)犒*的流行箕當(dāng)?隊(duì)經(jīng)蛔悶點(diǎn)的果叫型一清費(fèi)差度、商畫苴育犒肯這個(gè)產(chǎn)品.同時(shí)分產(chǎn)品.分栗成關(guān)型M泓牡制閉鼠照》護(hù)酢常，符合遷芟賽性月是話令產(chǎn)膈*至瑞種官團(tuán)［^腎遂］.窕蠕三薊現(xiàn)主華訓(xùn)《陋豐盼J等等｝九質(zhì)的并訪融，茹列桐!L信息罟曾怵;荏券喙妣皆粽;曲耶定.堀訓(xùn)2-古胰提蜥帑菖無食構(gòu)HF璋率.￡動(dòng)化，11息皆知.世例訊行尋理壑推標(biāo)二琦精輯若無員的檢樓.枸名.堯說.堪訓(xùn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不好寫），“逼”大區(qū)經(jīng)理每天走市場(chǎng)一線，“逼”他每天反思績(jī)效，使之不敢懈怠。形成“逐級(jí)問責(zé)，注意績(jī)效”的管理風(fēng)氣。2）管理大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行總部方針：關(guān)注大區(qū)經(jīng)理的工作有沒有圍繞公司的近期重點(diǎn)工作主題（如工作本月抓“鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商開戶”和“超市模范店”，營銷總經(jīng)理就要看各大區(qū)經(jīng)理的工作日?qǐng)?bào)反映他們有沒有對(duì)這兩件事進(jìn)行推動(dòng)），保證總部意圖能更好的貫徹。3）了解大區(qū)經(jīng)理反映的市場(chǎng)問題：大區(qū)經(jīng)理日?qǐng)?bào)會(huì)反映的市場(chǎng)問題，其實(shí)也在替營銷總經(jīng)理看市場(chǎng)。另外大區(qū)經(jīng)理有些話不敢當(dāng)面對(duì)營銷總經(jīng)理講（比如，公司促銷政策不符合實(shí)際、財(cái)務(wù)報(bào)銷慢），日?qǐng)?bào)里反映，又多了一個(gè)溝通管道。4）觀察大區(qū)經(jīng)理的管理效率：大區(qū)經(jīng)理有沒有在做數(shù)據(jù)分析、有沒有檢核、大區(qū)經(jīng)理拜訪XX市場(chǎng)與經(jīng)銷商淘通玉區(qū)姿理祥訪泓市扇，孫助區(qū)橇理說腹了柬銷曲放棄經(jīng)營同類竟品，專銷本公司產(chǎn)品，同時(shí)增加z輛混m另外大區(qū)經(jīng)理核吏了上月交辦底夠理的手銷開分銷商工作誑度，始區(qū)蟀理制定了下目交辦工作事^排瞰罰&有沒有對(duì)下屬下達(dá)改善排期、有沒有追蹤排期事項(xiàng)的進(jìn)度做出獎(jiǎng)罰、有沒有對(duì)下屬進(jìn)行月底的績(jī)效薪資面談、設(shè)定下月績(jī)效目標(biāo)等等。通過日?qǐng)?bào)觀察大區(qū)經(jīng)理的這些工作狀態(tài)，可以了解這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是在做執(zhí)行還是做管理，可以了解他的的管理能力，找到問題點(diǎn)。針對(duì)性進(jìn)行提示、示范、輔導(dǎo)、培訓(xùn)。5）追蹤大區(qū)經(jīng)理的執(zhí)行交辦事項(xiàng)進(jìn)度：（詳見本片第二小節(jié)：追蹤重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)度）。4、日?qǐng)?bào)審閱后的管理動(dòng)作：只要營銷總經(jīng)理每天能拿出時(shí)間根據(jù)以上幾點(diǎn)認(rèn)真審閱大區(qū)經(jīng)理工作日?qǐng)?bào)，一定能發(fā)現(xiàn)可管理的地方（比如工作績(jī)效不飽滿、工作重點(diǎn)和總部當(dāng)月方針不一致、交辦事項(xiàng)沒有達(dá)成等等）然后營銷總經(jīng)理有以下幾種選擇。1）在大區(qū)經(jīng)理日?qǐng)?bào)上進(jìn)行紅色字體批注，指出你不滿意或有疑惑的地方，讓他改進(jìn)一一比如：“請(qǐng)你每天重點(diǎn)總結(jié)績(jī)效，不要只記流水帳”、“總部當(dāng)月工作重點(diǎn)一一推新品，在你的日?qǐng)?bào)里我看不到對(duì)這件事的管理”。2）管理工作日?qǐng)?bào)里“明日績(jī)效計(jì)劃”欄目，提出你的工作期望（比如要求他去巡查問題區(qū)域，要求他管理總部交辦事項(xiàng)的進(jìn)度等等），幫大區(qū)經(jīng)理校準(zhǔn)工作方向，充實(shí)工作量，提高工作績(jī)效。3）讓日?qǐng)?bào)寫的差的大區(qū)經(jīng)理，去看另一個(gè)大區(qū)經(jīng)理寫的好的日?qǐng)?bào)，啟發(fā)他自己找差距。4）不定期復(fù)查某個(gè)大區(qū)經(jīng)理工作日?qǐng)?bào)記錄的內(nèi)容，點(diǎn)評(píng)他的日?qǐng)?bào)準(zhǔn)確度真實(shí)度尤其點(diǎn)評(píng)工作績(jī)效，督促大區(qū)經(jīng)理工作不得懈怠，同時(shí)營造逐級(jí)檢核的管理文化。比如“你上周拜訪X市場(chǎng)，本周我回訪該市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)該市場(chǎng)經(jīng)銷商運(yùn)力不夠，終端配送不及時(shí)斷貨嚴(yán)重，為什么你沒有發(fā)現(xiàn)？沒有管理？日?qǐng)?bào)里沒有反應(yīng)”小結(jié)：對(duì)大區(qū)經(jīng)理的日?qǐng)?bào)進(jìn)行管理，審閱他們的“工作績(jī)效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交辦事項(xiàng)進(jìn)度”、“市場(chǎng)問題反饋”，施加必要的壓力和管理輔導(dǎo)，可以監(jiān)督掌控他們“昨天”的工作效率。同時(shí)對(duì)他的“明日工作計(jì)劃”予以的點(diǎn)評(píng)調(diào)整補(bǔ)充，可以提高他們“明天”的工作績(jī)效。高層一一營銷總經(jīng)理是“頭”，中層一一大區(qū)經(jīng)理是“腰”。大區(qū)經(jīng)理動(dòng)起來，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“腰”才會(huì)壯！這種管理氛圍逐級(jí)下傳，“頭頂住，腰發(fā)力”團(tuán)隊(duì)績(jī)效才能提升。二、追蹤重點(diǎn)事項(xiàng)的達(dá)成進(jìn)度，塑造“事事有結(jié)果追蹤，為結(jié)果負(fù)責(zé)”的管理文化領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時(shí)喊得兇，事后不追蹤結(jié)果。不追究獎(jiǎng)罰責(zé)任，時(shí)間長了，議而不決、決而不動(dòng)，下屬會(huì)像對(duì)猴子一樣“逗你玩”。營銷總經(jīng)理在辦公室下指令的時(shí)候，當(dāng)事人拍胸表達(dá)“您放心，我們下去立刻開會(huì)落實(shí)”出了辦公室就作鳥獸散，連開會(huì)走形式都懶得做了。他們知道，營銷總經(jīng)理下指令就像“花粉過敏癥”一一剛開始來勢(shì)洶洶，很嚴(yán)重，不用管他，過兩天自己就好了！剩下領(lǐng)導(dǎo)感嘆“這件事我早就布置過了，就是執(zhí)行太慢”。抱怨員工沒有執(zhí)行力，其實(shí)十有八九是領(lǐng)導(dǎo)得了“花粉敏感癥”。營銷總經(jīng)理要有個(gè)“好記性”，交辦事項(xiàng)到時(shí)一定要結(jié)果追究獎(jiǎng)罰責(zé)任。下屬才會(huì)拿你的話當(dāng)回事。一、追結(jié)果1、指令全部書面下達(dá)，一式兩份（可以印刷“工作任務(wù)追蹤表”，也可以用白紙條，甚至收據(jù)本替代）。指令明確完成時(shí)間、完成標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰。上聯(lián)給交辦人，下聯(lián)自己留底。到約定時(shí)間交辦人拿上聯(lián)事復(fù)命，領(lǐng)獎(jiǎng)罰。此法雖“土，但持之以恒，下屬人人知道“君無戲言”注：為防遺漏，最好把待追蹤的事項(xiàng)在臺(tái)歷上標(biāo)注，或交給助理編成備忘錄，提醒自己屆時(shí)追蹤。2、營銷總部必須有稽查部門，替營銷總經(jīng)理稽查指定事項(xiàng)的進(jìn)度（如新品鋪貨進(jìn)度、模范店建設(shè)進(jìn)度），否則有些指令事項(xiàng)是否正在達(dá)成，總部無從掌控。二、追過程只追結(jié)果是“死后驗(yàn)尸”，追過程才能“事中管理，改善結(jié)果”對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)問題，營銷總經(jīng)理要追過程，隨時(shí)掌握進(jìn)度，做事中管理，同時(shí)表示領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此事極高關(guān)注。要求責(zé)任人每天以短信或日?qǐng)?bào)形成匯報(bào)進(jìn)度，有異常立刻電話詢問或派員去巡查（如春節(jié)前壓貨，要求各大區(qū)域每天短信匯報(bào)鋪貨量/鋪貨網(wǎng)點(diǎn)數(shù)；旺季公司配送緊張，要求物流部每天短信反應(yīng)要貨量與實(shí)際發(fā)貨量的差異并做出解釋）。大區(qū)經(jīng)理管理區(qū)域經(jīng)理常常會(huì)有重點(diǎn)交辦事項(xiàng)（如換掉一個(gè)經(jīng)銷商，進(jìn)一個(gè)重點(diǎn)系統(tǒng)等）。要求區(qū)域經(jīng)理每天短信匯報(bào)進(jìn)度，有異常立刻去巡查追蹤，這是大區(qū)經(jīng)理管理交辦事項(xiàng)進(jìn)度最有效的方法，應(yīng)該推廣。三、追業(yè)績(jī)分析銷售數(shù)據(jù)，使用銷售數(shù)據(jù)分析快報(bào)，詳見本文第一篇《營銷總經(jīng)理工作模型一一數(shù)據(jù)分析》四、追責(zé)任1、如果交辦事項(xiàng)因?qū)嶋H困難無法如期完成，執(zhí)行人必須事中申請(qǐng)變更指令，否則為結(jié)果負(fù)責(zé)，按約定獎(jiǎng)罰。五、待追蹤事項(xiàng)文件整理待追蹤事項(xiàng)太多就容易亂，怎么辦？營銷總經(jīng)理要做到文件的條理性。建議：按公司營銷架構(gòu)建立機(jī)構(gòu)制檔案（如，大區(qū)一一省區(qū)一一辦事處）1、建立各區(qū)的基礎(chǔ)資料檔案（常規(guī)包括：人口、人均收入、KA門店數(shù)量、經(jīng)銷商資料、市縣區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)村行政區(qū)劃資料等等），對(duì)比目前該區(qū)銷量和鋪貨率（稽核部提報(bào)），營銷總經(jīng)理可以鎖定哪塊土地已經(jīng)大豐收，哪一塊還有潛力（是未開發(fā)或待開發(fā)市場(chǎng)）。2、各區(qū)各辦事處會(huì)給總部報(bào)促銷申請(qǐng)、促銷結(jié)束各區(qū)會(huì)有費(fèi)用使用總結(jié)、總部會(huì)去稽核各區(qū)市場(chǎng)表現(xiàn)，總部會(huì)對(duì)各區(qū)有工作指令甚至?xí)歇?jiǎng)罰。這么多信息不歸類就會(huì)混亂將來無從追蹤管理。全部按公司營銷架構(gòu)為目錄歸檔（如按辦事處歸檔）。3、打開任何一個(gè)區(qū)域的文件夾，該區(qū)域的基礎(chǔ)資料、銷量狀況、費(fèi)用歷史、市場(chǎng)表現(xiàn)、本月的促銷申請(qǐng)和交辦工作清單、待追蹤事項(xiàng)等等全部一目了然，方便追蹤管理。三、通告各級(jí)檢核結(jié)果，樹立層層檢核的管理文化。領(lǐng)導(dǎo)要想“無所不能”，必須先做到“無所不知”，途經(jīng)不外乎“分析數(shù)據(jù)”、“下情上達(dá)”和“逐級(jí)檢核”。本文第二篇《營銷總經(jīng)理的下情上達(dá)工作模型》中提到過“留言板'、“網(wǎng)上留言區(qū)”的工作方法，指的是建立綠色通道，下對(duì)上反饋民意。再補(bǔ)充一點(diǎn)，上對(duì)下也要有信息通告綠色通道（建議使用公司網(wǎng)站）。1、通告營銷總經(jīng)理的巡檢內(nèi)容：楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上面關(guān)注什么，下面才會(huì)做什么，營銷總經(jīng)理日理萬機(jī)，很難經(jīng)常去一線檢核。但即使是一個(gè)月看一次市場(chǎng)（哪怕是開會(huì)路上的順路檢核），也要大張旗鼓的把檢核結(jié)果通告出來，意在以身作責(zé)告訴大家，總經(jīng)理會(huì)親自下來看市場(chǎng)，總經(jīng)理很重視終端表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)一追到底（或多或少有做秀的成份）。總經(jīng)理一次檢核結(jié)果通告，勝過十次培訓(xùn)。提醒：在通告檢核和獎(jiǎng)罰結(jié)果之前，營銷總經(jīng)理最好和當(dāng)事經(jīng)理溝通一下，畢竟?fàn)I銷總經(jīng)理對(duì)一線情況了解比較少（也許其中另有隱情或者歷史遺留），讓當(dāng)事人有講話的機(jī)會(huì)，可以避免冤假錯(cuò)案，打擊當(dāng)事人積極性。2、通告督察部的巡檢內(nèi)容營銷總經(jīng)理看市的時(shí)間畢竟不多，必須有直屬稽核部門替他下去檢核、追蹤，營銷總經(jīng)理的眼睛才能延伸下去，才能掌握總部的意圖是否在貫徹落實(shí)之中。有關(guān)總部稽核部門的流程和標(biāo)準(zhǔn)涉及內(nèi)容繁雜，我們另案講解，此處，僅提示此部門的主要工作方向：a）推動(dòng)總部專案執(zhí)行：稽核營銷總經(jīng)理當(dāng)月指定工作重點(diǎn)（如鋪新品、開鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商）的各區(qū)執(zhí)行效果。b）稽核終端表現(xiàn)：設(shè)定終端表現(xiàn)打分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各區(qū)逐月巡檢記分，作為對(duì)各區(qū)經(jīng)理過程指標(biāo)考核和晉升考核的部分依據(jù)。c）稽核異常事項(xiàng)：市場(chǎng)稽核過程中發(fā)現(xiàn)異常事項(xiàng)（比如競(jìng)品大的促銷活動(dòng)、本品質(zhì)量客訴、嚴(yán)重人員管理問題），立刻向總經(jīng)理和當(dāng)區(qū)經(jīng)理通報(bào)。d）稽核大區(qū)交辦事項(xiàng)：稽核部不是上面派下來找事的?；瞬吭诟鲄^(qū)的市場(chǎng)稽核結(jié)果要抄送當(dāng)區(qū)責(zé)任人和大區(qū)經(jīng)理知曉。同時(shí)稽核部在下市場(chǎng)前會(huì)請(qǐng)大區(qū)經(jīng)理指定“本月大區(qū)待稽核管理事項(xiàng)”，稽核部同時(shí)替大區(qū)稽核他關(guān)心的市場(chǎng)問題。3、通告大區(qū)經(jīng)理的巡檢內(nèi)容有營銷總經(jīng)理的巡檢內(nèi)容通告作榜樣，各大區(qū)經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理的巡檢內(nèi)容通告就順理成章。逐級(jí)傳遞下去，每層領(lǐng)導(dǎo)都在內(nèi)部對(duì)巡檢和獎(jiǎng)罰內(nèi)容作出通告（在工作日?qǐng)?bào)中反饋即可）。首先起到震懾作用一一每一只老虎都沒有打盹，猴子自然不敢稱大王；其二各位干部的檢核結(jié)果及時(shí)呈現(xiàn)出來，其實(shí)都在替營銷總經(jīng)理看市場(chǎng)，營銷總經(jīng)理可據(jù)此“穩(wěn)坐軍中而知天下大事”；其三，各經(jīng)理會(huì)互相看其他區(qū)域的檢核結(jié)果，所列現(xiàn)象和案例是生動(dòng)的培訓(xùn)教材，大家可以互相吸取經(jīng)驗(yàn)（比如A區(qū)域經(jīng)理看到B區(qū)域經(jīng)理巡檢發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級(jí)網(wǎng)絡(luò)斷貨，馬上在自己區(qū)域展開自查）；其四也起到群眾監(jiān)督干部工作量和工作績(jī)效的作用。衍生下去，可以要求每級(jí)干部的日?qǐng)?bào)不但發(fā)給上級(jí)還要發(fā)給下級(jí)（比如大區(qū)經(jīng)理去哪個(gè)區(qū)域巡檢，次日就要把自己昨天在這個(gè)區(qū)域的行程日?qǐng)?bào)發(fā)給總經(jīng)理抄送區(qū)域經(jīng)理，辦事處主任每天要把自己昨天的行程和績(jī)效日?qǐng)?bào)張貼在辦事處墻上，供大家監(jiān)督）。4、通告一線反饋改善進(jìn)度。下對(duì)上的“留言板”、“網(wǎng)上留言區(qū)”、“大黑板”（詳見營銷總經(jīng)理上情下達(dá)工作模型）會(huì)反饋很多一線問題，如果只反饋沒有回應(yīng)，那么這種機(jī)制到作用就會(huì)逐漸弱化，所以要在通告位置反饋“群眾意見”的處理進(jìn)度，比如：※入經(jīng)銷商投訴說來總部提貨時(shí)總部服務(wù)人員態(tài)度差一一把經(jīng)銷商來信和此事處理結(jié)果通告，同時(shí)公布總經(jīng)理投訴值班電話?！鶈T工反饋超市贈(zèng)品合格證件手續(xù)不全，一些超市拒收一一通告：公司已聯(lián)絡(luò)贈(zèng)品供應(yīng)商，*天之內(nèi)把贈(zèng)品合格證發(fā)到各辦事處?！鶈T工網(wǎng)上發(fā)牢騷說業(yè)代晉升主管的都是裙帶關(guān)系一一通告：此次晉升人員的名單和每個(gè)人晉升得分的計(jì)算過程，公布下次晉升的得分計(jì)算方法，以保證公開透明。四、簽批授權(quán)控制費(fèi)用簽批報(bào)告和費(fèi)用申請(qǐng)是營銷總經(jīng)理最討厭的工作，因?yàn)楹炞謩?chuàng)造不了生產(chǎn)力，而且很多時(shí)候營銷總經(jīng)理簽字的時(shí)候自己心理也沒底（坐在營銷總部，怎么知道千里之外的一個(gè)小縣城堆頭費(fèi)該不該批）。但是，營銷總經(jīng)理每天要“心里沒底”的簽字實(shí)在太多，太占用精力了。有關(guān)簽批授權(quán)位階管理的觀念已為大家熟知，相關(guān)文獻(xiàn)甚多，不再重復(fù)。此處強(qiáng)調(diào)的營銷總經(jīng)理怎樣管理簽批程序，控制費(fèi)用效率。1、事前a）總費(fèi)用預(yù)算做銷售難免要花錢，但市場(chǎng)總是像強(qiáng)盜一樣跳出來問：要錢還是要命？一一要保銷量就保不了利潤，保利潤又使銷量下滑；沒有全盤規(guī)劃就會(huì)失衡，有時(shí)候前期花錢多，后期沒錢花；有時(shí)候讓一個(gè)促銷拖得自己正常費(fèi)用無法開支。如何在銷量和費(fèi)用中尋找平衡，預(yù)算制就是比較好的方法。根據(jù)各區(qū)的銷量任務(wù)和今年公司的戰(zhàn)略投入決策，預(yù)算各區(qū)的費(fèi)用額度。業(yè)務(wù)人員每個(gè)月知道自己必須賣多少量，可以花多少錢，然后花每一分錢才會(huì)有量本利的觀念。如果公司沒有各區(qū)域的分類費(fèi)用歷史數(shù)據(jù)，第一年的費(fèi)用預(yù)算就很難做。預(yù)算肯定是不準(zhǔn)的，但決不能因?yàn)椤坝?jì)劃沒有變化快”就沒有計(jì)劃，預(yù)算制是一個(gè)企業(yè)費(fèi)用/財(cái)務(wù)管理成熟的開端。b）預(yù)算分會(huì)計(jì)科目預(yù)算制管理讓業(yè)務(wù)員感到有了“財(cái)權(quán)”，業(yè)務(wù)人員的習(xí)慣性思維是保銷量，如果我們只給他一個(gè)總的費(fèi)用預(yù)算，他們就一定會(huì)把錢砸到可以直接產(chǎn)生銷量的地方（比如提貨獎(jiǎng)勵(lì)、降價(jià)促銷等），而不會(huì)投入對(duì)公司品牌和市場(chǎng)有好處的長期費(fèi)用（比如終端陳列獎(jiǎng)勵(lì)、贈(zèng)飲品嘗、社區(qū)促銷、超市形象店建設(shè)等）。結(jié)果是從上到下關(guān)心價(jià)格促銷，沒有人關(guān)心品牌形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)秩序，銷量好的地方可能亂花錢浪費(fèi)資源；銷量差的地方又等米下鍋，浪費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。要改變這個(gè)現(xiàn)狀最好的方法就是費(fèi)用預(yù)算細(xì)分到會(huì)計(jì)科目一一各辦事處當(dāng)月辦公費(fèi)、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、工資、差旅、陳列、進(jìn)店買場(chǎng)費(fèi)全部分科目做預(yù)算，?？顚Ｓ?，超出不批，各項(xiàng)費(fèi)用間不能挪用。這個(gè)方法的壞處在于失去靈活性，而且分項(xiàng)預(yù)算很難做準(zhǔn)。比較簡(jiǎn)單的方法是先給一個(gè)當(dāng)月總費(fèi)用預(yù)算，然后規(guī)定哪些錢不能多花（比如招待費(fèi)限量、成熟老產(chǎn)品不能打特價(jià)），哪些錢不能少花（比如陳列費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、形象店費(fèi)用等）。總預(yù)算確定，再把“能花”“不能花”兩個(gè)原則一卡，中間的部分讓各辦事處自己報(bào)計(jì)劃一一剩下的錢你打算怎么花，公司批準(zhǔn)。既可避免各地片面使用費(fèi)用，又不失靈活性。既可操作，又有實(shí)際效果。c）集中申請(qǐng)，統(tǒng)一審批市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很多情況下拼的是速度（超市里有個(gè)堆頭位置空下來，你馬上就要去搶，等你程序走下來就來不及了），每一筆市場(chǎng)費(fèi)用逐級(jí)申報(bào)的做法其實(shí)是自期期人，總部領(lǐng)導(dǎo)不可能比一線人員更了解市場(chǎng)是否更需要這筆費(fèi)用一一讓最懂事的人最有權(quán)，費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)錢要怎么花，這個(gè)權(quán)力還是放給一線人員。有了預(yù)算制之后，各辦事處要在當(dāng)月25號(hào)之前集中報(bào)下個(gè)月的促銷計(jì)劃，公司月會(huì)上幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽一次性集中審批，下個(gè)月辦事處可按計(jì)劃執(zhí)行，這樣不用再一單一單費(fèi)用往上申報(bào)，可以提高辦事處的靈活性和總部的審核效率。d）突發(fā)性費(fèi)用：競(jìng)品突然做活動(dòng)，我們不可能等到下個(gè)月再反擊吧，要建立機(jī)動(dòng)費(fèi)用審批綠色通道：※額度報(bào)備：每個(gè)主任手里有一部分（一般占本月費(fèi)用預(yù)算的15%-20%）可以機(jī)動(dòng)花費(fèi)，向總部報(bào)備，不用審批，但同樣要以有效憑證報(bào)支，在公司統(tǒng)一備檔接受公司稽查；※臨時(shí)促銷案的專案申請(qǐng)；※核心市場(chǎng)、戰(zhàn)略性市場(chǎng)歸老總直管，建立快捷通道，節(jié)省中間環(huán)節(jié)；2、事中a）建檔案：建檔案是費(fèi)用管理核心的環(huán)節(jié)之一，很多企業(yè)把費(fèi)用控制重點(diǎn)放到事前審批和事后報(bào)銷審核上，其實(shí)總經(jīng)理憑經(jīng)驗(yàn)事前審批卻根本不了解一線情況。財(cái)務(wù)部事后報(bào)銷審核，也只能通過店主簽收、發(fā)票真假、照片證明等手段來控制，很容易造假。真正控制費(fèi)用的核心是事中管理建檔案：所有要花的錢公司集中審批之后，財(cái)務(wù)立刻統(tǒng)一建檔，營銷總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、稽核部、審計(jì)部四條線去下市場(chǎng)檢核，一定先調(diào)出本月該區(qū)域所有“正在花”、“已經(jīng)花”的費(fèi)用檔案，查你的促銷有沒有正在執(zhí)行，這樣才能把市場(chǎng)費(fèi)用的遙控管理、事后管理變成事中管理，現(xiàn)控獎(jiǎng)罰。b）借支/墊支各辦事處所花費(fèi)用全部掛個(gè)人借款，負(fù)個(gè)人借款法律責(zé)任。也可采用經(jīng)銷商墊支的方法，但要有嚴(yán)格的公司與經(jīng)銷商之間借支手續(xù)，防止私人借款漏洞。c）執(zhí)行與監(jiān)控各辦事處按計(jì)劃執(zhí)行，公司規(guī)定必須有相應(yīng)的原始憑據(jù)和有效憑證，比如堆頭照片、促銷品簽收、買店協(xié)議等。3、事后：a）報(bào)支審核辦事處憑有效憑證在公司審核，銷掉個(gè)人欠款的欠賬手續(xù)，支付費(fèi)用，避免占用經(jīng)銷商資金。同時(shí)提供促銷活動(dòng)總結(jié)報(bào)告，匯報(bào)費(fèi)用使用效果。b）事后稽查控制費(fèi)用的關(guān)鍵不是報(bào)銷核查，從票據(jù)上作假太容易了，真正控制費(fèi)用的方法是統(tǒng)一建檔，事后督察。一個(gè)企業(yè)不可能員工使用市場(chǎng)費(fèi)用沒問題的，只要認(rèn)真執(zhí)行事前建檔和事后督察體制一定能揪出不少“現(xiàn)行犯”來。反之，企業(yè)如果從來沒有因?yàn)橘M(fèi)用問題抓過典型做過處罰，那費(fèi)用控制的效率就需要反省了。4、量本利思想的貫徹如何讓業(yè)務(wù)人員有利潤觀念：a）每單促銷申請(qǐng)應(yīng)該有銷量預(yù)估，費(fèi)用預(yù)估、費(fèi)用投入占比的預(yù)估；b）每單促銷執(zhí)行完報(bào)銷時(shí)有總結(jié)報(bào)告，評(píng)估一下費(fèi)用花了，銷量是否達(dá)到了預(yù)估目標(biāo)？費(fèi)用占比是否健康？注：以上兩個(gè)步驟的目的都讓業(yè)務(wù)人員在花每一分錢的時(shí)候考慮投入產(chǎn)出比，事后對(duì)自己花的錢做回顧和分析，大家都有生意頭腦，公司生意才好做。c）費(fèi)用銷量情況公布：公司的信息平臺(tái)一一比如內(nèi)部網(wǎng)站，隨時(shí)公布各區(qū)的費(fèi)用和銷量進(jìn)度，每個(gè)主任都知道這個(gè)月自己可以花多少錢，已經(jīng)花了多少錢，還有多少錢可以花。用這些錢還要完成多少銷量，再看看別的區(qū)域，人家花了多少錢，銷量任務(wù)還剩多少就可以完成，自己的費(fèi)用進(jìn)度/銷量進(jìn)度比在公司排第幾名，開源節(jié)流的弦大家一刻也不能松?；仡櫼幌拢骸猪?xiàng)預(yù)算讓業(yè)務(wù)人員知道自己可以花多少錢，什么錢不能花，什么錢必須花？保證市場(chǎng)資源的有效落實(shí)，不會(huì)片面使用；※集中審批額度報(bào)備制度，讓業(yè)務(wù)人員在一定空間內(nèi)有了費(fèi)用自主權(quán)，突出靈活性，而這個(gè)靈活性是在公司原則指導(dǎo)下的，不至于亂花；※費(fèi)用建檔、事中事后的督察是確保費(fèi)用效率的最核心環(huán)節(jié)；※費(fèi)用預(yù)估、銷量預(yù)估還有費(fèi)用進(jìn)度和銷量進(jìn)度比的管理指標(biāo)使用，讓每個(gè)人時(shí)刻繃緊開源節(jié)流這根弦。當(dāng)這套體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來之后，營銷總經(jīng)理的費(fèi)用控制工作重點(diǎn)就不再憑經(jīng)驗(yàn)簽批。而是抓事前預(yù)算，事中抓檔案，事后抓督察和費(fèi)效比評(píng)估，才能少簽心里沒底的字，真正控制費(fèi)用使用效率。五、召開有效的例行管理會(huì)議，形成公司業(yè)務(wù)例會(huì)的標(biāo)版營銷總經(jīng)理要召開各大區(qū)經(jīng)理和職能部門參加的例行管理會(huì)議（形式不拘，可以是現(xiàn)場(chǎng)會(huì)也可以是QQ網(wǎng)絡(luò)會(huì)議）。會(huì)前做以下準(zhǔn)備：1、確定參會(huì)人員，無關(guān)人員回避，避免有干部列席又無事可做，浪費(fèi)時(shí)間。2、開會(huì)時(shí)間相對(duì)固定，避免大區(qū)經(jīng)理要隨時(shí)等老板召喚，市場(chǎng)走訪時(shí)間受干攏。3、提前確定并通知會(huì)議內(nèi)容，讓所有參會(huì)人員做好準(zhǔn)備。會(huì)議必包括以下環(huán)節(jié)：1、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)分析及追蹤，對(duì)整體業(yè)績(jī)異常做出管理動(dòng)作，使用《銷售數(shù)據(jù)分析快報(bào)》鎖定問題區(qū)域，要求責(zé)任大區(qū)經(jīng)理做出解釋跟進(jìn)管理動(dòng)作。詳見本文第一篇《營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析工作模型》，直接推動(dòng)業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度。2、檢核結(jié)果通告：總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、稽核部、市場(chǎng)部、審計(jì)部本周巡檢結(jié)果在會(huì)上通告，要求責(zé)任人解釋。營造層層檢核的管理文化（詳見本篇第三小節(jié)：通告各級(jí)檢核結(jié)果）3、員工績(jī)效匯報(bào)：每個(gè)大區(qū)經(jīng)理總結(jié)上周主要工作績(jī)效和下周績(jī)效目標(biāo)，營銷總經(jīng)理點(diǎn)評(píng)其上周績(jī)效并對(duì)其下周目標(biāo)進(jìn)行干涉（詳見本篇每一小節(jié)“管理直接下屬工作績(jī)效）4、追蹤上周交辦事項(xiàng)進(jìn)度，作出點(diǎn)評(píng)（詳見本篇第二小節(jié)：追蹤重點(diǎn)事項(xiàng)達(dá)成進(jìn)度）。5、問題解決：對(duì)“大黑板”、“留言板”反饋的市場(chǎng)問題公司服務(wù)問題，能解決的會(huì)上當(dāng)時(shí)定標(biāo)準(zhǔn)定責(zé)任人解決（比如，銷售人員差旅費(fèi)即日起不用墊支，按級(jí)別從財(cái)務(wù)借支備用金），不能解決的當(dāng)場(chǎng)給明確答復(fù)讓大家不要再議論浪費(fèi)精力。（比如：產(chǎn)品包裝有瑕疵，這個(gè)問題七月份以后生產(chǎn)線改造后方能解決，目前暫時(shí)只能克服困難，對(duì)破損達(dá)到XX標(biāo)準(zhǔn)的方可退換。）這個(gè)環(huán)節(jié)有個(gè)形象的“外號(hào)”叫“擦黑板運(yùn)動(dòng)”一一一線人員反饋的重要問題列在黑板上，營銷總經(jīng)理開會(huì)解決一條就擦掉一條，解決不了就一直留在黑板上，直到有一天能“擦掉”為止。管理是先講服務(wù)的，總部必須把為前線服務(wù)為戰(zhàn)略性工作來抓。6、根據(jù)前5項(xiàng)內(nèi)容做出當(dāng)周工作目標(biāo)，重點(diǎn)事項(xiàng)布達(dá)，形成會(huì)議記錄，會(huì)后行動(dòng)計(jì)劃，開始運(yùn)行追蹤流程（詳見本篇每二節(jié)：追蹤重點(diǎn)事項(xiàng)達(dá)成進(jìn)度）。很明顯，會(huì)議所涉內(nèi)容在“數(shù)據(jù)分析”、“下情上達(dá)”，“日?qǐng)?bào)績(jī)效管理”，“檢核結(jié)果通告”，“費(fèi)用簽批”，“管理事項(xiàng)進(jìn)度追蹤”幾個(gè)模塊其實(shí)都已經(jīng)推進(jìn)，此處再以會(huì)議形式當(dāng)面溝通強(qiáng)調(diào)，會(huì)更直觀更有力度。主要目的還是“壯腰”一一抓直接下屬的執(zhí)行力。同時(shí)給整個(gè)公司建立營銷例會(huì)的標(biāo)版：營銷管理例會(huì)要分析數(shù)據(jù)、要公布檢核結(jié)果、要追蹤下屬績(jī)效、要追蹤重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)度、要解決一線問題……。六、總結(jié)營銷行事歷，把變動(dòng)管理事項(xiàng)為成固定工作流程。營銷總經(jīng)理要“建立管理流程和管理秩序”，就要找到突發(fā)工作的規(guī)律，變成固定的模型。要事管理的道理誰都懂，但具體到執(zhí)行的時(shí)候，要事總讓路于突發(fā)事件，乃至要事總是被遺忘。站在營銷總經(jīng)理的角度，很多要事事關(guān)市場(chǎng)業(yè)績(jī)代價(jià)太大，是忘不得的。所以營銷總經(jīng)理要不斷總結(jié)“營銷總部要事管理行事歷”，每天反思今天所做的工作有什么心得?假如讓我重來一遍我會(huì)怎么辦？我近期漏掉了什么工作？明年這個(gè)季節(jié)這個(gè)時(shí)段，我要抓那些重點(diǎn)工作？逐年積累，逐年修改，逐年升級(jí)，一本營銷總經(jīng)理全年工作要事行事歷結(jié)晶出來，成為路標(biāo)，總部管理工作就會(huì)越來越有序，多一點(diǎn)事前規(guī)劃，少一些事后遺憾。例：XX飲料企業(yè)1-2月（年前年后）營銷總部要事管理行事歷片段七、反思校準(zhǔn)戰(zhàn)略方向，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略這個(gè)詞聽起來很復(fù)雜一一因?yàn)樗鼪Q定企業(yè)生死。但是和實(shí)際執(zhí)行比起來，戰(zhàn)略其實(shí)也很簡(jiǎn)單一一確定戰(zhàn)略方向所要搞清楚的不外幾個(gè)問題。1、反思戰(zhàn)略方向是否需要較正：1）定義目標(biāo)行業(yè)、定義目標(biāo)消費(fèi)群、定義賣點(diǎn)：※這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心和未來趨勢(shì)是什么（比如食品行業(yè)的趨勢(shì)是健康；培訓(xùn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心是課程實(shí)效質(zhì)量而非營銷包裝手段；服務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是消費(fèi)體驗(yàn)而非價(jià)格）一一這意味著你未來的競(jìng)爭(zhēng)努力方向?！M(fèi)者對(duì)現(xiàn)有同類產(chǎn)品哪些地方不滿意一一這意味著你未來的產(chǎn)品差異化機(jī)會(huì)?！愦蛩阗u給哪個(gè)分眾消費(fèi)群（或者用不同產(chǎn)品打動(dòng)不同的分眾）？你面對(duì)這個(gè)分眾的賣點(diǎn)是什么？你提供的產(chǎn)品和服務(wù)能滿足他們什么需求？——比如：確定要進(jìn)入食用油行業(yè)的玉米油細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)中年消費(fèi)群，主打賣點(diǎn)是關(guān)注心腦血管健康。2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀分析，揚(yáng)長避短，鑄就企業(yè)“長板”：從品牌訴求點(diǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品線組合、終端價(jià)格及促銷、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（包括人數(shù)、素質(zhì)、管理系統(tǒng)、核心技術(shù)（包括管理技術(shù)研發(fā)技術(shù)和高管人才）、目前的銷售生產(chǎn)規(guī)模以及通路結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)區(qū)域結(jié)構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)（規(guī)模分?jǐn)偝杀?，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生效益）、資金狀況和融資能力、采購成本和上下產(chǎn)業(yè)鏈整合能力八個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)分析本公司和競(jìng)爭(zhēng)公司的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)對(duì)比。確定策略：怎樣揚(yáng)長避短把自己的優(yōu)勢(shì)最大化。同時(shí)不斷校準(zhǔn)這一策略有沒有在始終如一的執(zhí)行，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（長板）有沒有被不斷強(qiáng)化形成對(duì)手不可復(fù)制的優(yōu)勢(shì)?！热纾涸鲈O(shè)四大生產(chǎn)基地降低物流覆蓋成本；發(fā)揮本公司的采購成本優(yōu)勢(shì)和銷售團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，渠道下沉精耕三四級(jí)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷量底盤，同時(shí)豐富產(chǎn)品線升級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)利潤，ka渠道暫時(shí)由經(jīng)銷商操作減少資金賬款壓力。3）行業(yè)未來預(yù)測(cè)，根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在（而非根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來），確定目標(biāo)：※行業(yè)格局預(yù)測(cè)：國際成熟市場(chǎng)這個(gè)行業(yè)是怎樣的格局（可據(jù)此預(yù)測(cè)本行業(yè)國內(nèi)未來格局）？※行業(yè)現(xiàn)狀分析：國內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)行業(yè)處在什么階段一一寡占是否已經(jīng)形成、行業(yè)平均增速是多少、未來這個(gè)行業(yè)會(huì)持續(xù)上升還是衰退、目前行業(yè)平均利潤多少、行業(yè)是否面臨洗牌、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是否更加激烈、行業(yè)什么時(shí)間會(huì)開始洗牌、小國寡民高利潤的好日子還有多長時(shí)間？※行業(yè)動(dòng)向分析：行業(yè)一年來有沒有出現(xiàn)新的動(dòng)向，競(jìng)品有什么大動(dòng)作，業(yè)內(nèi)有沒有出現(xiàn)能夠影響行業(yè)的新產(chǎn)品、新技術(shù)和新的進(jìn)入者？※定位本企業(yè)角色和短、中、長期目標(biāo)：本企業(yè)目前的增速能不能超過行業(yè)增速增加占有率或者是否需要考慮行業(yè)轉(zhuǎn)型？本企業(yè)的利潤狀況能不能持續(xù)造血增加競(jìng)爭(zhēng)力？要保持怎樣的銷售數(shù)量增速和利潤結(jié)構(gòu)成長，才能在行業(yè)洗牌品牌結(jié)晶之前賽跑成功一一在行業(yè)里找到自己的位置？——比如：目前行業(yè)中小型企業(yè)居多，正在高速成長，幾家知名企業(yè)開始進(jìn)入（大魚入港后瘋狂撕咬藍(lán)海很快變紅海）。市場(chǎng)暫時(shí)沒有結(jié)晶出來第一二品牌、消費(fèi)者對(duì)這個(gè)行業(yè)還處于認(rèn)知階段，必須在三年之內(nèi)加大投入擴(kuò)大傳播力度和銷售份額搶占第一品牌，成為分眾冠軍，具體銷售目標(biāo)。以上三個(gè)步驟，首先定義行業(yè)/目標(biāo)消費(fèi)者群/賣點(diǎn)，然后確定揚(yáng)長避短的競(jìng)爭(zhēng)策略并且不斷強(qiáng)化鑄就“長板”，接下來預(yù)測(cè)行業(yè)未來變化明確自己定位和實(shí)現(xiàn)這個(gè)定位要逐年達(dá)成的目標(biāo)。這就是根據(jù)未