紡織行業(yè)創(chuàng)新組織的設(shè)計及管理課件

第3講創(chuàng)新組織的設(shè)計與管理信息流與非正式性組織創(chuàng)新型組織的設(shè)計創(chuàng)新過程中的界面管理公司中央研究機構(gòu)與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡創(chuàng)新績效的測度與評價研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計第3講創(chuàng)新組織的設(shè)計與管理信息流與非正式性組織1創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating （1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部S.Mayers和D.G.Marquis對157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。Dupont公司1920-1949年間推出了25項重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項完全發(fā)源于公司外部。 （2）口頭交流為ideagenerating提供了45%的信息 （3）技術(shù)分析與實驗為ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （2）口頭交流為ideagenerating提供了32%的信息 （3）技術(shù)分析與實驗為ideagenerating提供了52%的信息創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating2技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術(shù)橋梁人物在研究組織中的角色技術(shù)橋梁人物的基本特征（1）技術(shù)成就大，水平高；（2）一般是第一線的主管人員；（3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995) “技術(shù)型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeep3具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驅(qū)動力的個人，不管其動機是為了金錢、權(quán)勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要；（2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。資料來源：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。美國IRI負(fù)責(zé)人CharlesLarson（1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關(guān)重要的意義；（2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)；（3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域；（4）讓R&D部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery4創(chuàng)新型組織的設(shè)計（1）創(chuàng)新型組織的設(shè)計要素

StructureProcessesValueResources創(chuàng)新型組織的設(shè)計（1）創(chuàng)新型組織的設(shè)計要素Structure5創(chuàng)新型組織的設(shè)計（2）案例：BellLab

1。組織形式：集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2。R&D的管理方式建立在3F因素基礎(chǔ)上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus：研究集中于特定的領(lǐng)域Freedom：給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領(lǐng)域進行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明創(chuàng)新型組織的設(shè)計（2）案例：BellLab6創(chuàng)新型組織的設(shè)計（3）案例：BellLab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)

規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工 90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持：ArtFry的Post-It不干膠便箋

30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品

15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目

incentive:獎勵那些在推出3年后銷售利潤達到200萬美元的產(chǎn)品

SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持創(chuàng)新型組織的設(shè)計（3）案例：BellLab7創(chuàng)新型組織的設(shè)計（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。

對創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度

必須學(xué)會如何設(shè)計一個能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀，1985）“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”

從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發(fā)明，至少其中46項發(fā)生在“錯誤的地方”

-非常小的公司 -發(fā)明者是個人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 -根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司創(chuàng)新型組織的設(shè)計（4）文化8英特爾公司的文化英特爾的成就歸功于：永無止境的學(xué)習(xí)、追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯誤（P6）。英特爾文化另一獨到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責(zé)難，或擔(dān)心“秋后算帳”，反而可以刺激團隊深入問題，并尋求解答（P55）?！敖ㄔO(shè)性的對立”（P138）。英特爾公司管理的六項準(zhǔn)則：以結(jié)果為導(dǎo)向(resultsoriented)、著重紀(jì)律(discipline)、鼓勵嘗試風(fēng)險(risktaking)、品質(zhì)至上(quality)、以客戶為導(dǎo)向(customeroriented)以及讓員工樂在工作(greatplacetowork)。 資料來源：虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。英特爾公司的文化9創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因宣傳不足 -要求雇員能明確組織目標(biāo)鼓勵不足 -對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質(zhì)性的反饋不足 -對員工建議不及時反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失對這些想法的甑別不力

-

NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值資料來源：馬賈羅（1988年）,[美]約翰·辛格，《設(shè)計最好的公司：組織設(shè)計的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社，1999年，第151-166頁。創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因10內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(CorporateVenturing)1999年，英特爾公司共向國內(nèi)7家公司提供了近10億美元風(fēng)險投資，在全球的風(fēng)險投資額共計40億美元。美國朗訊科技公司(LucentCompany)旗下?lián)碛?億美元的風(fēng)險基金，在過去的兩年中收購了10多家獨立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個風(fēng)險投資基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收購新技術(shù)公司。IBM日前也正在設(shè)立一項5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制財務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo)。在動態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)發(fā)展方向為企業(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機會；把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段。推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品留住高素質(zhì)人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(Corpor11創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（1）創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離(EquityCarve-Out)

指一家已經(jīng)公開上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。子公司將擁有自己獨立的董事會、CEO以及編制獨立的財務(wù)報表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司對子公司持股不低于50%，且年銷售收入均在2億美圓以上。這些公司在過去3年中復(fù)合平均回報率為20.3%。收益：尋求增長機會提高股東回報

創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（1）創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離(EquityCarve12創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（2）帶來的影響與變化公司的管理與監(jiān)控公司總部將發(fā)揮更大價值，而不會對子公司有過多的干預(yù)接受股票市場的檢驗人力資源對事業(yè)單元的激勵以強化創(chuàng)業(yè)精神留住關(guān)鍵人才后繼人才的培養(yǎng)財務(wù)有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長性投資）拓展提供財務(wù)資源吸引新的投資者（包括機構(gòu)投資者）新資本的注入將獲得可觀的股價回報創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（2）帶來的影響與變化13創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（3）SomeSuggestions為避免分離后子公司管理層過于獨立而影響集團利益，公司可以向子公司管理層同時派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。ThermoElectro公司以40-40-20的比例向子公司高層管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事業(yè)單元的股票。成功的若干條件子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系必須面對的問題復(fù)雜的共享-協(xié)調(diào)過程及其成本有可能會帶來重復(fù)性的行政開支子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會上升創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（3）SomeSuggestions14MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecision

makingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.MeetingtheChallengeofDisru15MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.

MeetingtheChallengeofDisru16MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizationsMeetingtheChallengeofDisru17MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’svalueforhighprofitmargins,thecompany’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.

MeetingtheChallengeofDisru18CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“l(fā)iabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat“weknowbetterthanthemarket”TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCreatingaMarket-DrivenOrgan19CreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemonstratingleadershipcommitmentandcreatesasenseofurgency.Understandingtheneedforchange.Shapingthevision.Mobilizingcommitmentatalllevel.Aligningstructures,systems,andincentives.Reinforcingthechange.CreatingaMarket-DrivenOrgan20CreatingaMarket-DrivenOrganization(3)PersistentObstaclestoSuccessabsenceofleadershipinitiativeburnoutstiflingculturemanagementturmoillackofurgencypoorimplementationCreatingaMarket-DrivenOrgan21AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(1)TraditionalRetentionPrograms/Mechanismcompensationprogramgoldenhandcuffs;goldenhellos;hotskillspremiumsweaknessofeasyforoutsiderstomatchcareerpathsJobdesign&CustomizationSocialTiessocialnetworkofcompany-sponsoredactivitiesamongkeyemployeesLocationAMarket-DrivenRetentionStrategyassumptionthatlong-term,across-the-boardemployeeloyaltyisneitherpossibleordesirable.TheoldgoalofHRM--tominimizeoverallemployeeturnover--needtobereplacedbyanewgoal,toinfluencewholeavesandwhen,becauseyoucannotshieldyourpeoplefromattractiveopportunitiesandaggressiverecruiters.AMarket-DrivenApproachtoRe22AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(2)SomeSuggestionsWhenthere’salargepoolofengineersavailable,itmightbetterfocusonrecruitmentratherthanretention.simplifyingandstandardizingjobsandcross-trainingworkersinmultiplejobsmakecompanieslessdependentonanyoneindividual.Informationtechnologycanbeusedtohelpemployerscopewithturnoverbypreservingsomeoftheinstitutionalmemorythatemployeeswouldotherwisetakewiththem,suchasKNOWLEDGEMANAGEMENT(KM)andCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT(CRM).AMarket-DrivenApproachtoRe23創(chuàng)新過程的界面管理（1）

界面管理問題及其重要性“R&D邊際化”問題(marginalizationofR&D)

界面管理(interfacemanagement)

研究創(chuàng)新(包括新產(chǎn)品開發(fā))過程中組織因素對創(chuàng)新績效的影響， 尤其是市場、R&D和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題。

Workman（1995）界面管理對企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義（1）提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率 （2）開發(fā)周期的縮短；（3）產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低；（4）新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要；（5）降低由于用戶需求、技術(shù)發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性。創(chuàng)新過程的界面管理（1）

界面管理問題及其重要性“R&D邊際24創(chuàng)新過程的界面管理（2）

界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”(stickyinformation)的存在及其非對稱性分布。 EricvonHippel（1994）組織目標(biāo)上的差異不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望。不同職能部門之間在目標(biāo)上的差異也是導(dǎo)致界面沖突的一個重要原因。

Dougherty（1992）文化與價值觀上的差異由于價值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突企業(yè)對技術(shù)部門和制造部門的重視程度不同不同的價值認(rèn)同導(dǎo)致職位晉升和發(fā)展機會的不均等

Katz（1996）創(chuàng)新過程的界面管理（2）

界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”(s25創(chuàng)新過程的界面管理（3）

界面過程的三個層次InterfirmInterface:

user-manufacturer-supplierClark和Fujimoto(1991)對日本、美國和歐洲的供應(yīng)商在工程化部件上所分擔(dān)的成本進行了測算，分別為52%、14%和36%。由于供應(yīng)商的有效介入，使得日本汽車制造商在工程化時間上有近1/3的優(yōu)勢，在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢為4-5個月。InterfunctionalInterface:marketing)-R&D-manufacturingmarketing-R&D沖突：（1）puretechnically-drivenideas，過于注重技術(shù)細(xì)節(jié)；（2）對用戶沉沒資本缺乏考慮；（3）缺乏對市場細(xì)分化的適度考慮。R&D-marketing沖突：（1）marketing部門缺乏對技術(shù)的必要了解，因此彼此難以溝通；（2）市場部門提供的信息存在滯后性；（3）用戶信息在經(jīng)過marketing部門時常常被過濾和失真。

IntrafuctionalInterface:R&D-R&D、R-D、design-engineering（1）通用汽車公司的運輸貨車70%的制造成本在設(shè)計階段就已被決定了。（2）一項對Rolls-Royce公司的研究也發(fā)現(xiàn)，設(shè)計決定了最終生產(chǎn)成本的80%。 Whitney（1996）創(chuàng)新過程的界面管理（3）

界面過程的三個層次Interfir26創(chuàng)新過程的界面管理（4）

界面過程的三個層次DFM(designformanufacturing)方法（1）要求設(shè)計部門盡可能使用較少的零部件；（2）盡可能使用較多的標(biāo)準(zhǔn)件；（3）制造方式應(yīng)盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)；（4）避免過高的加工精度要求造成制造成本過高；（5）設(shè)計時考慮用戶對產(chǎn)品的使用要求。西方企業(yè)解決design-manufacturing界面問題的四種普遍作法 （1）manufacturingsign-off （2）integrator方法： （3）product-processdesigndepartment （4）cross-functionalteams創(chuàng)新過程的界面管理（4）

界面過程的三個層次DFM(desi27中央研究機構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（1）事業(yè)部制(BusinessUnit/StrategicBusinessUnit)

(1)Sloan認(rèn)為，事業(yè)部管理體制的基本原則就是將“戰(zhàn)略制訂與行政管理分開”； (2)事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3)各事業(yè)部作為利潤中心運作； (4)公司總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的和全局性的工作，以及對事業(yè)部的績效進行考核。事業(yè)部制存在的缺陷 將企業(yè)簡單地視為“經(jīng)營領(lǐng)域的組合”或者“產(chǎn)品-市場的組合” (1)導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展核心競爭力和核心產(chǎn)品上投資不足； (2)使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制，尤其是在核心技術(shù)人員的使用上； (3)使創(chuàng)新活動受到束縛，尤其是技術(shù)積累和事業(yè)部之間技術(shù)技巧的共享效率上 (4)部門之間信息溝通和交流不暢，事業(yè)部之間協(xié)作性不理想，管理層級過多，決策過程緩慢，等等。

(PrahaladandHamel,1990)。中央研究機構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（1）事業(yè)部制(Busines28CASE:SeagateCo.

美國Seagate公司作為一家曾在計算機硬盤制造領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的企業(yè)，為節(jié)省生產(chǎn)成本而把硬盤驅(qū)動器裝配轉(zhuǎn)移到新加坡。雖然公司在作出往海外轉(zhuǎn)移后的兩年內(nèi)業(yè)績很好，但此后企業(yè)業(yè)績不斷下降。Seagate公司的失敗可歸結(jié)為如下原因：低工資帶來的成本優(yōu)勢易于被競爭對手所模仿；公司把制造移向新加坡，在成本下降同時，它也喪失了長期競爭優(yōu)勢的來源，尤其是開發(fā)和引進創(chuàng)新產(chǎn)品的能力(AdrewBartmessandKethCermy,1996)。CASE:SeagateCo. 美國Seagate公司29中央研究機構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（2）目標(biāo)：在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把“技術(shù)驅(qū)動”與“市場拉動”機制有效結(jié)合起來的均衡體制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機制技術(shù)戰(zhàn)略一致性SBU之間的Bargain&Trade-off問題技術(shù)定位：公司中央研究部門集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競爭前技術(shù)（pre-competitivetechnologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持?？冃гu價體系：各事業(yè)部之間應(yīng)建立良性競爭機制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負(fù)面影響。財務(wù)資源的節(jié)約在預(yù)算約束條件下，如何使SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費？如何避免技術(shù)預(yù)算追加時出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。也就是說，既要避免喪失機會，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機制。Internalmarket&voiceofcustomers創(chuàng)新資源的共享各個SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題建立公司層次與SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問題創(chuàng)新機會的把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的建立中央研究機構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（2）目標(biāo)：在公司層次30CASE:SiemensCo.MissionforSiemensCentralLabs （1）與事業(yè)部一起為公司的未來努力，以及提升公司的競爭力； （2）作為事業(yè)部的合作伙伴； （3）在公司執(zhí)行長官委員會(CorporateExecutiveCommittee)指導(dǎo)下運作，并且由西門子創(chuàng)新和技術(shù)委員會(SiemensInnovationandTechnologyCommittee)提供咨詢建議。AllocationofR&DExpenditure西門子公司1997/98財政年度在研究發(fā)展上支出為91億馬克，占銷售額比率為7,7%。其中， （1）大約95%的研發(fā)經(jīng)費分布在各事業(yè)部、子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)， 用于產(chǎn)品、系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （2）大約5%的研發(fā)經(jīng)費投入中央技術(shù)研究院， 用于研究、基礎(chǔ)性開發(fā)和高級生產(chǎn)技術(shù)的研究與開發(fā)。CASE:SiemensCo.MissionforS31GMHughesElectronics(1)基本狀況（Profile）休斯電子(GMHughesElectronics)總的研究開發(fā)費用占銷售額的5%，中央研究實驗室(HughesResearchLaboratories，簡記為HRL)擁有研究開發(fā)費用的10%，以及450名員工?？傮w構(gòu)架（ManagerialFramework） (1)中央研究實驗室在事業(yè)部的指導(dǎo)下選擇研究開發(fā)資源和項目； (2)把中央研究實驗室員工的收入與整個中央研究的績效聯(lián)結(jié)在一起。休斯電子(GMHughesElectronics)對一些世界超級公司的研究表明，在過去的5年中，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢，而來自公司總部的預(yù)算資助則出現(xiàn)下降的趨勢。GMHughesElectronics(1)32GMHughesElectronics(2)配對原則(MatchingPrinciple) 對于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域，采取“配對原則”進行管理，也就是說，對來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費相匹配，這將會產(chǎn)生兩方面的效果: (1)首先從事業(yè)部的角度而言，這將有助于加強事業(yè)部對公司技術(shù)發(fā)展的參與，并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言，這有助于樹立一種“內(nèi)部用戶”(internalcustomer)的觀念，使得中央研究更符合事業(yè)部的需要。

起初，休斯電子的中央研究經(jīng)費中，僅僅只有3-5%是來自于各事業(yè)部的資助。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力，休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費劃分為兩部分，15%撥給各事業(yè)部，由它們決定投給中央研究的項目，但這筆資金只能用于投入到中央研究當(dāng)中；而其余的85%則由公司直接撥給中央研究實驗室。并且到1996年，這兩部分經(jīng)費的比例已經(jīng)變成接近于1比1。GMHughesElectronics(2)配對原則(33GMHughesElectronics(3)技術(shù)定位（TechnologicalFocus）(1)事業(yè)部通常需要那些可以在1-2年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當(dāng)中的技術(shù)，或者至少是工程化產(chǎn)品原型(engineeringprototype)。(2)然而，從外部所獲取的技術(shù)（來自大學(xué)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門）在整合到公司的技術(shù)體系之前常常需要3-10年的額外開發(fā)時間。中央研究實驗室必須在這個過程中起到有效的橋梁作用。(3)研究發(fā)現(xiàn)，中央研究實驗室在發(fā)明和改進新產(chǎn)品、新工藝之外，為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢服務(wù)也是一個重要的方面。GMHughesElectronics(3)技術(shù)定位（34GMHughesElectronics(4)中央研究機構(gòu)的績效測度與激勵STEP1

在休斯電子中央研究實驗室的員工激勵方面，員工被劃分管理人員與非管理員工(研究開發(fā)人員、技術(shù)支持人員)兩大類。 兩類員工的獎勵都是聯(lián)結(jié)在中央研究績效(laboratoryperformance)上。STEP2中央研究績效（CRP，采用百分制，如達到目標(biāo)則取值為100%）用三個相等權(quán)重的因子來計算：（1）技術(shù)卓越度(TechnicalExcellence)：由外部專家小組對研究水平進行評價；（2）事業(yè)部目標(biāo)(BusinessUnitObjectives)：由各個事業(yè)部進行評價；（3）一般管理目標(biāo)(GeneralManagementObjectives)：這些目標(biāo)包括R&D與間接費用預(yù)算情況、企業(yè)分散化目標(biāo)等，由公司財務(wù)部門與公司特定部門進行評價。GMHughesElectronics(4)中央研究機35GMHughesElectronics(5)STEP3 中央研究績效再轉(zhuǎn)換成收入比率(payoutpercentage，簡記為PR)。 （1）如果CRP<80%，PR=0%； （2）如果80%<CRP<100%，PR=70-100%； （3）如果100%<CRP<125%，PR=100-150%； （4）如果125%<CRP，PR=150%。STEP4 管理人員獎勵按如下計算： 基本支付(basepay)*取決于管理層次的系數(shù)*個體目標(biāo)實現(xiàn)程度系數(shù)*公司績效因子*PR 特點： （1）CRP是由中央研究實驗室外部部門進行評價； （2）技術(shù)卓越性與事業(yè)部評價結(jié)合在一起有助于使研究部門在長期與短期項目上的均衡。GMHughesElectronics(5)STEP36GMHughesElectronics(6)STEP5中央研究實驗室的評價還有其它一些方面： （1）performanceonexternalR&Dcontracts; （2）teamwork; （3）communications; （4）humanresourcegoals; （5）continuousimprovement; （6）communityrelationships.STEP6 （1）consistencyvalidation （2）IT-basedSoftwareforperformancemeasuringsystem （3）systemcheck&adjustmentGMHughesElectronics(6)STEP37創(chuàng)新績效的測度與評價（1）R&Dproductivitymeasures“今天，研究開發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多CEO和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者卻對它們心存疑慮?！泵绹鳬RI(IndustrialResearchInstitute)對248位負(fù)責(zé)研究開發(fā)的高級經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測度和改進R&D產(chǎn)出率與有效性仍然是一個很值得注重的問題。EdwardsRoberts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實了這一點?，F(xiàn)有創(chuàng)新績效評價存在的普遍缺陷人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義；局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價；對一些貨幣化定量指標(biāo)過于關(guān)注，忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義。創(chuàng)新績效的測度與評價（1）R&Dproductivity38創(chuàng)新績效的測度與評價（2）ProblemsinDetail(I)許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理中，總是習(xí)慣于運用項目的計劃周期和預(yù)算與實際開發(fā)周期及成本進行比較，以此來評價開發(fā)項目的績效。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質(zhì)上只是反映出項目經(jīng)理的預(yù)測質(zhì)量，而精確的項目估計/預(yù)測并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項目在技術(shù)和市場上的成功（MeyerandUtterback,1995）。由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理往往是基于單個項目的獨立評價，而很少考慮這些項目之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此常常運用推入市場時間(timetomarket)來評價開發(fā)的效率。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎(chǔ)上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進入市場的時間將大大縮短。創(chuàng)新績效的測度與評價（2）ProblemsinDetai39創(chuàng)新績效的測度與評價（3）ProblemsinDetail(II)研究的最佳度量是在研究完成一段時期后所產(chǎn)生的利潤。但是，利潤作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。在研究開發(fā)階段所運用的許多指標(biāo)都是主觀性的，即使當(dāng)它們是定量化的。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測度過程中扮演著重要的角色，CEO就無法確切地相信測度結(jié)果的有效性。定量化的客觀指標(biāo)如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。對于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評價指標(biāo)對于更為長期的研究項目往往是不恰當(dāng)?shù)模划a(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會導(dǎo)致促進個體改進產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。創(chuàng)新績效的測度與評價（3）ProblemsinDetai40創(chuàng)新績效的測度與評價（4）SolutionsRecommendedA.N.Chester(1995)認(rèn)為，把注意力從R&D測度(R&Dmeasures)轉(zhuǎn)向R&D激勵(R&Dincentives)是有價值的，尤其是那些將使R&D最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的激勵。A.N.Chester(1995)強調(diào)研究開發(fā)職能的評價應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性，也就是把激勵建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價之上。二維創(chuàng)新審計框架 把創(chuàng)新審計分為過程審計(ProcessAudit)和績效審計(PerformanceAudit)兩個層次；

（1）過程審計:用以評價企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運用的有效性； （2）績效審計:評價企業(yè)創(chuàng)新過程的績效及其對企業(yè)競爭力的影響。 績效審計可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動中存在的問題，但無法完整地揭示問題產(chǎn)生的原因，而這正是過程審計所要解決的。 VittorioChiesa等人(1996)創(chuàng)新績效的測度與評價（4）SolutionsRecomme41創(chuàng)新績效的測度與評價（5）IndicatorsforInnovationPerformance資源的有效利用(effectiveness)效率(efficiency)產(chǎn)品投放市場的及時性(timing)新產(chǎn)品占銷售額的百分比(R&Dintensity)生產(chǎn)成本的削減(costreduction) EdwardRoberts(1992)創(chuàng)新績效的測度與評價（5）IndicatorsforIn42企業(yè)創(chuàng)新活動的激勵激勵類型個體激勵(individualincentive)團隊激勵(teamincentive)組織激勵(organizationalincentive)非貨幣化激勵(nonmonetaryincentive)具體方法提升工資在多重平行職業(yè)階梯(multipleparallelcareerladders)上的晉升對管理人員基于年度目標(biāo)完成情況進行的獎勵對創(chuàng)新活動的貨幣化獎勵對一些專業(yè)化活動的資助與支持（如組織或參加技術(shù)會議）、對突出貢獻的貨幣化獎勵非貨幣化獎勵如證書與表彰給予從事研究開發(fā)項目的創(chuàng)業(yè)自由企業(yè)創(chuàng)新活動的激勵激勵類型43員工激勵中存在的典型問題“是能力問題還是激勵問題？”管理人員需要四方面的信息才能搞清楚上述問題：指派給此人的任務(wù)難度怎樣？這個人的能力怎樣？這個人的努力程度怎樣？這個人取得了多大的進步？

Michener,Fleishman,andVaske(1976) 基于下屬態(tài)度不端正、下屬對權(quán)威充滿敵意、下屬缺乏奉獻精神等觀念，管理人員有時認(rèn)為采用強制的手段是很有效的。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓(xùn)練、或計劃的時間安排不太現(xiàn)實，他們將對任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對抗,這種反應(yīng)將使得管理層可能會認(rèn)為他們最初的判斷是正確的，他們會采取更加嚴(yán)厲的措施去督促員工。員工激勵中存在的典型問題“是能力問題還是激勵問題？”44研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（1）公司績效評價體系普遍存在的問題1．現(xiàn)有的考評體系存在著考評與激勵脫節(jié)的問題，即存在考評的因果模糊性問題2．公司在一些關(guān)系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關(guān)政策上透明度不夠3．績效評價體系中主觀性強而區(qū)分度不高的指標(biāo)所占權(quán)重過大4．偏重于個人績效評價，對團隊績效重視程度不足5．績效考評結(jié)果的可區(qū)分性較差6．績效考評結(jié)果未能及時地反饋給員工7．過于偏重短期利潤指標(biāo)8．績效評價體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時收集，導(dǎo)致考評結(jié)果缺乏依據(jù)，尤其是在將團隊績效分解到個人績效時出現(xiàn)困難9．績效評價結(jié)果過于關(guān)注利潤目標(biāo)而完全與貨幣化激勵聯(lián)系在一起，對人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10．過于強調(diào)按實際進度與計劃的偏差來進行考評，結(jié)果導(dǎo)致“保守估計行 為”以及“討價還價”行為研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（1）公司績效評價體系普遍存在的問45研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（2）績效考評體系設(shè)計原則與建議1．激勵體系設(shè)計應(yīng)有助于鼓勵企業(yè)內(nèi)部的合作與技術(shù)共享2．考評指標(biāo)體系應(yīng)盡可能細(xì)化、可視量化，盡可能避免考評結(jié)果的趨同。3．考評結(jié)果應(yīng)及時地反饋給個人，以利于他們的自我改進。4．可適當(dāng)考慮加入“用戶滿意度”的測度5．對團隊以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵6．將項目的短期盈利及其長期市場潛力、技術(shù)潛力有效地結(jié)合起來7．績效評價結(jié)果應(yīng)與各種激勵類型（貨幣化激勵與非貨幣化激勵）有機地結(jié)合在一起8．盡可能地使不同職能部門的考評結(jié)果具有一致性和無偏性9．績效評價體系在設(shè)計過程必須使員工參與并具有較大的透明性10．績效考評體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時采集，因此建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法11．必須為績效評價體系建立起相應(yīng)的員工申訴制度研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（2）績效考評體系設(shè)計原則與建議46研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（3）研發(fā)部門績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計1．確定評價指標(biāo)體系的維度2．設(shè)計每個維度下的分量指標(biāo)3．確定各個分量指標(biāo)分值的計算方法4．選擇各個評價維度的權(quán)重5．確定每個維度由何者負(fù)責(zé)考評6．確定考評頻度7．確定績效評價結(jié)果與收入分配之間的數(shù)量關(guān)系8．建立適當(dāng)?shù)亩畏峙錂C制9．建立員工申訴制度結(jié)論1?？冃гu價體系的設(shè)計，不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是，績效評價體系的結(jié)構(gòu)將最終會對組織內(nèi)個體行為產(chǎn)生導(dǎo)向性效果。2。未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績效評價體系設(shè)計是無法達到其預(yù)期目的的，因此整個設(shè)計過程必須是開放性和透明的。研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（3）研發(fā)部門績效評價指標(biāo)體系的設(shè)47英特爾公司的績效評估

英特爾公司設(shè)立“INTELFELLOW”，這是為英特爾內(nèi)部針對技術(shù)人才設(shè)立的榮譽頭銜，地位相當(dāng)于副總裁（P159）。在英特爾內(nèi)部積極推行的績效評估方法，過去一向都僅以主管作為評估者，通常這位主管會征求其他主管對這位員工的意見，但這也只能代表以主管的角度來作評估。這位員工部屬對他的看法，并不在評估的范圍之內(nèi)。在上過這門課之后，我決定以后在評估部屬時，除了我和其他高級主管的意見之外，也引用部屬的同儕以及他的部屬們對他的建議，讓評估效果有更多面的答案。到1994年，所有英特爾公司的高級主管全都采用這個新方法來評估員工績效。

資料來源：虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。英特爾公司的績效評估

48第3講創(chuàng)新組織的設(shè)計與管理信息流與非正式性組織創(chuàng)新型組織的設(shè)計創(chuàng)新過程中的界面管理公司中央研究機構(gòu)與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡創(chuàng)新績效的測度與評價研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計第3講創(chuàng)新組織的設(shè)計與管理信息流與非正式性組織49創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating （1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部S.Mayers和D.G.Marquis對157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。Dupont公司1920-1949年間推出了25項重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項完全發(fā)源于公司外部。 （2）口頭交流為ideagenerating提供了45%的信息 （3）技術(shù)分析與實驗為ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （2）口頭交流為ideagenerating提供了32%的信息 （3）技術(shù)分析與實驗為ideagenerating提供了52%的信息創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating50技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術(shù)橋梁人物在研究組織中的角色技術(shù)橋梁人物的基本特征（1）技術(shù)成就大，水平高；（2）一般是第一線的主管人員；（3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995) “技術(shù)型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeep51具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驅(qū)動力的個人，不管其動機是為了金錢、權(quán)勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要；（2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。資料來源：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。美國IRI負(fù)責(zé)人CharlesLarson（1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關(guān)重要的意義；（2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)；（3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域；（4）讓R&D部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery52創(chuàng)新型組織的設(shè)計（1）創(chuàng)新型組織的設(shè)計要素

StructureProcessesValueResources創(chuàng)新型組織的設(shè)計（1）創(chuàng)新型組織的設(shè)計要素Structure53創(chuàng)新型組織的設(shè)計（2）案例：BellLab

1。組織形式：集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2。R&D的管理方式建立在3F因素基礎(chǔ)上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus：研究集中于特定的領(lǐng)域Freedom：給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領(lǐng)域進行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明創(chuàng)新型組織的設(shè)計（2）案例：BellLab54創(chuàng)新型組織的設(shè)計（3）案例：BellLab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)

規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工 90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持：ArtFry的Post-It不干膠便箋

30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品

15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目

incentive:獎勵那些在推出3年后銷售利潤達到200萬美元的產(chǎn)品

SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持創(chuàng)新型組織的設(shè)計（3）案例：BellLab55創(chuàng)新型組織的設(shè)計（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。

對創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度

必須學(xué)會如何設(shè)計一個能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀，1985）“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”

從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發(fā)明，至少其中46項發(fā)生在“錯誤的地方”

-非常小的公司 -發(fā)明者是個人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 -根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司創(chuàng)新型組織的設(shè)計（4）文化56英特爾公司的文化英特爾的成就歸功于：永無止境的學(xué)習(xí)、追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯誤（P6）。英特爾文化另一獨到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責(zé)難，或擔(dān)心“秋后算帳”，反而可以刺激團隊深入問題，并尋求解答（P55）?！敖ㄔO(shè)性的對立”（P138）。英特爾公司管理的六項準(zhǔn)則：以結(jié)果為導(dǎo)向(resultsoriented)、著重紀(jì)律(discipline)、鼓勵嘗試風(fēng)險(risktaking)、品質(zhì)至上(quality)、以客戶為導(dǎo)向(customeroriented)以及讓員工樂在工作(greatplacetowork)。 資料來源：虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。英特爾公司的文化57創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因宣傳不足 -要求雇員能明確組織目標(biāo)鼓勵不足 -對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質(zhì)性的反饋不足 -對員工建議不及時反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失對這些想法的甑別不力

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NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值資料來源：馬賈羅（1988年）,[美]約翰·辛格，《設(shè)計最好的公司：組織設(shè)計的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社，1999年，第151-166頁。創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因58內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(CorporateVenturing)1999年，英特爾公司共向國內(nèi)7家公司提供了近10億美元風(fēng)險投資，在全球的風(fēng)險投資額共計40億美元。美國朗訊科技公司(LucentCompany)旗下?lián)碛?億美元的風(fēng)險基金，在過去的兩年中收購了10多家獨立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個風(fēng)險投資基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收購新技術(shù)公司。IBM日前也正在設(shè)立一項5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制財務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo)。在動態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)發(fā)展方向為企業(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機會；把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段。推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品留住高素質(zhì)人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(Corpor59創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（1）創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離(EquityCarve-Out)

指一家已經(jīng)公開上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。子公司將擁有自己獨立的董事會、CEO以及編制獨立的財務(wù)報表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司對子公司持股不低于50%，且年銷售收入均在2億美圓以上。這些公司在過去3年中復(fù)合平均回報率為20.3%。收益：尋求增長機會提高股東回報

創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（1）創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離(EquityCarve60創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（2）帶來的影響與變化公司的管理與監(jiān)控公司總部將發(fā)揮更大價值，而不會對子公司有過多的干預(yù)接受股票市場的檢驗人力資源對事業(yè)單元的激勵以強化創(chuàng)業(yè)精神留住關(guān)鍵人才后繼人才的培養(yǎng)財務(wù)有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長性投資）拓展提供財務(wù)資源吸引新的投資者（包括機構(gòu)投資者）新資本的注入將獲得可觀的股價回報創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（2）帶來的影響與變化61創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（3）SomeSuggestions為避免分離后子公司管理層過于獨立而影響集團利益，公司可以向子公司管理層同時派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。ThermoElectro公司以40-40-20的比例向子公司高層管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事業(yè)單元的股票。成功的若干條件子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系必須面對的問題復(fù)雜的共享-協(xié)調(diào)過程及其成本有可能會帶來重復(fù)性的行政開支子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會上升創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（3）SomeSuggestions62MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecision

makingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.MeetingtheChallengeofDisru63MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.

MeetingtheChallengeofDisru64MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizationsMeetingtheChallengeofDisru65MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’svalueforhighprofitmargins,thecompany’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.

MeetingtheChallengeofDisru66CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“l(fā)iabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat“weknowbetterthanthemarket”TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCreatingaMarket-DrivenOrgan67CreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemons