管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)

管理學(xué)知識(shí)第一章管理與管理學(xué)一、管理的含義（內(nèi)涵）管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。這個(gè)概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng).2.管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過(guò)程.3。管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動(dòng)的成效.4.管理的對(duì)象是組織資源和組織活動(dòng)。二、管理的性質(zhì)管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)。管理的二重性管理的二重性理論認(rèn)為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性;另一方面，又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。管理的科學(xué)性管理的科學(xué)性是指管理作為一個(gè)活動(dòng)過(guò)程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的科學(xué)的方法論。管理的藝術(shù)性管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)，管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責(zé)和權(quán)限。教材認(rèn)為，管理的職能應(yīng)包括下述幾個(gè)方面：計(jì)劃。計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排，它是管理的首要職能。組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作其主要內(nèi)容是：設(shè)置組織部門；確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé);制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等.領(lǐng)導(dǎo).領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)中.組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能?？刂啤？刂频膶?shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。四、管理者的分類每個(gè)管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對(duì)他們進(jìn)行分類。按管理者所處的層次可以分為:高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾個(gè)方面，只是履行職能的重點(diǎn)和程度不同。另外，對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。按管理者所處的活動(dòng)領(lǐng)域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者角色加拿大學(xué)者亨利?明茨伯格通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn):管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。請(qǐng)參見(jiàn)下表：管理者角色分類角色主要管理活動(dòng)人際關(guān)系精神領(lǐng)袖接待來(lái)訪者、參加剪彩儀式等社會(huì)活動(dòng)、宴請(qǐng)重要客戶領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)各種活動(dòng)，培訓(xùn)和激勵(lì)員工組織聯(lián)絡(luò)者組織內(nèi)部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡(luò)信息信息監(jiān)聽者通過(guò)閱讀期刊和分析報(bào)告，獲取外部信息和內(nèi)部信息信息傳播者將獲取的信息傳遞給組織內(nèi)的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為發(fā)言人把信息傳遞給外界決策企業(yè)家關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，尋找機(jī)會(huì)參與決策方案的設(shè)計(jì)與選擇干擾應(yīng)對(duì)者處理組織內(nèi)外的沖突或解決各種問(wèn)題資源分配者負(fù)責(zé)分配組織內(nèi)的各種資源，包括信息資源談判者與供應(yīng)商、客戶等談判，調(diào)解員工間及下屬部門間的紛爭(zhēng)六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時(shí)，必須具備以下三類技能。1.技術(shù)技能,是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力.技術(shù)技能對(duì)于各種層次管理者的重要性有所不同，對(duì)基層管理者尤為重要。人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。概念技能，是指管理者對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問(wèn)題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。七、管理的組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對(duì)組織的績(jī)效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分.1。宏觀環(huán)境又稱為社會(huì)大環(huán)境，是指對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對(duì)環(huán)境的管理1。環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度.一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強(qiáng)。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時(shí)間的推移而變化和演進(jìn)的程度。依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型:簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境。環(huán)境的管理第一步，列出對(duì)組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對(duì)強(qiáng)度。第二步，對(duì)第一步列出的因素的變化進(jìn)行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機(jī)遇還是帶來(lái)了威脅。第三步，擬定一個(gè)計(jì)劃，說(shuō)明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機(jī)遇或者化解其帶來(lái)的威脅，并確定為達(dá)到這個(gè)目的所需要使用的資源.第二章管理理論的形成與發(fā)展本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過(guò)程。自科學(xué)管理產(chǎn)生以后，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理三個(gè)階段。20世紀(jì)80年代以來(lái)，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等。一、古典管理理論階段1?？茖W(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是美國(guó)的弗雷德里克?泰羅（科學(xué)管理理論之父）。他的代表作有：《計(jì)件工資制度》、《科學(xué)管理原理》等。泰羅主張用科學(xué)管理方法代替經(jīng)驗(yàn)方法，形成了一套管理制度，促進(jìn)了當(dāng)時(shí)工廠管理的普遍改革。指導(dǎo)思想:科學(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神變革。（1）泰羅科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。主要內(nèi)容：開發(fā)科學(xué)的作業(yè)方法;科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開；實(shí)行職能工長(zhǎng)制;在管理上實(shí)行例外原則.2。一般管理理論代表人物是法國(guó)的亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎(chǔ)上，充實(shí)和明確了管理的概念。他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有六項(xiàng)不同的活動(dòng)，管理只是其中的一項(xiàng)。法約爾第一次對(duì)管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對(duì)管理要素進(jìn)行了分析，使其形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程，因此，他被稱為管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始人.他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項(xiàng)原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)管理理論之父”。3。行政組織理論代表人物是德國(guó)社會(huì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克斯?韋伯。他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”.二、行為科學(xué)理論階段1。梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)喬治?梅奧是美國(guó)哈佛大學(xué)教授，他對(duì)古典管理理論做了重要的補(bǔ)充和發(fā)展。20世紀(jì)二三十年代，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。由于這項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，后人稱之為霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)分為四個(gè)階段：工廠照明試驗(yàn)一-繼電器裝配試驗(yàn)一談話研究一一觀察試驗(yàn)。梅奧等人通過(guò)試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會(huì)人〃。（2）滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時(shí)，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3。行為科學(xué)理論對(duì)于行為科學(xué)的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學(xué)是指包括類似運(yùn)用自然科學(xué)的實(shí)驗(yàn)和觀察方法，研究在自然和社會(huì)環(huán)境中人的行為的科學(xué).已經(jīng)公認(rèn)的行為科學(xué)的學(xué)科有心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)人類學(xué)等。狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對(duì)工作環(huán)境中個(gè)人和群體的行為的一門綜合性學(xué)科。進(jìn)入20世紀(jì)60年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。目前組織行為學(xué)從它研究的對(duì)象和涉及的范圍來(lái)看，可分成三個(gè)層次，即個(gè)體行為、團(tuán)體行為和組織行為。三、現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō)。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”.各學(xué)派的主要內(nèi)容如下：管理過(guò)程學(xué)派管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始人是亨利?約法爾。該學(xué)派的主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說(shuō)與管理人員的職能聯(lián)系起來(lái).他們認(rèn)為，無(wú)論什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的，即：計(jì)劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個(gè)完整的管理過(guò)程;管理職能具有普遍性，即各級(jí)管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)驗(yàn)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物是德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)（即指案例）來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題.通過(guò)分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗(yàn)，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實(shí)際工作的管理人員來(lái)學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識(shí)的一種方法，稱為“案例教學(xué)”。系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克.該學(xué)派認(rèn)為，組織是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng).它是由目標(biāo)和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會(huì)心理、管理等五個(gè)分系統(tǒng)組成的。必須以整個(gè)組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用各個(gè)學(xué)派的知識(shí)，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的主要代表人物是赫伯特?西蒙。該學(xué)派認(rèn)為管理就是決策。管理活動(dòng)的全部過(guò)程都是決策的過(guò)程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問(wèn)題。管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式進(jìn)行計(jì)劃決策和解決管理中的問(wèn)題，求出最佳方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)管理是管理科學(xué)在管理中的運(yùn)用；信息情報(bào)系統(tǒng)就是由計(jì)算機(jī)控制的向管理者提供信息情報(bào)的系統(tǒng)。6。權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論形成于20世紀(jì)70年代.該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒(méi)有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對(duì)的有效，也不是絕對(duì)的無(wú)效，采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定.四、管理理論新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)60?70年代以來(lái)，西方管理學(xué)界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢(shì).企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài).它由三個(gè)不同的部分組成：精神文化（這是企業(yè)文化的核心層、是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀信仰及行為準(zhǔn)則，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念等）、制度文化（這是企業(yè)文化的中間層，如企業(yè)規(guī)章制度等）和物質(zhì)文化（這是企業(yè)文化的外圍層，如廠容廠貌廠旗廠標(biāo)等）。從20世紀(jì)70年代末開始，企業(yè)文化發(fā)源于美國(guó)、首先實(shí)踐于日本、后駿馬迅速風(fēng)靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動(dòng)力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心.企業(yè)文化具有塑造企業(yè)形象、凝聚激勵(lì)和約束員工的功能作用.學(xué)習(xí)型組織1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽(yù)世界之作：《第五項(xiàng)修煉-一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，引起世界管理學(xué)界的轟動(dòng)。從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí).企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡(jiǎn)稱BPR）是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來(lái)的管理新理論。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。企業(yè)再造的基本內(nèi)容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對(duì)象，從多個(gè)角度，重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準(zhǔn)確性，找出其不合理因素;然后，以效率和效益為中心對(duì)作業(yè)流程和服務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造，以達(dá)到業(yè)績(jī)上質(zhì)的飛躍和突破.第三章計(jì)劃計(jì)劃職能是一項(xiàng)最基本的管理職能，它在管理的各項(xiàng)職能中居于主導(dǎo)地位.本章主要論述了計(jì)劃工作的含義和類型、計(jì)劃工作的程序以及制定計(jì)劃的方法等。一、計(jì)劃工作的含義計(jì)劃工作有廣義和狹義之分.廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃。二、計(jì)劃工作的性質(zhì)1。目的性.每一個(gè)計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo).2。主導(dǎo)性。計(jì)劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過(guò)程，組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計(jì)劃工作展開的。普遍性。計(jì)劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說(shuō)，無(wú)論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計(jì)劃工作。效率性。制定計(jì)劃時(shí)，要以高效率為出發(fā)點(diǎn)，即以較低的代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。5。靈活性。計(jì)劃必須具有靈活性，也就是說(shuō)，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時(shí)，有能力改變?cè)瓉?lái)確定的方向且不必花費(fèi)太大的代價(jià)。創(chuàng)造性.計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策.三、計(jì)劃的類型根據(jù)計(jì)劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，為整個(gè)組織設(shè)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟、措施。作業(yè)計(jì)劃規(guī)定了實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的具體方法。根據(jù)計(jì)劃所覆蓋的時(shí)間跨度不同，可以將其分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃.長(zhǎng)期計(jì)劃通常是指戰(zhàn)略性計(jì)劃，主要規(guī)定組織在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施和步驟。短期計(jì)劃通常是指一年以內(nèi)的計(jì)劃，是根據(jù)中長(zhǎng)期計(jì)劃和當(dāng)前實(shí)際情況,對(duì)計(jì)劃年度的各項(xiàng)活動(dòng)作出的具體安排。中期計(jì)劃介于長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間.根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計(jì)劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃等。根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的不同，可以將計(jì)劃分為專項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃兩種。專項(xiàng)計(jì)劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計(jì)劃。綜合計(jì)劃是指對(duì)組織活動(dòng)所作的整體安排。根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。策略是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧.政策是指在決策或處理重要問(wèn)題時(shí)，用來(lái)指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)方針的明文規(guī)定.程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題的方法和步驟.規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、策略、政策等而制定的綜合性計(jì)劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表示的計(jì)劃，如成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、計(jì)劃工作的程序（八步）機(jī)會(huì)分析一一確定目標(biāo)一-明確計(jì)劃的前提條件一一提出可供選擇的各種方案——評(píng)價(jià)各種備選方案一一選擇方案一一計(jì)劃分解一一編制預(yù)算第四章目標(biāo)管理目標(biāo)是組織開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，是制訂計(jì)劃的基礎(chǔ).目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理。一、目標(biāo)的含義目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個(gè)人的、部門的、或整個(gè)組織的努力方向。著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，組織目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟(jì)組織，也將其看成社會(huì)組織。組織目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會(huì)責(zé)任、尊重人等都作為其目標(biāo)的組成部分。二、目標(biāo)的性質(zhì)組織目標(biāo)具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤(rùn)，又要向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任，單一指標(biāo)是無(wú)法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成組織的總目標(biāo)。在目標(biāo)類型方面，它分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。主要目標(biāo)由組織性質(zhì)決定，它是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo);并行目標(biāo)可分為個(gè)人目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)，是為組織的關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo)；次要目標(biāo)是貢獻(xiàn)給組織本身的目標(biāo)。在目標(biāo)內(nèi)容方面，彼得德魯克認(rèn)為，有八個(gè)領(lǐng)域必須訂出績(jī)效和成果的目標(biāo)。它們是：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財(cái)務(wù)資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會(huì)責(zé)任心。目標(biāo)具有層次性組織目標(biāo)要通過(guò)各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各部門應(yīng)圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度，組織目標(biāo)就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò).這種層次性體現(xiàn)為組織目標(biāo)從綜合的組織總目標(biāo)到具體化為各管理層的中層目標(biāo)，直至具體到特定的個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)具有變動(dòng)性組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。三、確定目標(biāo)的原則現(xiàn)實(shí)性原則目標(biāo)的確定要建立在對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過(guò)一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。關(guān)鍵性原則作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，要以合理的成本為社會(huì)提供商品和服務(wù)。實(shí)現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標(biāo)很多，組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營(yíng)成果的內(nèi)容作為組織目標(biāo)的主體。定量化原則目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上至下的逐級(jí)量化，使其具有可測(cè)度性.協(xié)調(diào)性原則各層次目標(biāo)之間，同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，總體目標(biāo)必然實(shí)現(xiàn)。權(quán)變?cè)瓌t目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性。四、目標(biāo)管理的含義與產(chǎn)生應(yīng)用含義：目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施管理任務(wù)的管理方法.產(chǎn)生應(yīng)用：20世紀(jì)50年代，美國(guó)管理學(xué)家德魯克在《管理實(shí)踐》一書首先提出目標(biāo)管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應(yīng)用，1965年后才在美國(guó)迅速普及，現(xiàn)在這種管理制度已在全世界廣泛流行.五、目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。目標(biāo)建立。從內(nèi)容上看，組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確定一定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織員工參與組織目標(biāo)的建立。常見(jiàn)的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。目標(biāo)分解，是把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有員工都樂(lè)于接受組織的目標(biāo)，明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。參與制的目標(biāo)分解方法強(qiáng)調(diào)上級(jí)與下級(jí)商定目標(biāo)。目標(biāo)控制組織內(nèi)任何個(gè)人或部門的目標(biāo)完成出現(xiàn)問(wèn)題，都將影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一定的修正.目標(biāo)評(píng)定目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此對(duì)部門、個(gè)人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過(guò)評(píng)議，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的成績(jī)與不足，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程。六、目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中注意事項(xiàng)目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證經(jīng)過(guò)一定努力能夠?qū)崿F(xiàn).目標(biāo)過(guò)高，會(huì)因無(wú)法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標(biāo)太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進(jìn)性與可行性要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，在對(duì)職工的能力進(jìn)行充分認(rèn)定的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)的水平。2。目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限相一致。將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為一定的短期目標(biāo)有利于目標(biāo)的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。4。目標(biāo)數(shù)量要適中.一般地，要把目標(biāo)限制在五個(gè)以內(nèi)。目標(biāo)少而精有利于在行動(dòng)中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。七、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：有效地提高管理效率。目標(biāo)管理對(duì)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)保證了組織的所有管理活動(dòng)圍繞著完成組織的經(jīng)營(yíng)宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增加管理工作的規(guī)范性.另一方面通過(guò)職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革。目標(biāo)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置是圍繞著所期望的目標(biāo)成果建立的.目標(biāo)的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，并根據(jù)責(zé)任劃定組織結(jié)構(gòu).目標(biāo)管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ).有效地激勵(lì)職工完成組織目標(biāo).目標(biāo)設(shè)立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動(dòng)的生產(chǎn)者，而是有相當(dāng)自主權(quán)、在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進(jìn)行工作的、勇于承擔(dān)責(zé)任的積極的生產(chǎn)者?！澳芰χ辽稀钡娜耸驴己伺c評(píng)價(jià)體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評(píng)價(jià)。實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng).自我控制與上級(jí)控制相結(jié)合的目標(biāo)控制體系，保證了在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動(dòng)的有效性.目標(biāo)管理的局限性（缺點(diǎn)）：目標(biāo)制定較為困難.目標(biāo)管理的有效實(shí)施要以目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定為前提。保持目標(biāo)的科學(xué)性與嚴(yán)肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。目標(biāo)管理的思想基礎(chǔ)是職工具有全局觀念，長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念。這種思想的形成需要組織長(zhǎng)期對(duì)職工進(jìn)行教育.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致。由于目標(biāo)設(shè)定中對(duì)不同部門的目標(biāo)完成的難度很難做出精確判斷，在評(píng)價(jià)、考核、制定獎(jiǎng)懲方案時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)節(jié)方案，或?yàn)榱嘶乇苊懿粚⒛繕?biāo)成果與獎(jiǎng)懲相結(jié)合，等等。組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。由于目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺(jué)、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂(lè)于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自我管理，體驗(yàn)工作成就感，而且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。實(shí)踐中并不完全如此。第五章戰(zhàn)略管理20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域。一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略是指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)，追求整體績(jī)效最大化。長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來(lái)，是為了謀求組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng).客觀性。戰(zhàn)略是在對(duì)未來(lái)環(huán)境變化趨勢(shì)和自身資源、能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)一系列科學(xué)的決策而提出來(lái)的。競(jìng)爭(zhēng)性。制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性。組織戰(zhàn)略著眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。目標(biāo)與目的.目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。資源.包括有形資源和無(wú)形資源。業(yè)務(wù).指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織.它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個(gè)組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次,即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問(wèn)題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問(wèn)題是在選定的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對(duì)企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ?xiàng)工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略。四、戰(zhàn)略管理含義與內(nèi)部過(guò)程含義：戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。內(nèi)容過(guò)程：共有六個(gè)階段，可分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施及控制這三個(gè)方面的工作。五、總體戰(zhàn)略包括三大類型（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征含義：指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時(shí),組織基本上很少發(fā)生重大的變化。特征：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足原有顧客的需要.保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L(zhǎng)，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。滿足于過(guò)去的經(jīng)濟(jì)效益水平，繼續(xù)追求與過(guò)去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)及其他目標(biāo).在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績(jī)按大體相同的比率增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展.（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的含義、特征、主要形式含義:也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略.特征：一是擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；二是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝的老產(chǎn)品的新用途，不斷開拓新市場(chǎng)；不僅是適應(yīng)外部環(huán)境變化，而且試圖通過(guò)創(chuàng)新來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造需求.三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場(chǎng)占有率。一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個(gè)可能的方向上,擴(kuò)展組織經(jīng)營(yíng)范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式.多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（三）收縮型戰(zhàn)略的含義、特征、基本形式含義：是一種縮小組織經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚪?jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略。特征:不是尋求規(guī)模擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)廣泛，而是通過(guò)收縮或，縮減經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模.主要有三種基本形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:是指減少在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來(lái)的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況，使組織渡過(guò)危機(jī)而采取的收縮經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，這個(gè)業(yè)務(wù)部門可能是一個(gè)子公司，或一個(gè)事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進(jìn)入更有前途的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域.六、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義、類型含義:競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問(wèn)題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲取超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實(shí)施其戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略,也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。如果一個(gè)組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實(shí)施的就是差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略.第六章決策一、決策的含義、作用含義：指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程.準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問(wèn)題：1.決策要有明確的目標(biāo)。2.決策要有可供挑選的可行方案。3.決策要作分析評(píng)價(jià)。4.決策具有科學(xué)性。5.決策要遵循滿意原則.作用：管理學(xué)家西蒙曾說(shuō)：管理就是決策.由此可見(jiàn)決策職能的重要程度。決策是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運(yùn)；二是決策不僅是一個(gè)分析判斷過(guò)程，也是一個(gè)集思廣益發(fā)動(dòng)群眾的過(guò)程；三是合理的決策是提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。二、決策的類型1。按照決策的重要程度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。2。按照決策的條件不同，可以將其分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。3。按照決策的重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4。按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個(gè)人決策。三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點(diǎn)決策問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜且影響面越來(lái)越大決策時(shí)間要求越來(lái)越短決策所包含的信息量越來(lái)越大4。決策主體由個(gè)人轉(zhuǎn)向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等。德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進(jìn)的專家意見(jiàn)法。其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即函詢和反饋。這種方法是就某一問(wèn)題發(fā)函給某些專家，請(qǐng)他們提出意見(jiàn)或看法。經(jīng)過(guò)多輪反復(fù)，直到意見(jiàn)趨于集中為止。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。這種方法的基本思路是:邀請(qǐng)有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對(duì)決策問(wèn)題暢所欲言，通過(guò)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。頭腦風(fēng)暴法的目的在于營(yíng)造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法三類。確定型決策方法這種決策方法的特點(diǎn)是，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，就可以得出特定的結(jié)果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點(diǎn)法（見(jiàn)P121上的五個(gè)例題）.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計(jì)型決策方法，或稱隨機(jī)型決策方法。解決這類問(wèn)題常用決策樹法（見(jiàn)P123上的一個(gè)例題）。不確定型決策方法這種方法是指決策人對(duì)未來(lái)事件的結(jié)果不能確定，但可以通過(guò)對(duì)各種因素的分析，估算出未來(lái)事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法.這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險(xiǎn)法（大中取大法）、后悔值法、折衷法等。第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)代組織是一個(gè)有多種元素構(gòu)成的復(fù)合體，如果沒(méi)有一套分工明確、權(quán)責(zé)清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標(biāo)就難以高效實(shí)現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容.一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來(lái)理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過(guò)程。正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)明確了將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式；組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義與原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：有效性原則。（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù).（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時(shí)間達(dá)到較好的管理效果。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作過(guò)程要有效率。分工與協(xié)作原則。分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒(méi)有協(xié)作，分工就失去意義，而沒(méi)有分工就談不上協(xié)作。權(quán)責(zé)利對(duì)等原則。責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責(zé)任的同時(shí)，必須委以必需的權(quán)力，還必須有利益來(lái)激勵(lì)。有責(zé)無(wú)權(quán)，有權(quán)無(wú)責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對(duì)等、不匹配等，都會(huì)使組織結(jié)構(gòu)不能有效運(yùn)行，組織目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。分級(jí)管理原則。每個(gè)職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)，每個(gè)人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)。正常情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令;每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級(jí)檢查，下級(jí)也不要越級(jí)請(qǐng)示但可以越級(jí)反映情況和提出建議。協(xié)調(diào)原則。一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。彈性結(jié)構(gòu)原則。具有彈性是指一個(gè)組織的部門機(jī)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動(dòng)。它要求部門機(jī)構(gòu)和職位都具有彈性。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績(jī)效。戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2。環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來(lái)。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機(jī)械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計(jì)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識(shí)、工具、技能和活動(dòng)。技術(shù)不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會(huì)不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等.4。規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別.一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權(quán)程度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多.當(dāng)然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì).四、直線職能制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見(jiàn)的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)〃。特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。這種結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門的管理，又受同級(jí)職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán).這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮的體制.優(yōu)勢(shì):它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，從而有助于提高管理工作的效率.缺陷：（1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán).（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂〃基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾.特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng),往往難以確定責(zé)任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化.適用范圍：適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位.特征:事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若十個(gè)事業(yè)部.從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；（2）事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于組織的發(fā)展；（4）事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)；（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。缺點(diǎn)：（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；（2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開展.適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織，當(dāng)總部的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強(qiáng)，同時(shí)分公司又有獨(dú)立的市場(chǎng)和獨(dú)立的利益時(shí)適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義:矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作.特點(diǎn)：矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的。優(yōu)點(diǎn)：（1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要；（2）針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì),集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段;員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從和混亂感；（2）由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響；（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練；（4）耗費(fèi)時(shí)間，需要頻繁開會(huì)以討論沖突解決方案。適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)；（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時(shí),適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義:網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個(gè)小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：（1）降低管理成本，提高管理效率;（2）實(shí)現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；（3）簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持適用范圍：采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動(dòng)力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等.第八章人員配備一、人員配備的含義、影響因素含義：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對(duì)所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評(píng)和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位，保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動(dòng).人員配備的影響因素：一方面，從組織需要的角度考察，組織需要這樣的人:有知識(shí)和有能力的人；對(duì)組織有較高忠誠(chéng)度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動(dòng)儲(chǔ)備后備力量。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應(yīng)注意：每一個(gè)人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個(gè)適合的崗位；還要關(guān)注每個(gè)人的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展需要.二、人員配備的原則1。因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來(lái)安排工作。3。人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。三、確定管理人員需量的影響因素組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。管理人員的流動(dòng)率.要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。組織發(fā)展的需要?？紤]預(yù)測(cè)和評(píng)估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。四、管理人員的選聘來(lái)源管理人員主要來(lái)自兩個(gè)方面：內(nèi)部提升和外部招聘。1。內(nèi)部提升內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力.2。外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)〃，沒(méi)有“歷史包袱〃,如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面;有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解;外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（合格管理者的選聘要求）管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對(duì)權(quán)力的運(yùn)用，而對(duì)權(quán)力不感興趣的人，就不會(huì)很好地運(yùn)用權(quán)力，從而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正直的品質(zhì)。正直是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對(duì)管理人員更是如此.創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。決策能力.管理過(guò)程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力.溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己.溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進(jìn)行有效溝通的技能。組織協(xié)調(diào)能力.管理者的職責(zé)之一就是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應(yīng)有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平.管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識(shí)、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。健康的身體素質(zhì)。六、管理人員考評(píng)的內(nèi)容管理人員的考評(píng)主要涉及兩個(gè)方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評(píng)和能力考評(píng)。1。貢獻(xiàn)考評(píng)，是指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度.即評(píng)價(jià)和對(duì)比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。2。能力考評(píng)，是指通過(guò)考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。七、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容1。業(yè)務(wù)培訓(xùn)。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。2。管理理論培訓(xùn).任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。3。管理能力培訓(xùn).管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)能力等。管理者的管理能力可以通過(guò)科學(xué)的培訓(xùn)而得到提高。4。交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者與人打交道必須有較強(qiáng)的交際能力。同時(shí)，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。八、理人員培訓(xùn)的方法一是在職培訓(xùn)，包括：有計(jì)劃地提升、職務(wù)輪換、委以助手職務(wù)、臨時(shí)提升（代理職務(wù)）、掛職鍛煉等.二是脫產(chǎn)培訓(xùn)，包括培訓(xùn)班、專題講座、高校進(jìn)修參加研討會(huì)等。第九章領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義與特征領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力去影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程。特征：一是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)并不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的孤立行為，而是一個(gè)包含領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的活動(dòng)過(guò)程；二是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成一股團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的合力；三是領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動(dòng)的面效如何表現(xiàn)出來(lái)的.二、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是二個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系;領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。每一個(gè)組織都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)的管理者。三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來(lái)源；另一種是非職位的權(quán)力來(lái)源，即個(gè)人自身影響力。1。職位權(quán)力職位權(quán)力包含三種：(1)法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。(3)處罰權(quán)力，是一種實(shí)施處罰的權(quán)力。2。自身影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個(gè)方面：(1)品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。(2)學(xué)識(shí)。學(xué)識(shí)既包括知識(shí)、學(xué)問(wèn)，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見(jiàn)識(shí)。能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力.情感。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠(chéng)地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人.四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教材介紹了三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論.俄亥俄州立大學(xué)的研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過(guò)調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度:關(guān)懷維度和定規(guī)維度。關(guān)懷維度是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關(guān)系的程度。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。研究表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來(lái)講，兩個(gè)維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度。密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)的研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的過(guò)程和結(jié)果。研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。管理方格理論管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對(duì)化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的結(jié)合。管理方格法，即以縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，形成81個(gè)小方格，即81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型.其中有五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型最具有代表性：1—1型貧乏式領(lǐng)導(dǎo)（少關(guān)心業(yè)績(jī)也少關(guān)心人，有的放任）；9—1型任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者（多關(guān)心業(yè)績(jī)而少關(guān)心人，有點(diǎn)專制）;1—9型俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)（多關(guān)心業(yè)績(jī)而少關(guān)心人，輕松快樂(lè)）；5—5型中間路線式領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)心業(yè)績(jī)與關(guān)心人都中等）;9—9型理想式領(lǐng)導(dǎo)（多關(guān)心業(yè)績(jī)也多關(guān)心人，全面投入）。五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有：菲德勒的模型菲德勒認(rèn)為不存在一種“普遍適用〃的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。赫塞一一布蘭查德的情境理論這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。下屬的成熟程度，是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿.它包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。目標(biāo)-路徑理論這一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助下屬達(dá)到他們的工作目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保個(gè)人的目標(biāo)與集體的目標(biāo)相一致。按照這個(gè)觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要給下屬指明目標(biāo)，而且要幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑，為下屬清理各種障礙，使其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更容易.這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對(duì)這種行為的認(rèn)同程度。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用表現(xiàn)在，一方面他對(duì)下屬的需要和滿足取決于有效的工作績(jī)效；另一方面，他對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們?nèi)〉孟鄳?yīng)的績(jī)效以實(shí)現(xiàn)自己的目的.豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者；支持型領(lǐng)導(dǎo)者；參與型的領(lǐng)導(dǎo)者；成就型的領(lǐng)導(dǎo)者。六、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過(guò)后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自身基礎(chǔ)條件。主要包含以下幾個(gè)方面：政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的要求.知識(shí)素質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)和相關(guān)的管理知識(shí)，還需要具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。能力素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中需要具備以下能力：（1）認(rèn)知能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)事物的能力。（2）情感能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系的能力和克服自己情緒波動(dòng)的能力.（3）意志能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識(shí)和變革現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，自覺(jué)地確定目的，有意識(shí)地根據(jù)目的調(diào)節(jié)支配行動(dòng)，克服困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理過(guò)程。（4）行為能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的技巧與藝術(shù)。七、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子是指在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)率下的具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配.因此，在配備組建各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。具體來(lái)說(shuō)，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：年齡結(jié)構(gòu)在考慮領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成時(shí)要考慮成員的年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點(diǎn)，看問(wèn)題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高管理效能。知識(shí)結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)指的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識(shí)水平的成員的配比組合。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。能力結(jié)構(gòu)組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。大體來(lái)說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類型：“思想”型干部、“實(shí)干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。將四種類型的人才合理搭配起來(lái)，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。（思想”型干部、“組織”型干部就是所謂的帥才，“實(shí)干”型干部、“智囊”型干部就是將才）八、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)確定是否需要決策.領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的首要問(wèn)題就是確定究竟什么問(wèn)題需要決策.當(dāng)不采取行動(dòng)會(huì)讓情況變?cè)慊蛘卟徊扇⌒袆?dòng)會(huì)讓機(jī)會(huì)白白溜走時(shí)，就需要進(jìn)行決策。鼓勵(lì)人們提出不同意見(jiàn)。由于人們的價(jià)值觀不同，對(duì)于同一事物，人們的看法會(huì)各不相同。為了更接近事實(shí)的真相，做出正確的決策,領(lǐng)導(dǎo)者需要多聽聽人們的不同見(jiàn)解。提出各種可能的方案。做決策時(shí)要提出若干方案，能夠應(yīng)付突發(fā)事件和不時(shí)之需.執(zhí)行決策的人要參與決策.做決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，讓執(zhí)行決策的人參與決策,這樣既能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學(xué)性。建立有效的反饋制度。決策被執(zhí)行的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況提供必要的支持或者調(diào)整原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)。九、領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)唯才是舉。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來(lái)選拔人才。用人所長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長(zhǎng)，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德.知人善任.領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過(guò)自己的人。十、有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)依照組織目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)。依照制度規(guī)則來(lái)協(xié)調(diào)。有效利用非正式組織來(lái)協(xié)調(diào)。其他技巧.領(lǐng)導(dǎo)者還需要借助一些處事技巧來(lái)協(xié)調(diào)組織的人際關(guān)系。這些技巧包括:轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法和糊涂法。第十章激勵(lì)一、激勵(lì)的含義、過(guò)程實(shí)質(zhì)含義:指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī),推動(dòng)并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件:欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。過(guò)程實(shí)質(zhì):激勵(lì)就是一個(gè)需要引發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為，然后又產(chǎn)生新的需要，引發(fā)新新動(dòng)機(jī)、行為的連鎖反應(yīng)過(guò)程。二、激勵(lì)的作用有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一.三、激勵(lì)的過(guò)程三、激勵(lì)理論分為三大類：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論.（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論中的三種代表理論1需要層次理論這一理論由美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛(ài)或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。2、雙因素理論赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對(duì)需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，如工資獎(jiǎng)金、工作條件、基本福利等稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素，如賞識(shí)、晉升、重用等稱為激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用，但能防止員工不滿反抗；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。3、成就需要激勵(lì)理論由麥克利蘭提出。這一理論認(rèn)為，人在基本生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要：權(quán)力需要、社交需要、成就需要。對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈，所以這一理論常應(yīng)用于對(duì)主管人員的激勵(lì)。（二）過(guò)程型激勵(lì)理論中的三種代表理論1、期望理論由佛魯姆提出。當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能性時(shí)，其積極性才會(huì)高。激勵(lì)水平高低取決于期望值與效價(jià)之乘積。2、公平理論由亞當(dāng)斯提出.公平理論又稱社會(huì)比較理論.它認(rèn)為激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平.個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正，以此來(lái)決定自己的努力程度。激勵(lì)者應(yīng)高度重視這種公平感覺(jué).（三）行為改造理論中的強(qiáng)化理論與歸因理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為,變消極為積極的一種理論。1。強(qiáng)化理論.這一理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出來(lái)的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強(qiáng)化是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程?？梢圆捎梅e極強(qiáng)化（如表?yè)P(yáng)、贊賞、加薪、發(fā)獎(jiǎng)、分配做有意義的工作等）、消極強(qiáng)化（如不挨上級(jí)批評(píng)）、懲罰、自然消退（即當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見(jiàn)聽而不聞）四種強(qiáng)化類型來(lái)改變被刺激者的行為。歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于努力程序、能力水平、任務(wù)難度、機(jī)遇運(yùn)氣這四方面因素中的哪一種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效有很大的影響。激勵(lì)者應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提高下屬的積極性。七、激勵(lì)手段和方法物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì).職工參與管理.又包含目標(biāo)管理與合理化建議二種方式工作豐富化，即使工作具有挑戰(zhàn)性且富的意義。工作豐富化的主要方法有：給予員工更大工作自主權(quán)、鼓勵(lì)員工參與管理、大膽任用員工、增強(qiáng)員工工作成功感、將工作情況及時(shí)反饋給員工、傾聽員工意見(jiàn)來(lái)改善工作環(huán)境條件。增強(qiáng)工作豐富化激勵(lì)效果的措施：更好地了解員工最需要什么、要真正關(guān)心員工福利并讓其知道管理者正在關(guān)注自己、要給員工多提建議的機(jī)會(huì)并與員工一起研討工作、讓員工了解工作豐富化的主要目標(biāo)及其好處。第十一章溝通一、溝通的含義與分類溝通的含義：是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過(guò)程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為.分類：按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通（組織的潤(rùn)滑劑）。按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語(yǔ)方式和電子媒介溝通等.按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的，如傳達(dá)匯報(bào)、公函會(huì)議等）和非正式溝通（不受組織框架限制的，如傳播小道消息、私下交換意見(jiàn)等）。按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí)，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級(jí)之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通.二、溝通的過(guò)程及特點(diǎn)過(guò)程有六個(gè)環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。特點(diǎn)：雙向性。三、溝通的障礙組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙.個(gè)體障礙：阻礙有效溝通的個(gè)體方面的原因有選擇性知覺(jué)、信息操控、情緒、語(yǔ)言表達(dá)能力、非語(yǔ)言提示、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取Ｋ?、克服溝通障礙的措施組織行動(dòng)：營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道個(gè)人技能:做好充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡(jiǎn)化語(yǔ)言、注意非語(yǔ)言提示、要保證行動(dòng)支持溝通。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對(duì)立狀況。這種對(duì)立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對(duì)組織的運(yùn)行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設(shè)性意義，也有消極的、具有破壞性作用。六、組織沖突產(chǎn)生的原因基本原因組織個(gè)體差異的客觀存在.組織中的個(gè)體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動(dòng)機(jī)等。具體原因(1)目標(biāo)不同引起沖突利益分配引起沖突執(zhí)行方法不同引起沖突角色不同引起沖突管理強(qiáng)勢(shì)引起沖突溝通不暢引起沖突七、管理沖突的的目的、策略目的：防范人為破壞性沖突的發(fā)生；使已發(fā)生的沖突的潛在損失估計(jì)最小化；充分利用現(xiàn)有沖突可能帶來(lái)的好處。策略：一般分成三個(gè)步驟，即診斷沖突、分析沖突和干預(yù)沖突(選擇最佳方法解決沖突)。管理者解決沖突的最佳方法如下：1。協(xié)調(diào)解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。2。強(qiáng)制解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。3。建立聯(lián)絡(luò)小組.當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠(chéng)合作而部門之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組.通過(guò)這個(gè)小組促進(jìn)各群體之間的交往.4。樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)。遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無(wú)法單獨(dú)完成的。這時(shí)，群體成員就會(huì)心往一處想，勁往一處使，原來(lái)的沖突就會(huì)消弭于無(wú)形。5。解決問(wèn)題.解決問(wèn)題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對(duì)具體問(wèn)題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來(lái)的沖突誘因盡可能地減少。八、激發(fā)沖突理解激發(fā)沖突的意義：建設(shè)性沖突對(duì)組織有益。激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構(gòu)組織、任命吹毛求疵者等方式。第十二章控制基礎(chǔ)一、控制的含義是指管理者為確保組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的各項(xiàng)計(jì)劃得以完成，對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。控制在管理實(shí)踐中具有不可替代性。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé).二、控制的作用控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證?？刂剖羌皶r(shí)解決問(wèn)題、提高組織效率的重要手段。控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力.三、控制的主要類型依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制?，F(xiàn)場(chǎng)控制:又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過(guò)程中，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下必備條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。前饋控制：又稱預(yù)先控制，是指通過(guò)觀察情況收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài).簡(jiǎn)言之，前饋控制就是“防患于未然”。前饋控制是控制的最高境界。反饋控制：指管理者通過(guò)分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。四、控制系統(tǒng)及其特點(diǎn)控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn)：控制系統(tǒng)具有明確的目的性?？刂葡到y(tǒng)是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)。控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。五、控制工作過(guò)程控制工作包括三個(gè)步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn)——衡量工作績(jī)效糾正偏