管理學復習：5(領導)

問題：你能否激勵下屬嗎？學了激勵的內(nèi)容后你有什么收獲？（論述）學會用歸因理論來激勵成功者和失敗者?。ê喆穑┽槍W生群體，討論班長應該有的領導風格，使用任務取向或是關系取向？不會被同學們稱為變色龍吧？（論述、案例）——周期、如何做好的領導、策略您是否存在溝通的障礙？應用溝通的理論，討論克服障礙的方法？（論述或案例）溝通的核心內(nèi)容：溝通的原理與環(huán)節(jié)溝通的意義和重要性溝通的形式（方式）和方法溝通的原則有效溝通的要求案例分析海是某公司的部門經(jīng)理，他所在的部門被公司認為是最重要的部門，也是工作任務最重的部門。部門內(nèi)的職員都是年輕人，學歷層次比較高。在工作中張海經(jīng)常聽到大家對薪水、工作條件等的抱怨，同時認為干下去沒有前途。張海常常覺得部門的工作不好安排下去。張海向公司匯報了這一狀況，在公司的幫助下，張海逐步為大家改善工作條件，發(fā)加班補助等。一段時間后，大家抱怨的意見減少了，但工作干勁還是與張海的預期有差別，張海感覺很郁悶，不知自己的管理工作哪里出了問題。根據(jù)上述情況，請您應用管理學的有關理論給張海一些建議。5.1激勵5.1.1激勵的基本概念管理學中激勵是指主管人員促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。激勵的基本過程如下圖：5.1激勵的基本過程5.1.2早期的激勵理論20世紀50年代是激勵理論取得卓有成效的發(fā)展階段，這一時期形成了三種理論是：需要層次理論、X理論和Y理論、激勵—保健因素理論。（一）麥克格雷格的X理論和Y理論“X理論”和“Y理論”是兩組關于人性的假設。麥克格雷格選用這么兩個術語的理由是，他用中性名詞，而沒有任何“好”或“壞”的涵義。X理論假設依照麥克格雷格的意思，關于人的本性的傳統(tǒng)的假設都包括在如下的x理論之內(nèi)：1．一般的人，天性就是好逸惡勞的，而且只要他們能夠做到，就設法逃避工作。2．因為人的這種厭惡工作的特性，所以對絕大多數(shù)的人，都必須用強迫、控制、指揮并用懲罰相威脅等手法，使他們做出適當?shù)呐θ崿F(xiàn)組織的目標。3.一般的人，情愿受人指導，希望避免擔負責任，相對地缺乏進取心，而把個人的安全看得最重要。Y理論假設麥克格雷格在Y理論假設下的見解如下：1．工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣是自然的。2．外力的控制和處罰的威脅都不是促使人們?yōu)榻M織目標做出努力的惟一手段，人們在為承諾的目標的服務中，將會實行自我指導和自我控制。3.承擔目標的程度，是與他們的成績相聯(lián)系的報酬大小成比例的。4．在適當?shù)臈l件下，一般的人不僅學會接受任務而且也學會尋求承擔任務。5．在解決種種組織問題時，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造的能力。6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般的人只是部分地發(fā)揮出他們的智慧潛力。明顯地，這兩組假設是根本不同的，x理論是悲觀的、靜態(tài)的和僵化的。控制主要來自外部，也就是由上級強制使下級工作。相反，Y理論是樂觀的、動態(tài)的和靈活的，它強調(diào)自我指導并把個人需要與組織要求結合好。無疑，每一組假設都會影響到管理人員履行他們的管理職能和管理活動時的做法。（二）需要層次理論最著名的激勵理論當數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)提出的需要層次理論(hierachyofneedstheory）。他假設每個人內(nèi)在地存在著5種層次的需要，即：(1)生理需要包括饑餓、口渴、住宿、性和其他身體需求；(2)安全需要包括免受生理和心理傷害的保護及安全需要；(3)社會需要包括情感、歸屬、接納和友誼的需要；(4)尊重需要包括內(nèi)在尊重因素如自尊、自主和成就，外在尊重因素如地位、認可和關注；(5)自我實現(xiàn)需要一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛力和自我實現(xiàn)。如圖5.2所示馬斯洛理論認為：1、當這些需要中的任何一個得到基本滿足后，下一個需要就成為主導需要，個體沿著需要層次呈階梯狀前進。從激勵的角度看，盡管沒有一種需要會被永久地、充分地滿足，但是一個基本滿足的需要將不再具有激勵作用。2、5種需要從低到高的順序排列為：生理和安全需要，屬于低層次的需要：社會、尊重和自我實現(xiàn)需要，屬于高層次需要。這兩類需要的區(qū)別在于：高層次需要以內(nèi)在滿足為前提，而低層次需要以外在的滿足為前提(如工資、勞動合同，占有等)。（三）雙因素理論雙因素理論(two—factortheory)由心理學家弗雷德里克·赫茲伯格提出。他本著這樣的信念：個人與工作的關系是一種基本關系，對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。赫茲伯格調(diào)查了這樣一個問題：人們想從工作中得到什么。他讓人們詳細描述他們感到工作異常好和異常壞時的情形，這些回答被制成表并加以分類。赫茲伯格所做的12個調(diào)查中，影響工作態(tài)度的因素如圖5.3所示。從經(jīng)過分類的回答中，赫茲伯格總結出：1、人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。如圖5.3所示，某些特征總是與工作滿意有關(圖右邊的因素)，而另一些因素與工作不滿意有關(圖左邊的因素)。內(nèi)部因素，如：正直富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等，看起來與工作滿意有關，對工作感到滿意者把這些因素歸功于他們自己。當被調(diào)查者對工作不滿意時，他們傾向于把這些特征歸于外部，如行政管理、監(jiān)督者、與主管的關系和工作條件等。2、赫茲伯格認為，統(tǒng)計資料表明．滿意的對立面不是不滿意，不像通常人們認為的那樣，消除工作中的不滿意因素就一定帶來工作滿意。赫茲伯格認為，這—發(fā)現(xiàn)表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：”滿意”的對立面是”沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。3、根據(jù)赫茲伯格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是毫不相關和截然不同的。管理者若努力消除導致工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵員工。因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素(hygienefactor)。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來激勵。如果我們想在工作中激勵人們，赫茲伯格提出，要強調(diào)成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素作為激勵因素是人們所尋求的內(nèi)部獎勵。20世紀50年代是激勵理論取得卓有成效的發(fā)展階段；這一時期形成了這三種理論，盡管現(xiàn)在這些理論受到猛烈攻擊。效用方面也受到質(zhì)疑；但它們?nèi)匀皇菍τ趩T工激勵問題的經(jīng)典解釋。盡管我們已發(fā)展了對激勵理論更有效的解釋，但你仍然應該了解這些早期的理論，原因至少有兩個：(1)它們提供了現(xiàn)代激勵理論得以產(chǎn)生的基礎；(2)現(xiàn)實中的管理者常常用這些理論和術語來解釋員工的激勵問題。5.1.3現(xiàn)代激勵理論早期激勵理論雖然廣為人知，但遺憾的是經(jīng)不起嚴密的椎敲。不過它們也不是沒有任何可取之處，許多現(xiàn)代理論都有一個共同點：每個理論都有相當確鑿的支持性材料。當然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。我們稱其為現(xiàn)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當前對員工激勵藝術的狀況。（一）期望理論1、維克托·弗羅姆的期望理論提出和闡明期望理論的領導人之一是心理學家維克托·弗羅姆(VictorH．Vroom)。他認為：職工要是相信目標的價值并且可以看到做什么才有助于實現(xiàn)這樣的目標時，他們就會受到激勵去工作以達到企業(yè)的目標。弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值(不管是正的或負的)乘以經(jīng)其努力后將在實質(zhì)上有助于達成目標的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標的預期價值與他對實現(xiàn)目標的可能性的看法的乘積。用他自己的術語來說，弗羅姆的理論可表述為：激勵＝效價*期望率2、波特和勞勒模式萊曼·W·波特和愛德華·E·勞勒(EdwerdE．Lawler)以期望理論為基礎，導出了一種本質(zhì)上更完善的激勵模式。他們把研究所得的模型主要應用于管理人員。這種模式簡示于圖5.4。如這個模式所示，努力的程度(激勵的強度和發(fā)揮出來的能力)取決于報酬的價值，加上他個人認為需作出的努力和獲得報酬的概率。一項工作中的實際業(yè)績(任務的執(zhí)行或目標的實現(xiàn))主要取決于所作出的努力。但它也在很大程度上受個人去做這項工作的能力(知識和技能)和他對所做工作的理解(對目標、所需進行的活動和有關任務的其他內(nèi)容的理解程度)的影響。而工作業(yè)績又可以帶來內(nèi)在報酬(諸如成就感或自我實現(xiàn)感)和外在報酬(諸如工作條件和地位)。這些報酬，用他個人的觀點，如果他認為是公平的話就導致滿意。但是業(yè)績的大小，又會影響他想要取得的公平報酬。容易理解外人認為什么才是對他所作努力的公平報酬，必然會影響所得到的滿意程度。同樣，報酬的實際價值，也會受到滿意程度的影響。（二）強化理論激勵強化理論是行為改造型理論之一，它是由美國心理學家斯金納(B·F·skinner)提出來的。強化是心理學術語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。主管人員可以采用四種強化類型來改變下級的行為：A.積極強化。在積極行為發(fā)生以后，立即用物的或精神的鼓勵來肯定這種行為。在這種刺激作用下，個體感到對他有利，從而增加以后的行為反應頻率，這就叫積極強化。B.懲罰。在消極行為發(fā)生之后，使實施者受到經(jīng)濟上或名譽上的損失或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少這種行為，這就叫懲罰C.消極強化或逃避性學習（有的也稱為負強化）。當一個特定的強化能夠防止產(chǎn)生個人所不希望的刺激，就叫做消極強化或逃避性學習。消極強化和積極強化有一定的區(qū)別，工人努力從工作、從組織中獲取報酬，這是積極強化、工人努力工作是為逃避不希望得到的刺激結果，如不挨上級的批評，這是消極強化。當然，在這兩種情況下，積極行為都能得到加強。D.消失（衰減）。（有的也成為忽視）消失是撤消對原來可以接受的行為的強化，由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。主管人員在應用強化手段改造下列行為時應遵循以下幾條原則：要設立一個目標體系。主管人員應把總目標分解成分目標和分階段目標，每完成一個分目標和分階段目標都及時給予強化，以便增強下屬信心，逐步實現(xiàn)總目標。要及時反饋和及時強化。主管人員要使下屬盡快知道自己的行為結果并及時強化，使下屬得到及時的鼓勵和鞭策。要使獎酬成為真正的強化因素。獎酬是否成為強化因素要看行為發(fā)生次數(shù)的增減。為此，主管人員應重視物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合；獎勵不宜過于頻繁；獎勵的方式要新穎多樣。要多用不定期獎勵。定期獎勵成了人們預料中的事，會降低強化作用；不定期獎勵的非預料和間歇的強化效果更好。獎懲結合、以獎為主。因人制宜采取不同的強化模式。強化理論認為強化塑造行為，是與目標引導行為相矛盾的。同時，強化理論忽視了人的內(nèi)部狀態(tài)。所以有人說它不是激勵的理論。（三）歸因論歸因論是美國心理學家凱利(HoroldH．Kelley)等人提出來的。目前歸因理論研究著重兩個方面。一個方面是把行為歸結為外部原因還是內(nèi)部原因；一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們的行為獲得成功還是遭受失敗可以歸因于四個要素，即努力；能力；任務難度；機遇。這四個因素可以按以下三個方面來劃分：(1)內(nèi)因或外因：努力和能力屬于內(nèi)因，任務難度和機遇屬于外因；(2)穩(wěn)定性：能力和任務難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定因素；(3)可控制：努力是可控因素；能力在一定條件下是不可控因素，但人們可以提高自己的能力，這種意義上的能力又是可控的；任務難度和機遇是不可控的。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性有很大影響。例如，把成功歸因于內(nèi)部原因，會使人感到滿意和自豪，歸因于外部原因，會使人感到幸運和感激；把失敗歸因于穩(wěn)定因素，會降低以后工作的積極性，歸因于不穩(wěn)定因素，可能提高以后的工作積極性等等。歸因理論有助于主管人員了解下屬的歸因傾向，以便正確指導和訓練正確的歸因傾向，調(diào)動下屬的積極性。5.2領導5.2.1領導的概念領導就是對組織內(nèi)的個體和群體的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體行為能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標而努力。領導的定義包括下列三要素。領導者必須有部下或追隨者。沒有部下的領導者談不上領導。領導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力。領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。5.2.2有關領導問題的理論研究有關領導問題的理論可以歸結為三大類：即領導的性格理論，領導行為理論和領導權變理論。領導性格理論認為，有效的領導者可以從領導者個人的性格特征中識別；領導行為理論認為，領導者最重要的方面不是領導者個人的性格特征，而是領導者實際在做什么，有效領導者以他們特殊的領導作風區(qū)別于那些不成功的領導者；領導權變理論認為：有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。（一）特質(zhì)理論/領導性格理論如果你問一問走在大街上的普通人．在他們心目中領導是什么樣的，你可能會得到一系列的品質(zhì)特征，如智慧、領袖魅力、決策力、熱情、實力、勇氣、正直和自信等等。這些回答反應出領導的特質(zhì)理論(Traittheories)的本質(zhì)。為了尋求區(qū)分領導者與非領導者的特質(zhì)或特性，特質(zhì)論的研究者所采用的方法遠比我們的大街上的調(diào)查復雜得多，它們在早期的領導研究中占有統(tǒng)治地位。對于那些被公認為領導者的個體，如馬丁·路德·金、圣女貞德、泰德·特納、納爾遜·曼德拉、瑪格麗特·撒切爾、圣雄甘地等人，我們能夠從他們身上分離出一個或幾個非領導者所不具備的特質(zhì)嗎？我們承認這些人符合領導者的定義，但他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點。如果特質(zhì)概念站得住腳，就需要找到所有領導者都具備的具體特點。眾多分離特質(zhì)的研究努力以失敗告終。人們沒有找到一些特質(zhì)因素總能對領導者與下屬，以及有效領導者與無效管理者進行區(qū)分?？赡苌羞€樂觀的是，大多數(shù)人相信對于所有成功的領導者來說，都具備一系列一致而獨特的個性特點，不論他們在什么樣的企業(yè)中工作。不過．考查與領導高度相關的特質(zhì)的研究卻獲得了成功。研究者發(fā)現(xiàn)領導者有六項特質(zhì)不同于非領導者，即進取心、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關知識。表簡要描述了這些特質(zhì)。然而，單純的特質(zhì)對解釋領導來說并不充分，完全以特質(zhì)為基礎的解釋忽視了情境因素。具備恰當?shù)奶刭|(zhì)只能使個體更有可能成為有效的領導人，但他還需要采取正確的活動。而且，在一種情境下正確的活動在另一種情境下卻未必正確。圖5.5區(qū)分領導與非領導的六項特質(zhì)（二）領導行為理論由于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到金子，研究者開始把目光轉(zhuǎn)向具體的領導者表現(xiàn)出的行為身上，希望了解有效領導者的行為是否有什么獨特之處。比如，領導者傾向于更為民主還是更為專制？研究者希望行為理論(Behaviortheory)觀點不僅能提供更為明確的有關領導實質(zhì)的答案，而且，如果其成功的話，它所帶來的實際意義將與特質(zhì)論竭然不同。如果特質(zhì)論成功，則會提供個為組織中的正式領導崗位選拔“正確”人員的基礎；如果行為研究找到了有關領導方面的關鍵決定因素，則可以通過訓練而使人們成為領導者。領導連續(xù)流適合于不同情況隨機制宜的領導作風，已由羅伯特·坦南鮑姆(RobertTannentaunm)和沃倫·H·施密特(WarrenH．Schmidt)加以描述，推出了領導連續(xù)統(tǒng)一性的概念。如圖5.6所示，領導包含多種多樣的作風，從以領導者為中心到以下屬為中心的各種作風。這些作風隨領導者或主管人員授予下屬的自主權的程度不同而各異。因此，這個方法不是要在兩種領導作風——專制的或民主——中做出選擇，而是提出了一系列的領導作風，也沒有提出某種作風總是正確的，另一種總是錯誤的。連續(xù)統(tǒng)一性理論認為，對一名管理人員在連續(xù)統(tǒng)一性中的作風可能有影響的最重要因素是：(1)在管理的個性中起作用的一些因素，諸如他的價值觀念體系、對下屬的信賴、對一些領導作風的愛好以及在不確定情境中持有的安全感等，(2)下屬會影響管理人員行為的因素，諸如樂意承擔責任的程度，下屬的知識和經(jīng)驗、他們對摸棱兩可的容忍以及其他等等，(3)情境因素，諸如組織的價值準則和傳統(tǒng)，下屬人員作為整體如何有效地工作、問題的性質(zhì)和是否能把處理問題的權限穩(wěn)妥地授予下級，以及時間的壓力等。圖5.6管理人員與一般人員行為的連續(xù)統(tǒng)一性領導連續(xù)統(tǒng)一性模型首先是在1958年提出的。1973年坦南鮑姆和施密特重新研究他們的模型時，在其周圍畫了兩個圈，以此表示組織環(huán)境和社會環(huán)境對領導作風所施加的影響。這樣做的目的是要強調(diào)領導作風所具有的開放系統(tǒng)的性質(zhì)，并強調(diào)企業(yè)外部組織環(huán)境和社會環(huán)境兩者所產(chǎn)生的各種影響。在1973年，他們所作的解說中，更加強調(diào)領導作風同環(huán)境因素——諸如工會、要求企業(yè)履行社會責任的更大壓力、公民權利運動、生態(tài)運動和消費者保護運動，等等——之間的相互依存，這些因素對管理人員在不考慮組織以外方面的利益的情況下做出決策或處置下屬的權利提出挑戰(zhàn)。管理方格圖布萊克和莫頓(BlakeandMouton)二人發(fā)展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心生產(chǎn)”的基礎上提出了管理方格論(Managerialgrid)，充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與定規(guī)維度以及密歇根大學的員工取向和生產(chǎn)取向維度。管理方格如圖5.7所示，它在兩個坐標軸上分別劃分出9個等級．從而生成了81種不同的領導類型。方格圖有二維；對人的關心與對生產(chǎn)的關心。正像布萊克和穆頓所強調(diào)的那樣，他們使用“對……關心”這句話的涵義是要表明管理人員“怎樣”關心生產(chǎn)，以及他“怎樣”關心人，而不是關心從一個群體中得到“多少”產(chǎn)量之類的事?！瓣P心生產(chǎn)”是指一名監(jiān)督管理人員對各類事項所抱的態(tài)度，諸如對政策決議的質(zhì)量，程序與過程，研究工作的創(chuàng)造性，職能人員的服務質(zhì)量，工作效率和產(chǎn)量，等等。同樣，“關心人”，也有廣泛的解釋，包含了諸如個人對實現(xiàn)目標的承諾程度、工人對自尊的維護、基于信任而非基于服從來授予職責、提供良好的工作條件和保持令人滿意的人際關系等內(nèi)容。盡管在管理方格中存在81種類型，但布萊克和莫頓主要闡述了五種最具代表性的類型。1．1貧乏型：領導者付出最小的努力完成工作。9．1任務型：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)晨和下屬的士氣。1．9鄉(xiāng)村俱樂部型：領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率。5．5中庸之道（適中）型：領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。9．9團隊型：領導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。管理方格在識別和區(qū)分管理作風方面是一個有用的工具，但它沒有告訴我們?yōu)槭裁匆幻芾砣藛T會落在方格圖上的這一部位或那一部位以及如何培養(yǎng)管理者，只是為領導風格的概念化提供了框架。并且，也沒有實質(zhì)性的證據(jù)支持在所有情境下，9.9風格都是最有效的方式。為了找出這方面的原因，我們必須考慮一些根本原因，諸如領導者和追隨者的個性、管理人員的才干和得到的培訓、企業(yè)環(huán)境以及其他對領導者與被領導者都有影響的情境因素。行為理論總結以上我們闡述了幾種從行為角度上對領導進行解釋的最流行、最重要的嘗試。在此方面還有一些其他嘗試，但它們都與俄亥俄和密歇根的研究者一樣遇到了同樣的問題：在確定領導行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功。事實上，不同的環(huán)境導致了不同的結果，因此很難作出概括性的陳述。行為理論欠缺的是對影響成功與失敗的情境因素的考慮。比如，如果在本世紀初，特里薩修女(MotherTeresa)是否還會成為被壓迫者的杰出領袖？這似乎很不可能，然而我們所描述的行為觀點卻未能指明這些情境因素。（三）權變理論人們越來越清楚地認識到，為了預測領導成功而對領導現(xiàn)象進行的研究其實比分離特質(zhì)和行為更為復雜。由于未能在這些方面獲得—致性的結果，使得人們開始重視情境的影響。領導風格與有效性之間的關系表明，X風格在A條件下恰當可行；Y風格則更適合于條件B；Z風格適合于條件C。但是，條件A、B、C到底是什么呢？知道領導的有效性取決于情境只是問題的一個方面，我們還要能分離出這些情境條件。菲德勒的模型第一個全面的領導模型是由弗萊德·菲德勒(FredFiedler)提出的。菲德勒權變模型(Fiedlercontingencymodel)指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導者的風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒開發(fā)了最難共事者問卷(Least—preferredco—workerquestionnaire，LPC)，用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。另外，他還分離出三項情境因素：領導者一成員關系；任務結構；職位權力，他相信通過操作這三項因素能產(chǎn)生與領導者行為取向的恰當匹配。菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格，因此他首先試圖發(fā)現(xiàn)這種基本風格是什么。為此目的，他設計了LPC問卷，如表5.1所示。問卷由16組對應形容詞構成。菲德勒讓作答者回想—下自己共過事的所有同事，井找出一個最難共事者，在16組形容詞中按1--8等級對他進行評估。菲德勒相信，在LPC問卷的回答基礎上，可以判斷出人們最基本的領導風格。如果以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，則作答者很樂于與同事形成友好的人際關系，也就是說，如果你把最難共事的同事描述得比較有利，菲德勒稱你為關系取向型。相反。如果你對最難共事的同事看法不很有利(LPC得分低)，你可能主要感興趣的是生產(chǎn)，因而被稱為任務取向型。菲德勒運用LPC工具可以將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領導風格。當然，他也發(fā)現(xiàn)有一小部分人處于二者之間，菲德勒承認很難勾勒出這些人的個性特點。非常值得注意的一點是，菲德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，我們一會兒就會看到，這意味著如果情境要求任務取向的領導者，而在此領導崗位上的卻是關系取向型領導者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領導者。菲德勒認為，領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。用LPC問卷對個體的基本領導風格進行評估之后，需要再對情境進行評估，并將領導者與情境進行匹配。菲德勒列出了三項權變因素用以確定決定領導有效性的情境，它們是領導者—成員關系、任務結構和職位權力，其定義如下：領導者—成員關系(Leader—memberrelations)。領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。任務結構(Taskstructure)。工作任務的程序化程度(即結構化或非結構化)。職位權力(Positionpower)。領導者擁有的權力變量(如雇傭、解雇、訓戒、晉升和加薪)的影響程度。菲德勒模型的下一步是根據(jù)這三項權變變量來評估情境。領導者—成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。菲德勒模型指出，當個體的LPC分數(shù)與三項權變因素的評估分數(shù)相匹配時，則會達到最佳的領導效果。菲德勒研究了l200個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取向和任務取向兩種領導風格，他得出結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好(見圖5.8)。也就是說，當面對I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ類型的情境時，任務取向的領導者干得更好；而關系取向的領導者則在中度有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。5.3溝通（聯(lián)絡）5.3.1溝通的概念A．溝通指信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳磻倪^程。簡言之，溝通就是信息從發(fā)送者到接收者的傳遞，而這是一種接收者所理解的信息。B．溝通的過程完整的溝通應包括七個環(huán)節(jié)：主體（發(fā)送者）、編碼、媒體（傳遞渠道）、客體（接收者）、譯碼、作出反應（溝通效果）和反饋。信息接收者信息接收者已經(jīng)準備接受信息，以便把信息回譯成思想。一個人沉思在一場精彩的足球賽時，他就不大可能注意別人正在談起的一份庫存報告的內(nèi)容，從而提高了發(fā)生溝通故障的概率。信息溝通過程的下一步驟是譯碼，即接收者把信息回譯成思想。只有當發(fā)送者和接收者對符號的意思抱有相同的，或者至少是類似的理解時，才會有準確的信息溝通?！袄斫狻笔侵赴l(fā)送者和接收者的心思相通。特別是在信息內(nèi)容同人們的價值觀體系相反時更是如此。信息溝通中的噪聲遺憾的是，信息溝通經(jīng)常受到“噪聲”的干擾。無論是在發(fā)送者方面，在傳遞中，還是在接收者方面，噪聲就是指妨礙信息溝通的任何因素。例如：·噪聲或受到限制的環(huán)境可能會妨礙一種明確思路的形成?！び捎谑褂媚＠鈨煽傻姆柨赡茉斐删幋a錯誤．·傳送可能在傳送渠道中受靜電干擾，例如可能會遇到連接狀況很差?！ひ蚵唤?jīng)心而可能造成錯誤的接收。·因用詞不當和錯用符號而可能造成譯碼誤差。·各種成見可能妨礙理解?！ひ蚝ε伦兓赡墚a(chǎn)生的結果而預期的變化可能無從實現(xiàn)。信息溝通的反饋為了檢驗信息溝通的效果如何，反饋是必不可少的。在沒有證實信息反饋之前，我們決不可能肯定。信息是否已經(jīng)得到有效的編碼、傳遞、譯碼和理解。反饋作為信息溝通的結果同樣也表明，個人的變化和組織的變化是否已經(jīng)發(fā)生。信息溝通中的情境和組織因素有許多情境和組織因素左右著信息溝通過程。從外部環(huán)境看，可能有教育的、社會學的、法律政治的和經(jīng)濟的因素。例如，壓制性的政治環(huán)境就會抑制信息溝通的自由流動。另一種情境因素就是地理上的距離。面對面的直接溝通，既不同于兩個人遠隔千里的交談，也不同于電報和信函的往來。時間也是信息溝通中必須考慮的因素之一。一個事務繁忙的總經(jīng)理恐怕設有足夠的時間準確無誤地接收和發(fā)送信息。其他影響企業(yè)內(nèi)部信息溝通的情境因素還有組織結構、管理和非管理過程以及技術等。其中，技術對處理大量數(shù)據(jù)的計算機技術有著普遍影響。這就是一個例子?？傊?，信息溝通模型就是對溝通過程提出一個總的看法，證實其關鍵變數(shù)，并指出它們之間的相互關系。爾后，又反過來幫助企業(yè)管理人員查出信息溝通中存在的問題，并采取解決問題的措施，甚至更為出色的是，可以防止困難于萌芽之中。C．溝通的重要性及目的信息溝通職能就是把有組織的活動統(tǒng)一起來的手段。還可以這樣說，信息溝通就是把社會各種輸入信號注入社會系統(tǒng)的手段。它也是一種改變行為，實現(xiàn)變革、使信息發(fā)揮積極作用和達到目標的手段。我們認為，無論是教堂、家庭、偵察部隊，還是工商企業(yè)、個人之間的信息傳遞都是絕對必要的。信息溝通的重要性切斯特·I·巴納德認為，信息溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)共同目標的手段。今天，這仍然是信息溝通的基本職能。誠然，沒有信息溝通就不可能進行群體活動，這是因為在這種情況下，既不可能進行協(xié)調(diào)，也不可能實施變革。心理學家對信息溝通也發(fā)生了興趣，他們注重在信息的發(fā)送、傳遞和接收的溝通過程中所發(fā)生的人的行為問題。他們致力于識別影響信息順利溝通的障礙，特別是那些入際關系方面的障礙。社會學家、信息理論專家以及心理學家都在全神貫注地研究信息溝通網(wǎng)絡的問題。信息溝通的目的就廣義而言，一個企業(yè)中的信息溝通的目的就是要實現(xiàn)變革，即對有助于企業(yè)利益的活動施加影響。由于信息溝通把各項管理職能聯(lián)成一體，所以它對企業(yè)內(nèi)部職能的行使是必不可少的。特別是，需要信息溝通來(1)設置并傳播一個企業(yè)的目標；(2)制定實現(xiàn)目標的計劃；(3)以最有效果和效率的方式來組織人力資源及其他資源；(4)選拔、培養(yǎng)、評估組織中心成員，(5)領導、指導和激勵人們，并營造一個人人想要做出貢獻的環(huán)境；(6)控制目標的實現(xiàn)。圖5.10形象也說明了信息溝通不僅促進了各項管理職能，而且也把企業(yè)同其外部環(huán)境聯(lián)系起來了。圖5.105.3.2溝通的形式和方法5.3.2.1溝通的形式按不同的標志可以進行如下劃分：A.正式溝通與非正式溝通從組織系統(tǒng)來看，正式溝通就是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。例如，組織規(guī)定的匯報制度，定期或不定期的會議制度，上級的指示按組織系統(tǒng)逐級下達，或下級的情況逐級上報等等。非正式溝通是在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞或交流。例如組織中職工私下交換意見，議論某人某事等等?，F(xiàn)代管理中很重視研究非正式溝通。因為人們的真實思想和動機往往是在非正式的溝通中表露出來的。這樣的溝通，信息傳遞快而且也不受限制，它起著補充正式溝通的作用。B.單向溝通和雙向溝通單向溝通和雙向溝通。從發(fā)送者與接收者的地位是否變換的角度來看，兩者之間的地位不變是單向溝通，兩者之間的地位不斷變換是雙向溝通。作報告，發(fā)指示，作講演等是單向溝通；交談，協(xié)商、會談等是雙向溝通。美國心理學家萊維特(H.J.Leawitt)曾做了一個實驗，并得出結論，單向溝通的速度比雙向溝通的速度快；雙向溝通比單向溝通準確；雙向溝通中，接受信息的人們對自己的判斷比較有信心，知道自己對在哪里或錯在哪里；雙向溝通中，傳達信息的人感到心理壓力較大，因為隨時會受到信息接收者的批評或挑剔；雙向溝通容易受于擾，并缺乏條理性。從這些結論可看出，如果需要迅速地傳達信息，單向溝通的效果好，但準確性較差。如果需要準確地傳達信息，雙向溝通較好，但速度較慢。C.自上而下\自下而上\橫向交叉（平行）的溝通流向在一個有效的組織中，信息溝通是多方向流動，自上而下，自下而上，左右交叉。傳統(tǒng)管理強調(diào)自上而下的溝通，然而，事實充分證明，如果只有自上而下的溝通就會出問題。實際上有人主張，有效的信息溝通必須從下屬開始，這意味著主要是自下而上的溝通。信息可以橫向流動，即處于同樣或類似組織層次上人員之間的彼此交流，也可以斜向(對角線)流動，即處于不同層次上的，沒有直接隸屬關系的人員之間的彼此交流。在圖5.11上可以看到各種不同的信息流向。自上而下的信息溝通自上而下的信息溝通就是在組織職權層次中，信息從高層次成員朝低層次成員的流動。這種溝通方式在具有獨裁主義氣氛的組織中尤為突出。自上而下的口頭溝通所運用的各種媒介方式包括指示、談話、會議、、廣播，乃至流傳小道新聞；自上而下的書面溝通方式有各種備忘錄、信函、手冊、小冊子、公司政策聲明、工作程序以及電訊新聞展示等。遺憾的是，信息向下屬指揮系統(tǒng)傳送時往往遺漏或被曲解，而最高層管理部門所頒布的政策和工作程序并不保證信息的溝通。事實上，許多指示并未被下屬所理解，甚至連看都沒看過。因而，要知道接收者是否按照發(fā)送者的意圖去理解信息，必須要有一個信息反饋系統(tǒng)。信息自上而下通過組織的不同層次進行流動是需要耗費時間的。確實如此，任何延誤都可能壞事，以致最高層管理人員堅持要把信息直接發(fā)送給急需的人員和部門。自下而上的信息溝通自下而上的信息溝通就是從下屬到上司；同時按組織職權層次繼續(xù)向上的信息流動。遺憾的是，這種流動經(jīng)常受到溝通環(huán)節(jié)上的主管人員的阻礙，他們把信息過濾并且不把所有信息，特別是不利的消息向上司傳送。就控制的目的而言，客觀地傳遞信息至關重要。上層管理部門特別需要知道生產(chǎn)的業(yè)績，市場營