某證券公司績(jī)效管理體系培訓(xùn)教材課件

安達(dá)信公司國(guó)泰君安證券股份有限公司

績(jī)效管理體系培訓(xùn)

2002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信公司國(guó)泰君安證券股份有限公司

績(jī)效管理體系培訓(xùn)

目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有1交流與加強(qiáng)國(guó)泰君安對(duì)于績(jī)效管理的科學(xué)理念通過(guò)案例，幫助國(guó)泰君安了解安達(dá)信績(jī)效管理體系的方法與模型為工作步驟的順利展開(kāi)打好基礎(chǔ)、共同開(kāi)發(fā)各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)培訓(xùn)目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有交流與加強(qiáng)國(guó)泰君安對(duì)于績(jī)效管理的科學(xué)理念培訓(xùn)目的2001安達(dá)2目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有3企業(yè)經(jīng)常思考的幾個(gè)問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實(shí)施戰(zhàn)略?怎樣才能使企業(yè)工作流程對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成有效的支持?怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功?企業(yè)的激勵(lì)制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)經(jīng)常思考的幾個(gè)問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實(shí)施戰(zhàn)略?204傳統(tǒng)績(jī)效管理的局限性傳統(tǒng)的績(jī)效管理重點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估，且多重于財(cái)務(wù)方面的評(píng)估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個(gè)完整的管理工具，無(wú)法向管理層指出改進(jìn)的方向僅僅抓住財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視只評(píng)估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，沒(méi)有對(duì)未來(lái)進(jìn)行分析指導(dǎo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有傳統(tǒng)績(jī)效管理的局限性傳統(tǒng)的績(jī)效管理重點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估，且多重于5績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和2001安6企業(yè)需要重視績(jī)效管理的理由績(jī)效管理能夠:為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn),并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)加強(qiáng)對(duì)于部門(mén)和員工表現(xiàn)的可衡量性2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)需要重視績(jī)效管理的理由績(jī)效管理能夠:2001安達(dá)信公司版7績(jī)效管理的三個(gè)組成部分一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績(jī)效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績(jī)效管理程序連接，確保交付及時(shí)可信的績(jī)效信息的流程和技術(shù)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理文化績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績(jī)效管理循環(huán)//文化一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責(zé)和達(dá)成績(jī)效目標(biāo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理的三個(gè)組成部分一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)8安達(dá)信的績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門(mén)費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門(mén)財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門(mén)每日每周每月每季度每年部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有安達(dá)信的績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃考核頻9績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門(mén)/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造了價(jià)值么？長(zhǎng)期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請(qǐng)求的影響是什么？如何評(píng)估業(yè)務(wù)單位績(jī)效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)？我們?nèi)绾卧u(píng)估我們的決策對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？部門(mén)績(jī)效如何對(duì)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績(jī)效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問(wèn)題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問(wèn)題部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)10營(yíng)運(yùn)計(jì)劃績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開(kāi)始逐層制訂分解總公司的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門(mén)的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)各級(jí)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營(yíng)運(yùn)計(jì)劃營(yíng)運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有營(yíng)運(yùn)計(jì)劃績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)11預(yù)算績(jī)效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門(mén)的比較標(biāo)竿公司和部門(mén)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績(jī)效計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績(jī)效管理對(duì)公司和部門(mén)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門(mén)預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有預(yù)績(jī)效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的12平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)績(jī)效管理報(bào)表體系公司和部門(mén)通過(guò)預(yù)算和績(jī)效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營(yíng)中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門(mén)實(shí)際與績(jī)效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息，督促各部門(mén)完成績(jī)效的目標(biāo)在績(jī)效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表報(bào)表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用財(cái)務(wù)季報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表收入周報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表月度季度年度考核頻率每周部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)績(jī)效管理報(bào)表體系公司和部門(mén)通過(guò)預(yù)算和績(jī)效考13績(jī)效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表示例2001安達(dá)信公司版權(quán)142000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效資料來(lái)源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡的概念平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)工具平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分15財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來(lái)源：R.S.Kaplan和D.P.Norton

usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略2001安達(dá)信公司版權(quán)所有財(cái)務(wù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)客戶市場(chǎng)人員與發(fā)展資料來(lái)源：R.S.Kaplan16平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)17平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部部門(mén)關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén)針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門(mén)，并明確部門(mén)流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門(mén)流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部部門(mén)關(guān)鍵流18財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部客戶服務(wù)部呼叫中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率客戶市場(chǎng)來(lái)電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù)示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有財(cái)務(wù)表現(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部19目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有20背景介紹我們的客戶是一家國(guó)內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時(shí)面臨著準(zhǔn)備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來(lái)越復(fù)雜的要求。公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機(jī)制。其中包括以提高績(jī)效為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，以吸引和保留人才。崗位評(píng)估及能力素質(zhì)模型加強(qiáng)人力

資源管理部門(mén)績(jī)效管理體系薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制2001安達(dá)信公司版權(quán)所有背景介紹我們的客戶是一家國(guó)內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，21客戶在績(jī)效管理方面遇到的問(wèn)題對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)單一，沒(méi)有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位和工作條件缺乏對(duì)于管理支持部門(mén)的績(jī)效管理工具績(jī)效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊密的連結(jié)對(duì)于部門(mén)間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具對(duì)于員工的發(fā)展培訓(xùn)不夠重視缺乏組織間有效的溝通，各級(jí)員工間的交流不夠充分2001安達(dá)信公司版權(quán)所有客戶在績(jī)效管理方面遇到的問(wèn)題對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)單一，沒(méi)有22我們的工作方法績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績(jī)效管理概況/培訓(xùn)績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)初步擬定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特性測(cè)試確定參考部門(mén)的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實(shí)施績(jī)效管理方案的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績(jī)效管理的配套流程和職責(zé)分配2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績(jī)效管理績(jī)效管理方23我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)24我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張示例2001安25我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例2001安26我們的工作方法--平衡分?jǐn)?shù)卡示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--平衡分?jǐn)?shù)卡示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有27

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的考核沒(méi)有成文標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)流程被考核的業(yè)務(wù)部門(mén)不十分清楚公司對(duì)部門(mén)的具體考核要求。對(duì)不同部門(mén)之間的協(xié)作度，如投資銀行部和研究部之間的工作協(xié)作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量辦法。公司對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)和管理部門(mén)的考核可以遵循一定的章程，減少隨意性操作，公正地衡量各部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)。增強(qiáng)了部門(mén)對(duì)考核目的和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少暗自攀比的現(xiàn)象。一個(gè)部門(mén)為另一部門(mén)帶來(lái)利潤(rùn)的同時(shí)也可以提高本部門(mén)的績(jī)效，從而鼓勵(lì)了不同部門(mén)之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。

建立一套系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括公司各部門(mén)的平衡分?jǐn)?shù)卡、績(jī)效考核的具體方法和流程、各部門(mén)的職責(zé)等。將這套管理體系文檔化，并在公司上下進(jìn)行溝通，正確引導(dǎo)員工對(duì)于考核的態(tài)度。在綜合的考核指標(biāo)體系中納入考核部門(mén)協(xié)作的指標(biāo)——“協(xié)作完成收入額”，由公司高級(jí)管理層根據(jù)具體情況來(lái)決定該指標(biāo)的權(quán)重、實(shí)際得分等。

2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題28

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法公司對(duì)不同業(yè)務(wù)部門(mén)（除營(yíng)業(yè)部）的考核均以當(dāng)年的利潤(rùn)完成情況作為核心目標(biāo)，沒(méi)有充分考慮到各部門(mén)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位及工作條件等。避免了業(yè)務(wù)部門(mén)單純追求利潤(rùn)的短期行為，從多方面綜合對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核。業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展能夠體現(xiàn)出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。多種考核指標(biāo)相結(jié)合，減少了對(duì)不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間考核不合理的現(xiàn)象。綜合考慮業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)。不僅考核業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)（如：“利潤(rùn)增長(zhǎng)率”），也對(duì)其客戶市場(chǎng)、員工發(fā)展等方面（如：“客戶滿意度”、“人均培訓(xùn)時(shí)間”）進(jìn)行全面的考核。區(qū)分對(duì)待不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)。例如對(duì)于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來(lái)源，因此對(duì)其財(cái)務(wù)方面的考核主要是“利潤(rùn)完成率”等，但是對(duì)于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門(mén)，則還要同時(shí)考核其“收入增長(zhǎng)率”等，以評(píng)估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題29

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法營(yíng)業(yè)部的考核雖采用了不同指標(biāo)的加權(quán)平均方法，但利潤(rùn)收入仍占大部分比重，對(duì)于各地營(yíng)業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場(chǎng)環(huán)境、歷史因素、競(jìng)爭(zhēng)情況和居民收入等因素考慮欠周到?？己藸I(yíng)業(yè)部的指標(biāo)更加完整。因?yàn)椴煌瑺I(yíng)業(yè)部的同一指標(biāo)權(quán)重不盡相同，因此體現(xiàn)了公司對(duì)不同營(yíng)業(yè)部的政策。減少了不同地區(qū)、不同營(yíng)業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)象。綜合考慮營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤(rùn)完成情況，也同時(shí)考核其是否遵守公司內(nèi)外的有關(guān)規(guī)定、是否達(dá)到一定程度的客戶滿意度等。結(jié)合不同規(guī)模、不同地區(qū)營(yíng)業(yè)部的實(shí)際情況設(shè)計(jì)客觀的考核制度，適當(dāng)調(diào)整各營(yíng)業(yè)部的各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重，如對(duì)于成熟期的營(yíng)業(yè)部應(yīng)主要考核其“利潤(rùn)完成率”，對(duì)于成長(zhǎng)期的營(yíng)業(yè)部應(yīng)考核其“利潤(rùn)增長(zhǎng)率”，而對(duì)于初創(chuàng)期的營(yíng)業(yè)部應(yīng)主要考核其在當(dāng)?shù)氐摹笆袌?chǎng)占有率”。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題30

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法績(jī)效管理和市場(chǎng)實(shí)際情況及公司戰(zhàn)略之間缺乏緊密的連接，不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)和公司戰(zhàn)略的變化調(diào)整對(duì)部門(mén)的考核方法。在部門(mén)績(jī)效管理中反映了公司戰(zhàn)略的要求，從而有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能夠及時(shí)針對(duì)變化多端的證券市場(chǎng)做出必要的調(diào)整，使績(jī)效評(píng)估更加符合實(shí)際情況，增加考核的公正性。加強(qiáng)了員工的認(rèn)同感，有助于增強(qiáng)人才的競(jìng)爭(zhēng)力。公司的績(jī)效評(píng)估委員會(huì)將以每年證券市場(chǎng)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，綜合考慮年度績(jī)效考核結(jié)果，針對(duì)公司調(diào)整后的戰(zhàn)略導(dǎo)向，及時(shí)更新各部門(mén)的考核指標(biāo)和權(quán)重等。完善公司的預(yù)算管理體系，加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況提出對(duì)目標(biāo)值的修改意見(jiàn)，經(jīng)公司預(yù)算管理部門(mén)審核后通過(guò)即可更改目標(biāo)值。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題31

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法績(jī)效管理管理的結(jié)果沒(méi)有與部門(mén)的實(shí)際分配結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果直接與部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤，明確員工對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效所能獲得收益的期望，對(duì)其實(shí)現(xiàn)績(jī)效起到積極促進(jìn)作用以部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡作為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)的獎(jiǎng)金分配方案。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題32內(nèi)部渠道

在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高

內(nèi)部報(bào)告

從前的研究

內(nèi)部專家

公開(kāi)渠道研究財(cái)務(wù)報(bào)告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司

出版物

其他

有針對(duì)性的調(diào)查

第三方研究

2001安達(dá)信公司版權(quán)所有內(nèi)部渠道在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案數(shù)據(jù)收集內(nèi)部報(bào)33在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案人力資源部在績(jī)效管理中的角色是績(jī)效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整

本部門(mén)原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門(mén)考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計(jì)部其他部門(mén)分工部門(mén)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案人力資源部在績(jī)效管理中的34在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響

應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整

將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)35在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案績(jī)效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見(jiàn)和建議，開(kāi)放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效

以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案績(jī)效管理文化的建設(shè)20036在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效管理體系對(duì)于日常管理而言太過(guò)復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績(jī)效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績(jī)效考核實(shí)施的成功機(jī)會(huì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程O(píng)LAP知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效評(píng)37目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有38國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排2001安達(dá)信公司版權(quán)所有國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排2001安達(dá)信公司版權(quán)所有39目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有40績(jī)效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)使命2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)確認(rèn)41(1) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？?jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？?jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有(1) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KP42(2) 確認(rèn)績(jī)效障礙 “確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的障礙：公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門(mén)全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有(2) 確認(rèn)績(jī)效障礙績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有43(3) 克服績(jī)效障礙

“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工通過(guò)了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有(3) 克服績(jī)效障礙績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有44(4) 監(jiān)控與評(píng)估

“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和差距。以月度、季度、年度為周期對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對(duì)公司、部門(mén)、個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估

績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有(4) 監(jiān)控與評(píng)估績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有45(5) 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)

“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。 激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門(mén)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？?jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有(5) 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有46目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有472000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效資料來(lái)源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡的概念平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)工具平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分48財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來(lái)源：R.S.Kaplan和D.P.Norton

usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略2001安達(dá)信公司版權(quán)所有財(cái)務(wù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)客戶市場(chǎng)人員與發(fā)展資料來(lái)源：R.S.Kaplan49平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)50平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加收入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管51平衡分?jǐn)?shù)卡－財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)率以及部門(mén)的營(yíng)運(yùn)收入、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)率等在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核整個(gè)公司和各部門(mén)的績(jī)效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開(kāi)始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來(lái)平衡考核公司的績(jī)效，但公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了52平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場(chǎng)方面“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵”RobHerhold，波音公司資深顧問(wèn)客戶市場(chǎng)中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對(duì)公司或部門(mén)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù)。對(duì)于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場(chǎng)方面“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的53平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門(mén)和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來(lái)增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的采購(gòu)渠道等為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量54平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：?jiǎn)T工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績(jī)效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過(guò)培訓(xùn)和績(jī)效考核中的溝通來(lái)培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？這是四個(gè)55平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部部門(mén)關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén)針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門(mén)，并明確部門(mén)流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門(mén)流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部部門(mén)關(guān)鍵流56財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部客戶服務(wù)部呼叫中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率客戶市場(chǎng)來(lái)電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù)示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有財(cái)務(wù)表現(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部57每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門(mén)以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息2001安達(dá)信公司版權(quán)所有每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息258平衡分?jǐn)?shù)卡示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有59平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)運(yùn)用專家評(píng)分法確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類進(jìn)行打分單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過(guò)程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)運(yùn)用專家評(píng)分法確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大60指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=2001安達(dá)信公司版權(quán)所有指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4….61在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù)平衡62對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略63目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有64方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗(yàn)KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績(jī)效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡2001安達(dá)信公司版權(quán)所有方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總65草擬KPI—績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問(wèn)題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制定。顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識(shí)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有草擬KPI—績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策66草擬KPI—績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組2001安達(dá)信公司版權(quán)所有草擬KPI—績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指67草擬KPI—績(jī)效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施2001安達(dá)信公司版權(quán)所有草擬KPI—績(jī)效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手68檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可理解 該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái) 支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計(jì)算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？2001安達(dá)信公司版權(quán)所有檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試69績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效70績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試指標(biāo)A指標(biāo)B2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試檢驗(yàn)KPI—績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試指標(biāo)71確定目標(biāo)值—目標(biāo)值的定義目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望。通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工2001安達(dá)信公司版權(quán)所有確定目標(biāo)值—目標(biāo)值的定義目標(biāo)值的定義2001安達(dá)信公司版72方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效評(píng)估的主要流程組織各部門(mén)設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)總部被評(píng)估部門(mén)人力資源部公司管理層根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值制定下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù)匯總，提交公司管理層審閱啟動(dòng)新一年度部門(mén)績(jī)效管理工作組織進(jìn)行月度、季度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算匯總數(shù)據(jù)，并提交部門(mén)修改目標(biāo)值的提案審閱部門(mén)提出的目標(biāo)值修改方案，并確認(rèn)是否修改匯總、計(jì)算、制作平衡分?jǐn)?shù)卡提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)和證明材料提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)表，配合績(jī)效評(píng)估工作編制報(bào)告并提交總裁辦公會(huì)等根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分配部門(mén)獎(jiǎng)金討論上年年末年初年中年底通過(guò)不通過(guò)示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效評(píng)估的主要流程組織各部門(mén)設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)73方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工本部門(mén)原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門(mén)考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計(jì)部其他部門(mén)分工部門(mén)績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門(mén)人力資源部稽核審計(jì)部財(cái)務(wù)部2001安達(dá)信公司版權(quán)所有方案細(xì)化－部門(mén)績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工本部門(mén)原始填制本部門(mén)提供考核74安達(dá)信公司國(guó)泰君安證券股份有限公司

績(jī)效管理體系培訓(xùn)

2002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信公司國(guó)泰君安證券股份有限公司

績(jī)效管理體系培訓(xùn)

目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有76交流與加強(qiáng)國(guó)泰君安對(duì)于績(jī)效管理的科學(xué)理念通過(guò)案例，幫助國(guó)泰君安了解安達(dá)信績(jī)效管理體系的方法與模型為工作步驟的順利展開(kāi)打好基礎(chǔ)、共同開(kāi)發(fā)各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)培訓(xùn)目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有交流與加強(qiáng)國(guó)泰君安對(duì)于績(jī)效管理的科學(xué)理念培訓(xùn)目的2001安達(dá)77目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有78企業(yè)經(jīng)常思考的幾個(gè)問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實(shí)施戰(zhàn)略?怎樣才能使企業(yè)工作流程對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成有效的支持?怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功?企業(yè)的激勵(lì)制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)經(jīng)常思考的幾個(gè)問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實(shí)施戰(zhàn)略?2079傳統(tǒng)績(jī)效管理的局限性傳統(tǒng)的績(jī)效管理重點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估，且多重于財(cái)務(wù)方面的評(píng)估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個(gè)完整的管理工具，無(wú)法向管理層指出改進(jìn)的方向僅僅抓住財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視只評(píng)估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，沒(méi)有對(duì)未來(lái)進(jìn)行分析指導(dǎo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有傳統(tǒng)績(jī)效管理的局限性傳統(tǒng)的績(jī)效管理重點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估，且多重于80績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和2001安81企業(yè)需要重視績(jī)效管理的理由績(jī)效管理能夠:為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn),并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)加強(qiáng)對(duì)于部門(mén)和員工表現(xiàn)的可衡量性2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)需要重視績(jī)效管理的理由績(jī)效管理能夠:2001安達(dá)信公司版82績(jī)效管理的三個(gè)組成部分一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績(jī)效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績(jī)效管理程序連接，確保交付及時(shí)可信的績(jī)效信息的流程和技術(shù)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理文化績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績(jī)效管理循環(huán)//文化一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責(zé)和達(dá)成績(jī)效目標(biāo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理的三個(gè)組成部分一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)83安達(dá)信的績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門(mén)費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門(mén)財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門(mén)每日每周每月每季度每年部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有安達(dá)信的績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃考核頻84績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門(mén)/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造了價(jià)值么？長(zhǎng)期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請(qǐng)求的影響是什么？如何評(píng)估業(yè)務(wù)單位績(jī)效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)？我們?nèi)绾卧u(píng)估我們的決策對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？部門(mén)績(jī)效如何對(duì)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績(jī)效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問(wèn)題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問(wèn)題部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)85營(yíng)運(yùn)計(jì)劃績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開(kāi)始逐層制訂分解總公司的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門(mén)的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)各級(jí)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營(yíng)運(yùn)計(jì)劃營(yíng)運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有營(yíng)運(yùn)計(jì)劃績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)86預(yù)算績(jī)效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門(mén)的比較標(biāo)竿公司和部門(mén)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績(jī)效計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績(jī)效管理對(duì)公司和部門(mén)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門(mén)預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有預(yù)績(jī)效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的87平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)績(jī)效管理報(bào)表體系公司和部門(mén)通過(guò)預(yù)算和績(jī)效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營(yíng)中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門(mén)實(shí)際與績(jī)效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息，督促各部門(mén)完成績(jī)效的目標(biāo)在績(jī)效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表報(bào)表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用財(cái)務(wù)季報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表收入周報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表月度季度年度考核頻率每周部門(mén)預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)績(jī)效管理報(bào)表體系公司和部門(mén)通過(guò)預(yù)算和績(jī)效考88績(jī)效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表示例2001安達(dá)信公司版權(quán)892000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效資料來(lái)源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡的概念平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)工具平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分90財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來(lái)源：R.S.Kaplan和D.P.Norton

usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略2001安達(dá)信公司版權(quán)所有財(cái)務(wù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)客戶市場(chǎng)人員與發(fā)展資料來(lái)源：R.S.Kaplan91平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)92平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部部門(mén)關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén)針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門(mén)，并明確部門(mén)流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門(mén)流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部部門(mén)關(guān)鍵流93財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部客戶服務(wù)部呼叫中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率客戶市場(chǎng)來(lái)電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù)示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有財(cái)務(wù)表現(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部94目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有95背景介紹我們的客戶是一家國(guó)內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時(shí)面臨著準(zhǔn)備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來(lái)越復(fù)雜的要求。公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機(jī)制。其中包括以提高績(jī)效為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，以吸引和保留人才。崗位評(píng)估及能力素質(zhì)模型加強(qiáng)人力

資源管理部門(mén)績(jī)效管理體系薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制2001安達(dá)信公司版權(quán)所有背景介紹我們的客戶是一家國(guó)內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，96客戶在績(jī)效管理方面遇到的問(wèn)題對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)單一，沒(méi)有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位和工作條件缺乏對(duì)于管理支持部門(mén)的績(jī)效管理工具績(jī)效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊密的連結(jié)對(duì)于部門(mén)間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具對(duì)于員工的發(fā)展培訓(xùn)不夠重視缺乏組織間有效的溝通，各級(jí)員工間的交流不夠充分2001安達(dá)信公司版權(quán)所有客戶在績(jī)效管理方面遇到的問(wèn)題對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)單一，沒(méi)有97我們的工作方法績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績(jī)效管理概況/培訓(xùn)績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)初步擬定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特性測(cè)試確定參考部門(mén)的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實(shí)施績(jī)效管理方案的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績(jī)效管理的配套流程和職責(zé)分配2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績(jī)效管理績(jī)效管理方98我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)99我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張示例2001安100我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例2001安101我們的工作方法--平衡分?jǐn)?shù)卡示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有我們的工作方法--平衡分?jǐn)?shù)卡示例2001安達(dá)信公司版權(quán)所有102

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的考核沒(méi)有成文標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)流程被考核的業(yè)務(wù)部門(mén)不十分清楚公司對(duì)部門(mén)的具體考核要求。對(duì)不同部門(mén)之間的協(xié)作度，如投資銀行部和研究部之間的工作協(xié)作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量辦法。公司對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)和管理部門(mén)的考核可以遵循一定的章程，減少隨意性操作，公正地衡量各部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)。增強(qiáng)了部門(mén)對(duì)考核目的和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少暗自攀比的現(xiàn)象。一個(gè)部門(mén)為另一部門(mén)帶來(lái)利潤(rùn)的同時(shí)也可以提高本部門(mén)的績(jī)效，從而鼓勵(lì)了不同部門(mén)之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。

建立一套系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括公司各部門(mén)的平衡分?jǐn)?shù)卡、績(jī)效考核的具體方法和流程、各部門(mén)的職責(zé)等。將這套管理體系文檔化，并在公司上下進(jìn)行溝通，正確引導(dǎo)員工對(duì)于考核的態(tài)度。在綜合的考核指標(biāo)體系中納入考核部門(mén)協(xié)作的指標(biāo)——“協(xié)作完成收入額”，由公司高級(jí)管理層根據(jù)具體情況來(lái)決定該指標(biāo)的權(quán)重、實(shí)際得分等。

2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題103

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法公司對(duì)不同業(yè)務(wù)部門(mén)（除營(yíng)業(yè)部）的考核均以當(dāng)年的利潤(rùn)完成情況作為核心目標(biāo)，沒(méi)有充分考慮到各部門(mén)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位及工作條件等。避免了業(yè)務(wù)部門(mén)單純追求利潤(rùn)的短期行為，從多方面綜合對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核。業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展能夠體現(xiàn)出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。多種考核指標(biāo)相結(jié)合，減少了對(duì)不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間考核不合理的現(xiàn)象。綜合考慮業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)。不僅考核業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)（如：“利潤(rùn)增長(zhǎng)率”），也對(duì)其客戶市場(chǎng)、員工發(fā)展等方面（如：“客戶滿意度”、“人均培訓(xùn)時(shí)間”）進(jìn)行全面的考核。區(qū)分對(duì)待不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)。例如對(duì)于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來(lái)源，因此對(duì)其財(cái)務(wù)方面的考核主要是“利潤(rùn)完成率”等，但是對(duì)于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門(mén)，則還要同時(shí)考核其“收入增長(zhǎng)率”等，以評(píng)估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題104

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法營(yíng)業(yè)部的考核雖采用了不同指標(biāo)的加權(quán)平均方法，但利潤(rùn)收入仍占大部分比重，對(duì)于各地營(yíng)業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場(chǎng)環(huán)境、歷史因素、競(jìng)爭(zhēng)情況和居民收入等因素考慮欠周到?？己藸I(yíng)業(yè)部的指標(biāo)更加完整。因?yàn)椴煌瑺I(yíng)業(yè)部的同一指標(biāo)權(quán)重不盡相同，因此體現(xiàn)了公司對(duì)不同營(yíng)業(yè)部的政策。減少了不同地區(qū)、不同營(yíng)業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)象。綜合考慮營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤(rùn)完成情況，也同時(shí)考核其是否遵守公司內(nèi)外的有關(guān)規(guī)定、是否達(dá)到一定程度的客戶滿意度等。結(jié)合不同規(guī)模、不同地區(qū)營(yíng)業(yè)部的實(shí)際情況設(shè)計(jì)客觀的考核制度，適當(dāng)調(diào)整各營(yíng)業(yè)部的各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重，如對(duì)于成熟期的營(yíng)業(yè)部應(yīng)主要考核其“利潤(rùn)完成率”，對(duì)于成長(zhǎng)期的營(yíng)業(yè)部應(yīng)考核其“利潤(rùn)增長(zhǎng)率”，而對(duì)于初創(chuàng)期的營(yíng)業(yè)部應(yīng)主要考核其在當(dāng)?shù)氐摹笆袌?chǎng)占有率”。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題105

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法績(jī)效管理和市場(chǎng)實(shí)際情況及公司戰(zhàn)略之間缺乏緊密的連接，不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)和公司戰(zhàn)略的變化調(diào)整對(duì)部門(mén)的考核方法。在部門(mén)績(jī)效管理中反映了公司戰(zhàn)略的要求，從而有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能夠及時(shí)針對(duì)變化多端的證券市場(chǎng)做出必要的調(diào)整，使績(jī)效評(píng)估更加符合實(shí)際情況，增加考核的公正性。加強(qiáng)了員工的認(rèn)同感，有助于增強(qiáng)人才的競(jìng)爭(zhēng)力。公司的績(jī)效評(píng)估委員會(huì)將以每年證券市場(chǎng)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，綜合考慮年度績(jī)效考核結(jié)果，針對(duì)公司調(diào)整后的戰(zhàn)略導(dǎo)向，及時(shí)更新各部門(mén)的考核指標(biāo)和權(quán)重等。完善公司的預(yù)算管理體系，加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況提出對(duì)目標(biāo)值的修改意見(jiàn)，經(jīng)公司預(yù)算管理部門(mén)審核后通過(guò)即可更改目標(biāo)值。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題106

針對(duì)的問(wèn)題設(shè)計(jì)方法 效果我們的解決方法績(jī)效管理管理的結(jié)果沒(méi)有與部門(mén)的實(shí)際分配結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果直接與部門(mén)獎(jiǎng)金掛鉤，明確員工對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效所能獲得收益的期望，對(duì)其實(shí)現(xiàn)績(jī)效起到積極促進(jìn)作用以部門(mén)平衡分?jǐn)?shù)卡作為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)的獎(jiǎng)金分配方案。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有針對(duì)的問(wèn)題107內(nèi)部渠道

在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高

內(nèi)部報(bào)告

從前的研究

內(nèi)部專家

公開(kāi)渠道研究財(cái)務(wù)報(bào)告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司

出版物

其他

有針對(duì)性的調(diào)查

第三方研究

2001安達(dá)信公司版權(quán)所有內(nèi)部渠道在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案數(shù)據(jù)收集內(nèi)部報(bào)108在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案人力資源部在績(jī)效管理中的角色是績(jī)效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整

本部門(mén)原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門(mén)考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計(jì)部其他部門(mén)分工部門(mén)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案人力資源部在績(jī)效管理中的109在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響

應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整

將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)110在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案績(jī)效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見(jiàn)和建議，開(kāi)放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效

以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案績(jī)效管理文化的建設(shè)200111在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效管理體系對(duì)于日常管理而言太過(guò)復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績(jī)效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績(jī)效考核實(shí)施的成功機(jī)會(huì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程O(píng)LAP知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效評(píng)112目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有113國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排2001安達(dá)信公司版權(quán)所有國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排2001安達(dá)信公司版權(quán)所有114目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有115績(jī)效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)使命2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績(jī)效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)確認(rèn)116(1) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？?jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。績(jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績(jī)效管理循環(huán)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有(1) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KP