電視面板AMOLED行業(yè)現(xiàn)狀分析

電視面板AMOLED行業(yè)現(xiàn)狀分析擴(kuò)大市場份額應(yīng)當(dāng)考慮的因素一般而言，如果單位產(chǎn)品價格不降低且經(jīng)營成本不增加，企業(yè)利潤會隨著市場份額的擴(kuò)大而提高。但是，切不可認(rèn)為市場份額提高就會自動增加利潤，還應(yīng)考慮以下三個因素。1、經(jīng)營成本許多產(chǎn)品往往有這種現(xiàn)象：當(dāng)市場份額持續(xù)增加而未超出某一限度的時候，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而提高；當(dāng)市場份額超過某一限度仍然繼續(xù)增加時，經(jīng)營成本的增加速度就大于利潤的增加速度，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而降低，主要原因是用于提高市場份額的費用增加。如果出現(xiàn)這種情況，則市場份額應(yīng)保持在該限度以內(nèi)。2、營銷組合如果企業(yè)實行了錯誤的營銷組合戰(zhàn)略，比如過分地降低商品價格，過高地支出公關(guān)費、廣告費、渠道拓展費、銷售員和營業(yè)員獎勵費等促銷費用，承諾過多的服務(wù)項目導(dǎo)致服務(wù)費大量增加等，則市場份額的提高反而會造成利潤下降。3、反壟斷法為了保護(hù)自由競爭，防止出現(xiàn)市場壟斷，許多國家的法律規(guī)定，當(dāng)某一公司的市場份額超出某一限度時，就要強行地將其分解為若干個相互競爭的小公司。西方國家的許多著名公司都曾經(jīng)因為觸犯這條法律而被分解，微軟公司也曾引起反壟斷訴訟。如果占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司不想被分解，就要在自己的市場份額接近于臨界點時主動加以控制。營銷調(diào)研的步驟營銷調(diào)研的過程，通常包括五個步驟：確定問題與調(diào)研目標(biāo)、擬定調(diào)研計劃、收集信息、分析信息、提交報告。（一）確定問題與調(diào)研目標(biāo)為保證營銷調(diào)研的成功和有效，首先要明確所要調(diào)研的問題，既不可過于寬泛，也不宜過于狹窄，要有明確的界定并充分考慮調(diào)研成果的實效性。其次，在確定問題的基礎(chǔ)上，提出特定調(diào)研目標(biāo)。（二）擬定調(diào)研計劃設(shè)計能夠有效地收集所需要的信息的計劃，包括概述資料來源、調(diào)研方法和工具等。由于收集第一手資料花費較大，調(diào)研通常從收集第二手資料開始，必要時再采用各種調(diào)研方法收集第一手資料，也可以從企業(yè)外部的商業(yè)公司購買有關(guān)資料。調(diào)查表和儀器是收集第一手資料采用的主要工具。抽樣計劃決定三方面的問題：抽樣單位指確定調(diào)查的對象，抽樣范圍指確定樣本的多少，抽樣程序則是指如何確定受訪者的過程。接觸方法是指如何與調(diào)查對象接觸的問題。（三）收集信息在擬定調(diào)研計劃后，可由本企業(yè)調(diào)研人員承擔(dān)收集信息的工作，也可委托調(diào)研公司收集。面談訪問必須爭取被訪問者的友好和真誠合作，才能收集到有價值的第一手資料。進(jìn)行實驗調(diào)查時，調(diào)研人員必須注意使實驗組和控制組匹配協(xié)調(diào)，在調(diào)查對象匯集時避免其相互影響，并采用統(tǒng)一的方法對實驗進(jìn)行處理和對外來因素進(jìn)行控制。（四）分析信息從已獲取的有關(guān)信息中提煉出適合調(diào)研目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果。在分析過程中，首先要明確這些信息數(shù)據(jù)是依據(jù)何種尺度進(jìn)行測定、加工的，然后借助多變量統(tǒng)計技術(shù)將數(shù)據(jù)中潛在的各種關(guān)系揭示出來，還可將數(shù)據(jù)資料列成表格，制定一維和二維的頻率分布，對主要變量計算其平均數(shù)和衡量離中趨勢。（五）提交報告調(diào)研人員向營銷主管提出與進(jìn)行決策有關(guān)的主要調(diào)查結(jié)果。調(diào)研報告應(yīng)力求簡明、準(zhǔn)確、完整、客觀，為科學(xué)決策提供依據(jù)。如能使管理決策減少不確定因素，則此項營銷研究就是富有成效的。OLED有機材料行業(yè)面臨的機遇（一）面板市場需求旺盛OLED有機材料行業(yè)的下游主要為OLED面板廠商。近年來OLED面板出貨量不斷增長。根據(jù)DSCC預(yù)計，未來OLED面板出貨量將持續(xù)保持快速增長，2023年有望達(dá)到10．60億塊。隨著行業(yè)市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為實現(xiàn)對于韓系企業(yè)的超越，國內(nèi)廠商開始加速OLED產(chǎn)能的布局，京東方、華星光電、天馬集團(tuán)、和輝光電、維信諾、信利等面板廠商紛紛投入巨資建設(shè)OLED生產(chǎn)線，京東方成都、綿陽、重慶工廠，天馬集團(tuán)武漢、廈門工廠，維信諾固安、合肥工廠，和輝光電上海工廠和華星光電武漢工廠等眾多生產(chǎn)線均于2019-2021年密集投產(chǎn)，目前國內(nèi)OLED面板總投資已超過萬億元，未來3-5年國內(nèi)OLED產(chǎn)能有望進(jìn)入快速釋放期。根據(jù)IHS統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國面板廠在全球智能手機AMOLED面板市場的占有率從2016年的1%增至2020年的13．2%，首次突破10%。未來，隨著京東方、華星光電、和輝光電等國內(nèi)面板廠商持續(xù)加大對OLED產(chǎn)線的投入，預(yù)計中國OLED面板出貨面積的市場占有率將進(jìn)一步提升，而下游面板行業(yè)國產(chǎn)化趨勢的不斷深化也必將帶動國內(nèi)OLED有機材料的持續(xù)快速發(fā)展。（二）進(jìn)口替代訴求強烈，空間較大OLED有機材料是OLED面板的核心組成部分，由于國內(nèi)OLED產(chǎn)業(yè)起步較晚，產(chǎn)業(yè)配套不完整，因此國內(nèi)OLED面板廠商在初期使用的OLED有機材料主要為國外材料，而國外材料供應(yīng)商憑借其壟斷優(yōu)勢擁有較強的議價能力，造成了OLED有機材料成本居高不下，極大地壓縮了國內(nèi)面板廠商的定價空間，制約了國內(nèi)面板廠商參與全球化的競爭。在全球貿(mào)易摩擦不確定性增強的情況下，嚴(yán)重依賴國外材料也對國內(nèi)面板廠商未來的發(fā)展形成了較大的不確定性。因此，無論是出于保障產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)安全的角度，或是降低生產(chǎn)成本的考量，OLED行業(yè)都具備較迫切的材料國產(chǎn)化訴求，從而也給國內(nèi)材料廠商帶來了巨大的市場空間。近年來，國內(nèi)OLED有機材料企業(yè)逐步突破專利壁壘，憑借產(chǎn)品優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢獲得了下游面板廠商的認(rèn)可，隨著OLED面板的更新迭代，國內(nèi)材料企業(yè)有望陸續(xù)通過下游面板廠商的認(rèn)證并開始進(jìn)入其新一代材料的供應(yīng)商體系進(jìn)而實現(xiàn)批量供貨。未來，隨著國內(nèi)廠商生產(chǎn)技術(shù)及產(chǎn)品性能的持續(xù)提升，并不斷完善自身量產(chǎn)配套、品質(zhì)管控及器件應(yīng)用能力，OLED面板行業(yè)國產(chǎn)化將加快推動OLED有機材料的國產(chǎn)化，進(jìn)而形成較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而共同促進(jìn)國內(nèi)OLED行業(yè)的發(fā)展。AMOLED市場前景除了手機和電視外，在智能穿戴領(lǐng)域，AMOLED以其輕薄、續(xù)航能力強的特點應(yīng)用在智能手表等設(shè)備之中；在VR設(shè)備領(lǐng)域，AMOLED以其快速響應(yīng)速度在VR眼罩等顯示設(shè)備中備受青睞。未來，隨著AMOLED技術(shù)的不斷進(jìn)步，AMOLED的應(yīng)用也將持續(xù)擴(kuò)大。在居民消費升級的大背景下，對于更輕、更薄、顯示效果更優(yōu)產(chǎn)品的青睞將帶動原有顯示面板的更新?lián)Q代，進(jìn)一步提升AMOLED產(chǎn)品未來的市場規(guī)模。根據(jù)Omdia數(shù)據(jù)，預(yù)計2025年全球AMOLED面板銷售額將達(dá)到約547．05億美元。OLED行業(yè)整體競爭格局國外OLED有機材料的研究和產(chǎn)業(yè)化起步早、基礎(chǔ)較好，UDC、杜邦、德國默克等大型外資企業(yè)在技術(shù)積累、資金實力和產(chǎn)業(yè)規(guī)模上具有一定優(yōu)勢；德山集團(tuán)、LG化學(xué)等韓國材料企業(yè)受到本土面板廠商三星、LGD的扶植，較早的進(jìn)入OLED供應(yīng)鏈體系，在行業(yè)內(nèi)占有先入優(yōu)勢。相比行業(yè)內(nèi)大型外資企業(yè)，我國OLED產(chǎn)業(yè)起步較晚，因此在市場占有率、專利數(shù)量等方面處于競爭劣勢。目前我國在全球OLED有機材料產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)較高市場份額的主要為上游OLED中間體的生產(chǎn)。我國在OLED終端材料上的布局相對薄弱，這主要是由于OLED終端材料的專利壁壘較高，核心專利主要掌握在國外廠商手中，國外廠商對于OLED終端材料國產(chǎn)化的限制造成了我國在中間體-終端材料-面板核心產(chǎn)業(yè)鏈中的斷層，該斷層嚴(yán)重制約了我國OLED顯示面板行業(yè)的快速發(fā)展。目前國內(nèi)僅萊特光電等少數(shù)幾家突破了國外專利封鎖，擁有了OLED終端材料的核心專利并實現(xiàn)了量產(chǎn)，在下游顯示面板中實現(xiàn)了國產(chǎn)OLED終端材料的產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用。從中國市場來看，隨著OLED面板產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，京東方、華星光電、和輝光電、天馬集團(tuán)、維信諾等企業(yè)正在大力建設(shè)OLED面板6代線，隨著國內(nèi)廠商產(chǎn)能快速擴(kuò)張，全球OLED面板產(chǎn)業(yè)的重心也將逐步開始向中國轉(zhuǎn)移。對于OLED終端材料來說，由于國內(nèi)OLED產(chǎn)業(yè)起步相對較晚，國內(nèi)面板廠商在生產(chǎn)之初OLED終端材料基本依靠國外進(jìn)口，而國外材料供應(yīng)商憑借其壟斷優(yōu)勢，OLED終端材料的價格居高不下，從而限制了國內(nèi)面板廠商快速參與全球化的競爭。目前，在全球貿(mào)易摩擦不確定性增強的情況下，嚴(yán)重依賴國外材料也對國內(nèi)面板廠商未來的發(fā)展形成了較大的不確定性。近年來，以萊特光電為代表的OLED有機材料廠商通過技術(shù)研發(fā)等途徑逐步打破了國外的專利壟斷，實現(xiàn)了OLED終端材料專利產(chǎn)品從0到1的突破。憑借優(yōu)異的產(chǎn)品性能、成本、服務(wù)優(yōu)勢，國內(nèi)OLED終端材料廠商逐步進(jìn)入國內(nèi)OLED面板廠商的供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)了國產(chǎn)OLED終端材料在下游顯示面板中的批量應(yīng)用。同時，隨著以萊特光電為代表的國內(nèi)OLED終端材料廠商的進(jìn)入，高性價比的產(chǎn)品也開始對國外材料廠商形成了全面沖擊，打破了國外廠商的價格壁壘，倒逼國外材料逐步降價，為國內(nèi)面板廠商降本增效，持續(xù)提升國際競爭力建立了良好的基礎(chǔ)。OLED有機材料的發(fā)展情況隨著AMOLED下游應(yīng)用的持續(xù)拓展，我國AMOLED面板市場銷售額也持續(xù)快速上升。根據(jù)賽迪智庫數(shù)據(jù)，2019年中國大陸AMOLED面板實現(xiàn)銷售額185．17億元，較2018年同比增加413．29%，較2017年年復(fù)合增長率352．11%。預(yù)計到2023年，中國大陸AMOLED面板銷售額有望突破840．00億元。OLED有機材料是OLED面板制造的核心組成部分，也是OLED產(chǎn)業(yè)鏈中技術(shù)壁壘最高的領(lǐng)域之一，在OLED面板中成本占比較高。根據(jù)oMarket數(shù)據(jù)，在手機OLED面板中，OLED有機發(fā)光材料的成本占比約為23%；根據(jù)中信證券研究部測算，由于大尺寸顯示面板在器件結(jié)構(gòu)上與中小尺寸面板有所區(qū)別，其擁有更多數(shù)量的電子傳輸層、空穴傳輸層和有機發(fā)光層，因此OLED有機發(fā)光材料在電視等大尺寸OLED面板中的成本占比超過40%。隨著下游手機和電視OLED面板產(chǎn)線的投產(chǎn)和產(chǎn)能爬坡，OLED面板市場規(guī)?？焖僭鲩L，上游OLED有機材料在手機和電視領(lǐng)域的市場也在持續(xù)快速擴(kuò)張。根據(jù)DSCC的預(yù)測，2019年全球OLED有機材料的市場規(guī)模達(dá)到9．25億美元，預(yù)計至2023年將增長至21．80億美元，年復(fù)合增長率為23．90%。根據(jù)智研咨詢的預(yù)測，2017年國產(chǎn)OLED有機材料市場規(guī)模約為4．60億元，截至2019年，國產(chǎn)OLED有機材料市場規(guī)模增至15．40億元，較2017年增長234．78%。未來國產(chǎn)OLED有機材料市場規(guī)模將快速提升，預(yù)計至2025年將達(dá)到47．10億元。國內(nèi)OLED有機材料企業(yè)經(jīng)過多年的技術(shù)研發(fā)，部分企業(yè)通過自主專利技術(shù)突破了國外的專利封鎖，憑借自身的產(chǎn)品性能、成本優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢進(jìn)入了國內(nèi)OLED面板廠商的供應(yīng)系統(tǒng)。隨著國內(nèi)面板廠商產(chǎn)能的不斷釋放，國產(chǎn)OLED有機材料的需求也將持續(xù)增加。全球顯示面板行業(yè)發(fā)展概況（一）LCD發(fā)展史-從追趕到超越，中國已成為全球LCD產(chǎn)業(yè)中心在顯示技術(shù)的演進(jìn)歷程中，陸續(xù)出現(xiàn)過CRT、LCD、LED、OLED等，經(jīng)過多年的研究投入與不斷的技術(shù)突破，LCD憑借其高性價比成為20世紀(jì)最主流的顯示技術(shù)，而OLED由于具有輕薄、低功耗、高對比度、可彎曲的特性而被人們寄予厚望，特別是在中小尺寸的移動終端領(lǐng)域，三星和蘋果的支持讓OLED逐步取代LCD成為目前移動端主流的顯示技術(shù)。從液晶技術(shù)的發(fā)展來看，液晶技術(shù)的發(fā)展主要經(jīng)歷了五個階段，最初的材料基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究主要集中在美國和德國，而后LCD產(chǎn)業(yè)的中心先后在美國、日本、韓國、中國之間發(fā)生了轉(zhuǎn)移，這與產(chǎn)業(yè)力量在LCD技術(shù)上的關(guān)注度和投入程度密不可分。目前中國已經(jīng)成為全球LCD產(chǎn)業(yè)的中心，占據(jù)了超過50%的市場份額。1968年5月28日，RCA實驗室展示了2×18像素的LCD顯示器樣品。但是由于LCD技術(shù)的不完善以及CRT技術(shù)的興起，1972年RCA管理層決定放棄主要應(yīng)用于計算器、鐘表等顯示器的LCD技術(shù)。除了RCA之外，先后涉足過LCD技術(shù)的美國企業(yè)西屋電氣、羅克韋爾、摩托羅拉等都在上世紀(jì)70年代放棄了液晶平板顯示技術(shù)開發(fā)，LCD最終沒能在美國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。相較之下，1972年初日本夏普買下美國RCA的LCD技術(shù)，并投資2億美元建設(shè)TN-LCD工廠，在次年推出了第一款采用TN-LCD為顯示面板的計算器。日本精工則從美國人弗格森手中買下了TN-LCD技術(shù)，并在1973年10月，推出了其第一款LCD數(shù)字顯示電子表，之后日本松下、日立、東芝等大企業(yè)紛紛行動起來。日本企業(yè)憑借電子表、計算器、儀表面板等小型設(shè)備開始在液晶市場嶄露頭角。1992年9月，美國IBM全球首次推出了使用彩色TFT-LCD顯示屏的筆記本電腦IBM700C，引發(fā)了強烈的市場轟動。夏普、DTI、NEC、富士通等廠商紛紛調(diào)整投資計劃，建設(shè)新的TFT-LCD生產(chǎn)線。伴隨著液晶面板產(chǎn)業(yè)的崛起，日本形成了液晶面板制造供應(yīng)鏈中完整的上下游配套體系。從1991年到1996年，全球至少興建了25條TFT液晶面板生產(chǎn)線，其中有21條建在日本。在幾乎所有關(guān)鍵設(shè)備和材料供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)上，都至少有一家日本企業(yè)。到了90年代中期，日本企業(yè)成為TFT-LCD產(chǎn)業(yè)的絕對主導(dǎo)者，其全球市場份額高達(dá)95%以上。1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，成為LCD行業(yè)的拐點，LCD產(chǎn)業(yè)的中心從日本變成了韓國。早在1984年，三星電子即設(shè)立了TFT-LCD研究小組，隨后從美國OIS獲得了技術(shù)許可。1990年，LG電子成立了專門的研發(fā)中心，每年生產(chǎn)12，000片10．4寸和12英寸SVGA液晶面板。20世紀(jì)90年代初，韓國企業(yè)通過持續(xù)的資金投入以及技術(shù)引進(jìn)發(fā)展自身的LCD產(chǎn)業(yè)。三星的液晶業(yè)務(wù)在1991-1994年間，平均每年虧損1億美元。LG的液晶業(yè)務(wù)從1987年到1994年，年均虧損5300萬美元，持續(xù)虧損了8年。即便如此，韓國企業(yè)依然堅持著在LCD領(lǐng)域的大規(guī)模研發(fā)投入和產(chǎn)能建設(shè)。隨著亞洲金融危機爆發(fā)，全球面板市場也陷入了不景氣，日本廠商雖然占據(jù)絕對壟斷地位，但大多面臨虧損的窘境。在這種情況下，三星電子采取了反周期的投資戰(zhàn)略，果斷投入數(shù)十億美元，建設(shè)大尺寸液晶面板生產(chǎn)線。2001年，全球TFT-LCD企業(yè)都在虧損時，LG投資了世界第一條5代線，并于2002年5月建成投產(chǎn)。2005年-2006年三星直接跳過了6代線，于2005年和2006年連續(xù)建成兩條7代線。正是通過對于技術(shù)前景的判斷以及產(chǎn)業(yè)力量的持續(xù)推動，韓國的LCD產(chǎn)業(yè)才得以戰(zhàn)勝日本。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2009年三星電子液晶面板出貨量市場占有率占全球的27%，LGD占全球的25%，韓國兩家企業(yè)合計市場份額超過50%。正如韓國廠商超越日本廠商一樣，京東方和華星光電在2015-2018年陸續(xù)開工建設(shè)了6條產(chǎn)線，而三星及LG在2015年之后就停止了LCD產(chǎn)能的擴(kuò)產(chǎn)。隨著產(chǎn)能的逐步釋放，我國LCD的產(chǎn)能和出貨量也進(jìn)一步提升。2019年以來，隨著中國企業(yè)產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大，三星及LG陸續(xù)關(guān)閉了其本土的LCD工廠，韓國廠商開始逐步退出LCD市場。2020年，由于新冠疫情的爆發(fā)，韓國企業(yè)退出LCD的步伐進(jìn)一步加快，而中國作為全球最先從新冠疫情中恢復(fù)的經(jīng)濟(jì)體，以京東方、華星光電為代表的顯示面板廠商開始確立優(yōu)勢地位，中國在LCD產(chǎn)能上逐漸成為全球第一。2020一季度，中國大陸廠商的液晶電視面板出貨量與出貨面積占比超過50%，京東方與華星光電分別排名全球第一和第二。中國廠商從2015不到23%的市場份額到突破50％，完成了對于韓國廠商的超越。（二）從LCD到OLED，中國顯示面板行業(yè)的第二次超越正如同LCD發(fā)展初期美國引領(lǐng)技術(shù)，日本率先產(chǎn)業(yè)化，韓國厚積薄發(fā)享受行業(yè)紅利、中國彎道超車最終獲得市場優(yōu)勢地位一樣，在OLED領(lǐng)域，目前韓國廠商憑借先入優(yōu)勢，在技術(shù)、市場等方面占據(jù)了較大的優(yōu)勢。而中國顯示面板廠商正在快速趕超中，相較中國顯示面板企業(yè)在LCD行業(yè)發(fā)展中后期才進(jìn)入的情況，在OLED領(lǐng)域，國內(nèi)廠商在前中期就已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)場，無論是在技術(shù)、產(chǎn)能還是市場上，都在快速追趕中。根據(jù)韓國顯示器產(chǎn)業(yè)協(xié)會（KoreaDisplayIndustryAssociation）公布的報告，2016-2020年中國面板廠在全球智能手機AMOLED面板市場的場占有率從1．1%躍升至13．2%。2017年至2020年間，京東方在全球智能手機AMOLED面板市場占有率從0．1%大幅提升至8．8%。2020年，京東方通過蘋果的嚴(yán)格測試，順利進(jìn)入蘋果供應(yīng)鏈，自2020年下半年起，京東方成為iPhone12OLED面板的供應(yīng)商。除了京東方之外，和輝光電、華星光電、天馬集團(tuán)和維信諾等中國面板廠也積極擴(kuò)大投資，目前中國新建及擬建的OLED產(chǎn)線已達(dá)到20條以上。目前以三星及LGD為代表的OLED面板企業(yè)在產(chǎn)能上仍然占據(jù)了主要的市場份額。中國面板企業(yè)在LCD領(lǐng)域完成了對于韓國企業(yè)的超越后，OLED領(lǐng)域正在成為下一個全球顯示行業(yè)的主戰(zhàn)場。從目前來看，京東方重慶工廠、福州工廠、天馬武漢工廠、維信諾惠山工廠、信利眉山工廠都將預(yù)計在未來兩年投產(chǎn)，隨著產(chǎn)線的投產(chǎn)，中國企業(yè)在OLED市場的份額有望快速提升。中國顯示面板行業(yè)的發(fā)展及超越離不開各個配套產(chǎn)業(yè)的同步發(fā)展。京東方等顯示面板行業(yè)的快速發(fā)展也給上游OLED材料企業(yè)提供了極大的市場空間。但是，由于國外廠商對于專利和技術(shù)的封鎖，以及各國OLED面板企業(yè)對于本國OLED材料企業(yè)的本土保護(hù)，國內(nèi)OLED材料廠商一直以來以中間體材料為主，而在中間體-終端材料-面板的產(chǎn)業(yè)鏈中，OLED終端材料的缺失始終是制約國內(nèi)OLED面板產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素之一。國外廠商憑借著壟斷優(yōu)勢，價格居高不下，對于國內(nèi)面板廠商降本增效形成了較大的阻力。近年來，通過逐步的研發(fā)積累和突破，國內(nèi)終端材料廠商實現(xiàn)了自主專利的從0到1，并開始進(jìn)入OLED面板廠商的供應(yīng)鏈體系，逐步實現(xiàn)批量供應(yīng)，為我國OLED產(chǎn)業(yè)鏈的自主化及全球產(chǎn)業(yè)鏈中競爭力的提升做出了貢獻(xiàn)。未來，隨著OLED面板廠商的產(chǎn)能提升以及配套材料逐步實現(xiàn)全面國產(chǎn)化，我國顯示面板企業(yè)有望在OLED領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)第二次超越。OLED行業(yè)發(fā)展概況OLED（OrganicLight-EmittingDiode）是一種電致發(fā)光器件，主要用于制造OLED顯示器。OLED發(fā)光的本質(zhì)是將電能轉(zhuǎn)換為光能，OLED有機材料在電場驅(qū)動下通過載流子注入和復(fù)合產(chǎn)生可見光。OLED按照驅(qū)動方式的不同可分為無源驅(qū)動（PMOLED）和有源驅(qū)動（AMOLED）。PMOLED的結(jié)構(gòu)較簡單、驅(qū)動電壓高，適合應(yīng)用在低分辨率面板上，如手環(huán)、智能手表等。AMOLED工藝較復(fù)雜、驅(qū)動電壓低、發(fā)光元件壽命長，適合應(yīng)用在高分辨率的面板上，如手機、電視、電腦、平板、VR設(shè)備、車載顯示等。AMOLED是目前OLED屏幕的主流技術(shù)。根據(jù)IHS的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年全球平板顯示市場規(guī)模約為1，078億美元，TFT-LCD和AMOLED的市場占比在99%左右，其中TFT-LCD面板市場規(guī)模約為819億美元，占比約76%，AMOLED面板市場規(guī)模約為249億美元，占比約23%。根據(jù)IHS的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，至2024年AMOLED市場規(guī)模預(yù)計將達(dá)到537億美元，較2019年增長115．66%，市場占比也將提升至41%，AMOLED面板的市場規(guī)模和份額將持續(xù)提升。TFT-LCD面板主要由背光層、液晶層及濾光層組成。其發(fā)光原理系通過背光層的LED燈發(fā)出白光，穿過紅綠藍(lán)三種顏色的濾光層后顯示出彩色，液晶層作為控制層，通過控制白光的量來達(dá)到控制紅綠藍(lán)配比的效果。AMOLED面板為有機發(fā)光二極管，屬于自發(fā)光器件，不需要背光源，其發(fā)光原理系在外加電場的作用下，隨著電壓的驅(qū)動，由陰極注入的電子和陽極注入的空穴在發(fā)光層中形成處于束縛能級的電子空穴對，即激子，激子輻射躍遷發(fā)出光子從而產(chǎn)生可見光。AMOLED和TFT-LCD發(fā)光原理的差異造成了兩者器件結(jié)構(gòu)的不同，從而具有不同的特性。由于AMOLED面板不需要背光模塊，每個像素都可以連續(xù)且獨立的驅(qū)動發(fā)光，其相對TFT-LCD面板具有更薄更輕、可彎曲、色彩對比度高、響應(yīng)速度快等優(yōu)點。近年來，隨著AMOLED產(chǎn)品工藝技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)，AMOLED顯示面板性能的提升以及成本的下降進(jìn)一步提升了AMOLED市場競爭力，AMOLED面板的市場占比持續(xù)提升。營銷部門與內(nèi)部因素企業(yè)營銷系統(tǒng)指作為營銷者的企業(yè)整體，微觀營銷環(huán)境包括企業(yè)外部所有參與營銷活動的利益關(guān)系者。但從營銷部門的角度看，營銷活動能否成功，首先要受企業(yè)內(nèi)部各種因素的直接影響。因此，營銷部門在分析企業(yè)的外部營銷環(huán)境前，必須先分析企業(yè)的內(nèi)部因素或內(nèi)部條件。企業(yè)為開展?fàn)I銷活動，必須設(shè)立某種形式的營銷部門。市場營銷部門一般由市場營銷副總裁、銷售經(jīng)理、推銷人員、廣告經(jīng)理、營銷研究與計劃以及定價專家等組成。營銷部門在制定和實施營銷目標(biāo)與計劃時，不僅要考慮企業(yè)外部環(huán)境力量，而且要爭取高層管理，部門和其他職能部門的理解和支持，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面的資源，充分運用企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，力量，使內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅相平衡。營銷部門不是孤立存在的，它還面對著其他職能部門以及高層管理部門。企業(yè)營銷部門與財務(wù)、采購、制造、研究與開發(fā)等部門之間既有多方面的合作，也存在爭取資源方面的矛盾。這些部門的業(yè)務(wù)狀況如何，它們與營銷部門的合作以及它們之間是否協(xié)調(diào)發(fā)展，對營銷決策的制定與實施影響極大。例如，生產(chǎn)部門對各生產(chǎn)要素的配置、生產(chǎn)能力和所需要的人力、物力的合理安排有著重要的決策權(quán)，營銷計劃的實施，必須取得生產(chǎn)部門的充分支持；市場營銷調(diào)研預(yù)測和新產(chǎn)品的開發(fā)工作，需要研究與開發(fā)部門的配合和參與。高層管理部門由董事會、總經(jīng)理及其辦事機構(gòu)組成，負(fù)責(zé)確定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、方針政策和發(fā)展戰(zhàn)略。營銷部門在高層管理部門規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)做出營銷決策，市場營銷目標(biāo)從屬于企業(yè)總目標(biāo)，并為總目標(biāo)服務(wù)的次級目標(biāo)，營銷部門所制定的計劃也必須在高層管理部門的批準(zhǔn)和推動下實施。品牌組合與品牌族譜品牌組合涉及企業(yè)是自營品牌還是借用他人品牌，是采用統(tǒng)一品牌還是分類、分品設(shè)計，一個產(chǎn)品上標(biāo)一個品牌還是一個產(chǎn)品上標(biāo)兩個或兩個以上的品牌等品牌策略問題。品牌組合就是為解決這些具體問題而做的努力。如此，品牌組合成為品牌運營中的重要策略。（一）品牌歸屬策略確定產(chǎn)品應(yīng)該有品牌以后，就涉及如何抉擇品牌歸屬問題。對此，企業(yè)有三種可供選擇的策略，其一是企業(yè)使用屬于自己的品牌，這種品牌叫作企業(yè)品牌或生產(chǎn)者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他人品牌又可細(xì)分為兩種：企業(yè)將其產(chǎn)品售給中間商，由中間商使用他自己的品牌將產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣出去，這種品牌叫作中間商品牌，這是第一種；第二種是貼牌生產(chǎn)，即其他生產(chǎn)者品牌。其三是企業(yè)對部分產(chǎn)品使用自己的品牌，而對另一部分產(chǎn)品使用中間商牌或者其他生產(chǎn)者品牌。許多市場信譽較好的中間商（包括百貨公司、超級市場、服裝商店等）都爭相設(shè)計并使用自己的品牌。如美國的Sears公司經(jīng)銷的商品的90%0都標(biāo)有自己的品牌。伴隨著2008年以來的經(jīng)濟(jì)衰退，再次加速了中間商品牌的發(fā)展。沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。中間商品牌的出現(xiàn)與發(fā)展掀起了新一輪更寬范圍的品牌戰(zhàn)。營銷企業(yè)選擇生產(chǎn)者品牌或中間商品牌，即品牌歸屬生產(chǎn)者還是中間商，要全面考慮各相關(guān)因素，最關(guān)鍵的因素是生產(chǎn)者和中間商誰在這個產(chǎn)品分銷鏈上居主導(dǎo)地位、擁有更好的市場信譽和拓展市場的潛能。一般來講，在生產(chǎn)者或制造商的市場信譽良好、企業(yè)實力較強、產(chǎn)品市場占有率較高的情況下，宜采用生產(chǎn)者自有品牌；相反，在生產(chǎn)者或制造商資金括據(jù)、市場營銷薄弱的情況下，應(yīng)以中間商品牌或其他生產(chǎn)者品牌為主。必須指出，若中間商在某目標(biāo)市場擁有較好的品牌忠誠度及龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，即使生產(chǎn)者或制造商有自營品牌的能力，也應(yīng)考慮采用中間商品牌。這是在進(jìn)占海外市場的實踐中常用的品牌策略。（二）品牌統(tǒng)分策略品牌，無論歸屬于生產(chǎn)者，還是歸屬于中間商，或者是兩者共同擁有品牌使用權(quán)，都必須考慮對所有的產(chǎn)品如何命名問題。是大部分或全部產(chǎn)品都使用一個品牌，還是各種產(chǎn)品分別使用不同的品牌，如何對此進(jìn)行決策事關(guān)品牌運營成敗。決策此問題，通常有三種可供選擇的策略。1、統(tǒng)一品牌統(tǒng)一品牌即是企業(yè)所有的產(chǎn)品（包括不同種類的產(chǎn)品）都統(tǒng)一使用一個品牌。例如，飛利浦公司的所有產(chǎn)品（包括音響、電視、燈管、顯示器等）都以“PHILIPS”為品牌，佳能公司生產(chǎn)的照相機、傳真機、復(fù)印機等所有產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。企業(yè)采用統(tǒng)一品牌策略，能夠降低新產(chǎn)品宣傳費用；可在企業(yè)的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現(xiàn)順利推出新產(chǎn)品的愿望；同時也有助于顯示企業(yè)實力，塑造企業(yè)形象。不過，不可忽視的是，若某一種產(chǎn)品因某種原因（如質(zhì)量）出現(xiàn)問題，就可能因其他種類產(chǎn)品受牽連而影響全部產(chǎn)品和整個企業(yè)的信譽，即一榮俱榮，一損俱損；當(dāng)然，統(tǒng)一品牌策略也存在著易相互混淆、難以區(qū)分產(chǎn)品質(zhì)量檔次等令消費者不便的缺憾。2、個別品牌與多品牌個別品牌是指企業(yè)對各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌；而多品牌策略通常是指企業(yè)同時為一種產(chǎn)品設(shè)計兩種或兩種以上互相競爭的品牌的做法。多品牌是個別品牌策略實施的結(jié)果，個別品牌策略是多品牌策略的一種具體做法或表現(xiàn)形式。企業(yè)運用多品牌策略能夠避免統(tǒng)一品牌下的負(fù)面株連效應(yīng)；可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占了競爭者產(chǎn)品的貨架面積，為獲得較高的市場占有率奠定了基礎(chǔ)；而且，多種不同的品牌代表了不同的產(chǎn)品特色，多品牌可吸引多種不同需求的顧客，提高市場占有率。還需提及的是，由于多種不同的品牌同時并存必然使企業(yè)的促銷費用升高且存在自身競爭的風(fēng)險，所以，在運用多品牌策略時，要注意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，適時撤銷市場占有率過低的品牌，以免造成自身品牌過度競爭。3、分類品牌分類品牌即指企業(yè)對所有產(chǎn)品在分類的基礎(chǔ)上各類產(chǎn)品使用不同的品牌。如企業(yè)可以對自己生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品分為器具類產(chǎn)品、婦女服裝類產(chǎn)品、主要家庭設(shè)備類產(chǎn)品，并分別賦予其不同的品牌名稱及品牌標(biāo)志。這實際上是對前兩種做法的一種折中。分類品牌可以按產(chǎn)品分類，也可以按市場分類。（三）復(fù)合品牌策略復(fù)合品牌就是指對同一種產(chǎn)品賦予兩個或兩個以上品牌的做法。多牌共推一品，不僅集中了一品一牌策略的優(yōu)點，而且還有增加宣傳效果等增勢作用。復(fù)合品牌策略，按照復(fù)合在一起的品牌的地位或從屬程度來劃分，一般可以分為主副品牌策略與品牌聯(lián)合策略兩種。1、主副品牌策略主副品牌策略是指同一產(chǎn)品使用一主一副兩個品牌的做法。在主副品牌策略下，用涵蓋企業(yè)若干產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的品牌做主品牌，借其品牌之勢；同時，給各個產(chǎn)品設(shè)計不同的副品牌（專屬于特定產(chǎn)品的品牌），以副品牌來突出不同產(chǎn)品的個性。主副品牌策略兼容了統(tǒng)一品牌策略與個別品牌策略的優(yōu)點。它既可以像統(tǒng)一品牌策略一樣實現(xiàn)優(yōu)勢共享，使企業(yè)產(chǎn)品均在主品牌下借勢受益；同時，又能達(dá)到像個別品牌策略一樣比較清晰地界定不同副品牌標(biāo)定下產(chǎn)品之間的差異性特征，從而避免因個別品牌的失敗而給整個品牌帶來損失的負(fù)面影響。主副品牌策略簡直就是對統(tǒng)一品牌策略和個別品牌策略的必要補充。主副品牌策略一般適合于企業(yè)同時生產(chǎn)兩種或兩種以上性質(zhì)不同或質(zhì)量有別的商品，同時還要求擬作為主品牌的品牌應(yīng)有較高的知名度與較好的市場聲譽。產(chǎn)品性質(zhì)相同或質(zhì)量一致，那也就無必要設(shè)置副品牌；而品牌知名度不高或市場聲譽不佳，也無勢可借，進(jìn)而也難以帶活副品牌。2、品牌聯(lián)合策略品牌聯(lián)合策略是指對同一產(chǎn)品使用不分主次的兩個或兩個以上品牌的做法。品牌聯(lián)合可以使兩個抑或更多個品牌有效地協(xié)作、聯(lián)盟，相互借勢，來提高品牌的市場影響力與接受程度。品牌聯(lián)合所產(chǎn)生的傳播效應(yīng)是“整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單體”。可以說，品牌聯(lián)合的擴(kuò)散效應(yīng)比單獨品牌要大得多。依照聯(lián)合品牌的隸屬關(guān)系，品牌聯(lián)合策略又可大致分為“自有品牌聯(lián)合并用”與“自有品牌與他人品牌聯(lián)合并用”兩種做法。必須說明的是，品牌聯(lián)合不僅僅是品牌名稱上的簡單聯(lián)合、表面聯(lián)合，而且更重要的是實質(zhì)性的深層次的聯(lián)合或合作，包括兩個或兩個以上品牌的聯(lián)合贊助、組合宣傳、共用網(wǎng)絡(luò)等具體的品牌聯(lián)合形式。組織市場的特點1、購買者比較少發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)者的顧客是各地極其有限的發(fā)電廠，大型采煤設(shè)備生產(chǎn)者的顧客是少數(shù)，大型煤礦，某輪胎廠的命運可能僅僅取決于能否得到某家汽車廠的訂單。2、購買數(shù)量大組織市場的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時一位買主就能買下一個企業(yè)較長時期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。3、供需雙方關(guān)系密切組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應(yīng)商需要有長期穩(wěn)定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。有些買主常常在產(chǎn)品的花色品種、技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量、交貨期、服務(wù)項目等方面提出特殊要求，供應(yīng)商應(yīng)經(jīng)常與買方溝通，詳細(xì)了解其需求并盡最大努力予以滿足。4、購買者的地理位置相對集中組織市場的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購買量占據(jù)全國市場的很大比重。例如，我國的北京、上海、天津、廣州、沈陽、哈爾濱、武漢、大慶、鞍山等城市和蘇南、浙江等地的業(yè)務(wù)用品購買量就比較集中。5、派生需求派生需求也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對象提供所需的商品或服務(wù)，因此，業(yè)務(wù)用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。例如，消費者的飲酒需求引起酒廠對糧食、酒瓶和釀酒設(shè)備的需求，連鎖引起有關(guān)企業(yè)和部門對化肥、農(nóng)資、玻璃、鋼材等產(chǎn)品的需求。派生需求往往是多層次的，形成一環(huán)扣一環(huán)的鏈條，消費者需求是這個鏈條的起點，是原生需求，是組織市場需求的動力和源泉。6、需求彈性小組織市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價格變動的影響較小。一般規(guī)律是：在需求鏈條上距離消費者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品，價格的波動越大，需求彈性越小。例如，在酒類需求總量不變的情況下，糧食價格下降，酒廠未必就會大量購買，除非糧食是酒成分中的主要部分且酒廠有大量的存放場所；糧食價格上升，酒廠未必會減少購買，除非酒廠找到了其他替代品或發(fā)現(xiàn)了節(jié)約原料的方法。原材料的價值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求彈性就越小。組織市場的需求在短期內(nèi)特別無彈性，因為企業(yè)不可能臨時改變產(chǎn)品的原材料和生產(chǎn)方式。7、需求波動大組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設(shè)備和原材料會以更大的百分比增長，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費需求不變時，企業(yè)用原有設(shè)備就可生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費，原材料購買量也不增加；消費需求增加時，許多企業(yè)要增加機器設(shè)備，這筆費用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費，原材料購買也會大幅度增加。有時消費品需求僅上升10%，下一階段工業(yè)需求就會上升200%；消費品需求下跌10%，就可能導(dǎo)致工業(yè)需求全面暴跌。組織市場需求的這種波動性使得許多企業(yè)向經(jīng)營多元化發(fā)展，以避免風(fēng)險。8、專業(yè)人員采購組織市場的采購人員大都經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚地了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。供應(yīng)商應(yīng)從技術(shù)的角度說明本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)點，并向他們提供詳細(xì)的技術(shù)資料和特殊的服務(wù)。9、影響購買的人多與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人多。大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的購買決策往往由技術(shù)專家和高級管理人員共同做出，其他人員也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)派出訓(xùn)練有素的、有專業(yè)知識和人際交往能力的銷售代表與買方的采購人員和采購決策參與人員打交道。10、銷售訪問多由于需求方參與購買過程的人較多，供應(yīng)者也較多，競爭激烈，因此需要更多的銷售，訪問來獲得商業(yè)訂單，有時銷售周期可達(dá)數(shù)年。調(diào)查表明，工業(yè)銷售平均需要4～4.5次訪問，從報價到產(chǎn)品發(fā)送通常以年為單位。11、直接采購組織市場的購買者往往向供應(yīng)方直接采購，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，價格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項目更是如此。12、互惠購買組織市場的購買者往往這樣選擇供應(yīng)商：“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)常互換角色，互為買方和賣方。互惠購買有時表現(xiàn)為三角形或多角形。13、租賃組織市場往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對于機器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。市場細(xì)分的作用市場細(xì)分被西方企業(yè)譽為具有創(chuàng)造性的新概念，是企業(yè)是否真正樹立“消費者為中心”的營銷觀念的根本標(biāo)志。需要注意的是，營銷者本身并不創(chuàng)造細(xì)分市場，營銷者的任務(wù)是辨別細(xì)分市場并確定以哪些細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，細(xì)分市場對企業(yè)具有以下作用。（一）有利于發(fā)現(xiàn)市場機會在買方市場條件下，企業(yè)營銷決策的起點在于發(fā)現(xiàn)具有吸引力的市場環(huán)境機會。這種環(huán)境機會能否發(fā)展成為市場機會，取決于兩點：與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致；利用這種環(huán)境，機會能否比競爭者具有優(yōu)勢并獲取顯著收益。這些必須以市場細(xì)分為起點——通過市場細(xì)分，可以發(fā)現(xiàn)哪些需求已經(jīng)得到滿足，哪些需求只滿足了一部分，哪些仍是潛在需求；相應(yīng)地可以發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品競爭激烈，哪些產(chǎn)品較少競爭，哪些產(chǎn)品亟待開發(fā)。市場細(xì)分對所有企業(yè)都至關(guān)重要，對中小企業(yè)尤為重要。與實力雄厚的大公司相比，中小企業(yè)資源能力有限，技術(shù)水平相對較低。通過市場細(xì)分，可以根據(jù)自身的經(jīng)營優(yōu)勢，選擇一些大企業(yè)無暇顧及的細(xì)分市場，集中力量滿足該特定市場，在整體競爭激烈的市場條件下，在某一局部市場取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，求得生存和發(fā)展。（二）有利于選擇目標(biāo)市場不進(jìn)行市場細(xì)分，企業(yè)選擇市場就可能是盲目的；不認(rèn)真鑒別各個細(xì)分市場的特點，就不能進(jìn)行有針對性的市場營銷。例如，某公司出口日本的凍雞，早期主要面向消費者市場，以超級市場、專業(yè)食品商店為主要銷售渠道。隨著市場競爭加劇，銷售量呈下降趨勢，為此，公司對日本凍雞市場做了進(jìn)一步的調(diào)查分析，按照不同細(xì)分市場的需求特點，將購買者區(qū)分為三種類型：一是飲食業(yè)用戶，二是團(tuán)體用戶，三是家庭主婦。三個細(xì)分市場對凍雞的品種、規(guī)格、包裝和價格等要求不盡相同，比如飲食業(yè)用戶對雞的品質(zhì)要求較高，但對價格的敏感度低于零售市場的家庭主婦；家庭主婦對凍雞的品質(zhì)、外觀、包裝均有較高的要求，同時要求價格合理，購買時挑選性較強。根據(jù)這些特點，公司重新選擇了目標(biāo)市場，以飲食業(yè)和團(tuán)體用戶為主要顧客，并據(jù)此調(diào)整了產(chǎn)品、渠道等營銷組合策略，出口量大幅度增長。（三）有利于制定市場營銷組合策略市場營銷組合是企業(yè)綜合考慮產(chǎn)品、價格、促銷形式和銷售渠道等各種因素而制定的市場營銷方案。就每一特定市場而言，只有一種最佳組合形式，這種最佳組合只能是市場細(xì)分的結(jié)果。前些年我國曾向歐美市場出口真絲花綢，消費者是上流社會的女性。由于出口企業(yè)沒有認(rèn)真進(jìn)行市場細(xì)分，沒有掌握目標(biāo)市場的特點，因而營銷組合策略發(fā)生了較大失誤：產(chǎn)品配色不協(xié)調(diào)、不柔和，未能贏得消費者的喜愛；低價策略與目標(biāo)顧客的社會地位不相適應(yīng)；銷售渠道又選擇了街角商店、雜貨店，甚至跳圣市場，大大降低了真絲花綢產(chǎn)品的“華貴”品位；廣告宣傳也流于一般。這個失敗的個案，從反面說明了市場細(xì)分對于制定營銷組合策略具有極其重要的作用。（四）有利于提高企業(yè)的競爭能力企業(yè)的競爭能力受客觀因素的影響而存在差別，通過有效的市場細(xì)分可以改變這種差別。市場細(xì)分以后，每一細(xì)分市場上競爭者的優(yōu)勢和劣勢會明顯地暴露出來，企業(yè)只要看準(zhǔn)市場機會，利用競爭者的弱點，同時有效地開發(fā)本企業(yè)的資源優(yōu)勢，就能用較少的資源把競爭者的顧客和潛在顧客變?yōu)楸酒髽I(yè)的顧客，提高市場占有率，增強競爭能力。尤其是對于中小型企業(yè)，通過市場細(xì)分，把企業(yè)的優(yōu)勢力量集中在企業(yè)選定的細(xì)分市場上，讓整體市場上的相對劣勢轉(zhuǎn)化為局部市場上的絕對優(yōu)勢。（五）有利于企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、獲得消費者忠誠企業(yè)在了解不同細(xì)分市場需求特征及市場已有商品的基礎(chǔ)上細(xì)分市場，開發(fā)出新產(chǎn)品，使得消費者能找到與他們的需求緊密相關(guān)的產(chǎn)品。消費者可能感到，一個特定的供應(yīng)商更理解他們，或者更直接的與他們交流，因此消費者會更加忠實于特定企業(yè)。例如，在激烈的電腦市場競爭中，聯(lián)想打破了傳統(tǒng)的“一攬子”促銷方案，圍繞“鋒行”“天驕”“家悅”三個品牌面向的不同用戶群需求，推出不同“細(xì)分”的促銷方案。通過對不同客戶群體提供不同優(yōu)惠策略，實現(xiàn)了顧客忠誠度的提升。價值鏈建立高度的顧客滿意、顧客忠誠，要求企業(yè)創(chuàng)造更多的顧客感知價值。為此，企業(yè)必須系統(tǒng)協(xié)調(diào)其創(chuàng)造、傳播和交付價值的各分工部門即企業(yè)價值鏈以及由供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成的供銷價值鏈的工作，達(dá)到顧客與企業(yè)利益最大化。（一）企業(yè)價值鏈所謂企業(yè)價值鏈，是指企業(yè)創(chuàng)造價值互不相同，但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動的集合。其中每一項經(jīng)營管理活動都是“價值鏈條”上的一個環(huán)節(jié)。價值鏈可分為兩大部分：下部為企業(yè)基本增值活動，即“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，包括材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場銷售、售后服務(wù)五個環(huán)節(jié)。上部列出的是企業(yè)輔助性增值活動，包括基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與組織建設(shè)、人力資源管理、科學(xué)技術(shù)開發(fā)和采購管理四個方面。輔助活動發(fā)生在所有基本活動的全過程中。其中，科學(xué)技術(shù)開發(fā)既包括生產(chǎn)技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)，如決策技術(shù)、信息技術(shù)、計劃技術(shù)等；采購管理既包括原材料投入，也包括其他資源，如外聘的咨詢、廣告策劃、市場調(diào)研、信息系統(tǒng)設(shè)計等；人力資源管理同樣存在于所有部門；企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)涵蓋了管理、計劃、財務(wù)、會計、法律等事務(wù)。價值鏈的各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞，會影響其他環(huán)節(jié)的成本和效益。但每一個環(huán)節(jié)對其他環(huán)節(jié)的影響程度并不相同。一般地說，上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值，與產(chǎn)品技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造顧客價值，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客服務(wù)。企業(yè)必須依據(jù)顧客價值和競爭要求，檢查每項價值創(chuàng)造活動的成本和經(jīng)營狀況，尋求改進(jìn)措施，并做好不同部門之間的系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作。在許多情況下，企業(yè)各部門都有強調(diào)本部門利益最大化傾向。如企業(yè)財務(wù)部門可能會設(shè)計一個復(fù)雜的程序，花很長時間審核潛在顧客的信用，以免發(fā)生壞賬，其結(jié)果是顧客等待，企業(yè)銷售部門績效受到影響。各個部門高筑壁壘，是影響優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)和高度顧客滿意的主要障礙。要解決這個問題，關(guān)鍵是要加強核心業(yè)務(wù)流程管理，使各有關(guān)職能部門盡力投入和合作。核心業(yè)務(wù)流程主要有以下幾方面。（1）新產(chǎn)品實現(xiàn)流程。包括識別、研究、開發(fā)和成功推出新產(chǎn)品等各種活動，要求這些活動必須快速、高質(zhì)并達(dá)到成本預(yù)定控制目標(biāo)。（2）存貨管理流程。包括開發(fā)和管理合理儲存的所有活動，以使原材料、中間產(chǎn)品和制成品實現(xiàn)充分供給，避免因庫存量過大而導(dǎo)致成本增大。（3）訂單一付款流程。包括接受訂單、核準(zhǔn)銷售、按時送貨以及收取貨款所涉及的全部活動。（4）顧客服務(wù)流程。包括使顧客能順利地找到本公司的適當(dāng)當(dāng)事人（部門），并得到迅速而滿意的服務(wù)、答復(fù)以及解決問題的所有活動。（二）供銷價值鏈將企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，我們將之稱為供銷價值鏈。要創(chuàng)造顧客高度滿意，需要供銷價值鏈成員的共同努力。因此，許多企業(yè)致力于與其供銷鏈上的其他成員合作，以改善整個系統(tǒng)的績效，提高競爭力。隨著競爭的加劇和實踐經(jīng)驗的積累，企業(yè)之間的合作正在不斷加強。過去，企業(yè)總是將供應(yīng)商、經(jīng)銷商視為導(dǎo)致成本上升的主要對象；現(xiàn)在，它們開始仔細(xì)選擇伙伴，制定互利戰(zhàn)略，鍛造更加高效的供銷價值鏈，以形成更強的團(tuán)隊競爭能力，贏得更多的市場份額和利潤。（三）價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在一個企業(yè)價值鏈的諸多“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上往往集中于企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。經(jīng)濟(jì)學(xué)壟斷優(yōu)勢原理表明：在充分競爭市場，競爭者只能得到平均利潤；如果超額利潤能長期存在，則一定存在某種由壟斷優(yōu)勢引起的“進(jìn)入壁壘”，阻止其他企業(yè)進(jìn)入。價值鏈理論認(rèn)為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。一般地說，高檔時裝行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是設(shè)計能力，餐飲業(yè)是地點選擇，煙草業(yè)則是廣告宣傳和公共關(guān)系。保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵在于保持其價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，而無須將之普及到所有的價值活動。精明的企業(yè)家總是將戰(zhàn)略環(huán)節(jié)緊緊控制在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性活動通過合作外包出去。這樣，企業(yè)既能將有限資源“聚焦”于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，增強壟斷優(yōu)勢，又利用市場降低了成本，提高了競爭力和顧客滿意程度。加強與供銷價值鏈其他成員合作，相互“借力”，共同鍛造高績效的顧客價值網(wǎng)絡(luò)，也是對上述“聚焦”戰(zhàn)略的精妙運用。例如，人們涌向全球24500家麥當(dāng)勞餐館，并不一定是因為他們喜歡其漢堡