降低采購總成本實戰(zhàn)技能公開課

降低采購總成本實戰(zhàn)技能公開課深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理；生產(chǎn)運作管理。世紀名家講堂第一部分采購總成本理念及其構(gòu)成第五部分采購計劃管理與庫存成本控制第二部分供應商成本構(gòu)成與定價分析第三部分采購成本控制體系及方法第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)與成本控制第六部分采購談判管理與采購成本控制世紀名家講堂

杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”

無止境的目標需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT采購就是買東西嗎？采購在供應鏈中的戰(zhàn)略作用分析采購成本占到產(chǎn)品成本的比例越來越高，為什么？采購成本控制，不再只是采購部門的責任，為什么？如何推動研發(fā)、質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、供應商一起C/D？如何有效控制庫存？降低庫存成本與風險？如何制定供應商合作策略與模式？如何制定采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)？……采購成本控制采購對成本的貢獻率=--------------------產(chǎn)品成本控制?采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預開發(fā)與開發(fā)中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。一、采購總成本的構(gòu)成總體擁有成本（TCO）模型：

價格物流成本訂購成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應績效成本二、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應商。三、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費用F＋可變費用＝固定費用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析

學習曲線(TheLearningCurve)，是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過程中，用來表示單臺（件）產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺（件）工時消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢，這樣就形成了一條工時遞減的函數(shù)曲線。質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應看到的另一個方面。四、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本的主要項目：1.內(nèi)部故障損失成本2.外部故障損失成本3.鑒定成本4.預防成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞__%預防成本＜__%內(nèi)外部故障成本≈__%預防成本≈__%內(nèi)外部故障成本＜__%預防成本＞__%第一部分采購總成本理念及其構(gòu)成第五部分采購計劃管理與庫存成本控制第二部分供應商成本構(gòu)成與定價分析第三部分采購成本控制體系及方法第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)與成本控制第六部分采購談判管理與采購成本控制世紀名家講堂1、主要因素供應價格是指供應商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應價格的主要因素

成本結(jié)構(gòu)

市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應商成本影響因素分析影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素二、其它成本分析方法介紹宏觀環(huán)境的分析方法：PESTLE框架政治經(jīng)濟社會文化技術(shù)法律法規(guī)環(huán)境生態(tài)中觀（行業(yè)）環(huán)境分析：波特五力模型行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競爭激烈程度供應商討價還價的能力潛在替代品的威脅潛在競爭對手的威脅客戶討價還價的能力微觀環(huán)境分析：（SWOT分析）優(yōu)勢(內(nèi)部)劣勢(內(nèi)部)機會(外部)威脅(外部)知己知彼，百勝不殆三、供應商的定價方法供應商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法賣方市場或供不應求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務）的大宗采購。價格折扣付款折扣數(shù)量折扣

地理折扣

季節(jié)折扣

推廣折扣四、價格折扣成本構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算-細節(jié)分析價值與價格模型五、常用價格分析方法第一部分采購總成本理念及其構(gòu)成第五部分采購計劃管理與庫存成本控制第二部分供應商成本構(gòu)成與定價分析第三部分采購成本控制體系及方法第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)與成本控制第六部分采購談判管理與采購成本控制世紀名家講堂

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負責采購工作。價值分析的產(chǎn)生價值分析（ValueAnalysis，VA

）是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務進行功能分析，以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務的價值。這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達如下：V（價值）＝F（功能）/C（成本）價值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。價值分析在采購中的應用產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能，即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標。對一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途，產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用，即產(chǎn)品有何效用。按重要程度分為：基本功能和輔助功能；按滿足要求性質(zhì)分：使用功能和美觀功能；按用戶用途標志分：必要功能和不必要功能。C2

C1

C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成本和壽命周期成本技術(shù)經(jīng)濟條件已定的情況下這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)字比例式表達如下：V（價值）＝F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目標成本法）：

管理學大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。方法六方法七ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。方法八DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設計。方法九CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。方法十Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。還有一些降低采購成本的方法......1、建立長期的供應伙伴關(guān)系2、聯(lián)合采購法3、折扣法4、品質(zhì)分級法5、善用合約6、開發(fā)新供應商7、開發(fā)新材料8、簡化內(nèi)部流程/縮短L/T9、改善供應商績效10、彈性的地域供應（利用政策）11、自制或外包12、利用學習曲線LEANINGCURVE13、產(chǎn)品生命周期成本法14、總成本法TCO15、供應商先期參與（EarlySupplierlnvolvementESL）16、作業(yè)成本導向法......第一部分采購總成本理念及其構(gòu)成第五部分采購計劃管理與庫存成本控制第二部分供應商成本構(gòu)成與定價分析第三部分采購成本控制體系及方法第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)與成本控制第六部分采購談判管理與采購成本控制世紀名家講堂一、集中與分散管理策略1.由采購團隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應商進行集中認證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應商/談判、簽署合同3.建立長期的供應商合作伙伴關(guān)系/將供應商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設置采購組織，進行分散采購，以快速的響應和提供優(yōu)質(zhì)采購服務：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2.滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應/處理供貨例外信息4.服務于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約集中采購的策略分析集中采購的定義與理論依據(jù)集中采購的優(yōu)劣勢分析集中采購的采購主體和客體集中采購的程序與方法分散采購的策略分析分散采購的定義與理論依據(jù)分散采購的優(yōu)劣勢分析分散采購的采購主體和客體分散采購的程序和方法1.一般性策略二、品類分析與采購戰(zhàn)略管理2.低附加值加工類的采購策略3.高技術(shù)定制加工類的采購策略4.壟斷及準壟斷供應類的采購策略5.價格頻繁波動類的采購策略6.配套類的采購策略三、供求商關(guān)系分析與采購策略←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應四、供應商關(guān)系定位模型及采購策略影響/供應/機會/風險比率支出$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低

高中低供應商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:五、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及采購策略供應的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復雜性低高

緊密關(guān)系

戰(zhàn)略伙伴

簡單合同

全球采購高低六、產(chǎn)品導向的關(guān)系矩陣模型及采購策略七、供應商感知模型分析-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度八、結(jié)合供應定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿九、采購模式的選擇標準訂單一攬子訂單VMI網(wǎng)上采購跨國采購

訂貨點采購模式JIT采購管理MRP方法電子采購模式電子商務采購管理第一部分采購總成本理念及其構(gòu)成第五部分采購計劃管理與庫存成本控制第二部分供應商成本構(gòu)成與定價分析第三部分采購成本控制體系及方法第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)與成本控制第六部分采購談判管理與采購成本控制世紀名家講堂1.需求預測與計劃的維度按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測……按產(chǎn)品劃分：如產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線2、產(chǎn)品線3……按空間劃分：如華南、華北、華中、華東、華西……按客戶劃分：......按項目劃分：......按風險劃分：......一、需求預測與計劃管理2.需求預測與計劃的方式從需求預測從歷史預測從項目預測3.需求預測與計劃的方法一線人員意見綜合法專家意見綜合法時間序列法統(tǒng)計分析法（因果分析法）項目分析法時間逼近及趨勢分析法二、采購模式分析定貨點方法和MRP方法是企業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1.定貨點法當某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預測(統(tǒng)計預測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;序號描述定義1庫存計劃2最小值3最大值4安全庫存思考：2.MRP法

MRP是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。3.其它計劃方式介紹VMI\CMI\JMI模式介紹Milk-Run模式介紹JIT模式介紹TOC理論“糖果人”模式介紹1.定期庫存控制

2.定量訂貨控制

3.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法

5.產(chǎn)品預測準確率的控制方法

6.JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應)7.VMI8.其它控制庫存的可能方法

......三、供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術(shù)1.定期庫存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量Q

目標庫存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達安全庫存2.定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)庫存量時間訂貨量Q

訂貨點R

發(fā)出訂貨訂貨到達提前期目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+安全庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預定的庫存水平。3.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假設：需求是均勻的(單位時間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)；訂貨費與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)?；緟?shù)：C—購買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨費(與供應商的聯(lián)系費、采購人員旅差費等)；K—單位貨物每年的存儲成本(K=Ck，k為資金費用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總成本；-訂購費年訂貨費用LQQ/2D時間庫存量-年總費用TC=-存儲費年存儲費用訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量4.庫存分類及控制方法基本思想：ABC分類采用的指導思想是20-80原則，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實際上采用的是重點管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點管理和控制。物料的分類：A類物料：占用了65%~80%的價值的15%~20%的物品；B類物料：占用了15%~20%的價值的30%~40%的物品；C類物料：占用了5%~15%的價值的40%~55%的物品。5.產(chǎn)品預測準確率的控制方法對于銷售的成品，按照全年預測的準確率從大到小排序，然后劃分為X類、Y類、Z類。X類成品預測準確率最高，可以適當調(diào)低庫存，處于中間的Y類可以存放一定數(shù)量的庫存，而Z類最不準確，有必要考慮比較高的庫存。管理XYZ分類法的原則是通過降低比較容易預測的成品庫存從而減少總庫存，但又不至于斷貨。其實可以延伸到XYZ------ABC-XYZ的庫存控制戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)管理CXBXAXCYBYAYCZBZAZ價值預測準確性綜合了ABC和XYZ分類法的優(yōu)點價值低但是預測不準的物料適當存放多一些價值高并且預測比較準確的物料應當降低庫存.？高？低？高？低？6.從運作模式上研究降低庫存利用MRPⅡ（ERP）管理模式的計控功能，增強計劃性；庫存是計劃的結(jié)果，不從改變計劃工作入手是解決不了庫存積壓問題的。輔助以適應市場的拉式訂單模式。在生產(chǎn)能力足夠大和產(chǎn)能富裕的情況下，完全可采用JIT模式滿足需求，但前提是固定資產(chǎn)的投入加大，設備稼動率低。7.JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應)準時采購/供應的目的：使企業(yè)能夠在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、獲取適當?shù)奈锪?。準時采購/供應的特點：與少數(shù)供應商和運輸商保持密切關(guān)系信息在供應商與買方之間實現(xiàn)共享頻繁進行小批量的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低消除整個供應鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標8.VMIVMI是一種新型的物料分配和操作方式，從而達到改進供應響應速度、穩(wěn)定生產(chǎn)過程、縮短供貨周期的目的。供應鏈上雙贏的合作方式，可以同時滿足零售商、批發(fā)商、制造商對降低存貨成本、提高供貨服務水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers傳統(tǒng)方式VMI方式第一部分采購總成本理念及其構(gòu)成第五部分采購計劃管理與庫存成本控制第二部分供應商成本構(gòu)成與定價分析第三部分采購成本控制體系及方法第四部分采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)與成本控制第六部分采購談判管理與采購成本控制世紀名家講堂什么是采購談判？談判管理的價值體現(xiàn)在哪里？談判判分辨和評定談說話或討論談判是一種堅持雙贏的智慧式的妥協(xié)！--WodenWu有效的采購談判，對于采購成本的貢獻度如何？

采購談判隊伍的規(guī)模采購談判人員應具備的素質(zhì)談判人員的配備談判人員的分工和合作1.談判人員的準備一、談判前的準備與需求分析決定談判實力對比的因素信息情報搜集的主要內(nèi)容信息情報搜集的方法和途徑信息情報的整理和篩選2.情報的搜集和篩選確定談判目標明確談判的地點和時間確定談判的議程和進度制定談判的對策3.采購談判計劃的制定模擬談判的作用模擬談判的方法全景模擬法討論會模擬法列表模擬法模擬談判的主要任務模擬談判的注意事項合理假設人員選擇及時總結(jié)4.模擬談判1.開局階段的策略協(xié)商式開局坦誠式開局慎重式開局進攻式開局二、采購談判戰(zhàn)略管理2.報價階段的策略價格起點策略除法報價策略加法報價策略差別報價對比報價數(shù)字陷阱買方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略3.