以預算為導向的醫(yī)院績效考核分配體系建設(shè)課件

以預算為導向的醫(yī)院績效考核分配體系建設(shè)1醫(yī)學資料以預算為導向的醫(yī)院1醫(yī)學資料2醫(yī)學資料2醫(yī)學資料績效相關(guān)概念若你無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效，你便無法有效管理企業(yè)。羅伯特.卡普蘭(R.Kaplan)和大衛(wèi).諾頓(D.Norton)3醫(yī)學資料績效相關(guān)概念若你無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效，羅伯特.卡普蘭(需要符合醫(yī)改方案總體要求加強綜合績效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機制。通過服務(wù)效率，服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效率等為指標，科學合理考核科室工作績效并核算科室獎金。嚴禁科室承包，嚴禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤。4醫(yī)學資料需要符合醫(yī)改方案總體要求加強綜合績效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)以預算為導向是現(xiàn)階段績效考核及分配的標志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以預算為導向的結(jié)合關(guān)鍵績效指標考核的績效工資制1994－1998年1988－1994年定額獎金制及以科室收入為導向的獎金制以科室結(jié)余為導向（僅計算部分成本）的獎金制1998－2001年以結(jié)余為導向的績效工資制以科室結(jié)余為導向的結(jié)合初級階段質(zhì)量管理的獎金制自上而下自下而上5醫(yī)學資料以預算為導向是現(xiàn)階段績效考核及分配的標志2001－2005

醫(yī)院作為高技術(shù)、高風險行業(yè)，人才培養(yǎng)時間長、成本高，工作對象是人的生命等特征，醫(yī)療機構(gòu)的平均工資，是否可按當?shù)毓际衅骄べY的3-5倍或基本工資（崗位和薪級工資）的4~6倍

新加坡醫(yī)生收入是社會平均個人收入的5倍。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

6醫(yī)學資料確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）6醫(yī)學資料現(xiàn)有醫(yī)院運轉(zhuǎn)模式下與工作量相關(guān)的方法1、預算法：需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當年財務(wù)收支預算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素確定。2、生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。3、政府規(guī)定平均最高限額法。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

7醫(yī)學資料確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）7醫(yī)學資料生產(chǎn)函數(shù)法

恰當?shù)娜肆Τ杀局С鰬撌亲钣屑钭饔玫娜肆Τ杀局С?，而最有激勵作用的人力成本支出應該是帶來最大產(chǎn)出的投入，基于這一思想，采用生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。生產(chǎn)函數(shù)反映邊際成本與邊際產(chǎn)出之間的關(guān)系，用以衡量成本增加對產(chǎn)量增加的適度關(guān)系，用以描述當人力成本投入到什么水平時，醫(yī)院的每萬元投入的產(chǎn)出可實現(xiàn)最大化。8醫(yī)學資料生產(chǎn)函數(shù)法 恰當?shù)娜肆Τ杀局С鰬撌亲钣屑钭饔玫娜肆Τ杀救肆Τ杀菊伎偝杀镜谋壤c邊際產(chǎn)量的對應關(guān)系人力成本占總成本的比例模擬人力成本每萬元人力成本產(chǎn)出增長量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.36599醫(yī)學資料人力成本占總成本的比例與邊際產(chǎn)量的對應關(guān)系人力成本占總成本的確定四類科室績效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序根據(jù)全院績效工資總額，用人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風險程度、歷史因素等因素分析法，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室的排序原則，由高及低確定四類科室計劃人均績效工資水平、每類科室間比例系數(shù)及總額。（100%、97%、85%）各類科室績效工資總額＝全院績效工資總額×各類科室比例系數(shù)×各類科室人數(shù)10醫(yī)學資料確定四類科室績效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序根據(jù)全院績效工資確定科室排序及系數(shù)臨床、醫(yī)技科室排序：按照上年科室績效考核結(jié)果的高低順序或科室在醫(yī)院發(fā)展中的位置、科室整體實力、對醫(yī)院貢獻大?。ㄈ司找嫠降龋┑纫蛩?，結(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容、技術(shù)水平、風險程度、勞動強度,確定當年人均計劃績效工資標準及科室間比例系數(shù)。醫(yī)輔及職能科室排序：按照人員職稱構(gòu)成及科室重要性因素確定人均計劃績效工資標準順序及系數(shù)。11醫(yī)學資料確定科室排序及系數(shù)臨床、醫(yī)技科室排序：按照上年科室績效考核結(jié)績效考核三層次單位績效科室績效（平衡記分卡法、KPI法）個人績效（綜合評價法）重點是科室績效和個人績效，科室績效匯總可以為單位績效的衡量提供基礎(chǔ)臨床科室醫(yī)技科室醫(yī)輔科室職能科室中層干部科室主任員工12醫(yī)學資料績效考核三層次單位績效科室績效個人績效重點是科室績效和個人醫(yī)院績效管理目標設(shè)計的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導向患者為導向內(nèi)部客戶為導向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進為指引流程改進和流程優(yōu)化作業(yè)標準改進作業(yè)行為改進以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點13醫(yī)學資料醫(yī)院績效管理目標設(shè)計的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)13醫(yī)醫(yī)院的組織屬性服務(wù)性組織知識密集型社會公益性質(zhì)量安全第一團隊合作導向

“醫(yī)院也許是世界上最復雜的現(xiàn)代知識型組織”——彼得·德魯克14醫(yī)學資料醫(yī)院的組織屬性服務(wù)性組織14醫(yī)學資料醫(yī)院內(nèi)部客戶關(guān)系15醫(yī)學資料醫(yī)院內(nèi)部客戶關(guān)系15醫(yī)學資料在每個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個員工創(chuàng)造價值過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)；必須抓住20%關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI法符合該原理四、服務(wù)與保障一個重要的管理原理--“二八原理”16醫(yī)學資料在每個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，在每個員工創(chuàng)造價值過程中，必須抓住醫(yī)院績效指標的特征1關(guān)注各利益相關(guān)方政府：社會穩(wěn)定，政府形象就醫(yī)者：就醫(yī)安全、結(jié)果有效、費用低廉費用支付方：費用結(jié)余投資人：獲利經(jīng)營管理者：經(jīng)營安全、規(guī)模擴大員工：評價與激勵的公平性、個人職業(yè)發(fā)展17醫(yī)學資料醫(yī)院績效指標的特征1關(guān)注各利益相關(guān)方17醫(yī)學資料醫(yī)院績效指標的特征2指標設(shè)計難度大職能部門多，分工差異明顯績效評估頻度高，影響指標設(shè)置18醫(yī)學資料醫(yī)院績效指標的特征2指標設(shè)計難度大18醫(yī)學資料績效管理在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的地位醫(yī)院管理系統(tǒng)構(gòu)成19醫(yī)學資料績效管理在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的地位醫(yī)院管理系統(tǒng)構(gòu)成19醫(yī)學資料醫(yī)院績效管理的目的建立公平合理的評價體系和分配方法（激勵員工）建立醫(yī)院統(tǒng)一領(lǐng)導下的績效分級管理體系建立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展過程各項關(guān)鍵指標的追蹤、監(jiān)控體系20醫(yī)學資料醫(yī)院績效管理的目的建立公平合理的評價體系和分配方法（激勵員工設(shè)計績效管理方案的重點從醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標（KPI）業(yè)務(wù)科室財務(wù)指標與非財務(wù)指標的設(shè)置通過績效管理加強各科室間的合作能力行政職能部門的績效指標的設(shè)計和考核醫(yī)院各科室間的績效權(quán)重的設(shè)置利用績效評價結(jié)果提高管理能力21醫(yī)學資料設(shè)計績效管理方案的重點從醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標（KP設(shè)計績效管理的理論與方法組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計工作分析崗位評價平衡計分卡（BSC）行為錨定法（BAR）綜合評價目標管理22醫(yī)學資料設(shè)計績效管理的理論與方法組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計22醫(yī)學資料方案設(shè)計與實施流程圖23醫(yī)學資料方23醫(yī)學資料方案設(shè)計與實施流程圖24醫(yī)學資料方24醫(yī)學資料方案設(shè)計與實施流程圖25醫(yī)學資料方25醫(yī)學資料案例：某醫(yī)院2010年績效考核及分配方案原則績效考核須考慮的因素效率工資效益工資專項獎勵獎罰額度收支比率=本月收入/上年月均收入*上年月均支出/本月支出26醫(yī)學資料案例：某醫(yī)院2010年績效考核及分配方案26醫(yī)學資料方案特點績效指標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相一致建立績效評價標準的一致性實現(xiàn)績效工資分配的公平性強化科室間的協(xié)同和支持關(guān)系實現(xiàn)行政職能科室相對客觀的績效評價方法建立績效反饋、管理機制27醫(yī)學資料方案特點績效指標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相一致27醫(yī)學資料實施績效管理的關(guān)鍵點醫(yī)院決策層的意志和支持力度績效方案設(shè)計思想和目的、方法的廣泛溝通各執(zhí)行部門的權(quán)限、執(zhí)行能力各級部門績效結(jié)果的反饋能力和績效改進方案的執(zhí)行固化績效管理方案，提高績效管理的應用效果對績效評價結(jié)果的分析能力28醫(yī)學資料實施績效管理的關(guān)鍵點醫(yī)院決策層的意志和支持力度28醫(yī)學資料臨床科室績效評價圖表29醫(yī)學資料臨床科室績效評價圖表29醫(yī)學資料邀請若干名管理及醫(yī)學專家專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程專家單獨對每個大類指標打分計算各指標大類的權(quán)重專家單獨對每個指標大類中各項指標打分最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標的權(quán)數(shù)先對指標大類進行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性30醫(yī)學資料邀請若干名管理及醫(yī)學專家專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程專家確定績效評價指標大類各指標的權(quán)重指標大類A績效評價指標專家1專家2……總分解釋或理由指標1指標2指標3……總分某績效評價指標的權(quán)重=(專家對該指標的評分總分/∑專家對該大類每個指標的評分總分)×指標大類權(quán)數(shù)31醫(yī)學資料確定績效評價指標大類各指標的權(quán)重指標大類A績效評價指標專家1確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標大類關(guān)鍵績效指標指標說明專家1專家2……總分解釋或理由權(quán)數(shù)財務(wù)角度指標1……5055……600……8.00%指標2……6060……640……8.53%指標3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發(fā)展角度指標7……7080……750……10.00%指標8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%32醫(yī)學資料確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標關(guān)鍵績效指標指標說明專家1專KPI指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確認醫(yī)院戰(zhàn)略目標；確認醫(yī)院關(guān)鍵流程；設(shè)定合適的KPI特性測試：確保單個指標的有效性；平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡；相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標回顧醫(yī)院戰(zhàn)略目標：—計算KPI并建立基準效值；—獲取有關(guān)的借鑒信息；—設(shè)想初步的目標值；—衡量目標值的可行性；—確定初步的目標值根據(jù)企業(yè)規(guī)劃：—確保KPI與戰(zhàn)略目標一致；—確定資源需求；—根據(jù)資源配備檢驗初步目標；—調(diào)整并擬定目標值績效計量系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)報告、匯總與復核33醫(yī)學資料KPI指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確醫(yī)院平衡計分卡的建立(1)財務(wù)層面建立平衡記分卡可以促使各業(yè)務(wù)單位把自己的財務(wù)目標同醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財務(wù)目標是平衡記分卡的所有其他層面的目標和指標的核心。依據(jù)近幾年的醫(yī)院業(yè)績報告、經(jīng)濟水平發(fā)展狀況以及國家政策得到醫(yī)院財務(wù)層面的最高戰(zhàn)略目標，在近幾年內(nèi)將總資產(chǎn)收益率提高到？%。在此目標下，重點采取二項關(guān)鍵措施：提高醫(yī)療資源利用、降低醫(yī)療資源消耗以及合理薪酬制度。34醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立(1)財務(wù)層面34醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立

提高資源利用，主要通過每職工門診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長率反映，其目的是要提高生產(chǎn)率，而增加每職工門診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長率，達到財務(wù)層面的最高目標：總資產(chǎn)收益率提高到？％，其指標值分別為>320、>20、>15％。35醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立提高資源利用，主要通過每職工醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年每年職工門診人次（人次）620680710每年職工出院人次（人次）121417業(yè)務(wù)收入增長率9.69.810.2總資產(chǎn)收益率5.15.15.236醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年20醫(yī)院平衡計分卡的建立降低醫(yī)療資源消耗，體現(xiàn)在百元收入藥品及材料消耗、藥品收入占醫(yī)藥收入的比重。其主要目的是降低醫(yī)療成本，降低醫(yī)療成本可提高總資產(chǎn)收益率。37醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立降低醫(yī)療資源消耗，體現(xiàn)在百元收入醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年百元收入藥品及耗材消耗616260藥品收入占醫(yī)藥收入的比重525451總資產(chǎn)收益率5.15.15.238醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年200醫(yī)院平衡計分卡的建立

人員經(jīng)費占總收入的比重支撐薪酬制度。有效的財務(wù)管理系統(tǒng)必須兼顧合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障員工的生產(chǎn)積極性。39醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立人員經(jīng)費占總收入的比重支撐薪醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年醫(yī)院本部369993879145716薪酬占業(yè)務(wù)收入的比例%33.934.932.340醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年200總資產(chǎn)收益率提高至5.1%

關(guān)鍵因素提高醫(yī)療資源利用降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制

由此形成財務(wù)層面的戰(zhàn)略圖示關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值每職工年門診人次>700百元收入藥品及耗材消耗<60人員經(jīng)費占總收入比重30±1％每職工年出院人次>15藥品收入占醫(yī)藥收入的比重<50％業(yè)務(wù)收入增長率>10％

財務(wù)層面戰(zhàn)略構(gòu)想

設(shè)立醫(yī)院平衡記分卡的四個層面41醫(yī)學資料總資產(chǎn)收益率提高至5.1%關(guān)鍵因素提高醫(yī)療資源利用

（2）客戶層面患者對醫(yī)院的滿意度是醫(yī)院經(jīng)營活動的晴雨表，醫(yī)院必須提高病員的滿意度。我們選擇患者對醫(yī)院滿意度、診治滿意度以及費用接受度三個方面支撐客戶層面的考核。醫(yī)院平衡計分卡的建立42醫(yī)學資料（2）客戶層面醫(yī)院平衡計分卡的建立42醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立

門診病人滿意度、住院病人滿意度以及病人有效投訴率3個指標反映病人對醫(yī)院滿意度。門診病人滿意率>90%、住院病人滿意率>95％才能適合醫(yī)院的發(fā)展。有效投訴率反映病員的不滿意程度，越小越好，結(jié)合近3年的投訴率變化情況，發(fā)現(xiàn)有效投訴率必須<O.005％才利于醫(yī)院的聲譽和發(fā)展。43醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立門診病人滿意醫(yī)院平衡計分卡的建立

病人對診治滿意度主要體現(xiàn)在出院病人好轉(zhuǎn)治愈率、入出院診斷符合率以及醫(yī)療事故率。出院病人治愈率、入出院診斷符合率與醫(yī)院業(yè)績成正比關(guān)系，而醫(yī)療事故與醫(yī)院的發(fā)展成反比。按照醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定指標值：出院病人好轉(zhuǎn)治愈率>92，入出院診斷符合率>97％，醫(yī)療事故率<0.001％。44醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立病人對診治滿意度主要體現(xiàn)在出醫(yī)院平衡計分卡的建立

每門診人次平均總費用和每出院人次平均費用反映病人對費用的接受程度。按照北京地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，明確了上述2個指標的指標值：每門診人次平均費用<320元，每出院人次平均費用15000元。45醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立每門診人次平均總費用和每出院人次醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年門診病人滿意度88.090.290.8住院病人滿意率94.395.195.5有效投訴率0.0040.0030.00446醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年門診病出院病人好轉(zhuǎn)治愈率、入出院診斷符合率以及醫(yī)療事故率對醫(yī)院業(yè)績的影響項目2004年2005年2006年醫(yī)院業(yè)績(億元)7.708.459.45醫(yī)療事故率(%)0.00160.00130.0009入出院診斷符合率(%)97.898.098.7出院病人好轉(zhuǎn)治愈(%)92.392.592.7醫(yī)院平衡計分卡的建立47醫(yī)學資料出院病人好轉(zhuǎn)治愈率、入出院診斷符合率以及2004年2005年醫(yī)院平衡記分卡的四個層面努力提高患者滿意度關(guān)鍵因素病員對科室滿意度患者對診治滿意度

病員對費用接受度關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值門診病人滿意率>90％出院病人治愈好轉(zhuǎn)率>92％每門診人次平均費用<320元住院病人滿意率>95％入、出院診斷符合牢>97％每出院人次平均費用15000元病人有效投訴率<0.005%醫(yī)療事故率<0.001%

48醫(yī)學資料醫(yī)院平衡記分卡的四個層面努力提高患者滿意度關(guān)鍵因素病員對科室醫(yī)院平衡計分卡的建立（3）內(nèi)部流程

加強醫(yī)院經(jīng)濟管理和成本費用控制，醫(yī)院內(nèi)部流程是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，卓越、高效的內(nèi)部流程是醫(yī)院的追求目標。應用平衡記分卡主要體現(xiàn)在以下4個方面：規(guī)范化科室建設(shè)、門診病人就診流程、住院病人入出院流程、后勤保障體系。49醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立（3）內(nèi)部流程加強醫(yī)院經(jīng)濟管理和成本醫(yī)院平衡計分卡的建立

規(guī)范化科室建設(shè)。主要以平衡記分卡的理論為基礎(chǔ)，設(shè)立可控的最化指標，要求每個科室、部門必須參與。對達到規(guī)范化標準的科室、部門予以獎勵，醫(yī)院要求規(guī)范化科室達到40％以上而形成合理的激勵機制。50醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立規(guī)范化科室建設(shè)。主要以平衡記醫(yī)院平衡計分卡的建立

門診病人就診流程。主要從環(huán)節(jié)上提高員工效能、增加病員滿意度方面考慮，采取制度來保障環(huán)節(jié)控制從而達到病員滿意的目的。根據(jù)國家相關(guān)方而的規(guī)定門診就診環(huán)節(jié)應少于5個。從國內(nèi)外醫(yī)療機構(gòu)指標中得出平均每病員就診時間最好應少于60分鐘。借鑒最近頒布的“北京市醫(yī)院管理評價指南實施細則”，每位醫(yī)師每小時診治病人數(shù)不得超過6名。51醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立門診病人就診流程。主要從環(huán)節(jié)醫(yī)院平衡計分卡的建立

住院病人入、出院流程。依據(jù)是北京市醫(yī)保政策平均住院日不超過15天的規(guī)定，結(jié)合近3年的發(fā)展情況而定為平均住院日小于13天，根據(jù)衛(wèi)生部等相關(guān)規(guī)定和“北京市醫(yī)院管理評價指南實施細則”規(guī)定，醫(yī)患溝通要有制度和形式，以及學習、借鑒北京市屬醫(yī)院醫(yī)療糾紛發(fā)生原因調(diào)查，確立入院溝通率100％，出院關(guān)懷率大于95％。52醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立住院病人入、出院流程。依據(jù)是醫(yī)院平衡計分卡的建立

后勤保障。后勤是保障醫(yī)療行為順利執(zhí)行的基礎(chǔ)。根據(jù)行風滿意率的要求，三甲醫(yī)院的規(guī)定并結(jié)合盡可能滿足病員的原則，要求臨床、病人對后勤的滿意度大于95％。53醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立后勤保障。后勤是保障醫(yī)療行為順利醫(yī)院平均住院日與病員滿意度的關(guān)系項目2004年2005年2006年平均住院日(天)14.3514.2912.9總病員滿意率(%)93.294.094.4醫(yī)院平衡計分卡的建立54醫(yī)學資料醫(yī)院平均住院日與病員滿意度的關(guān)系項目2004年2005年20優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程關(guān)鍵因素規(guī)范化科室建設(shè)

門診病人就診流程住院病入入，出院流程后勤保障

關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值參與率100％門診就診環(huán)節(jié)<5個平均住院天數(shù)<12天設(shè)備完好率>98％病人對后勤滿意率>95達標率40％每病人就診時間<60分鐘入院溝通率100%出院隨訪關(guān)懷率>95%病人對后勤滿意率為95%臨床對后勤滿意率>95％內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略構(gòu)想醫(yī)院平衡計分卡的建立55醫(yī)學資料優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程關(guān)鍵因素規(guī)范化科室建設(shè)門診病人就(4)學習與成長層面該層面是支持醫(yī)院的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根本，那就是凝練先進文化、訓練有素、士氣高昂的員工，調(diào)動員工的思維和創(chuàng)造力，提高醫(yī)院的核心競爭力而推動醫(yī)院的發(fā)展。確定三項學習與成長層面的戰(zhàn)略目標。

醫(yī)院平衡計分卡的建立56醫(yī)學資料(4)學習與成長層面醫(yī)院平衡計分卡的建立56醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立

人力資源培養(yǎng)。注意提高員工核心能力和技能，通過醫(yī)院交流以及專家咨詢，以一線員工培訓率、一線員工培訓費用占醫(yī)院總收入比例以及新項目新技術(shù)開展次數(shù)作為人力資源培養(yǎng)的考核指標，根據(jù)近3年來上述三項指標的數(shù)據(jù)值確定為：100％、2±O．5％、>15項。57醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立人力資源培養(yǎng)。注意提高員工核醫(yī)院平衡計分卡的建立

合理的激勵機制。其目的是增加醫(yī)務(wù)人員的滿意度，主要通過醫(yī)院管理經(jīng)驗結(jié)合近3年激勵機制的各項數(shù)據(jù)，得出該層面的指標及指標值：醫(yī)務(wù)人員對本職崗位的認可度(>95％)、突出貢獻人員的表揚度(15±5％)、物質(zhì)的激勵度(業(yè)務(wù)骨干是一般員工年均總收入的2.2倍)、業(yè)務(wù)骨干流失率(0％)作為合理激勵機制的考核指標及指標值。58醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立合理的激勵機制。其目的是增加醫(yī)院平衡計分卡的建立

文化、品牌建設(shè)。強調(diào)組織的成員對戰(zhàn)略有清楚的認識，愿為共同愿景而努力奮斗的組織氣候。主要體現(xiàn)在員工對共同價值觀的認可度、本年度醫(yī)院獲得市級以上榮譽稱號次數(shù)、年度媒體表揚報道次數(shù)3個方而，在近3年各項數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)逐年遞增的原則，指標值分別為：>95％、>3次、>10次。59醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立文化、品牌建設(shè)。強調(diào)醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年一線員工培訓率%9597100其培訓費占總收入%1.61.92.1每年新技術(shù)項目開展（項）111415醫(yī)院人力資源培訓數(shù)據(jù)60醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年員工對本職崗位的認可度%9597100突出貢獻人員的表揚度151719物質(zhì)的激勵度1.51.82.2業(yè)務(wù)骨干流失率(%)0.20.10醫(yī)院激勵機制數(shù)據(jù)61醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年員工對共同價值觀的認可度939495本年度醫(yī)院獲得市級以上榮譽稱號次數(shù)344年度媒體表揚報道次數(shù)111012醫(yī)院文化品牌數(shù)據(jù)62醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年醫(yī)院平衡記分卡的四個層面凝練先進文化、訓練有素、士氣高昂的員工關(guān)鍵因素人力資源培訓

合理的激勵機制

文化品牌建設(shè)關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值關(guān)鍵指標指標值一線員工培訓率100%員工對本職崗位>98員工對共同價值觀的認可度>95的認可度%本年度醫(yī)院獲得市級以上榮譽稱號次數(shù)>3其培訓費占總收入2.1%突出貢獻人員的表揚度>20每年新技術(shù)項目開展（項)>11物質(zhì)的激勵度>2年度媒體表揚報道次數(shù)>3業(yè)務(wù)骨干流失率(%)063醫(yī)學資料醫(yī)院平衡記分卡的四個層面凝練先進文化、訓練有素、士氣高昂的員加強醫(yī)院經(jīng)濟管理，降低醫(yī)療成本

提高總資產(chǎn)收益

提高醫(yī)療資源利

降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制度財務(wù)層面盡力提高病員滿意增加市場占有

提高病員對科室滿意提高病員對門診滿意

病員對費用接病人層面優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程

規(guī)范化科室建設(shè)

門診病人就診流住院病人入出院流后勤保障內(nèi)部流程訓練有素、士氣高昂的員人力資源培合理的激勵機制文化、品牌建設(shè)

學習與成長64醫(yī)學資料加強醫(yī)院經(jīng)濟管理，降低醫(yī)療成本提高總資產(chǎn)收益提高醫(yī)療資源65醫(yī)學資料65醫(yī)學資料平衡計分卡在企業(yè)的應用情況在過去10多年時間里人們已研究出的一系列績效評估體系中，平衡記分卡是在世界范圍的學術(shù)文獻中討論、應用得最多的體系之一。據(jù)調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡記分卡，世界500強企業(yè)中有80%的企業(yè)在使用BSC，一些政府和非盈利組織也相繼開發(fā)了本部門和本行業(yè)的BSC。美國哈佛大學商學院將平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。66醫(yī)學資料平衡計分卡在企業(yè)的應用情況在過去10多年時間里人們已研究創(chuàng)建醫(yī)院平衡記分卡的方法

首先要明確醫(yī)院的發(fā)展愿景，根據(jù)達成共識的愿景采取各種適宜的戰(zhàn)略，進而將戰(zhàn)略再分解為關(guān)鍵成功因素。根據(jù)Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計分卡，最原始的關(guān)鍵成功因素為財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和革新與學習。在此基礎(chǔ)上，建立績效評估指標，將績效評估考評分解到醫(yī)院的各個部門、科室，最終分解到個人，通過對各個層次的關(guān)鍵成功因素各項指標的取值和行動計劃，來分別規(guī)劃醫(yī)院、科室和職工個人的績效目標。67醫(yī)學資料創(chuàng)建醫(yī)院平衡記分卡的方法首先要明確醫(yī)院的發(fā)展愿景，根據(jù)68醫(yī)學資料68醫(yī)學資料科室績效考核計算表69醫(yī)學資料科室績效考核計算表69醫(yī)學資料建立醫(yī)院平衡記分卡的意義國內(nèi)外成功應用BSC的實例為眾多醫(yī)療單位提供了理想的戰(zhàn)略管理工具通過制訂醫(yī)院BSC，可以形成符合醫(yī)院戰(zhàn)略管理價值的醫(yī)院文化，明確醫(yī)院發(fā)展方向，更好履行醫(yī)院的社會功能BSA對于革新醫(yī)療的組織結(jié)構(gòu)、明確職責，創(chuàng)新服務(wù)流程、規(guī)范經(jīng)營行為、提高運行效率和效益具有顯著作用通過制定BSC，建立科學的績效評價體系，倡導共同責任感，實現(xiàn)有效的長期激勵，強化員工的團隊合作精神通過對關(guān)鍵指標的監(jiān)控和衡量，持續(xù)反饋醫(yī)院戰(zhàn)略的實施情況并不斷強化，提高了戰(zhàn)略管理的持續(xù)性70醫(yī)學資料建立醫(yī)院平衡記分卡的意義國內(nèi)外成功應用BSC的實例為眾多醫(yī)療建立醫(yī)院平衡記分卡的意義平衡計分卡是從三個不同的角度測評績效的指標，彌補了傳統(tǒng)的財務(wù)指標的不足之處——這三個角度是顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習和發(fā)展，它們能使公司在了解財務(wù)結(jié)果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強和無形資產(chǎn)收購方面取得的進展進行監(jiān)督?，F(xiàn)在，一些公司已經(jīng)將平衡計分卡作為新的戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)。因為，平衡計分卡解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：它們不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。

使用平衡計分卡不必只把短期財務(wù)指標視為公司績效的惟一指標。平衡計分卡使他們引入了四個新的管理程序，這四個程序既可單獨、也可共同為把長期戰(zhàn)略目標與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用71醫(yī)學資料建立醫(yī)院平衡記分卡的意義平衡計分卡是從三個不同的角度測評五個財務(wù)指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）數(shù)據(jù)來源評分方法方法財務(wù)維度指標（27）

經(jīng)濟效率（54）成本收益率54計算區(qū)間法=(收入-成本)/成本人均收入46計算區(qū)間法=收入/科室人數(shù)病員負擔（46）藥品比例33計算目標參照法=藥品收入/收入從成本取數(shù)據(jù)人均門診費用33計算目標參照法=門診收入/診次人均住院費用34計算目標參照法=住院收入/出院人數(shù)72醫(yī)學資料五個財務(wù)指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標三級指標權(quán)重（％）六個顧客指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）采集數(shù)據(jù)來源評分部門方法方法顧客維度指標（25）

病員信任度（52）病員回頭率26信息計算目標參照法=復診人次/門診人次病員滿意率25紀監(jiān)《門診病員滿意度調(diào)查表》目標參照法《住院病員滿意度調(diào)查表》一期直接錄入結(jié)果。門診病員完成率24財務(wù)計算目標參照法門診病員數(shù)/目標任務(wù)數(shù)住院病員完成率25財務(wù)計算住院病員數(shù)/目標任務(wù)數(shù)目標參照法零缺陷管理(48)

醫(yī)療賠償率50財務(wù)計算扣分法賠償金額/總收入病員投訴率50門診辦公室《病員投訴登記表》扣分法73醫(yī)學資料六個顧客指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標三級指標權(quán)重（％）八個內(nèi)部流程指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）采集數(shù)據(jù)來源評分部門方法方法內(nèi)部流程維度指標（25）服務(wù)效率(48)就醫(yī)流程評分31門診辦公室《就醫(yī)流程外部測評表》扣分法《就醫(yī)流程內(nèi)部考評表》病床使用率35財務(wù)計算：病床使用床日/（額定病床數(shù)*天數(shù)）目標參照法平均住院天數(shù)34財務(wù)計算目標參照法病床使用床日/出院人數(shù)服務(wù)質(zhì)量(52)甲級病歷率20財務(wù)計算目標參照法抽查甲級病歷數(shù)/抽查病歷數(shù)病員治愈率24財務(wù)計算目標參照法治愈數(shù)/人數(shù)診斷符合率23財務(wù)直接錄入目標參照法針對出院病員護理缺陷23質(zhì)量管理辦公室直接錄入目標參照法質(zhì)量綜合指標10質(zhì)量管理辦公室直接錄入目標參照法74醫(yī)學資料八個內(nèi)部流程指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標三級指標權(quán)重（三個學習成長指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）采集數(shù)據(jù)來源評分部門方法方法學習與成長維度指標（23）科研技術(shù)(50)科研考評100科研《科研考評表》比較法員工成長(50)

教育培訓考評50教育培訓處目標參照法《教育培訓考評表》學歷及職稱結(jié)構(gòu)評分50人事處目標參照法《人力資源考評表》75醫(yī)學資料三個學習成長指標、權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、評分一級指標三級指標權(quán)重（臨床科室平衡記分卡（一）22個指標一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）數(shù)據(jù)來源方法財務(wù)維度指標(27)經(jīng)濟效率（54）成本收益率54=(收入-成本)/成本人均收入46=收入/科室人數(shù)病員負擔（46）藥品比例33=藥品收入/收入從成本取數(shù)據(jù)人均門診費用33=門診收入/診次人均住院費用34=住院收入/出院人數(shù)顧客維度指標（25）病員信任度（52）病員回頭率26=復診人次/門診人次病員滿意率25《門診病員滿意度調(diào)查表》《住院病員滿意度調(diào)查表》門診病員完成率24門診病員數(shù)/目標任務(wù)數(shù)住院病員完成率25計算住院病員數(shù)/目標任務(wù)數(shù)零缺陷管理(48)醫(yī)療賠償率50賠償金額/總收入病員投訴率50投訴登記表76醫(yī)學資料臨床科室平衡記分卡（一）22個指標一級指標二級指標三級指標臨床科室平衡記分卡（二）一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）數(shù)據(jù)來源方法內(nèi)部流程維度指標(25)服務(wù)效率(48)就醫(yī)流程評分31《就醫(yī)流程外部測評表》《就醫(yī)流程內(nèi)部測評表》病床使用率35計算：病床使用床日/（額定病床數(shù)*天數(shù)）平均住院天數(shù)34病床使用床日/出院人數(shù)服務(wù)質(zhì)量(52)甲級病歷率20抽查甲級病歷數(shù)/抽查病歷數(shù)病員治愈率24治愈數(shù)/人數(shù)診斷符合率23直接錄入護理缺陷23直接錄入質(zhì)量綜合指標10按質(zhì)量辦檢查結(jié)果直接錄入學習與成長維度指標（23）科研技術(shù)(50)科研考評100《科研考評表》員工成長(50)教育培訓考評50《教育培訓考評表》學歷及職稱結(jié)構(gòu)評分50《人力資源考評表》77醫(yī)學資料臨床科室平衡記分卡（二）一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）數(shù)醫(yī)技科室平衡記分卡（13個指標）一級指標二級指標三級指標權(quán)重（%）數(shù)據(jù)來源方法財務(wù)維度指標（27）經(jīng)濟效率(100)成本收益率54=(收入-成本)/成本人均收入46=收入/科室人數(shù)顧客維度指標（25）病員信任度(52)科室（病員）滿意率48《臨床滿意度調(diào)查表》檢查病員完成率52計算：檢查病員數(shù)/目標任務(wù)數(shù)零缺陷管理(48)醫(yī)療賠償率50計算：賠償金額/總收入病員投訴率50投訴登記表內(nèi)部流程維度指標（25）服務(wù)效率(48)醫(yī)技流程評分48《醫(yī)技流程外部測評表》《醫(yī)技流程內(nèi)部考評表》人均檢查次數(shù)52檢查次數(shù)/人數(shù)服務(wù)質(zhì)量(52)檢查陽性率47陽性人數(shù)/檢查人數(shù)質(zhì)量綜合指標53按質(zhì)量辦檢查結(jié)果直接錄入學習與成長維度指標（23）科研技術(shù)(50)科研考評100《科研考評表》員工成長(50)教育培訓考評50《教育培訓考評表》學歷及職稱結(jié)構(gòu)評分50《人力資源考評表》78醫(yī)學資料醫(yī)技科室平衡記分卡（13個指標）一級指標二級指標三級指標權(quán)重醫(yī)輔科室平衡記分卡（11個指標）一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）數(shù)據(jù)來源方法財務(wù)維度指標（27）經(jīng)濟效率(100)成本變動率100直接錄入顧客維度指標（24）病員（職工）信任度(52)病員（職工）滿意率100《門診病員滿意度調(diào)查表》《住院病員滿意度調(diào)查表》《臨床滿意度調(diào)查表》零缺陷管理(48)職工投訴率50投訴登記表病員投訴率50投訴登記表內(nèi)部流程維度指標（26）服務(wù)效率(48)質(zhì)量綜合指標60按質(zhì)量辦檢查結(jié)果直接錄入人均服務(wù)工時40服務(wù)小時/人數(shù)服務(wù)質(zhì)量(52)職工（臨床）流程滿意率40《職工滿意度調(diào)查表》《醫(yī)技科室測評表》《管理科室測評表》維修質(zhì)量等級60直接錄入學習與成長維度指標（23）科研技術(shù)(50)科研考評100《科研考評表》員工成長(50)教育培訓考評50《教育培訓考評表》學歷及職稱結(jié)構(gòu)評分50《人力資源考評表》79醫(yī)學資料醫(yī)輔科室平衡記分卡（11個指標）一級指標二級指標三級指標權(quán)重管理科室平衡記分卡（9個指標）一級指標二級指標三級指標權(quán)重（％）數(shù)據(jù)來源方法財務(wù)維度指標（27）經(jīng)濟效率(100)成本變動率100直接錄入顧客維度指標（24）病員（職工）信任度(52)科室滿意率100《門診病員滿意度調(diào)查表》《住院病員滿意度調(diào)查表》《臨床滿意度調(diào)查表》零缺陷管理(48)職工投訴率50投訴登記表病員投訴率50投訴登記表內(nèi)部流程維度指標（26）服務(wù)效率(48)質(zhì)量綜合指標100按照質(zhì)量辦公室檢查結(jié)果直接錄入服務(wù)質(zhì)量(52)職工(臨床)流程滿意率100《醫(yī)技科室測評表》《管理科室測評表》《職工滿意度調(diào)查表》學習與成長維度指標（23）科研(50)科研考評100《科研考評表》員工成長(50)教育培訓考評50《教育培訓考評表》學歷及職稱結(jié)構(gòu)評分50《人力資源考評表》80醫(yī)學資料管理科室平衡記分卡（9個指標）一級指標二級指標三級指標權(quán)重（設(shè)計測評表及調(diào)查表（三級指標考核）《門診病員滿意度調(diào)查表》《住院病員滿意度調(diào)查表》《臨床滿意度調(diào)查表》《病員及職工投訴登記表》《就醫(yī)流程外部測評表》（包括醫(yī)技流程）《就醫(yī)流程內(nèi)部測評表》（包括醫(yī)技流程）《科研考評表》《教育培訓考評表》《人力資源考評表》81醫(yī)學資料設(shè)計測評表及調(diào)查表（三級指標考核）《門診病員滿意度調(diào)查表》8門診就醫(yī)流程調(diào)查

82醫(yī)學資料門診就醫(yī)流程調(diào)查82醫(yī)學資料門診病員滿意度調(diào)查項目滿意較滿意一般不滿意很不滿意具體原因醫(yī)療技術(shù)1醫(yī)師的專業(yè)技術(shù)門診科室2醫(yī)師能詳細說明病情及治療方式門診科室3醫(yī)院有完善先進的醫(yī)療設(shè)備門診科室服務(wù)效率4掛號時的等候時間掛號室5候診時間門診科室6繳費等候時間收費處7領(lǐng)藥等候時間門診藥房服務(wù)態(tài)度8掛號人員服務(wù)態(tài)度掛號室9醫(yī)師服務(wù)態(tài)度門診科室10收費員服務(wù)態(tài)度收費處11藥房人員服務(wù)態(tài)度門診藥房83醫(yī)學資料門診病員滿意度調(diào)查項目滿意較滿意一般不滿意很不滿意具服務(wù)態(tài)度12服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度門診科室13醫(yī)技人員服務(wù)態(tài)度醫(yī)技科室公共設(shè)施14院區(qū)指示標志院辦/門診辦公室15醫(yī)師介紹院辦/門診辦公室16環(huán)境清潔住院辦公室17停車便利性保衛(wèi)處18公用電話數(shù)量院辦醫(yī)德醫(yī)風19收受紅包或收受禮品門診科室20熟人介紹就醫(yī)現(xiàn)象門診科室建議或意見：1您認為我院那些方面需要改進：

2您特別想表揚那位員工：

3其它84醫(yī)學資料服務(wù)態(tài)度12服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度門診科室13醫(yī)技人員服務(wù)態(tài)住院病員滿意度調(diào)查項目滿意較滿意一般不滿意很不滿意具體原因是醫(yī)療技術(shù)1醫(yī)師的專業(yè)技術(shù)2醫(yī)師能詳細說明病情及治療方式3護士的操作技術(shù)（輸液、肌注等）服務(wù)效率4入出院手續(xù)辦理等候時間5候診時間6繳費等候時間7領(lǐng)藥等候時間服務(wù)態(tài)度8收費人員服務(wù)態(tài)度9醫(yī)師服務(wù)態(tài)度10護士服務(wù)態(tài)度11藥房人員服務(wù)態(tài)度85醫(yī)學資料住院病員滿意度調(diào)查項目滿意較滿意一般不滿意很不滿意具服務(wù)態(tài)度12服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度13檢查科室人員服務(wù)態(tài)度公共設(shè)施14院區(qū)指示標志15醫(yī)師介紹16環(huán)境清潔17停車便利性18公用電話數(shù)量醫(yī)德醫(yī)風19收受紅包或收受禮品20熟人介紹就醫(yī)現(xiàn)象建議或意見：1您認為我院那些方面需要改進：

2您特別想表揚那位員工：

3其它86醫(yī)學資料服務(wù)態(tài)度12服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度13檢查科室人員服務(wù)態(tài)度公科研績效考核指標表考核內(nèi)容權(quán)重(%)期間百分比（等級）分值在正式期刊上發(fā)表學術(shù)論文數(shù)占所在部門中級職稱人數(shù)的百分比30年100100808050703060科研項目進展情況(根據(jù)科研項目實施計劃進行檢查)20年優(yōu)100良80中60差0新科研項目數(shù)占所在部門高級職稱人數(shù)的百分比10年80100508030701060科研檔案立卷歸檔情況10年優(yōu)100良80中60差0全院性學術(shù)會議、學術(shù)培訓參加人數(shù)占所在部門人數(shù)的百分比10年80100508030600087醫(yī)學資料科研績效考核指標表考核內(nèi)容權(quán)重(%)期間百分比（高新技術(shù)情況10年優(yōu)秀0良好60完成80未完成100科研管理（GCP檢查、生物安全檢查等各種科技檢查）10年優(yōu)秀100良好80中60差0獲得各級科技進步獎(加分項)

年國家級獎2省一等獎2.5省二等獎1省三等獎0.5市一等獎

市二等獎

市三等獎

醫(yī)學科技一等獎

醫(yī)學科技二等獎

醫(yī)學科技三等獎

通過省級重點學科驗收

年加分項2有被SCI收錄的科研學術(shù)論文

年加分項288醫(yī)學資料高新技術(shù)情況10年優(yōu)秀0良好60完成80未完成100科研管理科研情況的考核項目分數(shù)目標值指標值評分標準考核單位一．新項目開展評估

無個

質(zhì)量管理辦公室1．引進國際先進項目

無個每個+10分

2．引進國內(nèi)先進項目

無個每個+8分

二、科研評估

1.萬元以下立項

無

每個+2分質(zhì)量管理辦公室2．5萬元以下立項

每個+3分

3．10萬元以下立項

每個+5分

4．10萬元以上立項

每個+8分

5.項目鑒定通過

每個=立項分*2

6．項目延遲鑒定通過

每個=立項分

8．項目獲國家級獎

每個=立項分*8

9．項目獲省級獎

每個=立項分*4

10．項目獲市級獎

每個=立項分*2

89醫(yī)學資料科研情況的考核項目分數(shù)目標值指標值評分標準考核單位一．新項目項目分數(shù)目標值指標值評分標準考核單位三．論文評估10無無

質(zhì)量管理辦公室1．發(fā)表國際期刊論文-一流期刊

每個=15分

2．發(fā)表國際期刊論文-一般期刊

每個=10分

2．發(fā)表國家期刊論文

每個=5分

3．發(fā)表省級期刊論文

每個=2分

四．專著評估

1．公開發(fā)行獨立作者專著

每個=10分

2．公開發(fā)行主編專著

每個=5分

3．公開發(fā)行副主編專著

每個=2分

科研情況的考核90醫(yī)學資料項目分數(shù)目標值指標值評分標準考核單位三．論文評估10無無教學工作質(zhì)量考核標準項目

考

查

內(nèi)

容全不全無得分組1、組織管理機構(gòu)健全，各項工作有專人負責，職責明確4

織2、各種（項）管理文件、材（資）料檔案完整，規(guī)范可查。4

管3、每項工作年度有計劃、措施，實施進度有記錄，完成有總結(jié)。4

理4、教學工作會無缺席，會議精神及時傳達。4

（20分）5、各項工作任務(wù)能按時完成。4

專1、有住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)專業(yè)安排計劃5

科2、出科有考試、考核成績及評定意見5醫(yī)3、培訓手冊填寫規(guī)范，內(nèi)容可信5師4、考勤嚴格，記錄準確5培

訓

（20分）

臨1、每月教學講課1次，查記錄。4

床2、每月教學查房1次，查記錄。4

教3、每月疑難病例討論1次，查記錄。4

學4、對實習生書寫病歷有修改，查記錄及反饋意見。4

（20分）5、對臨床實習手冊填寫認真，評價意見可信。4

91醫(yī)學資料教學工作質(zhì)量考核標準項目臨1、每月教學講課1次，查記錄。4

床2、每月教學查房1次，查記錄。4

教3、每月疑難病例討論1次，查記錄。4

學4、對實習生書寫病歷有修改，查記錄及反饋意見。4

（20分）5、對臨床實習手冊填寫認真，評價意見可信。4

繼

續(xù)

教

育

（15分）1、全年達到平均每人參加2次院講座。5

2、在規(guī)定的時間內(nèi)，完成繼教學分登記，驗證，登記率達96％以上53、全年繼教學分（≥25）達標率達98％5三1、每年第二年度（6月）進行中初級職稱人員技能考試、考核5

基2、每年第四季度（11月）進行中初級職稱人員理論考試。5三3、參考率達95％，合格率達85％以上，及格率達100％。5嚴

（15分）

缺1、未認真把好教學質(zhì)量關(guān)，造成不良事件或責任事故5

陷2、有考試、考核人員不及格或不合格。5管

理

（10分）

共計100分

92醫(yī)學資料臨1、每月教學講課1次，查記錄。4床2、每月教學查房1

2009年4月臨床科室績效核算表科室代碼科室名稱財務(wù)維度(500.00)顧客維度(0.00)內(nèi)部流程維度(500.00)學習與成長維度(0.00)績效總分數(shù)經(jīng)濟效率(166.67)病人負擔(333.33)病人信任度零缺陷管理服務(wù)效率(333.33)服務(wù)質(zhì)量(166.67)科研技術(shù)(0.00)員工成長(0.00)601肝膽科218.113.33

774.33163.67

1138.4602兒外科174.663.33

552.33150.67

1006.9603胃腸血管285.7-6.67

500.33142.67

1113604乳腺科303173.33

583.33160.67

1213.3605骨科269.8333.33

752.33164.67

1239.1606泌外科203.253.33

389.33164.67

974.5607胸外科244.7173.33

718.33145.67

1159608整形科-59543.33

143.33161.67

695609外六525.1-406.7

681.33157.67

1293610血液科288.3503.33

413.33160.67

1165.6611心內(nèi)一203.5363.33

642.33166.67

1190.8612心內(nèi)二216.7343.33

521.33166.67

1118613呼吸科141.3203.33

522.33135.67

1017.6614消化科189.1123.33

520.33151.67

1022.493醫(yī)學資料

2009年4月醫(yī)技科室績效核算表科室代碼科室名稱財務(wù)維度(500.00)顧客維度(0.00)內(nèi)部流程維度(500.00)學習與成長維度(0.00)績效總分數(shù)經(jīng)濟效率(500.00)病人信任度零缺陷管理服務(wù)效率服務(wù)質(zhì)量(500.00)科研技術(shù)員工成長701手術(shù)室526.9

500

1026.9702麻醉科658.4

500

1158.4703檢驗科485.3

500

985.3704放射科545.8

490

1035.8705藥劑科485.2

500

985.2706心功能578

490

1068707超聲科1010.7

500

1200708病理科920.5

500

1200709內(nèi)鏡室1235.7

480

1180710心研室1020.3

500

1200711核醫(yī)學1000.1

490

119094醫(yī)學資料2009年4月醫(yī)技科室績效核算表科室科室財務(wù)維度(500.職能部門績效工資核算表（2009年7月）科室名稱財務(wù)維度(500.00)顧客維度內(nèi)部流程維度學習與成長維度績效總分數(shù)經(jīng)濟效率(500.00)滿意度(250.00)零缺陷管理服務(wù)效率服務(wù)質(zhì)量(250.00)科研技術(shù)員工成長護理部50025000250001000黨辦5002330023500968信息所5002200021000930院辦5002470024500992人事處5002380025000988醫(yī)務(wù)處5002500023000980監(jiān)審處5002230025000973院工會5002200022000940財務(wù)處5002330025000983產(chǎn)業(yè)辦5002000024000940設(shè)備處5002460023000976后勤處500229002400096995醫(yī)學資料職能部門績效工資核算表（2009年7月）科室名稱財務(wù)維度(謝謝大家！96醫(yī)學資料謝謝大家！96醫(yī)學資料以預算為導向的醫(yī)院績效考核分配體系建設(shè)97醫(yī)學資料以預算為導向的醫(yī)院1醫(yī)學資料98醫(yī)學資料2醫(yī)學資料績效相關(guān)概念若你無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效，你便無法有效管理企業(yè)。羅伯特.卡普蘭(R.Kaplan)和大衛(wèi).諾頓(D.Norton)99醫(yī)學資料績效相關(guān)概念若你無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效，羅伯特.卡普蘭(需要符合醫(yī)改方案總體要求加強綜合績效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機制。通過服務(wù)效率，服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效率等為指標，科學合理考核科室工作績效并核算科室獎金。嚴禁科室承包，嚴禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤。100醫(yī)學資料需要符合醫(yī)改方案總體要求加強綜合績效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)以預算為導向是現(xiàn)階段績效考核及分配的標志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以預算為導向的結(jié)合關(guān)鍵績效指標考核的績效工資制1994－1998年1988－1994年定額獎金制及以科室收入為導向的獎金制以科室結(jié)余為導向（僅計算部分成本）的獎金制1998－2001年以結(jié)余為導向的績效工資制以科室結(jié)余為導向的結(jié)合初級階段質(zhì)量管理的獎金制自上而下自下而上101醫(yī)學資料以預算為導向是現(xiàn)階段績效考核及分配的標志2001－2005

醫(yī)院作為高技術(shù)、高風險行業(yè)，人才培養(yǎng)時間長、成本高，工作對象是人的生命等特征，醫(yī)療機構(gòu)的平均工資，是否可按當?shù)毓际衅骄べY的3-5倍或基本工資（崗位和薪級工資）的4~6倍

新加坡醫(yī)生收入是社會平均個人收入的5倍。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

102醫(yī)學資料確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）6醫(yī)學資料現(xiàn)有醫(yī)院運轉(zhuǎn)模式下與工作量相關(guān)的方法1、預算法：需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當年財務(wù)收支預算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素確定。2、生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。3、政府規(guī)定平均最高限額法。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

103醫(yī)學資料確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）7醫(yī)學資料生產(chǎn)函數(shù)法

恰當?shù)娜肆Τ杀局С鰬撌亲钣屑钭饔玫娜肆Τ杀局С?，而最有激勵作用的人力成本支出應該是帶來最大產(chǎn)出的投入，基于這一思想，采用生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。生產(chǎn)函數(shù)反映邊際成本與邊際產(chǎn)出之間的關(guān)系，用以衡量成本增加對產(chǎn)量增加的適度關(guān)系，用以描述當人力成本投入到什么水平時，醫(yī)院的每萬元投入的產(chǎn)出可實現(xiàn)最大化。104醫(yī)學資料生產(chǎn)函數(shù)法 恰當?shù)娜肆Τ杀局С鰬撌亲钣屑钭饔玫娜肆Τ杀救肆Τ杀菊伎偝杀镜谋壤c邊際產(chǎn)量的對應關(guān)系人力成本占總成本的比例模擬人力成本每萬元人力成本產(chǎn)出增長量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.3659105醫(yī)學資料人力成本占總成本的比例與邊際產(chǎn)量的對應關(guān)系人力成本占總成本的確定四類科室績效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序根據(jù)全院績效工資總額，用人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風險程度、歷史因素等因素分析法，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室的排序原則，由高及低確定四類科室計劃人均績效工資水平、每類科室間比例系數(shù)及總額。（100%、97%、85%）各類科室績效工資總額＝全院績效工資總額×各類科室比例系數(shù)×各類科室人數(shù)106醫(yī)學資料確定四類科室績效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序根據(jù)全院績效工資確定科室排序及系數(shù)臨床、醫(yī)技科室排序：按照上年科室績效考核結(jié)果的高低順序或科室在醫(yī)院發(fā)展中的位置、科室整體實力、對醫(yī)院貢獻大?。ㄈ司找嫠降龋┑纫蛩兀Y(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容、技術(shù)水平、風險程度、勞動強度,確定當年人均計劃績效工資標準及科室間比例系數(shù)。醫(yī)輔及職能科室排序：按照人員職稱構(gòu)成及科室重要性因素確定人均計劃績效工資標準順序及系數(shù)。107醫(yī)學資料確定科室排序及系數(shù)臨床、醫(yī)技科室排序：按照上年科室績效考核結(jié)績效考核三層次單位績效科室績效（平衡記分卡法、KPI法）個人績效（綜合評價法）重點是科室績效和個人績效，科室績效匯總可以為單位績效的衡量提供基礎(chǔ)臨床科室醫(yī)技科室醫(yī)輔科室職能科室中層干部科室主任員工108醫(yī)學資料績效考核三層次單位績效科室績效個人績效重點是科室績效和個人醫(yī)院績效管理目標設(shè)計的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導向患者為導向內(nèi)部客戶為導向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進為指引流程改進和流程優(yōu)化作業(yè)標準改進作業(yè)行為改進以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點109醫(yī)學資料醫(yī)院績效管理目標設(shè)計的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)13醫(yī)醫(yī)院的組織屬性服務(wù)性組織知識密集型社會公益性質(zhì)量安全第一團隊合作導向

“醫(yī)院也許是世界上最復雜的現(xiàn)代知識型組織”——彼得·德魯克110醫(yī)學資料醫(yī)院的組織屬性服務(wù)性組織14醫(yī)學資料醫(yī)院內(nèi)部客戶關(guān)系111醫(yī)學資料醫(yī)院內(nèi)部客戶關(guān)系15醫(yī)學資料在每個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個員工創(chuàng)造價值過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)；必須抓住20%關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI法符合該原理四、服務(wù)與保障一個重要的管理原理--“二八原理”112醫(yī)學資料在每個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，在每個員工創(chuàng)造價值過程中，必須抓住醫(yī)院績效指標的特征1關(guān)注各利益相關(guān)方政府：社會穩(wěn)定，政府形象就醫(yī)者：就醫(yī)安全、結(jié)果有效、費用低廉費用支付方：費用結(jié)余投資人：獲利經(jīng)營管理者：經(jīng)營安全、規(guī)模擴大員工：評價與激勵的公平性、個人職業(yè)發(fā)展113醫(yī)學資料醫(yī)院績效指標的特征1關(guān)注各利益相關(guān)方17醫(yī)學資料醫(yī)院績效指標的特征2指標設(shè)計難度大職能部門多，分工差異明顯績效評估頻度高，影響指標設(shè)置114醫(yī)學資料醫(yī)院績效指標的特征2指標設(shè)計難度大18醫(yī)學資料績效管理在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的地位醫(yī)院管理系統(tǒng)構(gòu)成115醫(yī)學資料績效管理在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的地位醫(yī)院管理系統(tǒng)構(gòu)成19醫(yī)學資料醫(yī)院績效管理的目的建立公平合理的評價體系和分配方法（激勵員工）建立醫(yī)院統(tǒng)一領(lǐng)導下的績效分級管理體系建立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展過程各項關(guān)鍵指標的追蹤、監(jiān)控體系116醫(yī)學資料醫(yī)院績效管理的目的建立公平合理的評價體系和分配方法（激勵員工設(shè)計績效管理方案的重點從醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標（KPI）業(yè)務(wù)科室財務(wù)指標與非財務(wù)指標的設(shè)置通過績效管理加強各科室間的合作能力行政職能部門的績效指標的設(shè)計和考核醫(yī)院各科室間的績效權(quán)重的設(shè)置利用績效評價結(jié)果提高管理能力117醫(yī)學資料設(shè)計績效管理方案的重點從醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標（KP設(shè)計績效管理的理論與方法組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計工作分析崗位評價平衡計分卡（BSC）行為錨定法（BAR）綜合評價目標管理118醫(yī)學資料設(shè)計績效管理的理論與方法組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計22醫(yī)學資料方案設(shè)計與實施流程圖119醫(yī)學資料方23醫(yī)學資料方案設(shè)計與實施流程圖120醫(yī)學資料方24醫(yī)學資料方案設(shè)計與實施流程圖121醫(yī)學資料方25醫(yī)學資料案例：某醫(yī)院2010年績效考核及分配方案原則績效考核須考慮的因素效率工資效益工資專項獎勵獎罰額度收支比率=本月收入/上年月均收入*上年月均支出/本月支出122醫(yī)學資料案例：某醫(yī)院2010年績效考核及分配方案26醫(yī)學資料方案特點績效指標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相一致建立績效評價標準的一致性實現(xiàn)績效工資分配的公平性強化科室間的協(xié)同和支持關(guān)系實現(xiàn)行政職能科室相對客觀的績效評價方法建立績效反饋、管理機制123醫(yī)學資料方案特點績效指標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相一致27醫(yī)學資料實施績效管理的關(guān)鍵點醫(yī)院決策層的意志和支持力度績效方案設(shè)計思想和目的、方法的廣泛溝通各執(zhí)行部門的權(quán)限、執(zhí)行能力各級部門績效結(jié)果的反饋能力和績效改進方案的執(zhí)行固化績效管理方案，提高績效管理的應用效果對績效評價結(jié)果的分析能力124醫(yī)學資料實施績效管理的關(guān)鍵點醫(yī)院決策層的意志和支持力度28醫(yī)學資料臨床科室績效評價圖表125醫(yī)學資料臨床科室績效評價圖表29醫(yī)學資料邀請若干名管理及醫(yī)學專家專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程專家單獨對每個大類指標打分計算各指標大類的權(quán)重專家單獨對每個指標大類中各項指標打分最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標的權(quán)數(shù)先對指標大類進行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性126醫(yī)學資料邀請若干名管理及醫(yī)學專家專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程專家確定績效評價指標大類各指標的權(quán)重指標大類A績效評價指標專家1專家2……總分解釋或理由指標1指標2指標3……總分某績效評價指標的權(quán)重=(專家對該指標的評分總分/∑專家對該大類每個指標的評分總分)×指標大類權(quán)數(shù)127醫(yī)學資料確定績效評價指標大類各指標的權(quán)重指標大類A績效評價指標專家1確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標大類關(guān)鍵績效指標指標說明專家1專家2……總分解釋或理由權(quán)數(shù)財務(wù)角度指標1……5055……600……8.00%指標2……6060……640……8.53%指標3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發(fā)展角度指標7……7080……750……10.00%指標8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%128醫(yī)學資料確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標關(guān)鍵績效指標指標說明專家1專KPI指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確認醫(yī)院戰(zhàn)略目標；確認醫(yī)院關(guān)鍵流程；設(shè)定合適的KPI特性測試：確保單個指標的有效性；平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡；相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標回顧醫(yī)院戰(zhàn)略目標：—計算KPI并建立基準效值；—獲取有關(guān)的借鑒信息；—設(shè)想初步的目標值；—衡量目標值的可行性；—確定初步的目標值根據(jù)企業(yè)規(guī)劃：—確保KPI與戰(zhàn)略目標一致；—確定資源需求；—根據(jù)資源配備檢驗初步目標；—調(diào)整并擬定目標值績效計量系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)報告、匯總與復核129醫(yī)學資料KPI指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確醫(yī)院平衡計分卡的建立(1)財務(wù)層面建立平衡記分卡可以促使各業(yè)務(wù)單位把自己的財務(wù)目標同醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財務(wù)目標是平衡記分卡的所有其他層面的目標和指標的核心。依據(jù)近幾年的醫(yī)院業(yè)績報告、經(jīng)濟水平發(fā)展狀況以及國家政策得到醫(yī)院財務(wù)層面的最高戰(zhàn)略目標，在近幾年內(nèi)將總資產(chǎn)收益率提高到？%。在此目標下，重點采取二項關(guān)鍵措施：提高醫(yī)療資源利用、降低醫(yī)療資源消耗以及合理薪酬制度。130醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立(1)財務(wù)層面34醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立

提高資源利用，主要通過每職工門診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長率反映，其目的是要提高生產(chǎn)率，而增加每職工門診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長率，達到財務(wù)層面的最高目標：總資產(chǎn)收益率提高到？％，其指標值分別為>320、>20、>15％。131醫(yī)學資料醫(yī)院平衡計分卡的建立提高資源利用，主要通過每職工醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2004年2005年2006年每年職工門診人次（人次）620680710每年職工出院人次（人次）121417業(yè)務(wù)收入增長率9.69.810.2總