財務(wù)戰(zhàn)略管理課件

第3章財務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：會計1002班蔣雯超陳夢晗李婧琦第3章財務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：1本章內(nèi)容概要財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資戰(zhàn)略多元化公司資本配置營運資本戰(zhàn)略企業(yè)再投資能力3.23.63.53.43.3本章內(nèi)容概要財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資23.1

財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——源于軍事領(lǐng)域。在西方，戰(zhàn)略一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對“戰(zhàn)略”進(jìn)行全局籌劃的著作。孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——33.1財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。美國管理學(xué)家錢德勒（A.D.Chandler)于1962年最先把戰(zhàn)略一詞用于管理領(lǐng)域。并定義為“企業(yè)長期基本目標(biāo)的確定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動方針和資源配置”。美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff)于1965年出版《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，是最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。4公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)謀劃在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及為達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。它是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃在時間上，戰(zhàn)略是5公司戰(zhàn)略管理是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地應(yīng)對環(huán)境中的機會和威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。公司戰(zhàn)略管理一系列決定公司長期績效的管理決策和措施明確公司使命、樹立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達(dá)到的目標(biāo)。形成公司戰(zhàn)略，從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營管理計劃。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略管理是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和6CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：可用來對CSF進(jìn)行計算和測量。通過CSF和KPI使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。具體開發(fā)步驟為：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內(nèi)通報這一項目，務(wù)必使每個人都對此有所了解；第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同；

3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對公司擅長的、對成功起決定作用的某7第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)；

第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的CSF和KPI；第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行；

第六步：開發(fā)報告格式，對于數(shù)以百計的KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告KPI以方便管理。

具體開發(fā)步驟:3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也8財務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略與公司其他戰(zhàn)略相互依存，并服從于、支撐著公司總體戰(zhàn)略。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷9英國學(xué)者KeithWard在《公司財務(wù)戰(zhàn)略》中把財務(wù)戰(zhàn)略定位為“為適應(yīng)公司總體的戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效的管理與運用這些資本的的方略”。財務(wù)戰(zhàn)略與公司的其他戰(zhàn)略相互依存，卻又因其獨特性而成為一個獨立的戰(zhàn)略領(lǐng)域，財務(wù)戰(zhàn)略異化于公司其他戰(zhàn)略的特性表現(xiàn)在：第一：突顯“數(shù)據(jù)說話”。第二：與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補性。第三：堅守“穩(wěn)健”方針。第四：強調(diào)戰(zhàn)略的財務(wù)工具化和制度化。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述英國學(xué)者KeithWard在《公司財務(wù)戰(zhàn)略》中把財務(wù)戰(zhàn)略定10財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財，理財活動不能脫離經(jīng)營活動而獨立存在?；ツ嫘詣討B(tài)性全員性財務(wù)戰(zhàn)略隨著公司經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進(jìn)行的全員管理。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財，理11根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展性財務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行劃分3.1.2財務(wù)戰(zhàn)略分類3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略根121.根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以實現(xiàn)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。一般特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。（3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，財務(wù)戰(zhàn)略不再是純粹的“擴(kuò)張、穩(wěn)健、防御收縮”。企業(yè)呈現(xiàn)的總體財務(wù)戰(zhàn)略既可以是以上三種中的任何一種，也可以是某一種的局部修正或者創(chuàng)新。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述1.根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略132.根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述2.根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.114投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制定的，兩者是相輔相成的關(guān)系。（1）在制定投資戰(zhàn)略前，對企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。（2）對企業(yè)現(xiàn)有的投資關(guān)系進(jìn)行梳理，按照有關(guān)行業(yè)競爭分析法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評價，從而進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)整合。要處理好四類產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制15（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃?；I資戰(zhàn)略有兩個核心問題，一是資金成本，二是通過鼓勵政策處理好控股股東和中小股東的利益關(guān)系，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（4）如果通過中長期滾動分析得知，籌資成本大于投資戰(zhàn)略的新增效益，則應(yīng)考慮調(diào)整投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃?；I16財務(wù)戰(zhàn)略管理的三個階段如下圖：3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略管理的三個階段如下圖：3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述173.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法經(jīng)濟(jì)周期分為繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇四個階段。一般來說：當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于增長時期，政府往往放松銀根，銀行貸款增加，社會資金周轉(zhuǎn)速度加快，社會資金供應(yīng)量相對富余，企業(yè)籌資較容易。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于衰退時期，整個社會資金周轉(zhuǎn)變慢，大量資金沉淀，社會資金短缺，企業(yè)籌資相對困難。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法3.218經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備繼續(xù)建立存貨提高價格開展?fàn)I銷規(guī)劃增加勞動力停止擴(kuò)張出售多余設(shè)備轉(zhuǎn)讓一些產(chǎn)品停產(chǎn)不利產(chǎn)品停止長期采購削減存貨停止雇員建立投資標(biāo)準(zhǔn)保持市場份額縮減管理費用放棄次要利益削減存貨裁減雇員增加廠房設(shè)備實行長期租賃建立存貨引入新產(chǎn)品增加勞動力（需要說明的是，經(jīng)濟(jì)周期各階段應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略的實施時間選擇、力度以及持續(xù)的時間安排，還應(yīng)以具體經(jīng)濟(jì)周期特征分析為前提。）3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備19二、標(biāo)桿法標(biāo)桿法簡單說來，就是通過比較分析找出企業(yè)的不足和他人的優(yōu)勢，也叫“基準(zhǔn)分析法”。標(biāo)桿法起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，并取得了良好的成效?，F(xiàn)在，標(biāo)桿法已被許多世界著名企業(yè)使用，并被認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的一個管理工具。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析二、標(biāo)桿法3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析20戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運作水平。流程標(biāo)桿：從有類似流程的企業(yè)中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。業(yè)務(wù)標(biāo)桿：通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位。操作性標(biāo)桿法：注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達(dá)到同行最好水平的運作方法。標(biāo)桿可分為：標(biāo)桿法的分類：3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運作水21標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)對本企業(yè)關(guān)心的方面作研究尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)22最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企業(yè)的投資戰(zhàn)略決策分析，還可以為財務(wù)評價提供杠桿，為經(jīng)營管理提供信息。不同的企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行設(shè)計。下圖是一個范例：3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企233.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析24利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品分析、市場營銷策略和國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍等因素以及最終對財務(wù)指標(biāo)的影響，來進(jìn)一步作出相應(yīng)的決策。如通過建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)所有的新型產(chǎn)品生產(chǎn)線，或者改變現(xiàn)有的銷售渠道，通過成立銷售公司或者擴(kuò)展門店數(shù)量布局，或者嘗試國際化。應(yīng)用標(biāo)桿法時應(yīng)注意：標(biāo)桿企業(yè)成功的經(jīng)驗并不一定適用特定企業(yè)，要謹(jǐn)慎使用。同時，若是同國同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，且是競爭對手，有時可通過對競爭對手的全方面分析，在投資戰(zhàn)略上采取相反的策略。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)25三、企業(yè)生命周期分析法企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個階段，不同階段應(yīng)當(dāng)有不用的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析三、企業(yè)生命周期分析法3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析263.2.2

籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明了資金籌措活動預(yù)期的工作成果，是各項籌資工作的行動指南和努力方向。籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則（1）投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模。（2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。（3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展。（4）低資金成本與低籌資風(fēng)險目標(biāo)。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.2籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的27融資方式特征分析法：企業(yè)選擇籌資渠道和方式時，應(yīng)該對各種不同籌資渠道與方式所籌集資金的特點進(jìn)行詳細(xì)的分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。如下圖：

不同融資方式財務(wù)特征3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析融資方式特征分析法：283.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析293.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財務(wù)邏輯現(xiàn)有文獻(xiàn)中“贏利模式”的表述：“現(xiàn)代公司財務(wù)生存的主宰是在資本市場，但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經(jīng)營業(yè)績和產(chǎn)品市場上的表現(xiàn)所決定的，所以公司價值必然與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和贏利模式相聯(lián)系。”1.《百年贏利》——格羅斯曼和詹寧斯（2003）經(jīng)營有方的百年老店的贏利模式設(shè)計是相互關(guān)聯(lián)的主要策略、次級策略、政策和戰(zhàn)術(shù)相互作用的結(jié)果，在贏利模式更新的過程中需要對整個經(jīng)營鏈的具體考察，包括顧客檢查、生產(chǎn)過程檢查、供應(yīng)商問題、經(jīng)濟(jì)問題、銷售問題、社區(qū)問題。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財務(wù)邏30如何選擇參與競爭的行業(yè)?在該行業(yè)中何處可以獲利？在潛在利潤區(qū)中，是否有緊密適應(yīng)客戶需要和支付意愿的贏利模式？該贏利模式是否有成本優(yōu)勢？保護(hù)利潤流的能力如何？即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時更新的機制。2.《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》——Slywotzky等（1998）提出贏利模式關(guān)注的主要是：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略如何選擇參與競爭的行業(yè)?即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價31贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價值和獲得利潤回報的模式。既是一個戰(zhàn)略問題，又是一個運營問題。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時更新的機制。對贏利模式的描述要窮盡到價值鏈增值各環(huán)節(jié)企業(yè)具體行事方式的權(quán)衡取舍，并通過財務(wù)結(jié)果上的檢驗得出真正的關(guān)鍵成功因素。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價值和獲得利潤回報的模式。既是32導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對贏利模式基本要素的規(guī)劃設(shè)計過程。如下圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對贏利模式基本要素的規(guī)劃33續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略34下圖的例子為利用股東價值模型分析贏利模式和價值驅(qū)動因素之間的關(guān)系：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略下圖的例子為利用股東價值模型分析贏利模式和價值驅(qū)動因素之間的35最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析模型，從而達(dá)到：①檢驗預(yù)期的贏利模式各要素能否影響價值驅(qū)動因素；②確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)以應(yīng)用平衡計分卡等手段進(jìn)行資源配置。是否有助于價值創(chuàng)造是衡量贏利模式是否可行的唯一杠桿。在這個例子中，公司的價值成長期在股東價值公式中的作用非常關(guān)鍵：在價值成長期結(jié)束之后，企業(yè)每年的自由現(xiàn)金流量將不再增加。而延長企業(yè)價值成長期的唯一手段，就是選取有吸引力的產(chǎn)業(yè)和價值鏈上的高增值環(huán)節(jié)參與競爭，并盡量提升本企業(yè)保護(hù)利潤流的能力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析模型，從而達(dá)到：是否有助于36從財務(wù)角度看“贏利模式”（1）財務(wù)價值目標(biāo)是評估公司贏利模式的唯一標(biāo)準(zhǔn)。成功的贏利模式必須能夠創(chuàng)造更高的企業(yè)財務(wù)價值。（2）財務(wù)價值的驅(qū)動因素“驅(qū)動”不同企業(yè)間相異的贏利模式。構(gòu)建公司獨特的贏利模式就是著眼于培育與提升具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制的核心競爭力。（3）贏利模式需要識別，必須深入挖掘“深度指標(biāo)”或最關(guān)鍵指標(biāo)，指引關(guān)鍵成功因素。贏利模式不僅要遵守SMART原則，同時要導(dǎo)入“重要性原則”等理念。SMART原則即Specific（明確性）

、Measurable（衡量性）、Attainable（可實現(xiàn)性）、Relevant（相關(guān)性）、Time-based（時限性）。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略從財務(wù)角度看“贏利模式”（1）財務(wù)價值目標(biāo)是評估公司贏利模式37（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤”和“營業(yè)利潤”等。從考核“凈利潤”轉(zhuǎn)到考核“營業(yè)利潤”或“主營業(yè)務(wù)利潤”，贏利模式的“利潤”必須排斥“補貼收入”、“營業(yè)外收支”等“非經(jīng)常性損益”項目。（5）穩(wěn)定的、持續(xù)的贏利能力是贏利模式的重要特征。①保持“主營業(yè)務(wù)利潤”的持續(xù)穩(wěn)定增長是戰(zhàn)略重點之一；②戰(zhàn)略一經(jīng)擇定，即成為贏利模式構(gòu)建的出發(fā)點和綱領(lǐng)：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向；③為了賺取一些短期“熱錢”而犧牲了長遠(yuǎn)競爭能力的贏利模式是不可取的；④贏利模式應(yīng)該受到運營過程的一貫支持，并在一定時間內(nèi)相對固化。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤38（6）利潤杠桿性的考慮與利潤黏性的提升。利潤杠桿反映的是企業(yè)一部分投入以及企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險，由于經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿,利潤的實現(xiàn)存在極強的杠桿效應(yīng)。同時防范競爭者“掠奪”本企業(yè)利潤的能力是有差異的，形成不同黏性的利潤。（7）企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的贏利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時升級。可概括為“三步曲”：第一階段為業(yè)務(wù)拉動增長型贏利模式，第二階段為內(nèi)部管理效益型贏利模式，第三階段為關(guān)注資本運作和資金管理，使各種生產(chǎn)經(jīng)營要素整合起來并有序流動，以提升企業(yè)的整體競爭力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略393.3.2

企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位是什么?該做什么？不該做什么?為什么？什么時間以何種節(jié)奏做？具體的行動方案是什么?收入和贏利是多少？形成企業(yè)一整套關(guān)鍵的贏利模式和財務(wù)運行機制。公司投資戰(zhàn)略的核心問題是“長期投資”問題。戰(zhàn)略方針的差異基本上體現(xiàn)在與商品經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的投資方向、具體項目、投資對象、投資區(qū)域、投資性質(zhì)、金額大小、時間節(jié)奏等差異。所以，應(yīng)該對現(xiàn)有財務(wù)投資學(xué)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)進(jìn)行“戰(zhàn)略化”改造，為財務(wù)上的投資增添“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.2企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位40財務(wù)投資從證券市場向商品市場轉(zhuǎn)變。商品市場是企業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)場，實業(yè)贏利是公司內(nèi)涵價值的根基。財務(wù)投資的基本任務(wù)是形成長期的、固化的公司格局與贏利模式。通過財務(wù)投資構(gòu)建獨特的贏利模式，有利于培育和提升企業(yè)核心競爭力。對“投資額”分析中，不僅要區(qū)別“付現(xiàn)投資”與“非付現(xiàn)投資”，“長期投資與短期投資”等，特別需要細(xì)化和考慮“流動資產(chǎn)”、“固定資產(chǎn)”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”等規(guī)模與結(jié)構(gòu)。要放棄財務(wù)投資分析中“線性假設(shè)”、“直線回歸模型”、“單變量分析”等思路，在投資分析中加大產(chǎn)品生命周期分析和供應(yīng)鏈分析。

具體路徑3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略財務(wù)投資從證券市場向商品市場轉(zhuǎn)變。商品市場是企業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)41贏利模式的戰(zhàn)略意義成功的贏利模式往往是在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對現(xiàn)有市場規(guī)則的改進(jìn)或突破，它可以創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。引入“贏利模式”概念的動因（1）贏利模式確保公司價值持續(xù)增長。從贏利模式的角度來看，增加可以分為：隨波逐流型：隨著產(chǎn)業(yè)周期或經(jīng)濟(jì)周期的不同階段的變化帶動企業(yè)增長的不同走勢。競爭優(yōu)勢型：總是能夠依靠是技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理等優(yōu)勢獲得企業(yè)持續(xù)增長。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式的戰(zhàn)略意義引入“贏利模式”概念的動因（1）贏利模式42（2）贏利模式評價戰(zhàn)略的有效性。對贏利模式的描述要窮盡到價值鏈增值各環(huán)節(jié)企業(yè)具體行事方式的權(quán)衡取舍，并通過財務(wù)結(jié)果上的檢驗（對價值驅(qū)動是否有正面影響）得出真正的關(guān)鍵成功因素（CSF）。（3）贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時升級。贏利模式升級的主要手段包括轉(zhuǎn)變贏利方式、優(yōu)化贏利結(jié)構(gòu)、豐富贏利途徑和來源、提高管理水平和豐富競爭手段。（4）贏利模式的構(gòu)建應(yīng)著眼于核心競爭力的培育。真正具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制的、結(jié)合考慮公司資源和能力的領(lǐng)先優(yōu)勢才能成為核心競爭力。恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式支撐了核心競爭力的提升，因此，形成了核心競爭力→贏利模式→財務(wù)模型的因果關(guān)系鏈。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（2）贏利模式評價戰(zhàn)略的有效性。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略43贏利模式必須能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相對接。找到真正能夠驅(qū)動價值的贏利模式要素，就意味著找到了企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。對企業(yè)來說，公司層面的贏利模式和SBU層面的贏利模式是需要分別考察的內(nèi)容，而實現(xiàn)戰(zhàn)略與贏利的對接以及各SBU贏利模式的組配更是重中之重。下面分別進(jìn)行分析：SBU層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對接（StrategicBusinessUnit，SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。

3.3.3公司贏利模式具體規(guī)劃設(shè)計3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式必須能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相對接。找到真正能夠驅(qū)動價值的贏利44四種戰(zhàn)略模式下關(guān)注程度的比較總體低成本戰(zhàn)略：強調(diào)以很低的單位成本為敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；廣泛差別化戰(zhàn)略：旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)；聚焦低成本戰(zhàn)略以及聚焦差別化戰(zhàn)略：均強調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略模式下關(guān)注程度的比較總體低成本戰(zhàn)略：強調(diào)以很低的單位45四種戰(zhàn)略與贏利模式的對接總結(jié)如下表：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略與贏利模式的對接總結(jié)如下表：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)46續(xù)上表3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略續(xù)上表3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略47公司層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對接常見的公司戰(zhàn)略選擇可概括為“一專二縱多元化”，而諸如國際化戰(zhàn)略、兼并收購戰(zhàn)略、重組緊縮戰(zhàn)略等都可以概括如下表所示的三種戰(zhàn)略框架之內(nèi)：三種戰(zhàn)略關(guān)注程度的比較3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略公司層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對接常見的公司戰(zhàn)略選擇可概括為“一48一元專業(yè)化戰(zhàn)略：對接與組配“一元專業(yè)化”：當(dāng)公司對于自己是否有同時經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的能力表示懷疑，而將業(yè)務(wù)范圍模式界定于單一產(chǎn)業(yè)時，該公司關(guān)注的是取得生產(chǎn)經(jīng)營集中和管理專業(yè)化所帶來的規(guī)模效應(yīng)。一元專業(yè)化戰(zhàn)略下對資源投入模式的關(guān)注尤為突出。一元專業(yè)化的最高境界是利用管理協(xié)同效應(yīng)謀求“層階效應(yīng)”：在達(dá)到最小的經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成本就下降一個臺階。格蘭仕利用國際資源實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的例子可供借鑒：格蘭仕將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國，交給格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些知名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。這是一種高超的資本運營，把敵人變成了朋友和合作伙伴.3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略一元專業(yè)化戰(zhàn)略：對接與組配“一元專業(yè)化”：當(dāng)公司對于自己是否49縱向一體化戰(zhàn)略：對接與組配“縱向一體化”：當(dāng)公司的業(yè)務(wù)范圍模式擴(kuò)展到若干產(chǎn)業(yè)時。這些產(chǎn)業(yè)共處一條產(chǎn)業(yè)鏈或處于該產(chǎn)業(yè)鏈的毗鄰、共享區(qū)域?？v向一體化下對業(yè)務(wù)范圍模式和資源投入模式應(yīng)當(dāng)尤其的關(guān)注。首先，對業(yè)務(wù)范圍模式中“外包”與“自制”的權(quán)衡是重中之重。其次，強調(diào)對資源投入模式的控制。例子：在石油行業(yè)，中石化與中石油全力并購社會加油站；在汽車行業(yè)，轎車制造巨頭紛紛把原來的分銷商網(wǎng)絡(luò)改造成集售車、零配件供應(yīng)及維修服務(wù)于一體的品牌專營店。產(chǎn)業(yè)鏈上下游是否能真正打通的前提是是否擁有足夠的資源和能力，而成功與否的關(guān)鍵在于是否能抓住公司在產(chǎn)業(yè)鏈上參與競爭的每個環(huán)節(jié)的核心贏利能力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略：對接與組配“縱向一體化”：當(dāng)公司的業(yè)務(wù)范圍模50多元化戰(zhàn)略：對接與組配“多元化”：假如公司參與競爭的產(chǎn)業(yè)處于不同產(chǎn)業(yè)鏈時，稱之為“多元化”。公司層面的多元化戰(zhàn)略尤其強調(diào)對業(yè)務(wù)范圍模式的關(guān)注。值得關(guān)注的問題：

公司選擇在哪一個或幾個產(chǎn)業(yè)開展競爭？這些產(chǎn)業(yè)的過去是什么樣子的，未來又將如何發(fā)展？如何把握這些產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢？公司現(xiàn)有的SBU所從事的業(yè)務(wù)范圍是否符合公司未來的產(chǎn)業(yè)布局？為了達(dá)到合意的產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)作哪些調(diào)整？需要注意的是：要界定公司的業(yè)務(wù)范圍模式，首先要進(jìn)行公司規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍模式所處的產(chǎn)業(yè)吸引力分析。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的確定并不等于確定了公司的業(yè)務(wù)范圍模式。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：對接與組配“多元化”：假如公司參與競爭的產(chǎn)業(yè)處于51如何提高對利潤流的保護(hù)能力？常見的進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品歧異化轉(zhuǎn)移成本成本優(yōu)勢獲得分銷渠道資金的需求等一般來說，某公司在某產(chǎn)業(yè)之內(nèi)又會選擇加入某特殊的戰(zhàn)略公司，該戰(zhàn)略公司的內(nèi)部成員在競爭時，采用類似的競爭戰(zhàn)略，這又導(dǎo)致了在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司間，形成了移動壁壘。移動壁壘是為什么產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些公司可長期獲得高于其他公司利潤的首要原因之一。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略如何提高對利潤流的保護(hù)能力？常見的進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)523.4多元化公司資本配置3.4.1多元化公司資本配置的概念與原則1.多元化公司資本配置的基本問題資源優(yōu)化配置是財務(wù)決策的基本問題，也是多元化公司的難點問題。這里的“多元化”既有產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的多元化，也有投資經(jīng)營工具與方向的多元化。其中，多元化公司資源配置最為基本的去向為實業(yè)投資、股權(quán)投資和貨幣投資三部分，如下圖。3.4多元化公司資本配置3.4.1多元化公司資本配置的概念53多元化公司資源配置示意圖：3.4多元化公司資本配置多元化公司資源配置示意圖：3.4多元化公司資本配置542.資源配置的基本原則多元化公司資源配置的關(guān)鍵是在多元化公司快速擴(kuò)張的趨勢下，如何保持投資、負(fù)債、權(quán)益等財務(wù)資源之間的平衡關(guān)系。多元化公司資源配置的基本取向：（1）遵循以投資高回報和價值增值為主目標(biāo)與評價原則。（2）服從多元化公司整體戰(zhàn)略。資源配置必須在多元化公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計?？刹捎盟南笙迗D法，通過對外部環(huán)境的市場吸引力因素和內(nèi)部環(huán)境的公司競爭力因素分析來進(jìn)行業(yè)務(wù)篩選和立項。（3）恪守量入為出、財務(wù)穩(wěn)健原則。（4）實施動態(tài)綜合、平滑資源供應(yīng)與效果原則。3.4多元化公司資本配置2.資源配置的基本原則多元化公司資源配置的關(guān)鍵是在多元化公司553.4.2公司總部的資源配置掌控能力要點多元化經(jīng)營成功的根本取決于公司總部的資源配置的決策、管控與協(xié)調(diào)能力，這種能力的形成需要有管理理念、管理體制和管理工具等多因素的保證。（1）在管理體制上，總部是資源配置的集中決策者。（2）在管理基礎(chǔ)上，總部是公司資源的主要提供者。（3）在管理思路上，總部應(yīng)該是綜合的、多維度的資源分析者。（4）在管理技能上，總部應(yīng)該是管理知識“溢出型總部?！?.4多元化公司資本配置3.4.2公司總部的資源配置掌控能力要點多元化經(jīng)營成功的根本563.4.3多元化公司資源配置中的業(yè)務(wù)評價業(yè)務(wù)評價包括產(chǎn)業(yè)篩選和業(yè)務(wù)評價兩個部分。本節(jié)主要討論的是資源配置在投資戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)評價。業(yè)務(wù)評價過程產(chǎn)業(yè)篩選采用矩陣法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選，建立產(chǎn)業(yè)篩選模型業(yè)務(wù)評價采用行業(yè)吸引力—競爭能力分析法3.4多元化公司資本配置3.4.3多元化公司資源配置中的業(yè)務(wù)評價業(yè)務(wù)評價包括產(chǎn)業(yè)篩選57產(chǎn)業(yè)篩選過程：（1）企業(yè)投資戰(zhàn)略是多元化公司整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。（2）產(chǎn)業(yè)篩選模型指多元化公司對多元化經(jīng)營的各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的分析評價，并在此基礎(chǔ)上作出更優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)選擇與組合安排。（3）擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。進(jìn)入業(yè)務(wù)評價步驟的產(chǎn)業(yè)必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)：①是否有XX億元人民幣（美元）的市場容量；②產(chǎn)品的周期是否在X年以上；③是否能與企業(yè)多元化公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)具備整合效應(yīng)或周期互補效應(yīng)。3.4多元化公司資本配置產(chǎn)業(yè)篩選過程：3.4多元化公司資本配置58多元化公司業(yè)務(wù)評價矩陣及投資戰(zhàn)略分析模型業(yè)務(wù)評價程序：通過對市場吸引力和競爭地位兩個維度的劃分，針對不同業(yè)務(wù)采取不同的投資戰(zhàn)略和財務(wù)支持。3.4多元化公司資本配置多元化公司業(yè)務(wù)評價矩陣及投資戰(zhàn)略分析模型業(yè)務(wù)評價程序：通過對59采用行業(yè)吸引了-競爭能力分析法，確定擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和業(yè)已存在在企業(yè)戰(zhàn)略矩陣中的位置。行業(yè)前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力三等，并以市場增長率市場質(zhì)量、市場的盈利穩(wěn)定性及其他環(huán)境因素等加以定量化。經(jīng)營單位的競爭能力分為強、中、弱三等，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。對于落入不同區(qū)域的經(jīng)營單位，采取不同戰(zhàn)略。下面，以通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣為例。3.4多元化公司資本配置采用行業(yè)吸引了-競爭能力分析法，確定擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和業(yè)已存在在60通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣競爭地位（業(yè)務(wù)能力）3.4多元化公司資本配置通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣競61戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)評價的結(jié)果，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。優(yōu)化板塊組合的工作：（1）為避免過度多元化，板塊數(shù)目不宜太多，應(yīng)控制在10個以下，以6~8個為宜。（2）為了分散風(fēng)險，各版塊之間業(yè)務(wù)上不宜有太多的關(guān)聯(lián)，不必要有資金往來，更不應(yīng)相互持股和相互擔(dān)保。（3）根據(jù)行業(yè)發(fā)展前景、行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢、本板塊經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況，對每個板塊的業(yè)務(wù)認(rèn)真評審分析，對其前景作出決定，調(diào)整資源配置。3.4多元化公司資本配置戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)評價的結(jié)果，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的一個重62針對板塊的不同處境，對應(yīng)的調(diào)整方案：（1）有較好的發(fā)展前景。板塊有一定的競爭優(yōu)勢，則給予大的財力、人力支持，作為發(fā)展重點。（2）該行業(yè)還處于眾多企業(yè)分散競爭狀態(tài)。該板塊的競爭優(yōu)勢不十分明顯，但行業(yè)還有發(fā)展空間，應(yīng)讓其繼續(xù)存在，以后再調(diào)整。（3）該行業(yè)的發(fā)展已過頂峰，由勝轉(zhuǎn)衰。該板塊在行業(yè)中還屬于經(jīng)營上乘者，應(yīng)采取收獲對策，從中抽取資金支持其他板塊，并考慮轉(zhuǎn)向。（4）無論外部經(jīng)營環(huán)境還是該板塊自己的經(jīng)營狀況都不看好，通過不良資產(chǎn)界定則只能做出撤出決定。優(yōu)化板塊組合調(diào)整戰(zhàn)略3.4多元化公司資本配置針對板塊的不同處境，對應(yīng)的調(diào)整方案：優(yōu)化板塊組合調(diào)整戰(zhàn)略3.63關(guān)于業(yè)務(wù)評價模型的說明：（1）分別列出產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的關(guān)鍵因素。（2）賦予每個關(guān)鍵因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍為0.0（不重要）-1.0（非常重要）。（3）用每個關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以各分項特征的評分，得到加權(quán)分?jǐn)?shù)。（4）將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即分別得到產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位的加權(quán)值。根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的加權(quán)值，對多元化公司各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行矩陣定位，篩選出重點產(chǎn)業(yè)及相應(yīng)的戰(zhàn)略。3.4多元化公司資本配置關(guān)于業(yè)務(wù)評價模型的說明：根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的加權(quán)值64產(chǎn)業(yè)篩選和評價方法舉例：（1）首先，編制產(chǎn)業(yè)吸引力評價表，計算出某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值，見下表：（多元化公司某產(chǎn)業(yè)吸引力評價表）3.4多元化公司資本配置產(chǎn)業(yè)篩選和評價方法舉例：（1）首先，編制產(chǎn)業(yè)吸引力評價表，計65（2）編制競爭地位評價表，并計算出特定產(chǎn)業(yè)的競爭地位加權(quán)值，見下表：（多元化公司某產(chǎn)業(yè)的競爭地位評價表）3.4多元化公司資本配置（2）編制競爭地位評價表，并計算出特定產(chǎn)業(yè)的競爭地位加權(quán)值，66（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競爭地位的強（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三個區(qū)間根據(jù)計算出的加權(quán)值，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)矩陣定位。X產(chǎn)業(yè)高中低強中弱競爭地位行業(yè)吸引力

市場吸引力通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣3.4多元化公司資本配置（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競爭地位的強（8-10）、中（4-67（4）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位（E—“密切關(guān)注”類），應(yīng)視為增長型產(chǎn)業(yè)。（5）多元化公司在確定相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的投資戰(zhàn)略后，須將多元化公司對所屬產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及投資戰(zhàn)略細(xì)化為資源配置目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體資源配置的形成和實施。3.4多元化公司資本配置（4）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位（E—“密683.4.4資源配置的效率評價多元化公司資源評價的基礎(chǔ)作用在于關(guān)注各企業(yè)是否具有創(chuàng)造價值的能力，并通過這種能力的預(yù)警來關(guān)注公司未來價值成長。投資資本周轉(zhuǎn)率（主營業(yè)務(wù)收入/投資資本）投資資本回報率（EBIT/投資資本）成本費用利潤率（EBIT/（主營業(yè)務(wù)成本+期間費用））自由現(xiàn)金流量/投資資本流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率六大指標(biāo)為主的業(yè)績評價體系3.4多元化公司資本配置3.4.4資源配置的效率評價多元化公司資源評價的基礎(chǔ)作用在于693.4.5反周期投資戰(zhàn)略分析1.反周期投資戰(zhàn)略的特征從財務(wù)戰(zhàn)略上說，當(dāng)處于經(jīng)濟(jì)低谷階段時，仍采用激進(jìn)式戰(zhàn)略，俗稱“反周期出擊”財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)層面，反周期投資戰(zhàn)略的具體方式/內(nèi)容：①反周期（內(nèi)部）投資②逆周期（外部)并購③低潮時廣納賢才④加大研發(fā)投入與新產(chǎn)品開發(fā)3.4多元化公司資本配置3.4.5反周期投資戰(zhàn)略分析1.反周期投資戰(zhàn)略的特征從財務(wù)戰(zhàn)702.反周期投資戰(zhàn)略的實施要領(lǐng)（1）反周期投資應(yīng)該在清晰的戰(zhàn)略下展開，奉行戰(zhàn)略投資而不謀求短期套利。（2）反周期投資應(yīng)該以正的自由現(xiàn)金流為后盾，謹(jǐn)慎使用負(fù)債“抄底”，確保激進(jìn)的戰(zhàn)略和穩(wěn)健的財務(wù)條件組配。（3）奉行先內(nèi)部擴(kuò)展后外部并購，先收購少數(shù)股權(quán)后逐步增資，先立足國內(nèi)再“走出去”的漸進(jìn)式策略。案例：三星在亞洲經(jīng)濟(jì)危機之后實施“數(shù)字化戰(zhàn)略”李嘉誠在經(jīng)濟(jì)低迷時實施“積極作為”戰(zhàn)略3.4多元化公司資本配置2.反周期投資戰(zhàn)略的實施要領(lǐng)（1）反周期投資應(yīng)該在清晰的戰(zhàn)713.5營運資本戰(zhàn)略3.5.1營運資本的概念1.營運資本的兩個層次營運資本營運資本（workingcapital,WC）凈營運資本（workingcapitalrequirement,WCR）營運資本=凈營運資本+凈流動性余額WC=WCR+NLBNLB是營運資本風(fēng)險控制的調(diào)節(jié)變量3.5營運資本戰(zhàn)略3.5.1營運資本的概念1.營運資本的72營運資本(WC)：企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額，表示由企業(yè)長期負(fù)債或權(quán)益資本提供資金來源的那部分流動資產(chǎn)。營運資本=流動資產(chǎn)-流動負(fù)債

=長期負(fù)債+所有者權(quán)益-非流動資產(chǎn)凈營運資本（WCR）：也可稱為“營運資本需求”，是經(jīng)營活動中直接占用的流動資產(chǎn)與經(jīng)營活動中直接獲取的流動負(fù)債之差。凈營運資本=存貨+預(yù)付購貨款+應(yīng)收賬款-預(yù)收款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)1986年哈瓦威尼、瓦爾萊特、沃拉WCR壓力比=WRC/S–M(1–D)M—銷售利潤率D—紅利支付率該指標(biāo)值越小，企業(yè)所受財務(wù)壓力越小，流動性就越好。3.5營運資本戰(zhàn)略營運資本(WC)：企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額，表示由企業(yè)長732.營運資本周轉(zhuǎn)期營運資本周轉(zhuǎn)期＝經(jīng)營周期–應(yīng)付款（預(yù)收）周轉(zhuǎn)期＝存貨周轉(zhuǎn)期＋應(yīng)收款周轉(zhuǎn)期－應(yīng)付款（預(yù)收）周轉(zhuǎn)期企業(yè)的短期經(jīng)營活動及現(xiàn)金流3.5營運資本戰(zhàn)略2.營運資本周轉(zhuǎn)期營運資本周轉(zhuǎn)期＝經(jīng)營周期–應(yīng)付款（預(yù)收）周743.5.2營運資本戰(zhàn)略類型及其決定因素營運資本戰(zhàn)略穩(wěn)健型風(fēng)險與收益均較低激進(jìn)型

集風(fēng)險與收益與一體1.營運資本戰(zhàn)略類型配合型風(fēng)險與收益均適中3.5營運資本戰(zhàn)略3.5.2營運資本戰(zhàn)略類型及其決定因素營運資本戰(zhàn)略穩(wěn)健型75穩(wěn)健型營運資本戰(zhàn)略特點：不僅永久性流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)資金需求由長期融資予以滿足，而且部分臨時性流動資產(chǎn)資金需求亦來自長期融資。優(yōu)點：無法償還到期債務(wù)的風(fēng)險較低缺點：整體收益表現(xiàn)的較低3.5營運資本戰(zhàn)略穩(wěn)健型營運資本戰(zhàn)略特點：不僅永久性流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)資金需求76激進(jìn)型營運資本戰(zhàn)略特點：不僅臨時性流動資產(chǎn)，而且部分永久性資產(chǎn)資金需求都由短期融資予以滿足。優(yōu)點：存在著較高的整體收益率缺點：企業(yè)可能會面臨到期無法償還債務(wù)的風(fēng)險3.5營運資本戰(zhàn)略激進(jìn)型營運資本戰(zhàn)略特點：不僅臨時性流動資產(chǎn)，而且部分永久性資77配合型營運資本戰(zhàn)略特點：臨時性流動資產(chǎn)資金來自短期融資，而永久性流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)資金需求則由長期融資提供。3.5營運資本戰(zhàn)略配合型營運資本戰(zhàn)略特點：臨時性流動資產(chǎn)資金來自短期融資，而永782.營運資本戰(zhàn)略的決定因素從對待融資成本與風(fēng)險關(guān)系的不同態(tài)度方面看：（1）流動性與盈利性的取舍。（2）成本與風(fēng)險的權(quán)衡。從企業(yè)經(jīng)營上的特征看：（1）行業(yè)特征對營運資本規(guī)模的影響。（2）銷售狀況對營運資本規(guī)模的影響。（3）管理效率隊營運資本規(guī)模的影響。3.5營運資本戰(zhàn)略2.營運資本戰(zhàn)略的決定因素從對待融資成本與風(fēng)險關(guān)系的不同態(tài)度793.5.3負(fù)營運資本戰(zhàn)略的案例分析它們有“五高與五低”現(xiàn)象：流動比率高、應(yīng)付款與應(yīng)付票據(jù)高、資產(chǎn)負(fù)債率高、利息收入高和其他業(yè)務(wù)收入高；凈營運資本為負(fù)、短期借款少、有息負(fù)債率低、利息支出低和毛利率較低。它們的應(yīng)對措施：①較低的銀行有息負(fù)債率；②數(shù)額充足的現(xiàn)金儲備；③流動負(fù)債比率較高，但長期負(fù)債比例較低等。對于某些零售企業(yè)來說，營運資金為負(fù)不算異常。以國美、蘇寧為例。無論何種行業(yè)或者哪類公司，只要有很強的利用供應(yīng)商或者顧客資金資源的能力，就很容易出現(xiàn)“負(fù)現(xiàn)金需求”和“負(fù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期”。3.5營運資本戰(zhàn)略3.5.3負(fù)營運資本戰(zhàn)略的案例分析它們有“五高與五低”現(xiàn)象803.6企業(yè)再投資能力3.6.1企業(yè)投資與增長速度的兩面性企業(yè)投資擴(kuò)張的最大極限是由企業(yè)為擴(kuò)張儲備的現(xiàn)有管理能力與其資金供給能力決定。理論上，企業(yè)投資擴(kuò)張存在一個極限速度（可持續(xù)增長率），超過極限速度的增長為超速增長。超速增長會使企業(yè)陷入難以自拔的財務(wù)困境。企業(yè)在某一時期，其財務(wù)資源是有限的，企業(yè)增長必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)等財務(wù)問題。3.6企業(yè)再投資能力3.6.1企業(yè)投資與增長速度的兩面性813.6.2關(guān)于企業(yè)再投資增長能力的現(xiàn)有理論模型從報表視角，企業(yè)的戰(zhàn)略投資能力可以基本劃分為從損益、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債三個方面進(jìn)行投資能力的相關(guān)分析。1.從損益角度分析企業(yè)長期投資能力主要理論：企業(yè)融資與企業(yè)成長的相關(guān)理論核心結(jié)論：希金斯教授內(nèi)部增長率和可持續(xù)增長率兩個指標(biāo)前提假設(shè)：①目前的資本結(jié)構(gòu)、股利分配率、銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是合理并將持續(xù)維持；②不打算發(fā)行新股，增加債務(wù)是唯一的外部資金來源。3.6企業(yè)再投資能力3.6.2關(guān)于企業(yè)再投資增長能力的現(xiàn)有理論模型從報表視角，82（1）內(nèi)部增長率內(nèi)部增長率：公司完全不對外融資的情況下其預(yù)測增長率的最高水平。內(nèi)部增長率＝ROA·b1－ROA·bROA-資產(chǎn)報酬率

b-留存收益比率＝1－股利發(fā)放率例1：甲公司2010年年末總資產(chǎn)為1000萬元，股東權(quán)益為450萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為55%，當(dāng)年銷售額為2000萬元，凈利率為5%，股利發(fā)放率為50%，預(yù)測公司下年度銷售額將增長20%，并假設(shè)公司的流動負(fù)債不會隨銷售額而產(chǎn)生自發(fā)性的變動。求甲公司的內(nèi)部增長率。內(nèi)部增長率＝2000×5%1000×（1－50%）1－2000×5%1000×（1－50%）＝5.26%3.6企業(yè)再投資能力（1）內(nèi)部增長率內(nèi)部增長率：公司完全不對外融資的情況下其預(yù)測83（2）可持續(xù)增長率可持續(xù)增長率：在公司維持一固定的資產(chǎn)負(fù)債率的前提下，不對外發(fā)行新股融資時其增長率的最高值。可持續(xù)增長率＝ROE·b1－ROE·bROE-股東權(quán)益報酬率

b-留存收益比率＝1－股利發(fā)放率例2：甲公司2010年年末總資產(chǎn)為1000萬元，股東權(quán)益為450萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為55%，當(dāng)年銷售額為2000萬元，凈利率為5%，股利發(fā)放率為50%，預(yù)測公司下年度銷售額將增長20%，并假設(shè)公司的流動負(fù)債不會隨銷售額而產(chǎn)生自發(fā)性的變動。求甲公司的可持續(xù)增長率?？沙掷m(xù)增長率＝2000×5%450×（1－50%）2000×5%4501－×（1－50%）＝12.5%3.6企業(yè)再投資能力（2）可持續(xù)增長率可持續(xù)增長率：在公司維持一固定的資產(chǎn)負(fù)債率84內(nèi)部增長率是“預(yù)測資產(chǎn)增量”與“預(yù)測留存收益增量”兩條線的交點。可持續(xù)增長率考量的是在限制新股發(fā)行數(shù)量的條件下，計算銷售額成長的極限值。3.6企業(yè)再投資能力內(nèi)部增長率是“預(yù)測資產(chǎn)增量”與“預(yù)測留存收益增量”兩條線的交85企業(yè)預(yù)計增長率比可持續(xù)增長率高低發(fā)售新股、增加借款、削減股利、剝離無效資產(chǎn)等提高負(fù)債率支付股利、增加投資規(guī)模等外部融資與企業(yè)成長：3.6企業(yè)再投資能力企業(yè)預(yù)計增長率比可持續(xù)增長率高低發(fā)售新股、增加借款、削減股利862.從現(xiàn)金流量角度分析企業(yè)長期投資能力主要理論：資產(chǎn)增長策略企業(yè)自有現(xiàn)金流于企業(yè)增長之間的解析關(guān)系前提假設(shè)：①公司資產(chǎn)負(fù)債率和股利分配率保持不變；②稅前利潤、流動資產(chǎn)、流動負(fù)債、長期資產(chǎn)隨銷售額同比例變動。結(jié)論性公式：FCF＝（EBIT－I)（1－T）(1－DPO%)(1＋G)(1＋D/E)－NA×G自由現(xiàn)金流量=（息稅前利潤-利息）×（1-所得稅稅率）×（1-股息支付率）×（1+收入增長率）×（1+財務(wù)杠桿率）-凈資產(chǎn)×收入增長率3.6企業(yè)再投資能力2.從現(xiàn)金流量角度分析企業(yè)長期投資能力3.6企業(yè)再投資能力87例3：某公司預(yù)計年度EBIT為1000萬元，其中利息300萬元，所得稅稅率20%，股利分配率50%，長期負(fù)債與凈資產(chǎn)均為2000萬元和1000萬元。則公司FCF=(1000-300)(80%)(50%)(1+G)(1+2)-3000G=840-3840G假設(shè)令FCF等于零，則G=840/3840=0.22即FCF與增長率G之間是線性負(fù)相關(guān)關(guān)系。3.從資產(chǎn)負(fù)債角度分析企業(yè)長期投資能力從資產(chǎn)負(fù)債表的總體管控和長期投資與長期負(fù)債的比例關(guān)系分析。結(jié)合企業(yè)的損益、現(xiàn)金流量等要素。3.6企業(yè)再投資能力例3：某公司預(yù)計年度EBIT為1000萬元，其中利息300萬883.6.3企業(yè)再投資能力的測算思路針對狹義的投資能力（即企業(yè)通過自身現(xiàn)有的資源籌措資金以滿足對外長期股權(quán)投資能力），提出分析方法。先利用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)對某一時點上企業(yè)投資能力進(jìn)行分析，再通過預(yù)測，進(jìn)行未來投資能力分析。對企業(yè)未來投資能力的評估建立在靜態(tài)分析方法之上。未來投資能力分析的前提假設(shè)：①假設(shè)仍不考慮股權(quán)融資和分紅；②假設(shè)企業(yè)可以按照年度預(yù)算完成EBIT目標(biāo)；③假設(shè)未來一年的流動資產(chǎn)和流動負(fù)債比例不變，凈資產(chǎn)的增加全部用于長期投資；④假設(shè)企業(yè)有能力保持在手的長期負(fù)債規(guī)模；⑤假設(shè)凈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不變；⑥新增的長期負(fù)債和凈資產(chǎn)的增加全部用于長期投資。3.6企業(yè)再投資能力3.6.3企業(yè)再投資能力的測算思路針對狹義的投資能力（即企89第3章財務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：會計1002班蔣雯超陳夢晗李婧琦第3章財務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：90本章內(nèi)容概要財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資戰(zhàn)略多元化公司資本配置營運資本戰(zhàn)略企業(yè)再投資能力3.23.63.53.43.3本章內(nèi)容概要財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資913.1

財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——源于軍事領(lǐng)域。在西方，戰(zhàn)略一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對“戰(zhàn)略”進(jìn)行全局籌劃的著作。孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——923.1財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。美國管理學(xué)家錢德勒（A.D.Chandler)于1962年最先把戰(zhàn)略一詞用于管理領(lǐng)域。并定義為“企業(yè)長期基本目標(biāo)的確定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動方針和資源配置”。美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff)于1965年出版《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，是最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。93公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)謀劃在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及為達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。它是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃在時間上，戰(zhàn)略是94公司戰(zhàn)略管理是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地應(yīng)對環(huán)境中的機會和威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。公司戰(zhàn)略管理一系列決定公司長期績效的管理決策和措施明確公司使命、樹立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達(dá)到的目標(biāo)。形成公司戰(zhàn)略，從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營管理計劃。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略管理是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和95CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：可用來對CSF進(jìn)行計算和測量。通過CSF和KPI使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。具體開發(fā)步驟為：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內(nèi)通報這一項目，務(wù)必使每個人都對此有所了解；第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同；

3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對公司擅長的、對成功起決定作用的某96第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)；

第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的CSF和KPI；第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行；

第六步：開發(fā)報告格式，對于數(shù)以百計的KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告KPI以方便管理。

具體開發(fā)步驟:3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也97財務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略與公司其他戰(zhàn)略相互依存，并服從于、支撐著公司總體戰(zhàn)略。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷98英國學(xué)者KeithWard在《公司財務(wù)戰(zhàn)略》中把財務(wù)戰(zhàn)略定位為“為適應(yīng)公司總體的戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效的管理與運用這些資本的的方略”。財務(wù)戰(zhàn)略與公司的其他戰(zhàn)略相互依存，卻又因其獨特性而成為一個獨立的戰(zhàn)略領(lǐng)域，財務(wù)戰(zhàn)略異化于公司其他戰(zhàn)略的特性表現(xiàn)在：第一：突顯“數(shù)據(jù)說話”。第二：與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補性。第三：堅守“穩(wěn)健”方針。第四：強調(diào)戰(zhàn)略的財務(wù)工具化和制度化。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述英國學(xué)者KeithWard在《公司財務(wù)戰(zhàn)略》中把財務(wù)戰(zhàn)略定99財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財，理財活動不能脫離經(jīng)營活動而獨立存在。互逆性動態(tài)性全員性財務(wù)戰(zhàn)略隨著公司經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進(jìn)行的全員管理。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財，理100根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展性財務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行劃分3.1.2財務(wù)戰(zhàn)略分類3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略根1011.根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以實現(xiàn)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。一般特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。（3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，財務(wù)戰(zhàn)略不再是純粹的“擴(kuò)張、穩(wěn)健、防御收縮”。企業(yè)呈現(xiàn)的總體財務(wù)戰(zhàn)略既可以是以上三種中的任何一種，也可以是某一種的局部修正或者創(chuàng)新。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述1.根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略1022.根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述2.根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.1103投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制定的，兩者是相輔相成的關(guān)系。（1）在制定投資戰(zhàn)略前，對企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。（2）對企業(yè)現(xiàn)有的投資關(guān)系進(jìn)行梳理，按照有關(guān)行業(yè)競爭分析法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評價，從而進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)整合。要處理好四類產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制104（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃?；I資戰(zhàn)略有兩個核心問題，一是資金成本，二是通過鼓勵政策處理好控股股東和中小股東的利益關(guān)系，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（4）如果通過中長期滾動分析得知，籌資成本大于投資戰(zhàn)略的新增效益，則應(yīng)考慮調(diào)整投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃?；I105財務(wù)戰(zhàn)略管理的三個階段如下圖：3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略管理的三個階段如下圖：3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述1063.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法經(jīng)濟(jì)周期分為繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇四個階段。一般來說：當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于增長時期，政府往往放松銀根，銀行貸款增加，社會資金周轉(zhuǎn)速度加快，社會資金供應(yīng)量相對富余，企業(yè)籌資較容易。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于衰退時期，整個社會資金周轉(zhuǎn)變慢，大量資金沉淀，社會資金短缺，企業(yè)籌資相對困難。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法3.2107經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備繼續(xù)建立存貨提高價格開展?fàn)I銷規(guī)劃增加勞動力停止擴(kuò)張出售多余設(shè)備轉(zhuǎn)讓一些產(chǎn)品停產(chǎn)不利產(chǎn)品停止長期采購削減存貨停止雇員建立投資標(biāo)準(zhǔn)保持市場份額縮減管理費用放棄次要利益削減存貨裁減雇員增加廠房設(shè)備實行長期租賃建立存貨引入新產(chǎn)品增加勞動力（需要說明的是，經(jīng)濟(jì)周期各階段應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略的實施時間選擇、力度以及持續(xù)的時間安排，還應(yīng)以具體經(jīng)濟(jì)周期特征分析為前提。）3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備108二、標(biāo)桿法標(biāo)桿法簡單說來，就是通過比較分析找出企業(yè)的不足和他人的優(yōu)勢，也叫“基準(zhǔn)分析法”。標(biāo)桿法起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，并取得了良好的成效。現(xiàn)在，標(biāo)桿法已被許多世界著名企業(yè)使用，并被認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的一個管理工具。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析二、標(biāo)桿法3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析109戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運作水平。流程標(biāo)桿：從有類似流程的企業(yè)中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。業(yè)務(wù)標(biāo)桿：通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位。操作性標(biāo)桿法：注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達(dá)到同行最好水平的運作方法。標(biāo)桿可分為：標(biāo)桿法的分類：3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運作水110標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)對本企業(yè)關(guān)心的方面作研究尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)111最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企業(yè)的投資戰(zhàn)略決策分析，還可以為財務(wù)評價提供杠桿，為經(jīng)營管理提供信息。不同的企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行設(shè)計。下圖是一個范例：3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企1123.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析113利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品分析、市場營銷策略和國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍等因素以及最終對財務(wù)指標(biāo)的影響，來進(jìn)一步作出相應(yīng)的決策。如通過建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)所有的新型產(chǎn)品生產(chǎn)線，或者改變現(xiàn)有的銷售渠道，通過成立銷售公司或者擴(kuò)展門店數(shù)量布局，或者嘗試國際化。應(yīng)用標(biāo)桿法時應(yīng)注意：標(biāo)桿企業(yè)成功的經(jīng)驗并不一定適用特定企業(yè)，要謹(jǐn)慎使用。同時，若是同國同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，且是競爭對手，有時可通過對競爭對手的全方面分析，在投資戰(zhàn)略上采取相反的策略。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)114三、企業(yè)生命周期分析法企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個階段，不同階段應(yīng)當(dāng)有不用的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析三、企業(yè)生命周期分析法3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析1153.2.2

籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明了資金籌措活動預(yù)期的工作成果，是各項籌資工作的行動指南和努力方向?；I資戰(zhàn)略決策分析的基本原則（1）投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模。（2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。（3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展。（4）低資金成本與低籌資風(fēng)險目標(biāo)。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.2籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的116融資方式特征分析法：企業(yè)選擇籌資渠道和方式時，應(yīng)該對各種不同籌資渠道與方式所籌集資金的特點進(jìn)行詳細(xì)的分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。如下圖：

不同融資方式財務(wù)特征3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析融資方式特征分析法：1173.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析1183.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財務(wù)邏輯現(xiàn)有文獻(xiàn)中“贏利模式”的表述：“現(xiàn)代公司財務(wù)生存的主宰是在資本市場，但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經(jīng)營業(yè)績和產(chǎn)品市場上的表現(xiàn)所決定的，所以公司價值必然與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和贏利模式相聯(lián)系?！?.《百年贏利》——格羅斯曼和詹寧斯（2003）經(jīng)營有方的百年老店的贏利模式設(shè)計是相互關(guān)聯(lián)的主要策略、次級策略、政策和戰(zhàn)術(shù)相互作用的結(jié)果，在贏利模式更新的過程中需要對整個經(jīng)營鏈的具體考察，包括顧客檢查、生產(chǎn)過程檢查、供應(yīng)商問題、經(jīng)濟(jì)問題、銷售問題、社區(qū)問題。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財務(wù)邏119如何選擇參與競爭的行業(yè)?在該行業(yè)中何處可以獲利？在潛在利潤區(qū)中，是否有緊密適應(yīng)客戶需要和支付意愿的贏利模式？該贏利模式是否有成本優(yōu)勢？保護(hù)利潤流的能力如何？即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時更新的機制。2.《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》——Slywotzky等（1998）提出贏利模式關(guān)注的主要是：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略如何選擇參與競爭的行業(yè)?即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價120贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價值和獲得利潤回報的模式。既是一個戰(zhàn)略問題，又是一個運營問題。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時更新的機制。對贏利模式的描述要窮盡到價值鏈增值各環(huán)節(jié)企業(yè)具體行事方式的權(quán)衡取舍，并通過財務(wù)結(jié)果上的檢驗得出真正的關(guān)鍵成功因素。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價值和獲得利潤回報的模式。既是121導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對贏利模式基本要素的規(guī)劃設(shè)計過程。如下圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對贏利模式基本要素的規(guī)劃122續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略123下圖的例子為利用股東價值模型分析贏利模式和價值驅(qū)動因素之間的關(guān)系：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略下圖的例子為利用股東價值模型分析贏利模式和價值驅(qū)動因素之間的124最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析模型，從而達(dá)到：①檢驗預(yù)期的贏利模式各要素能否影響價值驅(qū)動因素；②確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)以應(yīng)用平衡計分卡等手段進(jìn)行資源配置。是否有助于價值創(chuàng)造是衡量贏利模式是否可行的唯一杠桿。在這個例子中，公司的價值成長期在股東價值公式中的作用非常關(guān)鍵：在價值成長期結(jié)束之后，企業(yè)每年的自由現(xiàn)金流量將不再增加。而延長企業(yè)價值成長期的唯一手段，就是選取有吸引力的產(chǎn)業(yè)和價值鏈上的高增值環(huán)節(jié)參與競爭，并盡量提升本企業(yè)保護(hù)利潤流的能力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析模型，從而達(dá)到：是否有助于125從財務(wù)角度看“贏利模式”（1）財務(wù)價值目標(biāo)是評估公司贏利模式的唯一標(biāo)準(zhǔn)。成功的贏利模式必須能夠創(chuàng)造更高的企業(yè)財務(wù)價值。（2）財務(wù)價值的驅(qū)動因素“驅(qū)動”不同企業(yè)間相異的贏利模式。構(gòu)建公司獨特的贏利模式就是著眼于培育與提升具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制的核心競爭力。（3）贏利模式需要識別，必須深入挖掘“深度指標(biāo)”或最關(guān)鍵指標(biāo)，指引關(guān)鍵成功因素。贏利模式不僅要遵守SMART原則，同時要導(dǎo)入“重要性原則”等理念。SMART原則即Specific（明確性）

、Measurable（衡量性）、Attainable（可實現(xiàn)性）、Relevant（相關(guān)性）、Time-based（時限性）。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略從財務(wù)角度看“贏利模式”（1）財務(wù)價值目標(biāo)是評估公司贏利模式126（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤”和“營業(yè)利潤”等。從考核“凈利潤”轉(zhuǎn)到考核“營業(yè)利潤”或“主營業(yè)務(wù)利潤”，贏利模式的“利潤”必須排斥“補貼收入”、“營業(yè)外收支”等“非經(jīng)常性損益”項目。（5）穩(wěn)定的、持續(xù)的贏利能力是贏利模式的重要特征。①保持“主營業(yè)務(wù)利潤”的持續(xù)穩(wěn)定增長是戰(zhàn)略重點之一；②戰(zhàn)略一經(jīng)擇定，即成為贏利模式構(gòu)建的出發(fā)點和綱領(lǐng)：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向；③為了賺取一些短期“熱錢”而犧牲了長遠(yuǎn)競爭能力的贏利模式是不可取的；④贏利模式應(yīng)該受到運營過程的一貫支持，并在一定時間內(nèi)相對固化。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤127（6）利潤杠桿性的考慮與利潤黏性的提升。利潤杠桿反映的是企業(yè)一部分投入以及企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險，由于經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿,利潤的實現(xiàn)存在極強的杠桿效應(yīng)。同時防范競爭者“掠奪”本企業(yè)利潤的能力是有差異的，形成不同黏性的利潤。（7）企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的贏利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時升級?？筛爬椤叭角保旱谝浑A段為業(yè)務(wù)拉動增長型贏利模式，第二階段為內(nèi)部管理效益型贏利模式，第三階段為關(guān)注資本運作和資金管理，使各種生產(chǎn)經(jīng)營要素整合起來并有序流動，以提升企業(yè)的整體競爭力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略1283.3.2

企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位是什么?該做什么？不該做什么?為什么？什么時間以何種節(jié)奏做？具體的行動方案是什么?收入和贏利是多少？形成企業(yè)一整套關(guān)鍵的贏利模式和財務(wù)運行機制。公司投資戰(zhàn)略的核心問題是“長期投資”問題。戰(zhàn)略方針的差異基本上體現(xiàn)在與商品經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的投資方向、具體項目、投資對象、投資區(qū)域、投資性質(zhì)、金額大小、時間節(jié)奏等差異。所以，應(yīng)該對現(xiàn)有財務(wù)投資學(xué)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)進(jìn)行“戰(zhàn)略化”改造，為財務(wù)上的投資增添“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.2企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位129財務(wù)投資從證券市場向商品市場轉(zhuǎn)變。商品市場是企業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)場，實業(yè)贏利是公司內(nèi)涵價值的根基。財務(wù)投