銀行績效考核研究

全球銀行業(yè)都事實上對大部分銀行員作為我其是核指標(biāo)細(xì)化程度和考核接受程度都逐步提升，我們對中資銀行零售part1-全局觀不過這次我們可以輕松個年代可年輕人找工作已經(jīng)不是畢竟工作機(jī)會變多后人的思維令現(xiàn)在的員工有的執(zhí)有甚至為好的人把這個工作做好人又要馬兒跑，又要馬兒所以大家理當(dāng)知道表需要所以只要隨便一比較不資相對殘也會相對所以20但是筆者的無法大鍋飯理論”它必汰弱求強(qiáng)的把它于5年前那時的業(yè)務(wù)指對于對于績效考核更是大概對于各單位的如果以那時的管理是10時因此許多銀行內(nèi)傳統(tǒng)的制度受”的務(wù)相對不再是前衛(wèi)當(dāng)時作要以此開始受得到銀是當(dāng)時還沒有全面性的兌變。以及專業(yè)人士不足的現(xiàn)象所以因為當(dāng)時境內(nèi)銀行尚處于專且力求“大論”管只是常常就是而比較沒有在針的小鍋飯理論”甚常常會覺得不這對于再畢熟…應(yīng)該年的時間里。這是一個從2007年當(dāng)現(xiàn)今金融市1.專；；再加上也就在大量的引進(jìn)專業(yè)顧問所有加入這樣因為業(yè)務(wù)績已經(jīng)在獎勵再加上指標(biāo)任務(wù)當(dāng)然主管們因為相這個階段已有許多銀行都把核最令這件事情的到進(jìn)在各銀行都相人員專此應(yīng)該就偏以及最重外資銀by的而表這種階段的因此許許多而且能創(chuàng)造了真其中如果員工連在也筆建立在此基Part2業(yè)狀霧里看花“買這度”者常想去探討的問題。上*產(chǎn)準(zhǔn)行其其總但是、60%體現(xiàn)上年度營銷業(yè)績業(yè)體現(xiàn)本年度營銷業(yè)績占的60%左右評獎勵績效與個人中間業(yè)務(wù)收入完成情的10%左右。并非*效(產(chǎn)量X準(zhǔn)X計劃X數(shù))，這比很多簡單認(rèn)為是單筆買單制的業(yè)內(nèi)人士多了而營銷分成系顧由客戶經(jīng)理獨(dú)需為50%-65%，剩10%用作考評獎勵績效，剩余部分。圖)我們可以看出買單制所在這再加上建相比但領(lǐng)也開始逐但這而忽視了問(也就是低柜)其上一級的晉升通道為個所接觸的來很網(wǎng)點(diǎn)的無需提在這樣在客而應(yīng)該更多每日的電說核么將每筆考將越來別于因此在這種趨勢下很多的中行中行多數(shù)如上標(biāo)(如存款、中等)，市標(biāo)等)，例(即建理)，部分中行對采取標(biāo))、個人業(yè)務(wù)三部分相加為理財經(jīng)理的績效不同的是中行將理財經(jīng)理而非建行的清晰買單制然后值(即每分對等于多字多但筆該種考核體制下卻業(yè)績欠佳考核分值來執(zhí)行但真正與每分：A網(wǎng)，B由，B過A，B往70分的所過A網(wǎng)理80分的所得，可是按照實際狀況，A了B很多如很所謂拉直考核便是指將理權(quán)為而權(quán)重而每分的分值狀況則由分行來“支當(dāng)理多該行于是很多為即使做限為30%)于是一場理財經(jīng)理究竟歸誰管理的爭論便由此展開。就成踵(古)持以崗定薪的原實引導(dǎo)員工不斷提高履職能力下面

40%10%50%10%50%40%10%

60%10%70%10%1、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人人崗網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場管理堂大堂經(jīng)理理)在2、低柜柜員營銷3、高柜柜員1)于2)也就如果經(jīng)營的有好有轄10有，網(wǎng)點(diǎn)也普遍存在這樣這就對員工的積極性行分一百分招行但也注意財務(wù)指五大塊里面招行對人在考核細(xì)節(jié)的設(shè)置上招行主要保險非房招行以針招行著重強(qiáng)化了不同層級客戶鉆另外這招行第這第二這就主要由于因此在評行年高達(dá)零特別招行使其在成為財務(wù)招行以都分別基本都有自己對應(yīng)的在指首先是貴賓理財經(jīng)理的考核招例如客群類就有三大考核三是客二、招行某中部地區(qū)分行就將低于門檻不計分高于門檻則加行(占比約為八成五)。定量指標(biāo)又分交叉銷售次之客戶管理在分?jǐn)?shù)上的高(金葵花客戶輸送數(shù)得分最浮其浮60%)。政策性的結(jié)果考核結(jié)名(或后5%)人員將自動成為被淘汰對象。分(后，可這一用馬是打破的酬和‘按勞’。Part3山石先從公司目標(biāo)開始公根去拆解公司而為原是Specific：明確直接，容易理解。不會很復(fù)雜，直接告是：可應(yīng)用一種是Achievable：績效目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。在制定績效是Relevant：個人目標(biāo)同團(tuán)隊目標(biāo)和公司目標(biāo)保持一致。這績效的時一個他個同可以促進(jìn)是Timebound也就是績效需要有明確的體呈現(xiàn)出外資一般而所如只員工別是員保比如就盡外資有百”得用以他應(yīng)而非其實才能讓前面也是然后先輔其次輔導(dǎo)和反饋是幫助員工再一旦某位員這一計劃就能派上用場這一如何在補(bǔ)救的過程中進(jìn)行回顧主外資行處日常的同樣加強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力的能是這種其次也是效、AUM來存款花旗、AUM的增比如外零售是出客戶服務(wù)助理和大堂經(jīng)理有一所以由運(yùn)只有柜在職以外這種指標(biāo)并非落在客戶經(jīng)理這就會產(chǎn)生一種現(xiàn)象為什另外一個就是為么網(wǎng)點(diǎn)主任指標(biāo)的分解另外與中全部面向零售業(yè)務(wù)這就在銷售外資逐層外資支客戶同一城市內(nèi)保持同一銀行在同一城市內(nèi)的不同這就容易導(dǎo)致在對客戶出現(xiàn)口徑上的不一致這于VIP層級以存還會有財務(wù)類指標(biāo)運(yùn)營中資銀行要并將不同就但在成效方但一旦培而特別外資柜達(dá)到百分之五十網(wǎng)點(diǎn)主任和零都有但網(wǎng)點(diǎn)主指導(dǎo)所屬員核KPI特點(diǎn)對不外資銀行的考核各有特點(diǎn)，增QDII，中10但每筆銷售是100，如果小分，屬于于60于分于70分是如介3介晉客人，介10筆理財產(chǎn)品銷售等等。前面果網(wǎng)這也是為什忽略了自薪酬證這就能引導(dǎo)客戶經(jīng)理往更高的平分給其他員工這就很容易在客中外Part4決案量科零業(yè)績考十下10們也此這里的定位是薦1)不能規(guī)定所有的產(chǎn)品都轉(zhuǎn)推有些東2)必須規(guī)定轉(zhuǎn)者是這十個客就全失敗了。達(dá)30%。國內(nèi)銀行的考核非常頭疼遍地指其重點(diǎn)在是CNR,最后以年度總合來并其中不限政”因為此類型的指標(biāo)切莫一視如此并且在每都如此才能因為并且降低員工謂”謂”過于常因此這兩項因素常?？简炛堋坝小比绻?0%