市場營銷管理22006

第2章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷計劃企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其層次企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷計劃11企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其層次

1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念廣義論：戰(zhàn)略包括目的和目標，但戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素。狹義論：戰(zhàn)略不應(yīng)包括目標等內(nèi)容，但戰(zhàn)略是由一定的要素構(gòu)成的，只不過構(gòu)成的要素有所不同而已。2規(guī)模/增長利潤率/收益地理社會責(zé)任審美時尚彈性資源/能力營銷財務(wù)制造工程研究與開發(fā)戰(zhàn)略范疇環(huán)境組織利益相關(guān)者經(jīng)濟社會文化政治技術(shù)市場成本競爭者消費者政府戰(zhàn)略形成——概念框架3戰(zhàn)略形成主要過程階段：第一階段：對機會、威脅、環(huán)境趨勢、組織優(yōu)勢、劣勢和相關(guān)者愿望的評估。第二階段：在股東價值相對重要性的基礎(chǔ)上，決定目標和任務(wù)。第三階段：在戰(zhàn)略范圍形成若干備選方案，確認在每個區(qū)域范圍的優(yōu)勢，即戰(zhàn)略的重點。第四階段：制定整合戰(zhàn)略實施計劃方案：包括工程、財務(wù)、人力資源、控制、制造、營銷、研究開發(fā)、社會責(zé)任等。第五階段：計劃執(zhí)行階段。第六階段：控制執(zhí)行的結(jié)果，與計劃相比較，任何偏差都要考慮是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標4公司戰(zhàn)略計劃過程計劃執(zhí)行控制公司計劃業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃組織實施衡量結(jié)果采取修正行動分析結(jié)果1.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略52、變化環(huán)境中的公司效益理論2.1組織——環(huán)境互適性每個組織都和環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，我們把這一部分成為相關(guān)環(huán)境。一個汽車制造商的相關(guān)環(huán)境包括汽車購買者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、競爭者、銀行和各種公眾。62.2環(huán)境的變化

汽車行業(yè)在一個大規(guī)模的工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中是極為重要的，這個生態(tài)系統(tǒng)由橡膠、玻璃、鋼廠、原油冶煉、汽油站、超級公路和底特律經(jīng)濟以及幾百萬人民的收入組成。多年來，這個工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)一直維持著一種穩(wěn)定的狀態(tài)，但是到了20世紀70年代初，接二連三的“打擊”使這個行業(yè)暈頭轉(zhuǎn)向：石油危機，納德對汽車安全問題的攻擊，政府有關(guān)控制汽車排氣量的規(guī)定，外國小型汽車的沖擊和劇烈競爭，等等。

美國汽車制造商對于這些環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，在某些場合，或者不加理會，或者作一些抗爭。當(dāng)通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒汽車公司最終開始生產(chǎn)小型汽車跟日本人抗爭時，它們已經(jīng)失去了對豐田、日產(chǎn)以及一大批外國公司，特別是日本汽車制造商的優(yōu)勢。正如我們今天所看到的在美國市場上銷售的320萬輛小汽車里面，由40%是日本制造的。底特律的失敗就在于它沒有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化兆頭，沒有控制它的勞動力和其他成本。公司付給美國工人的工資和福利，每小時要比其日本同行高出8美元，而他們組裝一輛小汽車需要30個小時，日本人只需要15個小時，這就使日本汽車制造商比美國汽車制造商多了一個2,500美元的成本優(yōu)勢。72．3組織的適應(yīng)性環(huán)境掃描——環(huán)境掃描日益成為一種重要的公司職能。公司必須識別環(huán)境中哪些是可能造成重大威脅或帶來重大機會的要素。許多公司創(chuàng)立了問題管理程序，包括收集信息，以了解掌握有關(guān)國會立法、外國競爭、原材料利用和其他一些可能影響企業(yè)未來的問題。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上可以分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。82.3組織的適應(yīng)性

出現(xiàn)概率1234嚴重程度大小威脅高低圖1威脅矩陣環(huán)境威脅——環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。如不采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將導(dǎo)致企業(yè)市場地位被侵蝕。1.競爭者發(fā)明了一種高效電動小汽車2.嚴重的漫長的經(jīng)濟蕭條3.汽油價格提高4.更嚴格的汽車污染控制法令9

成功概率1234吸引力大小機會高低2.3組織的適應(yīng)性圖2機會矩陣營銷機會——對公司營銷行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域內(nèi)，該公司具有競爭優(yōu)勢。這些機會可以按其吸引力以及每一個機會可能獲得成功的概率加以衡量并分類。1.公司發(fā)明一種高效電動小汽車2.公司發(fā)明每加侖行駛60英里的節(jié)油汽車3.公司發(fā)明一種更有效的減震汽車4.公司發(fā)明一種更有效的汽車污染控制系統(tǒng)103企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃

包括四項規(guī)劃活動：確立企業(yè)任務(wù)、確立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源配置、規(guī)劃新業(yè)務(wù)。3.1確定企業(yè)任務(wù)

在確定企業(yè)任務(wù)時，一般要考慮五個關(guān)鍵性要素，即：（1）該企業(yè)的歷史；（2）企業(yè)所有者和管理當(dāng)局目前的偏好；（3）市場環(huán)境；（4）該企業(yè)的資源；（5）該企業(yè)特有的能力或核心競爭力。企業(yè)任務(wù)確定后，應(yīng)當(dāng)形成文字，即制定任務(wù)報告書。任務(wù)報告書具體應(yīng)包括：行業(yè)范圍、產(chǎn)品和應(yīng)用范圍、競爭范圍、市場細分范圍、垂直范圍、地理范圍。市場細分范圍指企業(yè)將要服務(wù)的顧客或市場的類型。113.2確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位通常具有三個特征：

1.它是一項獨立業(yè)務(wù)，或者是一些相聯(lián)系但又可分別規(guī)劃的業(yè)務(wù)，并同企業(yè)其他業(yè)務(wù)相區(qū)分。2.它有自己的一組競爭者。3.它有一個經(jīng)理負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，謀取利潤，并且控制著大多數(shù)影響利潤的因素3.3戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源配置（對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估）

兩種著名的業(yè)務(wù)組合評估模式波士頓咨詢公司模式和通用電氣公司模式。A.波士頓咨詢公司模式波士頓咨詢公司模式是使用“市場增長率—相對市場占有率”矩陣來分析企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合的一種方法，這種方法又稱波士頓矩陣法或BCG矩陣法。舉例：12波士頓矩陣法

TheBCGGrowth-ShareMatrixLow?

??LowHighHighMarketgrowthrateRelativemarketshareStarCashcowQuestionmarkDog13

（1）問題業(yè)務(wù)：高市場增長率、低市場占有率的業(yè)務(wù)。（2）明星業(yè)務(wù)：高速增長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者。明星業(yè)務(wù)是企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，是企業(yè)未來的財富之源。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：明星業(yè)務(wù)的市場占有率下降到10%以下，而又繼續(xù)保持較高的市場占有率。此時可產(chǎn)生較高的收益，企業(yè)用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支付賬款并支持明星類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)。（4）瘦狗業(yè)務(wù)：市場增長率和相對市場占有率都較低的業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)通常占用管理人員較多時間，因而可考慮收縮或淘汰。企業(yè)用波士頓矩陣評估了所有的業(yè)務(wù)后，下一步的任務(wù)就是確定應(yīng)賦予各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位什么目標、戰(zhàn)略、預(yù)算和資源等。通常有四種可行目標供選擇：發(fā)展（主要是問題業(yè)務(wù)）維持（現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)）收獲（主要是現(xiàn)金牛，也用于問題和瘦狗業(yè)務(wù)）放棄（瘦狗和問題業(yè)務(wù)）14B.通用電氣公司模式也稱多因素業(yè)務(wù)矩陣法或GE矩陣法，它是用兩個有多種因素綜合評價得出的指標—市場吸引力和競爭能力指標來建立矩陣對企業(yè)目前業(yè)務(wù)綜合進行分析的一種方法。是對波士頓矩陣的一種改進，使分析因素從兩種因素變?yōu)槎喾N因素舉例：15

注：圓圈大小表示該種業(yè)務(wù)的市場規(guī)模，圓圈中的陰影部分表示企業(yè)該種業(yè)務(wù)的市場占有率大小。分析上圖：對于處在左上方三個區(qū)的業(yè)務(wù)單位，即A、B兩個業(yè)務(wù)單位市場吸引力和競爭能力都較高，企業(yè)應(yīng)加強投資，以促進其發(fā)展；對于處于左下角到右上角對角線上三個區(qū)的業(yè)務(wù)單位，即C、D業(yè)務(wù)單位，其市場吸引力和競爭能力總體上居中，企業(yè)應(yīng)有選擇地投資，以促進其發(fā)展，使其一部分能轉(zhuǎn)向競爭能力較強的區(qū)域，或者繼續(xù)為企業(yè)多賺利潤：對于右下方三個區(qū)的業(yè)務(wù)單位，即E、F業(yè)務(wù)單位，其市場吸引力和競爭能力均較低，在正常情況下應(yīng)逐步縮減其投資，或采取放棄策略。5.003.672.331.005.00強3.67中2.33弱1.00ADBFCE競爭能力圖GE矩陣圖163.4規(guī)劃新業(yè)務(wù)（公司增長戰(zhàn)略）新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：密集型、一體化和多樣化1.密集型發(fā)展戰(zhàn)略可以進一步劃分為三種：市場滲透（利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場擴大銷量。促銷、降價等。）、市場開發(fā)（將現(xiàn)有產(chǎn)品推向新市場）、產(chǎn)品開發(fā)（開發(fā)新產(chǎn)品）比較：從對企業(yè)資源投入的要求看，市場滲透戰(zhàn)略要求的資源投入最少，其次依次為市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。因此，企業(yè)在選擇密集型發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)以市場滲透——市場開發(fā)——產(chǎn)品開發(fā)這一順序進行。三種密集型發(fā)展戰(zhàn)略的基本特征如下圖17

安索夫的產(chǎn)品/市場擴展方格圖

4.

多樣化2.市場開拓3產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1.市場滲透18

2.一體化發(fā)展戰(zhàn)略

指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有直接聯(lián)系的市場機會以求發(fā)展的一種戰(zhàn)略。分為三種：后向一體化、前向一體化、中間一體化，如圖所示與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有直接聯(lián)系的有三個方面：供應(yīng)者、中間者、競爭者。

后向一體化：企業(yè)向其供應(yīng)系統(tǒng)發(fā)展，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化的一種戰(zhàn)略。

前向一體化：企業(yè)向其銷售系統(tǒng)發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的一種戰(zhàn)略。

中間一體化：企業(yè)向其競爭者的方向發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的一種戰(zhàn)略。

供應(yīng)者本企業(yè)中間商競爭者最終顧客后向一體化前向一體化水平一體化圖一體化發(fā)展模式圖193.多樣化（多角化）發(fā)展戰(zhàn)略指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)的方面出現(xiàn)的市場機會發(fā)展的一種戰(zhàn)略。分為：同心多樣化：企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)的方面出現(xiàn)的市場機會發(fā)展的一種戰(zhàn)略。水平多樣化：新的技術(shù)，在現(xiàn)有市場開發(fā)新業(yè)務(wù)。集團多樣化：向與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、市場無關(guān)的方向拓展業(yè)務(wù)。204業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

是指各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，確定業(yè)務(wù)任務(wù)，分析戰(zhàn)略環(huán)境，制定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略目標，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定、執(zhí)行和控制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標和企業(yè)總體目標的過程。4.1確定業(yè)務(wù)任務(wù)4.2分析戰(zhàn)略環(huán)境4.3制定戰(zhàn)略目標4.4制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略美國學(xué)者波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要點是企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位努力使其生產(chǎn)成本與分銷費用達到行業(yè)最低水平，從而能以較低的售價贏得競爭優(yōu)勢，達到擁有更大的市場份額的目的。原因：形成進入障礙、增強討價還價能力、緩解替代品的威脅、保持領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。21B.差異化戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的原因：形成進入障礙、顧客對價格的敏感程度不高、增強討價還價能力、防止替代品威脅。這種戰(zhàn)略的弱點：形成差異化的成本較高，競爭者推出更具差異化且更適合顧客需要的產(chǎn)品，顧客不再需要本企業(yè)、本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的那種差異化因素。形成進入障礙：這種障礙不是低成本，而是顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)的高信任度和高忠誠度。C.集中戰(zhàn)略奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位集中資源于一個或幾個相對狹小的細分市場上，爭取成本領(lǐng)先或者差異化，謀求相對的競爭優(yōu)勢。一般來說，它是中小企業(yè)多采用的戰(zhàn)略。4.5業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃的制定、執(zhí)行和控制麥金錫公司的7S結(jié)構(gòu)22

其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”；風(fēng)格、職員、技巧和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功的“軟件”。結(jié)構(gòu)制度風(fēng)格職員技巧戰(zhàn)略共同的價值觀圖麥金錫公司的7S結(jié)構(gòu)23作風(fēng)——公司人員具有的共同行為和經(jīng)營作風(fēng)。單擊鼠標技能——公司雇員應(yīng)具備和掌握的技能，如財務(wù)、營銷計劃實施所需要的操作技能。人員——在公司的每一個崗位，應(yīng)尋求并雇用最優(yōu)秀的人員。價值觀念單擊鼠標單擊鼠標——公司雇員擁有的共同的價值取向，具有一流管理水平的公司必須具有一種無形的、但又為公司的每個成員所了解并樂于實踐的動力和信條。管理的四個軟件24總結(jié)：營銷計劃的內(nèi)容部分 目的

１．計劃概要計劃給予扼要地綜述，便于管理機構(gòu)快速瀏覽２．目前營銷狀況提供與市場、產(chǎn)品、競爭、分銷以及宏觀環(huán)境的相關(guān)背景資料３．機會與問題分析確定主要的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢和產(chǎn)品面臨的問題４．目標確定計劃在銷售量、市場分額和利潤等領(lǐng)域所完成的目標５．營銷戰(zhàn)略提供將用于實現(xiàn)計劃目標的主要營銷手段６．行動方案將要做什么？誰去做？什么時候去做？費用多少？７．預(yù)計盈虧報表預(yù)測計劃中的預(yù)期財務(wù)開支８．控制 指明如何監(jiān)測計劃 25作業(yè)

1.怎樣理解企業(yè)的戰(zhàn)略計劃？戰(zhàn)略計劃過程有哪幾個重要的步驟？

2.戰(zhàn)略計劃與市場導(dǎo)向的關(guān)系？試舉例說明？

3.請分別對“成長”與“份額”矩陣中的四類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)加以說明？對這四類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)分別采取何種投資決策？

4.“成長份額矩陣”與“多因素組合矩陣”有什么不同？

5.你怎樣理解行業(yè)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)力量？它們是由那些因素組成的？

6.什么是后向一體化、前向一體化和水平一體化？舉例說明如何運用這幾個增長戰(zhàn)略。

7.如何理解和評價環(huán)境機會與環(huán)境威脅？26案例：英國電訊公司

在從1981～1991年的僅僅10年里，英國電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化。在1981年以前，所有的電話業(yè)務(wù)都是由郵局（電信組）壟斷經(jīng)營的。在英國電訊公司作為一家獨立于郵局的國有企業(yè)成立于1981年，后來，于1984年，首次發(fā)行了公眾股。與此同時，該行業(yè)引入了競爭機制。

在80年代，英國電訊公司盡管英國電訊公司仍占據(jù)了市場的最大份額，競爭者們已經(jīng)嚴重侵入了諸如終端設(shè)備的銷售（如電話機），增值服務(wù)的提供（如電子郵件）以及大公司用戶公司內(nèi)電話網(wǎng)的構(gòu)建等領(lǐng)域。甚至在普通長途電話領(lǐng)域，墨丘利電訊公司（電纜和無線電公司的子公司）也開始產(chǎn)生了真正的威脅。然而由于80年代整個經(jīng)濟增長十分迅速，而且電信市場的擴展比經(jīng)濟增長還要迅速，即使英國電訊公司的市場份額在逐步縮小，但業(yè)務(wù)還是以驚人的速度在增長。因此90年代初期蕭條到來時，英國電訊公司還茫然不知。這時競爭開始殘酷起來，市場增長率也因此趨緩。公司營業(yè)額和利潤都受到了打擊。作為一個公營企業(yè)，公司的主要國際業(yè)務(wù)是連接和交換英國和海外的電話和傳真往來，此外還有一些其他的國際服務(wù)，如國際私人線路，國際信息服務(wù)和電視電話會議，但它們中的任何一個都不能產(chǎn)生像國際長途那樣的巨額收入。事實上，所有的國際業(yè)務(wù)都是在于英國電訊公司的合伙人的“通訊協(xié)議”下提供的。英國電訊公司的活動集中在英國，而把其他國家需求的管理留給了當(dāng)?shù)氐膰液蛧H電信公司。公司現(xiàn)在英國的活動已超越了傳統(tǒng)的電話業(yè)務(wù)，它現(xiàn)在涉及于股票交易服務(wù)和警報服務(wù)之類的業(yè)務(wù)。

27在海外發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)散經(jīng)營的最初熱情于80年代末期消減下來，因為公司截至1990年中期已遭受了