生產(chǎn)中的控制

Word文檔生產(chǎn)中的控制

生產(chǎn)中的掌握

(一)雙重角色

基層主管在組織的掌握過程中，既要充當(dāng)裁判人，又要充當(dāng)問題的解決者。

1.基層主管履行掌握職能的根本目的是什么?

保持全部事情都能正常進(jìn)行并確保方案符合目標(biāo)要求。從約束意義上講，基層主管執(zhí)行掌握的目的是確保員工按時(shí)工作，不要讓原材料鋪張或積壓，任何人不要越權(quán)行事。這些掌握措施都是一個(gè)組織的禁止事項(xiàng)，是約束行為的規(guī)章和規(guī)章。但從樂觀意義上講，掌握有助于引導(dǎo)基層主管及其部門完成生產(chǎn)指標(biāo)和質(zhì)量要求。

2.掌握對(duì)信息系統(tǒng)和管理者依靠程度有多大?

如今，在一般狀況下，一個(gè)擁有大量監(jiān)控信息的管理較好的組織中，基層主管在掌握系統(tǒng)中的作用是很小的。但是，基層管理者是掌握系統(tǒng)的必要組成部分，假如沒有他們的參加，掌握系統(tǒng)將很難運(yùn)行起來。

阿達(dá)米斯基指出，日常掌握的意思是基層主管的大部分時(shí)間是在不停地走動(dòng)，以便觀看、傾聽、計(jì)算，而不是想當(dāng)然。換句話說，基層主管的辦公桌只是工作間的一部分。很多事情在主體掌握系統(tǒng)中沒有具體的規(guī)定。只有那些機(jī)敏的、具有觀看力的基層主管才能對(duì)這些詳細(xì)狀況制定標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行掌握職能。

3.在掌握過程中，基層主管的作用是什么?

基層主管要完成兩個(gè)基本職能。第一個(gè)職能，管理者要充當(dāng)一名檢察官，察看部門內(nèi)部發(fā)生了什么事，檢查行為、條件和結(jié)果是否按預(yù)想的那樣進(jìn)展。其次個(gè)職能，管理者要充當(dāng)問題的解決者和決策者，以便發(fā)覺做得不對(duì)的事情并拿出解決問題的方法。

在檢查職能中，管理者要察看在轉(zhuǎn)換過程中都發(fā)生了什么事，然后把實(shí)際狀況與方案要求的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比。下面是如何充當(dāng)檢察官角色的兩個(gè)例子:

[例1]一位銀行的文字處理部門的基層主管盼望他的十位操作人員都能在午飯休息后的5分鐘內(nèi)回到各自的工作崗位(這是他為這些員工制定的標(biāo)準(zhǔn))?，F(xiàn)在，他發(fā)覺只有八位員工按要求做了，他意識(shí)到這項(xiàng)規(guī)定沒有被執(zhí)行，并且臨時(shí)脫離了掌握。

[例2]一位電視機(jī)廠裝配車間的基層主管制定了一個(gè)每天裝配300臺(tái)的目標(biāo)。有一天快下班時(shí)，記錄員告知他只裝完了255臺(tái)，這時(shí)，他意識(shí)到他們車間離目標(biāo)還差45臺(tái)，生產(chǎn)進(jìn)度臨時(shí)脫離了掌握。

在解決問題和制定決策的過程中，基層主管不僅要發(fā)覺條件或結(jié)果低于目標(biāo)要求，而且必需對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行訂正并使結(jié)果達(dá)到目標(biāo)。下面是針對(duì)上述兩種掌握問題，管理者應(yīng)當(dāng)實(shí)行措施如下:

對(duì)于第一種狀況，管理者首先要保證文字處理設(shè)備都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且有足夠的工作需要十位員工去做;然后，他去找遲到者談?wù)劊纯词欠襁€有正值的理由阻礙了他們準(zhǔn)時(shí)回到工作崗位;接著，他應(yīng)當(dāng)實(shí)行堅(jiān)決措施確保設(shè)備能充分利用，并制定出遲到的懲罰措施;最終，他要連續(xù)留意是否有遲到的，以確保規(guī)定的執(zhí)行。

對(duì)于其次種狀況，該主管可以同樣的方式查找不能完成目標(biāo)的緣由。他或許會(huì)發(fā)覺緣由來自多方面:裝配工具己失靈、零部件短缺、說明書有改動(dòng)、員工缺席、對(duì)員工的培訓(xùn)不夠或根本不對(duì)等等。一旦找出真正的緣由，主管就應(yīng)立即實(shí)行措施，解決問題并使結(jié)果最終符合目標(biāo)要求。

4.掌握如何與方案聯(lián)系?

掌握直接與方案目標(biāo)相連。多數(shù)狀況下，掌握措施實(shí)際上就是那些特別具體和詳細(xì)的目標(biāo)。比如，假設(shè)某人是一家電話商務(wù)公司的基層主管，他的部門被要求下個(gè)月完成2021個(gè)電話服務(wù)項(xiàng)目。完成100個(gè)服務(wù)項(xiàng)目的掌握標(biāo)準(zhǔn)。由于一個(gè)月有20個(gè)工作日，這個(gè)任務(wù)可轉(zhuǎn)化為一天并且他也不必實(shí)行其他掌握措施。假如他們一天能供應(yīng)100個(gè)服務(wù)，目標(biāo)就能完成，但假如他們一天處理不了100個(gè)，目標(biāo)就難以完成，這種狀況下，他必需實(shí)行某些措施改進(jìn)工作以便完成掌握目標(biāo)。

(二)掌握標(biāo)準(zhǔn)

有效的掌握措施依靠于健全的標(biāo)準(zhǔn)。

(1)掌握標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確含義是什么?

掌握標(biāo)準(zhǔn)，通常簡(jiǎn)稱標(biāo)準(zhǔn)，是一項(xiàng)諸如產(chǎn)品、服務(wù)、機(jī)器、個(gè)人或組織等應(yīng)執(zhí)行的詳細(xì)目標(biāo)，常以數(shù)字來表示，如重量(14.00盎司)、效率(一小時(shí)200單位)等。這些數(shù)字可以其他單位解釋，如英尺、美元、百分?jǐn)?shù)等。

很多公司允許與標(biāo)準(zhǔn)有少許差距，叫作容限。它的意思是只要在規(guī)定的限度內(nèi)都可認(rèn)為是在掌握范圍內(nèi)運(yùn)行。例如，一件產(chǎn)品的重量假如不少于13.75盎司或不多于14.25盎司，就可認(rèn)為這件產(chǎn)品符合14盎司的標(biāo)準(zhǔn)要求。這個(gè)掌握標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)解釋為14盎司士0.25盎司。容限就是士0.25盎司。

2.掌握標(biāo)準(zhǔn)從哪兒來?由誰來制定?

大量標(biāo)準(zhǔn)都是由組織本身制定的。成本標(biāo)準(zhǔn)由會(huì)計(jì)部門來制定，物質(zhì)嘉獎(jiǎng)或時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)由工業(yè)設(shè)計(jì)部或方案部來制定;生產(chǎn)掌握部門可制定方案產(chǎn)量，而質(zhì)量掌握部門制定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。在一些大組織內(nèi)，由人事專家來制定掌握標(biāo)準(zhǔn)也是比較典型的;在一些小公司，基層主管就可制定某些標(biāo)準(zhǔn)。但是，即使在大組合內(nèi)，基層主管也必需把總標(biāo)準(zhǔn)或部門標(biāo)準(zhǔn)解釋給每個(gè)員工。

3.掌握標(biāo)準(zhǔn)依靠于哪些信息?

掌握標(biāo)準(zhǔn)要建立在下列一種、兩種或全部三種資料基礎(chǔ)上:

第一，以往的運(yùn)行狀沉。歷史記錄常為掌握標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)依據(jù)。假如某個(gè)部門以往三名員工能處理150個(gè)訂單，那這就可能成為這個(gè)部門的標(biāo)準(zhǔn)。歷史方法的缺陷是，它假定處理150個(gè)訂單為最好的運(yùn)行結(jié)果?；蛟S200個(gè)才是更好的目標(biāo)。假如最近對(duì)加工設(shè)備和車間布局方面進(jìn)行了改進(jìn)，上述狀況是完全可能的。

其次，較高的期望值。在缺乏其他依據(jù)的狀況下，很多基層主管就憑空想象，他們經(jīng)常制定出一些不合理的標(biāo)準(zhǔn)讓員工執(zhí)行。然而，對(duì)于制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這種方法還是可以的，由于這時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)使員工經(jīng)過一番努力才能達(dá)到。假如并非如此，工人們將會(huì)失去信念或罷工，而不去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

第三，系統(tǒng)分析。最好的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過對(duì)工作進(jìn)行系統(tǒng)的分析后制定的。這種方法使標(biāo)準(zhǔn)建立在認(rèn)真的觀看和測(cè)量基礎(chǔ)上。標(biāo)準(zhǔn)最起碼應(yīng)建立在對(duì)影響標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)的全部因素的考慮之上，如工具、設(shè)備、操作人員的培訓(xùn)、說明書的清楚度等狀況。

(三)掌握過程

掌握過程包括衡量、比較及矯正活動(dòng)。

1.如何履行掌握過程?

掌握過程有四個(gè)步驟。第一步，制定操作標(biāo)準(zhǔn)，這要在基層主管尚未到位前就完成。然后，由基層主管為其部門制定必要的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。其次步、第三步和第四步標(biāo)準(zhǔn)制定后，掌握過程的詳細(xì)步驟第一，制定運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)清晰地說明:一是盼望如何;二是容許的偏差。比如，對(duì)飛機(jī)售票員的要求可能是“不能讓顧客排隊(duì)的時(shí)間超過5分鐘”。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以更改為，假如只有不超過1/10的顧客等候時(shí)間超過5分鐘，也不必實(shí)行矯正措施。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)寫為“每個(gè)顧客等候的時(shí)間不得超過5分鐘，但容許1/10的例外”。原則是，標(biāo)準(zhǔn)越詳細(xì)越好，尤其是能用詳細(xì)數(shù)字說明時(shí)，就不要用相對(duì)模糊的詞語如“良好的運(yùn)行”和“最小的等候時(shí)間”等。

其次，搜集數(shù)據(jù)以便衡量運(yùn)行狀況。在當(dāng)今很多組織，搜集掌握數(shù)據(jù)是平常的、當(dāng)然的事情，基層主管或員工每填寫一個(gè)時(shí)間卡、做一次生產(chǎn)記錄或是整理一個(gè)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、掌握數(shù)據(jù)就搜集起來。當(dāng)一張銷售單被填好，一個(gè)訂貨電話顯示在現(xiàn)金出納機(jī)上，或一張托運(yùn)單據(jù)預(yù)備好時(shí)，掌握數(shù)據(jù)就被記錄了下來一一一般是由電腦終端來操作。當(dāng)然，并非全部的信息，都以文字形式收集起來。一個(gè)好的管理者為了掌握所用的多數(shù)信息，都是在觀看中積累起來的一一僅僅觀看員工們?nèi)绾屋^好地完成他們的工作。

第三，把結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比一下。從總經(jīng)理到基層主管，掌握系統(tǒng)都提示人們留意在標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際執(zhí)行狀況之間是否有差距。假如在許可的范圍內(nèi)，基層主管就可把留意力放到別處了;但假如執(zhí)行狀況超出了容限一一差距太大一一那就要實(shí)行補(bǔ)救措施了。

第四，實(shí)行矯正措施?；鶎又鞴苁紫纫页鲈斐刹罹嗟木売桑缓?，實(shí)行措施消退或削減這種不利因素。比如，假如游客在買機(jī)票時(shí)等的時(shí)間太長，基層主管可分析一下是否此時(shí)正逢度假旺季，假如是，改進(jìn)的措施是增設(shè)一個(gè)售票口；假如主管發(fā)覺緣由在于售票員喝咖啡的時(shí)間過長，就要實(shí)行其他措施了。

2.在運(yùn)行過程中，掌握措施應(yīng)用在哪里?

掌握措施用得太多是很危急的。在一般狀況下，基層主管應(yīng)當(dāng)找到其操作過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然后，把他們的主要精力集中在這些地方。

觀看點(diǎn)的選擇可為掌握的運(yùn)用供應(yīng)三種不同的類型。

第一，預(yù)防措施。這些措施運(yùn)用在轉(zhuǎn)換過程之前的投入階段。要驗(yàn)收原材料，檢修機(jī)器設(shè)備，為每項(xiàng)工作選聘和培訓(xùn)合適的員工。假如在問題消失之前就加以預(yù)防，預(yù)防措施就會(huì)在節(jié)省方面發(fā)揮很大作用。

其次，并行措施。這些掌握措施應(yīng)用在轉(zhuǎn)換階段。在制造廠和加工廠，電壓和溫度要核對(duì)，并且在線的檢驗(yàn)工具也作為生產(chǎn)過程的一部分被制造出來。在辦公室和零售店，基層主管要檢查員工完成的產(chǎn)量和質(zhì)量狀況。在問題消失之前就發(fā)覺并解決，并行措施發(fā)揮著巨大作用。

第三，改正措施。這些掌握措施應(yīng)用于產(chǎn)出階段。這種“最終的檢驗(yàn)”假如進(jìn)行得太晚，就不能保證已做過的事情做得很好。這些措施的作用就在于提示基層主管留意正在發(fā)生著的問題。以免將來再消失。

3.掌握自動(dòng)化進(jìn)展到何種程度?

在當(dāng)今時(shí)代操作過程越來越依靠于自動(dòng)化掌握系統(tǒng)，為的是把人力因素降到最低限度。比如，人們盼望通過恒溫器的反應(yīng)器使熔爐保持房間的暖和;盼望汽笛聲告知人們傳動(dòng)帶是否固定好。工業(yè)領(lǐng)域的很多操作過程都是由類似的原理來掌握的。工人把金屬片放在鍛壓機(jī)后，機(jī)器就接管了它;文秘人員把一張紙塞進(jìn)復(fù)印機(jī)，復(fù)印機(jī)就自動(dòng)根據(jù)文秘的指令把文件如數(shù)復(fù)印出來。將來，這種狀況會(huì)更加普遍。

對(duì)員工的自動(dòng)化管理是自動(dòng)化潮流中進(jìn)展最晚的。電腦可自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、測(cè)定、記錄一個(gè)員工的工作狀況。這種非人格化的電腦測(cè)量被看作是對(duì)管理的一大裨益，但卻引起了很多員工的不滿，并進(jìn)展為社會(huì)問題，始終受到來自工會(huì)的爭(zhēng)辯和反對(duì)。

(四)掌握目標(biāo)

基層主管的主要掌握目標(biāo)是產(chǎn)量、質(zhì)量、時(shí)間、原材料、成本及員工行為。

1.哪種組織的掌握措施最可能關(guān)心或限制基層主管的行為?

第一，產(chǎn)量管理。這幾乎涉及每一個(gè)需要肯定產(chǎn)量或標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的組織。產(chǎn)品數(shù)量往往是全部其他管理行為的基礎(chǔ)，也就是說，一個(gè)業(yè)務(wù)主管首先要確保產(chǎn)品數(shù)量符合標(biāo)準(zhǔn)。然后，他的留意力才能轉(zhuǎn)向質(zhì)量或時(shí)間等其他方面。

其次，質(zhì)量管理。假如一個(gè)部門在完成了產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)后，對(duì)工作質(zhì)量實(shí)行馬馬虎虎的態(tài)度，那將是嚴(yán)峻的錯(cuò)誤。數(shù)量和質(zhì)量應(yīng)并駕齊驅(qū)。驗(yàn)收的作用就是要確保最終產(chǎn)品或服務(wù)符合其質(zhì)量要求。作為日常檢查的補(bǔ)充，很多公司實(shí)行統(tǒng)計(jì)質(zhì)量掌握，這是一種事先找出質(zhì)量差距以便基層主管在產(chǎn)品損壞前就實(shí)行矯正措施的方法。

第三，時(shí)間掌握。幾乎全部的組織都要面對(duì)某些時(shí)間限制。產(chǎn)品必需在商定時(shí)

間裝運(yùn)，服務(wù)也必需在商定時(shí)間完成，一項(xiàng)方案也要按期完成。全部這些時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)說明這樣一個(gè)事實(shí):工作只是完成了，但沒有按時(shí)完成是不夠的。

第四，原材料掌握。這同時(shí)涉及質(zhì)量和數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)。公司可能盼望盡量削減原材料的庫存數(shù)量，這就需要實(shí)行存貨掌握措施。比如，一個(gè)服裝加工廠盼望一匹布生產(chǎn)出盡可能多的服裝，以便盡量削減布匹的鋪張一一這是原料效率標(biāo)準(zhǔn)。

第五，成本掌握。掌握的最終一環(huán)是成本掌握。某基層主管或許完成了數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)要求，但假如其部門雇傭了額外的員工或是加班操作，他就不符合成本標(biāo)準(zhǔn)的要求。

第六，員工行為掌握。它涉及的范圍很廣，并且與上述掌握目標(biāo)密不行分。不同之處在于，員工行為掌握的焦點(diǎn)是員工個(gè)體或群體，而不是一個(gè)部門、一臺(tái)機(jī)器或一個(gè)過程。這種掌握涉及的是員工的缺席、遲到、事故以及直接影響員工的工作數(shù)量或質(zhì)量的其他行為。

2.預(yù)算掌握應(yīng)用在何處?

目前，完全可以說，很多掌握措施和掌握標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常被合并在一個(gè)掌握文件一一一項(xiàng)預(yù)算中。預(yù)算一般與成本或花費(fèi)連在一起，由于預(yù)算通常是由會(huì)計(jì)或財(cái)政部門編制的。然而，預(yù)算并不僅限于成本項(xiàng)目，它還包括所用原料數(shù)量和生產(chǎn)產(chǎn)品或供應(yīng)勞務(wù)的單位的許可條款，還包括一個(gè)組織需要掌握的其他以數(shù)字表示的活動(dòng)和狀況。

3基層主管必需把全部時(shí)間用在掌握上嗎?

表面看來好像是這樣。但是，運(yùn)用了叫作例外管理的簡(jiǎn)潔原則，就可把掌握活動(dòng)的時(shí)間降到最低限。例外管理是一種代表形式，即只要事情在掌握的范圍內(nèi)進(jìn)展，基層主管可任其進(jìn)展。當(dāng)事情超出范圍進(jìn)展時(shí)，基層主管再介入并實(shí)行改正措施以一個(gè)快餐館的烤肉師為例。老板要求烤肉師一小時(shí)烤出180-200個(gè)牛肉餅。這是掌握1區(qū)。只要結(jié)果在掌握范圍內(nèi)，這位廚師就是稱職的。

但假如對(duì)牛肉餅的需求量低于180高于150，廚師既讓爐子熱著但略微削減牛肉餅的數(shù)量;或者，假如需求量增為225,廚師就預(yù)備更多的牛肉餅。這是掌握2區(qū)。廚師實(shí)行這些措施之前并未與老板商議?，但事后要告知老板己做過的事情。

假如每小時(shí)的需求量低于150高于100,廚師可以問老板是否把烤爐熄滅一會(huì)兒；或者，假如需求增為250，廚師可以問老板是否再派一名柜臺(tái)服務(wù)員前來幫忙。這是掌握3區(qū)。

假如現(xiàn)在的狀況是走向兩個(gè)極端一一牛肉餅的需求量低于100或高于250，廚師把狀況匯報(bào)給基層主管以提示其留意。這是掌握4區(qū)。對(duì)第一種狀況(低于100)，主管可以打算熄滅烤爐;對(duì)其次種狀況(高于250)，主管可以打算起用一個(gè)烤爐。

(五)處理員工的反抗

基層主管處理員工對(duì)掌握措施的反抗心情的力量是整個(gè)掌握過程中的關(guān)鍵一環(huán)。

1.掌握過程中，人的因素最為重要。

這或許是最關(guān)鍵的因素。無論掌握系統(tǒng)如何自動(dòng)化，人的行為始終是最重要的因素。基層主管既要關(guān)注掌握系統(tǒng)，也要留意員工的工作狀況，確保他們的工作符合要求。尤其需要留意的是員工的出勤狀況以及和其他部門及顧客或托付單位的關(guān)系。

各組織愈來愈留意汲取員工參加決策。在這種狀況下，基層主管通過觀看推斷

出哪些員工不需要掌握和哪些員工仍需要掌握就變得很重要。這打算了基層主管在不憐憫形下對(duì)每個(gè)員工實(shí)施不同程度的掌握。事實(shí)上，多數(shù)員工都不愿接受主管的掌握，自我約束觀念也較淡薄。

2.基層主管如何削減員工對(duì)掌握的反抗心情?

大多數(shù)人都不喜愛被掌握。他們不喜愛別人告知他們?cè)撊绾巫觯?dāng)面臨特別的要求時(shí)他們會(huì)感到很難過。很少有人喜愛受批判或被訂正，然而批判或訂正都是掌握中常發(fā)生的事情。當(dāng)訂正意味著懲處或解雇時(shí)，掌握措施就顯得特別苛刻。因此，基層主管對(duì)掌握的看法應(yīng)當(dāng)現(xiàn)實(shí)一些，有些掌握措施對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生消極的影響。

不過，掌握的消極面可以降到最低程度?；鶎又鞴軕?yīng)多考慮下述較樂觀的途徑

強(qiáng)調(diào)對(duì)員工實(shí)施掌握的價(jià)值。留有余地的標(biāo)準(zhǔn)能夠告知員工，他們的工作做得好還是不好。標(biāo)準(zhǔn)可把主管的干涉降到最低程度，并且允許員工對(duì)工作方法進(jìn)行選擇(只要符合標(biāo)準(zhǔn))。

避開武斷的或懲處性的標(biāo)準(zhǔn)。員工們喜愛那些依據(jù)以往的記錄確定的標(biāo)準(zhǔn)。我們的記錄顯示一天完成150個(gè)是多數(shù)人都能實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)?！苯⒃诜治鲇绕涫菚r(shí)間討論基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)更受歡迎?！白屛覀儼堰@項(xiàng)工作定為一小時(shí)或兩小時(shí)，以確保標(biāo)準(zhǔn)的合情合理”與“我們不得不把生產(chǎn)效率定在一天175個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上”這句話進(jìn)行比較，明顯，前者會(huì)比后者更受歡迎。

確保詳細(xì):盡可能用數(shù)字表示，要避開類似的解釋“提高質(zhì)量”、“增加出勤率”。相反，要把詳細(xì)目標(biāo)數(shù)字化，如在以后的6個(gè)月中缺勤“不得超過兩天”或者“把浪普的比例從7%降到3%”。

目標(biāo)是改進(jìn)而不是懲處。阿達(dá)米斯基指出，利用未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的事例來關(guān)心員工們搞清如何改進(jìn)工作?！吧蟼€(gè)月某人的產(chǎn)量又低于標(biāo)準(zhǔn)，主管應(yīng)當(dāng)從頭開頭查找一下影響他達(dá)標(biāo)的緣由，或許是主管沒有把詳細(xì)的操作方法向他講清晰。”

對(duì)不符合目標(biāo)要求的要懲處明確。主管要把獎(jiǎng)罰擺平。多數(shù)員工接受樂觀的鼓舞，但也有很多員工并非如此。然而，全部的員工，不論是好的還是不好的，都想知道假如他們不按要求工作會(huì)怎樣。原則是主管要盡量削減懲處，但必需讓全部人都清晰，標(biāo)準(zhǔn)必需達(dá)到，事先把不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)將要受到何種懲罰講清晰。