物流與供應(yīng)鏈管理 課件

物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandSupplyChainManagement

物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandSuppl1產(chǎn)品的推動(dòng)與需求拉動(dòng)拉式系統(tǒng)：顧客需求激發(fā)生產(chǎn)和要求企業(yè)只生產(chǎn)那些滿足合適時(shí)間和合適數(shù)量的需求。推式系統(tǒng)：根據(jù)需求預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)再把產(chǎn)品推向顧客這兩種生產(chǎn)方式各有千秋，但是，推式系統(tǒng)：是與企業(yè)運(yùn)作效率聯(lián)系在一起的，拉式系統(tǒng)：是與顧客滿意和企業(yè)運(yùn)作效率聯(lián)系在一起產(chǎn)品的推動(dòng)與需求拉動(dòng)拉式系統(tǒng)：顧客需求激發(fā)生產(chǎn)和要求企業(yè)只生2作業(yè)成本分析法作業(yè)成本分析法（Activity-BasedCosting）其基本思想是在資源和產(chǎn)品(服務(wù))之間引入一個(gè)中介——作業(yè)，其關(guān)鍵是成本動(dòng)因的選擇和成本動(dòng)因率的確定。作業(yè)成本核算是以作業(yè)為基礎(chǔ)，通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量而計(jì)算產(chǎn)品成本的方法。其基本原理是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源；生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致資源的消耗，作業(yè)是產(chǎn)品和資源的中介。作業(yè)成本分析法作業(yè)成本分析法（Activity-Based3作業(yè)成本分析法優(yōu)點(diǎn)：不同客戶在訂貨行為和配送要求方面的特征能得到單獨(dú)的合理的解釋。一旦確定了每個(gè)環(huán)節(jié)的成本（如，每排貨物揀選所需的成本，每次送貨成本等），就可以清楚地顯示實(shí)際服務(wù)成本。實(shí)質(zhì)：是一種成本分?jǐn)偟姆椒?，但與傳統(tǒng)方法比，顯得更有邏輯，更合乎常理作業(yè)成本分析法優(yōu)點(diǎn)：不同客戶在訂貨行為和配送要求方面的特征能4成本動(dòng)因成本動(dòng)因(CostDriver)是作業(yè)成本法的理論核心。一般而言，成本動(dòng)因是導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，成本動(dòng)因是分配的原因。成本動(dòng)因是成本對(duì)象與其直接關(guān)聯(lián)的作業(yè)和最終關(guān)聯(lián)的資源之間的中介因素。根據(jù)作業(yè)成本法分配原理分類，成本動(dòng)因可以分為資源動(dòng)因（ResourceDriver）

：是指決定一項(xiàng)作業(yè)所消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗之間的因果關(guān)系，是資源成本分配到作業(yè)中去的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)成本動(dòng)因（ActivityCostDriver,簡(jiǎn)稱作業(yè)動(dòng)因）

：是將作業(yè)中心的成本分配到成本對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，是將作業(yè)消耗與最終產(chǎn)品溝通的中介。作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)分類有關(guān)

成本動(dòng)因成本動(dòng)因(CostDriver)是5作業(yè)動(dòng)因作業(yè)種類作業(yè)動(dòng)因單位水平作業(yè)產(chǎn)量批量水平作業(yè)產(chǎn)品的批數(shù)產(chǎn)品水平作業(yè)產(chǎn)品品種數(shù)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)消耗的資源與設(shè)計(jì)的產(chǎn)品數(shù)目具有相關(guān)性設(shè)計(jì)產(chǎn)品品種數(shù)目“檢驗(yàn)外購(gòu)材料”被定義為一個(gè)作業(yè)“檢驗(yàn)小時(shí)”或“檢驗(yàn)次數(shù)”作業(yè)動(dòng)因作業(yè)種類作業(yè)動(dòng)因單位水平作業(yè)產(chǎn)量批量水平作業(yè)產(chǎn)品的批6第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)7時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步和消費(fèi)者需求的變化導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)模式不斷的發(fā)展，在這個(gè)發(fā)展變化的過程中，基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)成為二十世紀(jì)九十年代主流的競(jìng)爭(zhēng)模式。在1988年，Stalk在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇具有里程碑意義的文章《時(shí)間：下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源》，在文中首次提出了“基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)”一詞，該文是最早發(fā)表的詳細(xì)討論基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)問題的文章。時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步和消費(fèi)者需求的變化導(dǎo)致競(jìng)8時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)在所有市場(chǎng)，消費(fèi)者都變得對(duì)時(shí)間越來越敏感.在過去，價(jià)格往往是影響購(gòu)買決策的最關(guān)鍵因素?，F(xiàn)在，盡管價(jià)格很重要，消費(fèi)者在選擇供應(yīng)商和品牌時(shí)更看重時(shí)間成本。因?yàn)橄M(fèi)者在等待配送或選擇替代品時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，已成為他們不得不承擔(dān)的額外成本。時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)9時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)時(shí)間越來越敏感的因素：不斷縮短的產(chǎn)品生命周期客戶降低庫存的需求由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)時(shí)間越來越敏感的因素：10不斷縮短的產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品從投入市場(chǎng)到淡出市場(chǎng)，經(jīng)過導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、飽和期、衰退期如：早期的機(jī)械打字機(jī)的生命周期:30年，也就是說這一品種的打字機(jī)在這段時(shí)間幾乎毫無變化；它被電動(dòng)機(jī)械打字機(jī)，大約10年；電子打字機(jī)4年，個(gè)人電腦1年，甚至更短不斷縮短的產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品從投入市場(chǎng)到淡出市場(chǎng)11不斷縮短的產(chǎn)品生命周期因此，企業(yè)用來開發(fā)新產(chǎn)品，并將它們投放市場(chǎng)以滿足市場(chǎng)需求的時(shí)間大大縮短。因此快速的研發(fā)、生產(chǎn)及物流成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。不斷縮短的產(chǎn)品生命周期12不斷縮短的產(chǎn)品生命周期

將產(chǎn)品及時(shí)送到市場(chǎng)僅僅是第一步，補(bǔ)貨的前置時(shí)間決定了企業(yè)在產(chǎn)品生命周期中挖掘產(chǎn)品需求的能力。（縮短從訂貨到配送周期的企業(yè)比那些速度慢的競(jìng)爭(zhēng)者獲得更大的優(yōu)勢(shì)）不斷縮短的產(chǎn)品生命周期將產(chǎn)品及時(shí)送到市13

客戶降低庫存的需求

現(xiàn)象：全球的企業(yè)都著手降低庫存，如：原材料庫存、零部件庫存、在制品庫存、產(chǎn)成品庫存。必須要減少庫存占用的資金，進(jìn)而降低庫存持有成本。

實(shí)質(zhì)：更完善的靈活性和更快捷的客戶反應(yīng)。

客戶降低庫存的需求現(xiàn)象：全球的企業(yè)都著手降低庫存，如：14

客戶降低庫存的需求

對(duì)于供應(yīng)商的要求：提供即時(shí)化的配送（在客戶要求的時(shí)間內(nèi)足額的完成訂單，已稱為訂貨取勝的首要準(zhǔn)則）

實(shí)質(zhì)：由供應(yīng)商代替客戶持有存貨。盡管靠近消費(fèi)者的供應(yīng)商持有存貨，可以一直滿足這些客戶的需求，然而這僅是使成本負(fù)擔(dān)從供應(yīng)鏈的一部分轉(zhuǎn)到另一部分

最根本：在必要的時(shí)候用快速反應(yīng)來代替大量的庫存客戶降低庫存的需求對(duì)于供應(yīng)商的要求：提供即時(shí)化的配送15由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)市場(chǎng)的不確定性導(dǎo)致預(yù)測(cè)失真！造成市場(chǎng)不確定性的原因：競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)對(duì)促銷或價(jià)格變動(dòng)的不確定反應(yīng)中間商的再訂貨政策造成

由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)市場(chǎng)的不確定性導(dǎo)致預(yù)測(cè)失真！16由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)預(yù)測(cè)的趨勢(shì)越來越不正確，而且隨時(shí)間的延長(zhǎng)，誤差會(huì)更加嚴(yán)重常規(guī)應(yīng)對(duì)方法：增加安全庫存以抵消預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)

更好的方法：通過縮短前置時(shí)間來降低預(yù)測(cè)錯(cuò)誤從而相應(yīng)減少庫存需求由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)預(yù)測(cè)的趨勢(shì)越來越17由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)企業(yè)現(xiàn)象：企業(yè)縮短生產(chǎn)所用的時(shí)間，投入大量資金來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的自動(dòng)化從而加速生產(chǎn)，而另一方面又把產(chǎn)品長(zhǎng)時(shí)間地堆在配送中心或倉(cāng)庫坐等買賣由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)企業(yè)現(xiàn)象：18由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)理想：

一旦客戶發(fā)出訂單，無論是什么訂單，產(chǎn)品就會(huì)被馬上生產(chǎn)并送到客戶手上。如果這樣就沒有必要來預(yù)測(cè)，也不需要庫存，同時(shí)客戶還有多種產(chǎn)品可供選擇。----前置時(shí)間為零現(xiàn)實(shí)：零前置時(shí)間在現(xiàn)實(shí)是不可能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是在物流渠道的每個(gè)階段，盡可能使前置時(shí)間趨近于零，從而最終減少總前置時(shí)間。由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)理想：19第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)20前置時(shí)間LeadTime

從客戶角度：從發(fā)出訂單到收到貨物的這段時(shí)間從供應(yīng)商角度：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時(shí)間

前置時(shí)間：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時(shí)間P119

訂單分配與貨品運(yùn)送的周期時(shí)間，通常以天數(shù)或小時(shí)計(jì)算。前置時(shí)間的減少會(huì)使生產(chǎn)商和零售商平均庫存水平得到減少，而且前置時(shí)間的減少可以使零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，也會(huì)給生產(chǎn)商的生產(chǎn)決策來帶很大好處，能保證生產(chǎn)商和零售商的雙贏。前置時(shí)間LeadTime訂單分配與貨品運(yùn)送的21第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)22物流渠道管理成功控制物流前置時(shí)間的關(guān)鍵是實(shí)施物流渠道管理:

需要將供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，并縮短整個(gè)渠道的長(zhǎng)度，同時(shí)(或者)加速物品在渠道中的流動(dòng).負(fù)利潤(rùn)活動(dòng)(成本的增加比價(jià)值的增加還要多),如:將一個(gè)托盤移入倉(cāng)庫,重新碼放、儲(chǔ)存，然后再移出：幾乎沒有增加任何價(jià)值但卻大大地增加了總成本物流渠道管理成功控制物流前置時(shí)間的關(guān)鍵是實(shí)施物流渠道管理:23物流渠道管理區(qū)分增值時(shí)間與非增值時(shí)間，對(duì)于改進(jìn)物流流程具有決定性的意義增值時(shí)間：為客戶創(chuàng)造價(jià)值（而且客戶愿意為此支付富）而耗費(fèi)的時(shí)間非增值時(shí)間：即使取消掉也不影響客戶利益的某些活動(dòng)所消耗的時(shí)間。物流渠道管理區(qū)分增值時(shí)間與非增值時(shí)間，對(duì)于改進(jìn)物流流程具有決24前置時(shí)間差5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差前置時(shí)間差5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)25縮短物流前置時(shí)間由于企業(yè)常常無法較好地管理供應(yīng)商與最終客戶之間的原料流和信息流---潛力可挖為了能識(shí)別出縮短整條供應(yīng)鏈所消耗時(shí)間的機(jī)會(huì)，一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)是構(gòu)建一張供應(yīng)鏈圖縮短物流前置時(shí)間由于企業(yè)常常無法較好地管理供26瓶頸管理

約束理論（TheoryofConstraints,TOC）是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理顧問戈德拉特博士(Dr．EliyahuM．Goldratt)在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)(OptimizedProductionTechnology，OPT)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理哲理TOC也是對(duì)MRPⅡ和JIT在觀念和方法上的發(fā)展。瓶頸管理約束理論（TheoryofConstraint27瓶頸管理

OPT(OptimizedProductionTechnology,最佳生產(chǎn)技術(shù))是一種改善生產(chǎn)管理的技術(shù)，于70年代提出，用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物料調(diào)度的計(jì)劃方法。最初被稱作最佳生產(chǎn)時(shí)間表(OptimizedProductionTimetable)，80年代才改稱為最佳生產(chǎn)技術(shù)。瓶頸管理OPT(OptimizedProduction28瓶頸管理

OPT的倡導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)：任何企業(yè)的真正目標(biāo)是現(xiàn)在和未來都賺錢；要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須在增加產(chǎn)銷率的同時(shí)，減少庫存和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。

瓶頸管理OPT的倡導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)：29瓶頸管理

OPT實(shí)質(zhì)：將物流鏈中的所有活動(dòng)劃分為：瓶頸類：整個(gè)鏈中最慢的活動(dòng)，它可是像訂單處理一樣的信息流的一部分?？傮w系統(tǒng)的產(chǎn)出時(shí)間由瓶頸活動(dòng)決定。要想縮短總體系統(tǒng)的產(chǎn)出時(shí)間，就必須重視瓶頸活動(dòng)。盡可能的提高產(chǎn)能，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備的環(huán)節(jié)和時(shí)間。非瓶頸類：瓶頸管理OPT實(shí)質(zhì)：30瓶頸管理

鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是從約束理論發(fā)展出來的TOC把主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)比喻成“鼓”，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源(CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的“鼓點(diǎn)”，鼓點(diǎn)相當(dāng)于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；

瓶頸管理鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope31瓶頸管理

鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是從約束理論發(fā)展出來的在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲(chǔ)備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實(shí)現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。瓶頸管理鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope32瓶頸管理

鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是從約束理論發(fā)展出來的換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊(duì)伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動(dòng)條件下進(jìn)行生產(chǎn)。繩子的作用：確保整個(gè)供應(yīng)鏈步調(diào)一致協(xié)調(diào)工作瓶頸管理鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope33提高需求可見性

訂單訂單處理周期實(shí)際使用數(shù)量/需求依賴訂單,則所得信息為冰山一角訂貨周期時(shí)間:是信息冰山可視的一角供應(yīng)商視野之外:未來的消費(fèi)、需求活著使用產(chǎn)品的信息信息冰山圖提高需求可見性訂單訂單處理周期實(shí)際使用數(shù)量/需求依賴訂單,34供應(yīng)鏈支點(diǎn)

（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：一是以顧客為中心；二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?；三是相互協(xié)作的雙贏理念；四是優(yōu)化信息流程

供應(yīng)鏈支點(diǎn)（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：35供應(yīng)鏈支點(diǎn)

（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：一是以顧客為中心；二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?；三是相互協(xié)作的雙贏理念；四是優(yōu)化信息流程

供應(yīng)鏈支點(diǎn)（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：36以顧客為中心供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營(yíng)銷推動(dòng)的結(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。

以顧客為中心供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式37以顧客為中心顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；現(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌?dòng)力的。以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場(chǎng)，在消費(fèi)者購(gòu)買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。以顧客為中心顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是38以顧客為中心供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)如下：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采購(gòu)戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。以顧客為中心供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)如下：39強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜υ诠?yīng)鏈管理中，一個(gè)重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分困難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜υ诠?yīng)鏈管理中，一個(gè)重要的40相互協(xié)作的雙贏理念傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，供銷之間互不相干，是一種敵對(duì)爭(zhēng)利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體最優(yōu)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。

相互協(xié)作的雙贏理念傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，供銷之間互41相互協(xié)作的雙贏理念而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個(gè)整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會(huì)受損失。可以說，合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵。相互協(xié)作的雙贏理念而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有42相互協(xié)作的雙贏理念在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化的供應(yīng)鏈。相互協(xié)作的雙贏理念在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更43優(yōu)化信息流程為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。優(yōu)化信息流程為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品44優(yōu)化信息流程

關(guān)鍵數(shù)據(jù)：指訂貨預(yù)測(cè)、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。

優(yōu)化信息流程關(guān)鍵數(shù)據(jù)：45供應(yīng)鏈支點(diǎn)

供應(yīng)鏈最簡(jiǎn)單的目的：平衡供給與需求實(shí)際：有足夠的產(chǎn)能或庫存以滿足預(yù)期的需求供應(yīng)鏈支點(diǎn)供應(yīng)鏈最簡(jiǎn)單的目的：46思科Cisco思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems,Inc.），是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。1984年12月，思科系統(tǒng)公司在美國(guó)成立，創(chuàng)始人是斯坦福大學(xué)的一對(duì)教師夫婦，計(jì)算機(jī)系的計(jì)算機(jī)中心主任萊昂納德·波薩克（LeonardBosack）和商學(xué)院的計(jì)算機(jī)中心主任桑蒂·勒納（SandyLerner）思科Cisco思科系統(tǒng)公司（CiscoSyst47思科Cisco設(shè)計(jì)了叫做“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)（SUNet），將校園內(nèi)不兼容的計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)整合在一起，形成一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)聯(lián)網(wǎng)設(shè)備被認(rèn)為是聯(lián)網(wǎng)時(shí)代真正到來的標(biāo)志。思科Cisco設(shè)計(jì)了叫做“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)48《財(cái)富》2008年度高盈利科技企業(yè)排行榜

1微軟2IBM3思科5英特爾7谷歌10戴爾《財(cái)富》2008年度高盈利科技企業(yè)排行榜49

物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandSupplyChainManagement

物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandSuppl50產(chǎn)品的推動(dòng)與需求拉動(dòng)拉式系統(tǒng)：顧客需求激發(fā)生產(chǎn)和要求企業(yè)只生產(chǎn)那些滿足合適時(shí)間和合適數(shù)量的需求。推式系統(tǒng)：根據(jù)需求預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)再把產(chǎn)品推向顧客這兩種生產(chǎn)方式各有千秋，但是，推式系統(tǒng)：是與企業(yè)運(yùn)作效率聯(lián)系在一起的，拉式系統(tǒng)：是與顧客滿意和企業(yè)運(yùn)作效率聯(lián)系在一起產(chǎn)品的推動(dòng)與需求拉動(dòng)拉式系統(tǒng)：顧客需求激發(fā)生產(chǎn)和要求企業(yè)只生51作業(yè)成本分析法作業(yè)成本分析法（Activity-BasedCosting）其基本思想是在資源和產(chǎn)品(服務(wù))之間引入一個(gè)中介——作業(yè)，其關(guān)鍵是成本動(dòng)因的選擇和成本動(dòng)因率的確定。作業(yè)成本核算是以作業(yè)為基礎(chǔ)，通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量而計(jì)算產(chǎn)品成本的方法。其基本原理是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源；生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致資源的消耗，作業(yè)是產(chǎn)品和資源的中介。作業(yè)成本分析法作業(yè)成本分析法（Activity-Based52作業(yè)成本分析法優(yōu)點(diǎn)：不同客戶在訂貨行為和配送要求方面的特征能得到單獨(dú)的合理的解釋。一旦確定了每個(gè)環(huán)節(jié)的成本（如，每排貨物揀選所需的成本，每次送貨成本等），就可以清楚地顯示實(shí)際服務(wù)成本。實(shí)質(zhì)：是一種成本分?jǐn)偟姆椒?，但與傳統(tǒng)方法比，顯得更有邏輯，更合乎常理作業(yè)成本分析法優(yōu)點(diǎn)：不同客戶在訂貨行為和配送要求方面的特征能53成本動(dòng)因成本動(dòng)因(CostDriver)是作業(yè)成本法的理論核心。一般而言，成本動(dòng)因是導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，成本動(dòng)因是分配的原因。成本動(dòng)因是成本對(duì)象與其直接關(guān)聯(lián)的作業(yè)和最終關(guān)聯(lián)的資源之間的中介因素。根據(jù)作業(yè)成本法分配原理分類，成本動(dòng)因可以分為資源動(dòng)因（ResourceDriver）

：是指決定一項(xiàng)作業(yè)所消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗之間的因果關(guān)系，是資源成本分配到作業(yè)中去的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)成本動(dòng)因（ActivityCostDriver,簡(jiǎn)稱作業(yè)動(dòng)因）

：是將作業(yè)中心的成本分配到成本對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，是將作業(yè)消耗與最終產(chǎn)品溝通的中介。作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)分類有關(guān)

成本動(dòng)因成本動(dòng)因(CostDriver)是54作業(yè)動(dòng)因作業(yè)種類作業(yè)動(dòng)因單位水平作業(yè)產(chǎn)量批量水平作業(yè)產(chǎn)品的批數(shù)產(chǎn)品水平作業(yè)產(chǎn)品品種數(shù)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)消耗的資源與設(shè)計(jì)的產(chǎn)品數(shù)目具有相關(guān)性設(shè)計(jì)產(chǎn)品品種數(shù)目“檢驗(yàn)外購(gòu)材料”被定義為一個(gè)作業(yè)“檢驗(yàn)小時(shí)”或“檢驗(yàn)次數(shù)”作業(yè)動(dòng)因作業(yè)種類作業(yè)動(dòng)因單位水平作業(yè)產(chǎn)量批量水平作業(yè)產(chǎn)品的批55第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)56時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步和消費(fèi)者需求的變化導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)模式不斷的發(fā)展，在這個(gè)發(fā)展變化的過程中，基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)成為二十世紀(jì)九十年代主流的競(jìng)爭(zhēng)模式。在1988年，Stalk在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇具有里程碑意義的文章《時(shí)間：下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源》，在文中首次提出了“基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)”一詞，該文是最早發(fā)表的詳細(xì)討論基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)問題的文章。時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步和消費(fèi)者需求的變化導(dǎo)致競(jìng)57時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)在所有市場(chǎng)，消費(fèi)者都變得對(duì)時(shí)間越來越敏感.在過去，價(jià)格往往是影響購(gòu)買決策的最關(guān)鍵因素?，F(xiàn)在，盡管價(jià)格很重要，消費(fèi)者在選擇供應(yīng)商和品牌時(shí)更看重時(shí)間成本。因?yàn)橄M(fèi)者在等待配送或選擇替代品時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，已成為他們不得不承擔(dān)的額外成本。時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)58時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)時(shí)間越來越敏感的因素：不斷縮短的產(chǎn)品生命周期客戶降低庫存的需求由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)時(shí)間越來越敏感的因素：59不斷縮短的產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品從投入市場(chǎng)到淡出市場(chǎng)，經(jīng)過導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、飽和期、衰退期如：早期的機(jī)械打字機(jī)的生命周期:30年，也就是說這一品種的打字機(jī)在這段時(shí)間幾乎毫無變化；它被電動(dòng)機(jī)械打字機(jī)，大約10年；電子打字機(jī)4年，個(gè)人電腦1年，甚至更短不斷縮短的產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品從投入市場(chǎng)到淡出市場(chǎng)60不斷縮短的產(chǎn)品生命周期因此，企業(yè)用來開發(fā)新產(chǎn)品，并將它們投放市場(chǎng)以滿足市場(chǎng)需求的時(shí)間大大縮短。因此快速的研發(fā)、生產(chǎn)及物流成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。不斷縮短的產(chǎn)品生命周期61不斷縮短的產(chǎn)品生命周期

將產(chǎn)品及時(shí)送到市場(chǎng)僅僅是第一步，補(bǔ)貨的前置時(shí)間決定了企業(yè)在產(chǎn)品生命周期中挖掘產(chǎn)品需求的能力。（縮短從訂貨到配送周期的企業(yè)比那些速度慢的競(jìng)爭(zhēng)者獲得更大的優(yōu)勢(shì)）不斷縮短的產(chǎn)品生命周期將產(chǎn)品及時(shí)送到市62

客戶降低庫存的需求

現(xiàn)象：全球的企業(yè)都著手降低庫存，如：原材料庫存、零部件庫存、在制品庫存、產(chǎn)成品庫存。必須要減少庫存占用的資金，進(jìn)而降低庫存持有成本。

實(shí)質(zhì)：更完善的靈活性和更快捷的客戶反應(yīng)。

客戶降低庫存的需求現(xiàn)象：全球的企業(yè)都著手降低庫存，如：63

客戶降低庫存的需求

對(duì)于供應(yīng)商的要求：提供即時(shí)化的配送（在客戶要求的時(shí)間內(nèi)足額的完成訂單，已稱為訂貨取勝的首要準(zhǔn)則）

實(shí)質(zhì)：由供應(yīng)商代替客戶持有存貨。盡管靠近消費(fèi)者的供應(yīng)商持有存貨，可以一直滿足這些客戶的需求，然而這僅是使成本負(fù)擔(dān)從供應(yīng)鏈的一部分轉(zhuǎn)到另一部分

最根本：在必要的時(shí)候用快速反應(yīng)來代替大量的庫存客戶降低庫存的需求對(duì)于供應(yīng)商的要求：提供即時(shí)化的配送64由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)市場(chǎng)的不確定性導(dǎo)致預(yù)測(cè)失真！造成市場(chǎng)不確定性的原因：競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)對(duì)促銷或價(jià)格變動(dòng)的不確定反應(yīng)中間商的再訂貨政策造成

由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)市場(chǎng)的不確定性導(dǎo)致預(yù)測(cè)失真！65由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)預(yù)測(cè)的趨勢(shì)越來越不正確，而且隨時(shí)間的延長(zhǎng)，誤差會(huì)更加嚴(yán)重常規(guī)應(yīng)對(duì)方法：增加安全庫存以抵消預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)

更好的方法：通過縮短前置時(shí)間來降低預(yù)測(cè)錯(cuò)誤從而相應(yīng)減少庫存需求由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)預(yù)測(cè)的趨勢(shì)越來越66由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)企業(yè)現(xiàn)象：企業(yè)縮短生產(chǎn)所用的時(shí)間，投入大量資金來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的自動(dòng)化從而加速生產(chǎn)，而另一方面又把產(chǎn)品長(zhǎng)時(shí)間地堆在配送中心或倉(cāng)庫坐等買賣由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)企業(yè)現(xiàn)象：67由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)理想：

一旦客戶發(fā)出訂單，無論是什么訂單，產(chǎn)品就會(huì)被馬上生產(chǎn)并送到客戶手上。如果這樣就沒有必要來預(yù)測(cè)，也不需要庫存，同時(shí)客戶還有多種產(chǎn)品可供選擇。----前置時(shí)間為零現(xiàn)實(shí)：零前置時(shí)間在現(xiàn)實(shí)是不可能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是在物流渠道的每個(gè)階段，盡可能使前置時(shí)間趨近于零，從而最終減少總前置時(shí)間。由于市場(chǎng)多變，過于依賴預(yù)測(cè)很危險(xiǎn)理想：68第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)69前置時(shí)間LeadTime

從客戶角度：從發(fā)出訂單到收到貨物的這段時(shí)間從供應(yīng)商角度：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時(shí)間

前置時(shí)間：從接受訂單到收回現(xiàn)金的時(shí)間P119

訂單分配與貨品運(yùn)送的周期時(shí)間，通常以天數(shù)或小時(shí)計(jì)算。前置時(shí)間的減少會(huì)使生產(chǎn)商和零售商平均庫存水平得到減少，而且前置時(shí)間的減少可以使零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，也會(huì)給生產(chǎn)商的生產(chǎn)決策來帶很大好處，能保證生產(chǎn)商和零售商的雙贏。前置時(shí)間LeadTime訂單分配與貨品運(yùn)送的70第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差第5章前置時(shí)間的戰(zhàn)略管理5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)71物流渠道管理成功控制物流前置時(shí)間的關(guān)鍵是實(shí)施物流渠道管理:

需要將供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，并縮短整個(gè)渠道的長(zhǎng)度，同時(shí)(或者)加速物品在渠道中的流動(dòng).負(fù)利潤(rùn)活動(dòng)(成本的增加比價(jià)值的增加還要多),如:將一個(gè)托盤移入倉(cāng)庫,重新碼放、儲(chǔ)存，然后再移出：幾乎沒有增加任何價(jià)值但卻大大地增加了總成本物流渠道管理成功控制物流前置時(shí)間的關(guān)鍵是實(shí)施物流渠道管理:72物流渠道管理區(qū)分增值時(shí)間與非增值時(shí)間，對(duì)于改進(jìn)物流流程具有決定性的意義增值時(shí)間：為客戶創(chuàng)造價(jià)值（而且客戶愿意為此支付富）而耗費(fèi)的時(shí)間非增值時(shí)間：即使取消掉也不影響客戶利益的某些活動(dòng)所消耗的時(shí)間。物流渠道管理區(qū)分增值時(shí)間與非增值時(shí)間，對(duì)于改進(jìn)物流流程具有決73前置時(shí)間差5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)5.2前置時(shí)間的概念5.3物流渠道管理5.4前置時(shí)間差前置時(shí)間差5.1時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)74縮短物流前置時(shí)間由于企業(yè)常常無法較好地管理供應(yīng)商與最終客戶之間的原料流和信息流---潛力可挖為了能識(shí)別出縮短整條供應(yīng)鏈所消耗時(shí)間的機(jī)會(huì)，一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)是構(gòu)建一張供應(yīng)鏈圖縮短物流前置時(shí)間由于企業(yè)常常無法較好地管理供75瓶頸管理

約束理論（TheoryofConstraints,TOC）是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理顧問戈德拉特博士(Dr．EliyahuM．Goldratt)在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)(OptimizedProductionTechnology，OPT)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理哲理TOC也是對(duì)MRPⅡ和JIT在觀念和方法上的發(fā)展。瓶頸管理約束理論（TheoryofConstraint76瓶頸管理

OPT(OptimizedProductionTechnology,最佳生產(chǎn)技術(shù))是一種改善生產(chǎn)管理的技術(shù)，于70年代提出，用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物料調(diào)度的計(jì)劃方法。最初被稱作最佳生產(chǎn)時(shí)間表(OptimizedProductionTimetable)，80年代才改稱為最佳生產(chǎn)技術(shù)。瓶頸管理OPT(OptimizedProduction77瓶頸管理

OPT的倡導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)：任何企業(yè)的真正目標(biāo)是現(xiàn)在和未來都賺錢；要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須在增加產(chǎn)銷率的同時(shí)，減少庫存和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。

瓶頸管理OPT的倡導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)：78瓶頸管理

OPT實(shí)質(zhì)：將物流鏈中的所有活動(dòng)劃分為：瓶頸類：整個(gè)鏈中最慢的活動(dòng)，它可是像訂單處理一樣的信息流的一部分?？傮w系統(tǒng)的產(chǎn)出時(shí)間由瓶頸活動(dòng)決定。要想縮短總體系統(tǒng)的產(chǎn)出時(shí)間，就必須重視瓶頸活動(dòng)。盡可能的提高產(chǎn)能，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備的環(huán)節(jié)和時(shí)間。非瓶頸類：瓶頸管理OPT實(shí)質(zhì)：79瓶頸管理

鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是從約束理論發(fā)展出來的TOC把主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)比喻成“鼓”，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源(CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的“鼓點(diǎn)”，鼓點(diǎn)相當(dāng)于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；

瓶頸管理鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope80瓶頸管理

鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是從約束理論發(fā)展出來的在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲(chǔ)備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實(shí)現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。瓶頸管理鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope81瓶頸管理

鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是從約束理論發(fā)展出來的換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊(duì)伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動(dòng)條件下進(jìn)行生產(chǎn)。繩子的作用：確保整個(gè)供應(yīng)鏈步調(diào)一致協(xié)調(diào)工作瓶頸管理鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope82提高需求可見性

訂單訂單處理周期實(shí)際使用數(shù)量/需求依賴訂單,則所得信息為冰山一角訂貨周期時(shí)間:是信息冰山可視的一角供應(yīng)商視野之外:未來的消費(fèi)、需求活著使用產(chǎn)品的信息信息冰山圖提高需求可見性訂單訂單處理周期實(shí)際使用數(shù)量/需求依賴訂單,83供應(yīng)鏈支點(diǎn)

（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：一是以顧客為中心；二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?；三是相互協(xié)作的雙贏理念；四是優(yōu)化信息流程

供應(yīng)鏈支點(diǎn)（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：84供應(yīng)鏈支點(diǎn)

（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：一是以顧客為中心；二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜Γ蝗窍嗷f(xié)作的雙贏理念；四是優(yōu)化信息流程

供應(yīng)鏈支點(diǎn)（國(guó)內(nèi)）供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)：85以顧客為中心供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營(yíng)銷推動(dòng)的結(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。

以顧客為中心供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式86以顧客為中心顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；現(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌?dòng)力的。以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場(chǎng)，在消費(fèi)者購(gòu)買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。以顧客為中心顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是87以顧客為中心供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)如下：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采