利潤(rùn)分享計(jì)劃

員工激勵(lì)的利器：利潤(rùn)分享計(jì)劃（圖）利潤(rùn)分享計(jì)劃（Profit-SharingPlan）是指企業(yè)為了鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理，體現(xiàn)員工企業(yè)主人翁精神而依據(jù)員工所在崗位價(jià)值、潛在貢獻(xiàn)及歷史貢獻(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等而額外給予員工一部分公司利潤(rùn)的企業(yè)整體激勵(lì)計(jì)劃。英國(guó)研究人員就員工對(duì)分享計(jì)劃的態(tài)度及利潤(rùn)分享計(jì)劃對(duì)企業(yè)的作用專門進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果表明：?jiǎn)T工對(duì)利潤(rùn)分享計(jì)劃高度贊同，不贊同者僅為參與調(diào)研人數(shù)的8%,同時(shí)實(shí)施利潤(rùn)分享企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都比非利潤(rùn)分享企業(yè)好一些?？偟膩碇v，利潤(rùn)分享計(jì)劃主要功用如下：激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣。降低企業(yè)的管理監(jiān)督成本。增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)。利潤(rùn)分享須把握的三個(gè)維度對(duì)于利潤(rùn)的分配，通常需要把握三個(gè)維度，即總利潤(rùn)分配、個(gè)人利潤(rùn)分配以及利潤(rùn)的發(fā)放?？偫麧?rùn)分配固定比例法：是指將企業(yè)實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況與預(yù)先設(shè)定目標(biāo)情況進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而確定相對(duì)固定利潤(rùn)分享總額提取比例（如利潤(rùn)提取比例為當(dāng)年凈利潤(rùn)總額的5%）的一種方式。這種方法的特點(diǎn)主要是，只要企業(yè)取得利潤(rùn)，便可提取相對(duì)固定比例的利潤(rùn)作為員工利潤(rùn)分享的基數(shù)，操作方便簡(jiǎn)單，但難以制定合理的比例。分段比例法：是指將企業(yè)實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況與預(yù)先設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并根據(jù)對(duì)比情況選擇相應(yīng)利潤(rùn)總額提取比例（如300萬元以內(nèi)的利潤(rùn)，3%用于利潤(rùn)分享；超過300萬的利潤(rùn)，6%用于利潤(rùn)分享）的一種方式。這種方式通常采取分段提取利潤(rùn)的方式，且完成目標(biāo)值越大，提取比例越高，因此能有效激勵(lì)員工為超額完成利潤(rùn)目標(biāo)而努力，但為此企業(yè)需要付出較高的人工成本。獲利界限法：是指預(yù)先規(guī)定企業(yè)目標(biāo)完成最低標(biāo)準(zhǔn)，然后將企業(yè)實(shí)際目標(biāo)完成情況與其進(jìn)行對(duì)比，只有在公司利潤(rùn)超過事先定好的最低標(biāo)準(zhǔn)并且低于最高標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才進(jìn)行一定比例的利潤(rùn)分享。這種方式能夠有效保證公司對(duì)股東的回報(bào)，合理控制企業(yè)人工成本，但需要有嫻熟的理論及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，操作程序較為復(fù)雜。個(gè)人利潤(rùn)分配崗位貢獻(xiàn)法：是一種系統(tǒng)地測(cè)定參與利潤(rùn)分享的崗位在企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)中價(jià)值的方法。通過崗位價(jià)值測(cè)評(píng)，我們可以比較清晰地了解到利潤(rùn)分享崗位在企業(yè)的價(jià)值所在，進(jìn)而判斷出崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并決定其利潤(rùn)分享額度。市場(chǎng)上有很多關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的方法，譬如:太和的六因素法，美世IPE系統(tǒng)四因素法，翰威特的六因素法等可供我們借鑒。個(gè)人貢獻(xiàn)法：是一種系統(tǒng)地測(cè)定參與利潤(rùn)分享的個(gè)人對(duì)企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)、未來潛在貢獻(xiàn)等的方法。通過個(gè)人貢獻(xiàn)測(cè)評(píng)，我們可以比較清晰地了解到參與利潤(rùn)分享的個(gè)人在企業(yè)的價(jià)值所在，進(jìn)而決定其利潤(rùn)分享額度。關(guān)于個(gè)人貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的方法，目前市場(chǎng)上尚沒有明確的、公認(rèn)的方法可供企業(yè)進(jìn)行借鑒。企業(yè)操作時(shí)可通過建立個(gè)人貢獻(xiàn)評(píng)估模型來進(jìn)行。個(gè)人貢獻(xiàn)評(píng)估模型一般因企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化等不同亦有所區(qū)分。綜合法：是將崗位貢獻(xiàn)法與個(gè)人貢獻(xiàn)法相結(jié)合并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況而賦予不同權(quán)重綜合來決定員工利潤(rùn)分享額度的一種方法（見圖表1）。崗位廣域法個(gè)人貢獻(xiàn)法體現(xiàn)同渴位不同人的階他及個(gè)人歷史貢獻(xiàn)驊球合/可以同的體現(xiàn)謂位及個(gè)人的貨獻(xiàn)淅以體現(xiàn)國(guó)弱位不周人對(duì)交期的崗位廣域法個(gè)人貢獻(xiàn)法體現(xiàn)同渴位不同人的階他及個(gè)人歷史貢獻(xiàn)驊球合/可以同的體現(xiàn)謂位及個(gè)人的貨獻(xiàn)淅以體現(xiàn)國(guó)弱位不周人對(duì)交期的貢獻(xiàn)及個(gè)人歷史責(zé)獻(xiàn)等理以體現(xiàn)不同崗位的貢獻(xiàn).需要整計(jì)符合企腎抬點(diǎn)的個(gè)人貢獻(xiàn)模爭(zhēng)需霎有財(cái)燉的理論及實(shí)操經(jīng)駿.捷作程序較為復(fù)親利潤(rùn)分享的形式現(xiàn)金分享：即每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤(rùn)（如10%）作為利潤(rùn)分享額直接分配給員工的方式。其短期激勵(lì)性較強(qiáng)，長(zhǎng)期激勵(lì)性較弱。延期利潤(rùn)分享：企業(yè)委托管理機(jī)構(gòu)，將員工實(shí)得利潤(rùn)分配額按預(yù)定比例將一部分利潤(rùn)存入員工個(gè)人賬戶，并在一定時(shí)期后支付給員工的一種方式。這種方式因企業(yè)所有制性質(zhì)、企業(yè)文化等延期期限亦有所不同。通常來講，國(guó)企性質(zhì)的企業(yè)可能采取延期到退休一次性補(bǔ)償給員工的方式，而民企或三資企業(yè)則多采取較短的期限且每年返還比例相同或不同的方式。與現(xiàn)金分享相反，它有一定的長(zhǎng)期激勵(lì)作用，但短期激勵(lì)性較弱。利用企業(yè)生命法選擇合適的方案企業(yè)生命周期就像人的生命周期一樣，也存在生、老、病、死等，具體來講，典型的企業(yè)生命周期包含初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段，每個(gè)階段也有著與其他階段不同的特征。針對(duì)各階段特點(diǎn)，提出以下選擇策略（見圖表2）,供企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃方案設(shè)計(jì)提供參考。初創(chuàng)期中而翻著巨大的生存后力，語金費(fèi)為不強(qiáng).沒有如名度Z餐理不換范.提章制度不完艷寺管理術(shù)率低下，市場(chǎng)抵抗力裝藐利界網(wǎng)法#固定比例駐個(gè)人筑興違現(xiàn)金公章+延聰利湖分享W翁骨干成長(zhǎng)期>企業(yè)規(guī)模溫灌擴(kuò)大.業(yè)務(wù)?迷速加大中精便入熱.技術(shù)人艮寓未■殂速堵加會(huì)中離管理并需求增加荻利界跟法+分E&比例法，序定比我魂算合法現(xiàn)金分享一延期利澗分立第立骨干.技術(shù)骨干，中高管理人晟威熟南O金靴運(yùn)作球療布指就事.我?guī)熘衅髞單幕袄砟罹軐?duì)完幕中氽可雙麋厭利澗水平達(dá)到■行思相對(duì)狀舉6企業(yè)彩成一定的如名度BE科界■法*甥定比例法拄含溫或海便索就法貌建分享蛻更臉李全員蚯中高營(yíng)那人同.技術(shù)骨干小第H箱刻泡荔大眼度下降>戶品整新逐度慢；。配丁隊(duì)伍本檢定.民工效業(yè)精神國(guó)化不分配利好工獄劃界限法4分段比例來個(gè)人或賦法現(xiàn)金切■享立廷朗分享少效胃理餐干如何設(shè)計(jì)合適的利潤(rùn)分享計(jì)劃企業(yè)在進(jìn)行利潤(rùn)分享計(jì)劃的方案設(shè)計(jì)時(shí)，可以參考利潤(rùn)分享計(jì)劃設(shè)計(jì)模型來進(jìn)行（見圖表3）。A公司成立于2000年，專門從事營(yíng)銷服務(wù)行業(yè)，是一家通過運(yùn)用各種線下傳播手段，為客戶在品牌宣傳推廣、產(chǎn)品銷售促進(jìn)和消費(fèi)者溝通與管理等多個(gè)方面營(yíng)銷服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工300余人。2005年公司與專業(yè)咨詢公司就薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)行了合作，完成了薪酬設(shè)計(jì)工作，且公司每年薪酬都在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，但效果不佳。且自2007年起，公司核心員工相繼離職，截至2007年年底，核心員工已有5人離職，企業(yè)高層對(duì)此非常擔(dān)憂。核心員工為什么會(huì)相繼離職？他們離職背后的根本原因是什么？這是一個(gè)典型的剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)通常存在的問題。在此階段，企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章尚未健全，但銷售規(guī)模、人員迅速增長(zhǎng)，企業(yè)“元老”漸漸失去當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)那種高昂的激情，工作也漸漸失去了原先的挑戰(zhàn)性，“元老”責(zé)任性也隨之下降，加之雖是“元老”但非“主人”在這種情況下，可想而知，別的企業(yè)采取高薪、提供更有挑戰(zhàn)性的工作等方式“挖人”并非難事，企業(yè)相繼出現(xiàn)核心員工離職現(xiàn)象就不難理解了。根據(jù)企業(yè)生命周期與利潤(rùn)分享計(jì)劃策略選擇建議將方案要點(diǎn)設(shè)計(jì)如圖表4所示。分*對(duì)維選擇可分配利蒯怠要度年擇方法個(gè)人分配利海被應(yīng)選擇方法殖放方式避播塾瞥骨干，枝

術(shù)骨干.中高勝1?人受靛利界取塾瞥骨干，枝

術(shù)骨干.中高勝1?人受靛利界取法+分顯比例法?低目標(biāo)：年凈利制100萬選成可耀歐1004迎萬，可眼里3%1200萬擬上可提取5%緣合法曲位,馥您若水利觸問的艦商代評(píng)塔成果：個(gè)人貢獻(xiàn)睪用由拿步能力.取支索界,適向性、發(fā)版潛力，歷史顯機(jī)等維度抽成的評(píng)估僵壁來押評(píng)；章i位與個(gè)人貢獻(xiàn)極重密劃為60%,40%現(xiàn)金價(jià)享?赫朋楣?jié)櫡窒淼谝荒甓确窒碓溎甓缺救藨?yīng)才享利洞歉度60%,翼金的防分三年來進(jìn)行，第二年10%.第三年10%.耳目年20苦然后，將設(shè)計(jì)成果以制度方式進(jìn)行確定，以指導(dǎo)公司利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施。通常來講,制度應(yīng)包括總則、利潤(rùn)分配總額確定、個(gè)人分配總額確定、個(gè)人分享總額發(fā)放、個(gè)人分享額度的調(diào)整、附則等內(nèi)容。利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施建議建議一：建立科學(xué)合理的利潤(rùn)分享資格制度為配合利潤(rùn)分享制度的實(shí)施，建議企業(yè)建立利潤(rùn)分享資格制度，詳細(xì)規(guī)定利潤(rùn)分享參與人的準(zhǔn)入、退出等條件。建議二：建立合理的考核制度利潤(rùn)分配總額度是以企業(yè)的目標(biāo)完成情況為分配依據(jù)的，因而對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成情況的考核是否公正合理，直接影響利潤(rùn)分享計(jì)劃的總額度，進(jìn)而影響利潤(rùn)分享計(jì)劃的實(shí)施。因此，企業(yè)須制定一套科學(xué)合理的考核制度，對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成情況的指標(biāo)、數(shù)據(jù)來源、考核方式、對(duì)應(yīng)利潤(rùn)提取比例進(jìn)行嚴(yán)格界定。建議三：將企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況傳遞給員工為配合和促進(jìn)利潤(rùn)分享計(jì)劃，建議在不引起公司機(jī)密泄漏的前提下，可讓員工了解企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，如果可能的話，讓他們一起來參與計(jì)算利潤(rùn)分享額度，使員工真正了解感受到企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，從而增強(qiáng)自身對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，最終提升自己、部門乃至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。課程鏈接利潤(rùn)分享計(jì)劃是一種非常行之有效的激勵(lì)方式，但怎樣將其在企業(yè)落地生根卻鮮有學(xué)者或企業(yè)實(shí)戰(zhàn)人員提及，該課程將利潤(rùn)分享計(jì)劃涉及的各種方式、方法進(jìn)行分析總結(jié)，并結(jié)合自身企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)提出利潤(rùn)分享計(jì)劃設(shè)計(jì)模型，并給出了企業(yè)生命周期與利潤(rùn)分享計(jì)劃策略的選擇建議，以為業(yè)人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)設(shè)計(jì)企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃提供重要參考。利潤(rùn)分享計(jì)劃：?jiǎn)T工激勵(lì)的利器一、利潤(rùn)分享計(jì)劃的起源與涵義利潤(rùn)分享理念由英國(guó)著名數(shù)學(xué)家查爾斯？巴比奇在19世紀(jì)末由提出并已在美國(guó)、英國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家得到廣泛推廣且收效顯著。利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)其貢獻(xiàn)及工作業(yè)績(jī)而獲得一部分公司利潤(rùn)的組織整體激勵(lì)計(jì)劃。二、利潤(rùn)分享計(jì)劃的主要功用關(guān)于員工對(duì)分享計(jì)劃的態(tài)度及對(duì)利潤(rùn)分享計(jì)劃企業(yè)的作用，英國(guó)專家D?威拉斯？貝爾和查爾斯？G?漢森專門進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研結(jié)果表明：?jiǎn)T工對(duì)利潤(rùn)分享計(jì)劃高度贊同，不贊同者僅為參與調(diào)研人數(shù)的8%,同時(shí)實(shí)施利潤(rùn)分享企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都比非利潤(rùn)分享企業(yè)好一些?？偟膩碇v，利潤(rùn)分享計(jì)劃主要功用如下：①激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣企業(yè)的生存與發(fā)展主要依靠獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)成長(zhǎng)則依靠高效率與好效果的企業(yè)運(yùn)作，高效率的有效的企業(yè)運(yùn)作則依靠高效率、高素質(zhì)的員工，而要使員工高效率高素質(zhì)的最直接且最重要的方法便是激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣。利潤(rùn)分享計(jì)劃正是通過建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，真正使員工把企業(yè)當(dāng)成家，形成全員參與企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，最終激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣。③案例關(guān)鍵問題分析：經(jīng)過對(duì)公司現(xiàn)有核心員工及離職員工的訪談獲悉：?jiǎn)T工工作沒有激情，缺乏主人翁精神，企業(yè)人員分布范圍較廣，監(jiān)督成本大且效果不佳為問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因④解決方案

⑴方法的引入:通過對(duì)公司高層及核心員工的訪談，結(jié)合該企業(yè)實(shí)際情況（不準(zhǔn)備大動(dòng)現(xiàn)薪酬體系）及其他企業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)引入利潤(rùn)分享計(jì)劃來最大程度的解決現(xiàn)有問題。⑵方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)步驟：i步驟一：選取利潤(rùn)分享對(duì)象i步驟一：選取利潤(rùn)分享對(duì)象經(jīng)過與客戶高管的初步溝通，上（含）人員及相關(guān)核心技術(shù)骨干。ii經(jīng)過與客戶高管的初步溝通，上（含）人員及相關(guān)核心技術(shù)骨干。ii步驟二：利潤(rùn)分享方法的選取確定本次利潤(rùn)分享的可能崗位及相關(guān)人員為部門經(jīng)理以經(jīng)過與公司高管及人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行溝通后,結(jié)合該企業(yè)實(shí)際情況，決定采用經(jīng)過與公司高管及人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行溝通后,結(jié)合該企業(yè)實(shí)際情況，決定采用崗位與個(gè)人因素相結(jié)合的方法來進(jìn)行。iii步驟三：分享評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)采用問卷調(diào)研與訪談法，最終得出本次分享評(píng)價(jià)模型。本次評(píng)價(jià)模型共包兩大部分：崗位評(píng)估部分（參見公司原評(píng)估結(jié)果）占60%,個(gè)人因素占40%。其中個(gè)人因素共含專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)、適崗性、發(fā)展?jié)摿v史貢獻(xiàn)五大一級(jí)緯度，各大緯度中又可進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)分，如職業(yè)素養(yǎng)分為求實(shí)進(jìn)取、忠誠敬業(yè)、誠信、責(zé)任感四個(gè)二級(jí)緯度并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況對(duì)各緯度要素賦予了相應(yīng)權(quán)重。iv步驟四：評(píng)價(jià)及分享比例確定選取評(píng)價(jià)人員，依據(jù)評(píng)價(jià)模型，對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)并確定分享對(duì)象參與利潤(rùn)分享的比例。v步驟五：利潤(rùn)分享形式及分享制度設(shè)計(jì)⑴利潤(rùn)分享形式經(jīng)過與客戶得進(jìn)一步溝通，最終確定本次利潤(rùn)分享形式為現(xiàn)金分享與延期分享相結(jié)合60%,其余40%分三年來進(jìn)行，第的方式，具體為第一年度分享該年度本人應(yīng)分享利潤(rùn)額度二年10%,第三年10%,60%,其余40%分三年來進(jìn)行，第⑵制度設(shè)計(jì)vi步驟六：利潤(rùn)分享實(shí)施結(jié)合公司實(shí)際情況，依據(jù)個(gè)人利潤(rùn)分享比例及分享制度進(jìn)行個(gè)人利潤(rùn)分享關(guān)于企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃設(shè)計(jì)思路的探討所謂利潤(rùn)分享計(jì)劃，顧名思義，就是一項(xiàng)所有員工參與利潤(rùn)分享的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃的過程中，需要關(guān)注不同層面的人員，根據(jù)其在價(jià)值創(chuàng)造的過程中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)及發(fā)揮的作用來合理地分享其勞動(dòng)所得。本文將重點(diǎn)探討企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理者的績(jī)效激勵(lì)問題，也作為一個(gè)拋磚引玉的話題，希望眾位朋友前來發(fā)表高見。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)中，對(duì)高管的績(jī)效評(píng)價(jià)決定了其獲取利潤(rùn)分享的額度，如何將這個(gè)大紅包按照科學(xué)、合理的原則分配到各級(jí)管理者和員工的手中，也就是將價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)為價(jià)值分配是人力資源部門面臨的一項(xiàng)重要工作。通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層績(jī)效激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)問題需要關(guān)注。一是采用利潤(rùn)指標(biāo)超額累進(jìn)部分獎(jiǎng)勵(lì)還是絕對(duì)額獎(jiǎng)勵(lì)？采用利潤(rùn)指標(biāo)的超額累進(jìn)部分進(jìn)行激勵(lì)，優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的實(shí)際數(shù)量，避免企業(yè)因規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段等不均衡而產(chǎn)生的分配不公平現(xiàn)象。例如大企業(yè)，創(chuàng)造一百萬的利潤(rùn)和小企業(yè)創(chuàng)造一百萬的利潤(rùn)是不可同日而語的，采用絕對(duì)額進(jìn)行激勵(lì)等于向企業(yè)表明態(tài)度，只要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，均采用同一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。也可以避免行業(yè)不同，規(guī)模不同、管理復(fù)雜程度不同所導(dǎo)致的不可比較的因素所產(chǎn)生的爭(zhēng)議。如果采取絕對(duì)額進(jìn)行激勵(lì)，那不同規(guī)模的企業(yè)需要?jiǎng)澐植煌募?lì)檔類，否則采取同樣的獎(jiǎng)勵(lì)比例，會(huì)造成同樣完成一百萬的利潤(rùn)，大企業(yè)因基數(shù)大，提成額隨之加大，而小企業(yè)因基數(shù)較小，提成額相應(yīng)比大企業(yè)少，最后出現(xiàn)創(chuàng)造的利潤(rùn)貢獻(xiàn)一樣多，企業(yè)拿到的激勵(lì)獎(jiǎng)金卻不一樣。這樣容易挫傷小企業(yè)的積極性，有些小企業(yè)因發(fā)展階段、生產(chǎn)規(guī)模及技術(shù)水平受限，創(chuàng)造一百萬的利潤(rùn)的難度可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大企業(yè)。因此，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段與規(guī)模確定適合的激勵(lì)方式是首要解決的問題。二是利潤(rùn)分享是采取現(xiàn)金計(jì)劃還是延期支付的方式？1971年，沃爾瑪開始在全公司內(nèi)推行利潤(rùn)分享計(jì)劃，具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當(dāng)員工離開公司或退休時(shí)，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。這是公司創(chuàng)始人山姆最引以為豪的舉動(dòng)，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進(jìn)的誘因。由此可見，利潤(rùn)分享計(jì)劃的方式可以采取現(xiàn)金計(jì)劃，也可以設(shè)計(jì)為遞延支付的方式。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，為了避免短期經(jīng)營(yíng)行為，提高經(jīng)營(yíng)層對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)注，通常會(huì)將利潤(rùn)分享計(jì)劃的一部分作為延期支付進(jìn)行發(fā)放。從人力資源薪酬設(shè)計(jì)的角度來看，現(xiàn)金計(jì)劃與延期支付相結(jié)合的是比較常用的兌現(xiàn)方式。通常對(duì)約70%的獎(jiǎng)勵(lì)額采取現(xiàn)金計(jì)劃的方式年度兌現(xiàn)，其余30%作為遞延支付部分分期發(fā)放，以上的內(nèi)容均通過績(jī)效合同約定。從薪酬管理的角度來講，采取現(xiàn)金支付還是遞延支付與企業(yè)整體的薪酬體系與結(jié)構(gòu)有關(guān)。并且，在關(guān)注高管利潤(rùn)分享計(jì)劃的同時(shí)，對(duì)中層和一般員工的利潤(rùn)分享支付方式也是需要整體考慮并且明確的問題。三是獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)是嚴(yán)格按預(yù)算指標(biāo)還是適當(dāng)浮動(dòng)？企業(yè)全面預(yù)算是對(duì)全年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的總體布署和規(guī)劃。是企業(yè)開局的指導(dǎo)綱領(lǐng)。從生產(chǎn)大綱、技術(shù)研發(fā)、銷售、采購、項(xiàng)目投資、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)損益到人力資源預(yù)算等等內(nèi)容，詳細(xì)指導(dǎo)著企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有序推動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算通過提交董事會(huì)通過后，除遇到經(jīng)營(yíng)過程中的不可控因素的影響，一般情況下不會(huì)輕易調(diào)整。對(duì)于預(yù)算的監(jiān)控考核部門來說，重點(diǎn)考慮能否按照預(yù)算制定的目標(biāo)、成本要求及結(jié)果最終達(dá)到預(yù)算指標(biāo)。對(duì)于人力資源部門來說，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)并非要克板地堅(jiān)守預(yù)算指標(biāo)作為兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，雖然預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)，但是真正有效的激勵(lì)機(jī)制是可以以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行靈活設(shè)計(jì)。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及發(fā)展情況，對(duì)于極具挑戰(zhàn)性的盈利指標(biāo)來說，加大激勵(lì)性是十分重要的，也就是“摘桃子”的則，如果桃子在很高的樹枝上，無論舉手臂還是跳高均無法摘到桃子，那會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)者的氣餒，甚至放棄，影響企業(yè)績(jī)效的達(dá)成，只有設(shè)計(jì)一個(gè)合理的高度，才是提高競(jìng)爭(zhēng)者積極性和能動(dòng)性并促使其最終完成目標(biāo)的關(guān)鍵所在。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，完成指標(biāo)的難度很大的情況，利潤(rùn)分享的激勵(lì)點(diǎn)可以分階段劃?rùn)n設(shè)計(jì)，比如在完成利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)的90%起開始設(shè)立達(dá)標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)，讓被激勵(lì)者看到希望，努努力，也許就夠著了，再努努力也許就完成目標(biāo)了，起到一個(gè)牽引的作用。如果當(dāng)年下達(dá)的利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)較上年的增長(zhǎng)幅度很大，可以考慮激勵(lì)點(diǎn)的設(shè)置比例適當(dāng)調(diào)低，體現(xiàn)“勇于挑戰(zhàn)自我者必有重獎(jiǎng)”的激勵(lì)思想。在激勵(lì)點(diǎn)的設(shè)計(jì)上，還要解決好增長(zhǎng)突變的問題，對(duì)于一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可以采取超額累計(jì)提成的辦法。在利潤(rùn)分享計(jì)劃的整體設(shè)計(jì)中，企業(yè)時(shí)時(shí)需要注意成本控制的問題。因此，既體現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束原則，又能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本，始終是困擾HR的一個(gè)二難選擇。筆者認(rèn)為，在達(dá)到這個(gè)效果并非沒有解決辦法，有時(shí)候，企業(yè)花錢多了未必獎(jiǎng)出士氣來，而很多時(shí)候，花小錢卻花在刀刃上卻能夠起到鮮明的效果。因此，在利潤(rùn)分享計(jì)劃的制定過程中，從不同的角度進(jìn)行反復(fù)的測(cè)算是十分重要的，測(cè)算能夠?yàn)榉桨傅男拚鸬疥P(guān)鍵作用。四是僅僅關(guān)注完成率還是體現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)率？一般意義上來說，利潤(rùn)分享只需要考慮企業(yè)完成任務(wù)目標(biāo)的結(jié)果即達(dá)到完成率后就可以發(fā)放，其實(shí)，這種績(jī)效思想對(duì)于安于現(xiàn)狀，僅僅滿足于現(xiàn)實(shí)的既得利益的企業(yè)來說，