KPI完整版11年版110張課件

KPI實(shí)戰(zhàn)KPI實(shí)戰(zhàn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；戰(zhàn)略問(wèn)題；激勵(lì)方向的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；推行的問(wèn)題；目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；有無(wú)數(shù)據(jù)問(wèn)題；數(shù)據(jù)的可靠性問(wèn)題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問(wèn)題；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；360度評(píng)估法；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個(gè)人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略KPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約企業(yè)績(jī)效管理的幾個(gè)層次憑感覺(jué)拍腦袋；事先沒(méi)有目標(biāo)指標(biāo)，按照工作職責(zé)拍腦袋；事先確定目標(biāo)指標(biāo)，打分，有完整的績(jī)效管理循環(huán)；按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)目標(biāo)指標(biāo)，打分，有完整的績(jī)效管理循環(huán)；企業(yè)績(jī)效管理的幾個(gè)層次憑感覺(jué)拍腦袋；什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——指標(biāo)分為公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較薪酬設(shè)計(jì)的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客討論某人力資源經(jīng)理，正在為如何KPI發(fā)愁，到底需要按照什么樣的思路構(gòu)建指標(biāo)體系呢？于是該經(jīng)理去請(qǐng)教同行，同行的意見(jiàn)是，明確每個(gè)部門與員工的職責(zé)，從職責(zé)里尋找相應(yīng)的考核指標(biāo)。于是，他就開(kāi)始按照這個(gè)思路操作，但是，按照這個(gè)思路操作時(shí)候，他就發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問(wèn)題：

1、每個(gè)部門的職責(zé)范圍里面尋找考核指標(biāo)，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門都會(huì)找到很好考核指標(biāo)，既然是關(guān)鍵業(yè)績(jī)，那么指標(biāo)就應(yīng)該是重點(diǎn)，但是，到底哪個(gè)是重點(diǎn)呢？

2、很多部門，業(yè)績(jī)都是相互關(guān)聯(lián)的，如：生產(chǎn)部的計(jì)劃達(dá)成率，與采購(gòu)部門的物料及時(shí)有很大的關(guān)聯(lián)度，從部門職責(zé)找出了很多指標(biāo)，里面依靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋找出好多指標(biāo)，這樣就可能會(huì)遺漏，怎樣保證指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度呢？

3、業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)還好找，職能部門就更難找了，因?yàn)?，有些職?zé)并不是隨時(shí)都發(fā)生的，如：招聘，有時(shí)候，一年就一次招聘工作，這里面找出的指標(biāo)，每個(gè)月都需要去考核嗎？

4、有些指標(biāo)，有是和好多部門都相互關(guān)聯(lián)的，如：客戶滿意度，到底是所有部門都掛這個(gè)指標(biāo)，還是怎么操作？如何您是該HR經(jīng)理的話，你改如何辦？討論某人力資源經(jīng)理，正在為如何KPI發(fā)建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個(gè)人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略KPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略顧客角度股東角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新新產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)值樹案例價(jià)值樹案例連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長(zhǎng)與積累,08年成為千店連鎖新店開(kāi)張數(shù)量營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤(rùn)銷售額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績(jī)效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開(kāi)店的盈利狀況連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過(guò)程優(yōu)秀人才平衡計(jì)分卡的層次資料來(lái)源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；客戶服務(wù)利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動(dòng)效率技改成功協(xié)同客戶開(kāi)發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)績(jī)效體系建立引進(jìn)與儲(chǔ)備成本降低ERP推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營(yíng)環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會(huì)環(huán)境優(yōu)越新品開(kāi)發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會(huì)責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度吸引高回報(bào)客戶內(nèi)部角度運(yùn)營(yíng)卓越人力資本角度持續(xù)成長(zhǎng)產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營(yíng)順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲(chǔ)備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn)

表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；表示板塊之間的支撐關(guān)系?？蛻舴?wù)利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過(guò)銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開(kāi)展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目標(biāo)。案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長(zhǎng)，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說(shuō)在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺(jué)。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒(méi)有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過(guò)了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無(wú)法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；先在四個(gè)緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？集體研討，根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條；確定重要的因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題；如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時(shí)交貨質(zhì)量保障隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理推進(jìn)降低成本銷售增長(zhǎng)公共關(guān)系建設(shè)市場(chǎng)研究產(chǎn)能利用加強(qiáng)售后服務(wù)海外市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)客戶變革戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式一角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略利潤(rùn)提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動(dòng)優(yōu)秀供應(yīng)流程優(yōu)化質(zhì)量控制新品研發(fā)新增長(zhǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)管理良好的客戶關(guān)系內(nèi)部管理角度隊(duì)伍建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新人員供給控制體系利潤(rùn)提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動(dòng)優(yōu)秀重慶公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度流程優(yōu)化質(zhì)量控制快捷交貨隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理成本控制客戶關(guān)系重慶公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度流程優(yōu)化質(zhì)量控制快成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求顧客角度內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)客戶儲(chǔ)備客戶滿意利潤(rùn)提升內(nèi)部流程質(zhì)量控制降低成本新增長(zhǎng)點(diǎn)成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求顧客角度內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式二角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部股東價(jià)值降低成本＃海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)?？?jī)效管理推進(jìn)＃合計(jì)戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式三角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)品牌建設(shè)與花色品種效能提升質(zhì)量?jī)?yōu)異有效渠道數(shù)量交期保障提升設(shè)備利用率技術(shù)改造學(xué)習(xí)活動(dòng)員工隊(duì)伍穩(wěn)定成本降低與費(fèi)用控制提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行股東價(jià)值最大成都公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度顧客滿意內(nèi)部角度運(yùn)營(yíng)卓越人力資本角度持續(xù)成長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間激勵(lì)機(jī)制表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；表示板塊之間的支撐關(guān)系。增加收入直接客戶收入賣場(chǎng)客戶收入設(shè)備配置優(yōu)化供應(yīng)體系建設(shè)海外市場(chǎng)收入利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)品牌建設(shè)與花色品種效能提升質(zhì)量?jī)?yōu)異有效渠板塊主題主題說(shuō)明財(cái)務(wù)利潤(rùn)最大增加收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)顧客質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保障有效渠道內(nèi)部效能提升品牌建設(shè)與花色品種學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)培訓(xùn)體系有效運(yùn)行員工隊(duì)伍穩(wěn)定板塊主題主題說(shuō)明財(cái)務(wù)利潤(rùn)最大增加收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)顧客質(zhì)量?jī)?yōu)異成都公司KPI板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤(rùn)最大利潤(rùn)目標(biāo)成本達(dá)成率費(fèi)用不超預(yù)算增加收入銷售收入直接客戶收入賣場(chǎng)客戶收入海外市場(chǎng)收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率顧客質(zhì)量?jī)?yōu)異客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)交期保障及時(shí)交貨率有效渠道有效賣場(chǎng)數(shù)成都公司KPI板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤(rùn)最大利潤(rùn)目標(biāo)成本達(dá)成板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)內(nèi)部效能提升設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率供應(yīng)體系建設(shè)綜合得率品牌建設(shè)與花色品種品牌建設(shè)活動(dòng)有效新產(chǎn)品的數(shù)量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)培訓(xùn)體系有效運(yùn)行培訓(xùn)計(jì)劃完成率熟練工人占比員工隊(duì)伍穩(wěn)定員工流失率人人頭上有目標(biāo)工人人均加班小時(shí)數(shù)板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)內(nèi)部效能提升設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成設(shè)成都公司指標(biāo)分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差提供數(shù)據(jù)與分析報(bào)告員工技能培訓(xùn)費(fèi)用不超預(yù)算銷售費(fèi)用占銷售額之比行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場(chǎng)收入海外市場(chǎng)收入打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通過(guò)協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫(kù)存水平成都公司指標(biāo)分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力成都公司指標(biāo)分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部客戶投訴損失金額客戶投訴損失金額采購(gòu)物料合格率客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)客戶投訴及時(shí)處理客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)解決及時(shí)交貨率交期確認(rèn)準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率缺料停機(jī)小時(shí)數(shù)物料及時(shí)檢驗(yàn)上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；資金安排合理性融資計(jì)劃招聘及時(shí)有效有效賣場(chǎng)數(shù)有效賣場(chǎng)數(shù)設(shè)備配置計(jì)劃完成設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率設(shè)備利用率成都公司指標(biāo)分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力成都公司部門指標(biāo)分解——營(yíng)銷部營(yíng)銷部部門KPI營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)資料主任消費(fèi)資料主任海外業(yè)務(wù)主管銷售費(fèi)用占銷售額之比■■■■直接客戶收入■■海外市場(chǎng)收入■■間接客戶收入■■月末應(yīng)收賬款余額■■超賬期應(yīng)收款余額■■■有效賣場(chǎng)■■產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率■生產(chǎn)資料產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率消費(fèi)品周轉(zhuǎn)率海外產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率交期確認(rèn)準(zhǔn)確■■■品牌建設(shè)活動(dòng)■■人人頭上有目標(biāo)■■■■員工流失率■成都公司部門指標(biāo)分解——營(yíng)銷部營(yíng)銷部部門KPI營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)資指標(biāo)如何分解？指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？庫(kù)存降低了，為什么成本確提高了？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；指標(biāo)分解的原則下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI指標(biāo)分解的原則最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差費(fèi)用不超預(yù)算銷售費(fèi)用占銷售額之比行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場(chǎng)收入海外市場(chǎng)收入打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通過(guò)協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫(kù)存水平按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部客戶投訴損失金額客戶投訴損失金額采購(gòu)物料合格率客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)客戶投訴及時(shí)處理客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)解決及時(shí)交貨率交期確認(rèn)準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率缺料停機(jī)小時(shí)數(shù)物料及時(shí)檢驗(yàn)上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；資金安排合理性融資計(jì)劃招聘及時(shí)有效有效賣場(chǎng)數(shù)有效賣場(chǎng)數(shù)設(shè)備配置計(jì)劃完成設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率設(shè)備利用率按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部供應(yīng)體系建設(shè)供應(yīng)體系建設(shè)供應(yīng)體系建設(shè)綜合得率綜合得率品牌建設(shè)活動(dòng)品牌建設(shè)活動(dòng)有效新產(chǎn)品的數(shù)量有效新產(chǎn)品的數(shù)量培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率熟練工人占比熟練工人占比熟練工人占比人人頭上有目標(biāo)人人頭上有目標(biāo)人人頭上有目標(biāo)人人頭上有目標(biāo)人人頭上有目標(biāo)人人頭上有目標(biāo)人人頭上有目標(biāo)工人人均加班小時(shí)數(shù)工人人均加班小時(shí)數(shù)四班三運(yùn)轉(zhuǎn)方案完成員工流失率員工流失率員工流失率員工流失率員工流失率員工流失率員工流失率按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力按照責(zé)任人分解生產(chǎn)部計(jì)劃部采購(gòu)部研發(fā)部銷售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率30%40%20%5%5%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率10%30%30%30%按照責(zé)任人分解生產(chǎn)部計(jì)劃部采購(gòu)部研發(fā)部銷售部收入10%10%按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI分解的幾種情況上下級(jí)的指標(biāo)名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收入，總收入=A收入+B收入+……上級(jí)下級(jí)，平級(jí)部門指標(biāo)名稱一樣，但是范圍不一樣；員工流失個(gè)數(shù)；總流失人數(shù)=A部門流失人數(shù)+B部門流失人數(shù)……上下級(jí)的名稱和范圍都不一樣，但是上級(jí)的指標(biāo)，完整的分給了下級(jí)；如：利潤(rùn)=收入-成本-費(fèi)用；總計(jì)劃達(dá)成率=A計(jì)劃達(dá)成率+B計(jì)劃達(dá)成率；上下級(jí)的指標(biāo)名稱和范圍不一樣，而且上級(jí)的指標(biāo)范圍大；如：資產(chǎn)收益率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率+利潤(rùn)率分解的幾種情況上下級(jí)的指標(biāo)名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收按照指標(biāo)的屬性分解的步驟步驟：

1、確定上級(jí)指標(biāo)

2、分解為下級(jí)指標(biāo)

3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職能部門上級(jí)指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？按照指標(biāo)的屬性分解的步驟步驟：利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職按照部門屬性分解指標(biāo)1、確定上級(jí)指標(biāo)；2、確定那些部門影響上一級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3、確定那些部門負(fù)責(zé)那些下級(jí)指標(biāo)；案例利潤(rùn)營(yíng)銷部人力資源收入、收入費(fèi)用率費(fèi)用下級(jí)部門從哪些角度可以影響上級(jí)指標(biāo)的變化？按照部門屬性分解指標(biāo)1、確定上級(jí)指標(biāo)；利潤(rùn)營(yíng)銷部人力資源收入指標(biāo)分解的注意的五個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的策略；指標(biāo)的責(zé)任人；權(quán)限的影響；LN，WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；指標(biāo)分解的注意的五個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；分解指標(biāo)成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分解指標(biāo)成本KPI指標(biāo)的定義KPI指標(biāo)的定義指標(biāo)的定義信息提供問(wèn)題局長(zhǎng)的紅包；富商的兒子；計(jì)算公式問(wèn)題采購(gòu)部門應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，還是處罰？設(shè)備利用率可以超過(guò)100％嘛？離婚率有那么高嗎？考核指標(biāo)的極性問(wèn)題政府的考核指標(biāo)；指標(biāo)的檢查頻率麻煩的跑冒滴漏率；指標(biāo)的定義信息提供問(wèn)題定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所練習(xí)——請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部采購(gòu)?fù)跐擃~采購(gòu)物料比上年降低的額度；采購(gòu)部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理；某公司的KPI詞典練習(xí)——請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提按照以上格式定義幾個(gè)指標(biāo)招聘及時(shí)有效；物流配送成本降低；

按照以上格式定義幾個(gè)指標(biāo)職能部門的考核指標(biāo)問(wèn)題職能部門的考核指標(biāo)問(wèn)題討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)?，手下兩個(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績(jī)效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺(jué)很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問(wèn)題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來(lái)的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來(lái)的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)職能部門考核的特點(diǎn)職能部門工作的見(jiàn)效周期比較長(zhǎng)；職能部門的工作結(jié)果不直接；即使有量化指標(biāo)，其彈性比較大；職能部門的考核，以任務(wù)指標(biāo)為核心職能部門考核的特點(diǎn)職能部門工作的見(jiàn)效周期比較長(zhǎng)；任務(wù)指標(biāo)的操作模式任務(wù)指標(biāo)不等同于工作態(tài)度考核；任務(wù)指標(biāo)以任務(wù)本身完成的好壞為核心？任務(wù)指標(biāo)是具體還是模糊？任務(wù)指標(biāo)的操作模式；臨時(shí)性任務(wù)的處理方式；任務(wù)指標(biāo)的操作模式任務(wù)指標(biāo)不等同于工作態(tài)度考核；任務(wù)指標(biāo)的分類任務(wù)類別含義考核處理突破類與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)公司要求取得重大突破存在重大差距需要花費(fèi)很多時(shí)間，資源，精力來(lái)完成考核，設(shè)置權(quán)重，比例大；可以得5分，提升類與公司戰(zhàn)略比較相關(guān)要求取得進(jìn)步需要花費(fèi)比較多的時(shí)間，資源，精力來(lái)完成考核，權(quán)重稍微小，可以得4分或者5分，維持類過(guò)去運(yùn)營(yíng)比較好的工作常常是衡量日常運(yùn)營(yíng)是否正常，要求保持，不能夠降低最多3分；任務(wù)指標(biāo)的分類任務(wù)類別含義考核處理突破類與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)考兼職的任務(wù)是否要考核？兼職的任務(wù)分類：擠占本職工作，按照正常的任務(wù)打分；沒(méi)有擠占本職工作，采用鼓勵(lì)加分的策略；兼職的任務(wù)是否要考核？兼職的任務(wù)分類：任務(wù)考核與員工的能力能力強(qiáng)的人，需要考核更高的標(biāo)準(zhǔn)嗎？任務(wù)考核與員工的能力能力強(qiáng)的人，需要考核更高的標(biāo)準(zhǔn)嗎？誰(shuí)來(lái)明確任務(wù)？上級(jí)？下級(jí)？專員？誰(shuí)來(lái)明確任務(wù)？上級(jí)？任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購(gòu)流程；財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量；生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題；任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購(gòu)流程；關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題；目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值基本值（a)滿分值(b)

目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值基本值（a)滿分值(b)制訂目標(biāo)與討價(jià)還價(jià)情景?。荒繕?biāo)完成好壞與被考核者利益關(guān)系?。活I(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)壓制；目標(biāo)很低；目標(biāo)很高，沒(méi)完成可能；制訂目標(biāo)與討價(jià)還價(jià)情景??；目標(biāo)與資源總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理；團(tuán)長(zhǎng)和士兵；資源的配置與目標(biāo)成正比關(guān)系；常見(jiàn)的資源：人、機(jī)器、費(fèi)用、區(qū)域、獎(jiǎng)勵(lì)，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度；目標(biāo)與資源總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理；制定目標(biāo)的討論某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績(jī)必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累，比如，交貨期，以前沒(méi)有任何數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在要開(kāi)始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請(qǐng)說(shuō)明您選擇的理由；公司去年給子公司定利潤(rùn)目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的利潤(rùn)，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？制定目標(biāo)的討論某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俨煌愋湍繕?biāo)制定的思路歷史資料的積累；目標(biāo)的初始化；目標(biāo)的前提和假設(shè)；數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)；標(biāo)桿學(xué)習(xí)；目標(biāo)的修訂；聯(lián)合基數(shù)確定法；不同類型目標(biāo)制定的思路歷史資料的積累；制定目標(biāo)的組織模式不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門；目標(biāo)沖突的處理制定目標(biāo)的組織模式不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào)長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長(zhǎng)期考核，無(wú)法短期分解的目標(biāo)，按照策略性目標(biāo)考核；如員工流失率；按照工作量變化分解指標(biāo)；如單耗；按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長(zhǎng)周期總量控制；如銷售收入，辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用，利潤(rùn)；按照項(xiàng)目的工作進(jìn)度分解；如：收購(gòu)泊位；按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘；長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：無(wú)法分解為短期的目標(biāo)的分解煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣肝功能指標(biāo)達(dá)標(biāo)沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)的次數(shù)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步的時(shí)間(15分鐘)每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)無(wú)法分解為短期的目標(biāo)的分解煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣肝功能指標(biāo)治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)目標(biāo)分解表

時(shí)間指標(biāo)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月目標(biāo)分解表時(shí)間一月二月三月四月五月六月七月八月目標(biāo)分解案例目標(biāo)分解案例指標(biāo)的計(jì)分方式指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說(shuō)明法；層差法；常用的KPI計(jì)分方法比率法；為如下幾個(gè)指標(biāo)設(shè)置計(jì)分規(guī)則指標(biāo)名稱加減分的方式新產(chǎn)品的銷售收入質(zhì)量問(wèn)題解決率提出解決的個(gè)數(shù)/應(yīng)該解決的個(gè)數(shù)工傷發(fā)生次數(shù)為如下幾個(gè)指標(biāo)設(shè)置計(jì)分規(guī)則指標(biāo)名稱加減分的方式新產(chǎn)品的銷售收下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)分方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專賣店的數(shù)量:800個(gè)+/-780個(gè)10％(實(shí)際開(kāi)店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)分方式一般安全指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得分X員工KPI=∑WiSi

評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評(píng)價(jià)分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標(biāo)的組合方式編號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)之間如何組合？怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C反思只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià)？反思只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎(jiǎng)不罰區(qū)處罰獎(jiǎng)勵(lì)工作職責(zé)基本要求要求不斷改進(jìn)主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū)主基二元法的管理思想；主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯管理；主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的管理方法；主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的計(jì)分方法；什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎(jiǎng)不罰區(qū)處罰獎(jiǎng)勵(lì)工作職責(zé)基個(gè)人成長(zhǎng)與主基二元法第7集

員工個(gè)人成長(zhǎng)除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展現(xiàn)狀維持個(gè)人成長(zhǎng)與主基二元法第7集員工個(gè)人成長(zhǎng)除了完成工作職考核的周期問(wèn)題考核的周期問(wèn)題考核的周期問(wèn)題頻率太高的問(wèn)題；頻率太低的問(wèn)題；年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？考核的周期問(wèn)題頻率太高的問(wèn)題；考核的周期問(wèn)題短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)；業(yè)務(wù)類型與考核周期；不同的職務(wù)職能類型；不同的管理層次；考核的周期問(wèn)題短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)；考核的周期問(wèn)題——不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中層年考結(jié)合季考基層季考月考考核的周期問(wèn)題——不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中排名的研討甲是某公司人事經(jīng)理，最近，上級(jí)要求公司推行績(jī)效管理，如何排名，是甲所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題，現(xiàn)在，甲對(duì)排名有三個(gè)想法：1.部門之間第一次排名，按照部門排名的結(jié)果，再分配A和E的名額，也就是說(shuō)，排名第一的部門，多分配A的名額，排名最差的部門，多分配E的名額；2、部門之間不排名，部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，不同部門的員工，放在一起，綜合排名，也就是說(shuō)，不同部門員工放在一起排名；3、部門之間不排名，只在部門內(nèi)部排名；如果您是甲，您會(huì)選擇哪個(gè)方案，請(qǐng)說(shuō)明為什么？排名的研討甲是某公司人事經(jīng)理，最近，上級(jí)要求公司推行績(jī)效管理推行KPI中會(huì)遇到的問(wèn)題指標(biāo)考核我，不可控性；干多干少不一樣，還是多干多錯(cuò)？我們辦事處收入1000萬(wàn)，另外一個(gè)辦事處收入500萬(wàn)，我們獎(jiǎng)金缺差不多，不公平；行政事務(wù)類的員工，沒(méi)有指標(biāo)，或者指標(biāo)沒(méi)有數(shù)據(jù)，也沒(méi)有任務(wù)，如何評(píng)價(jià)?推行KPI中會(huì)遇到的問(wèn)題指標(biāo)考核我，不可控性；績(jī)效溝通績(jī)效溝通什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)溝通什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效改進(jìn)溝績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中目標(biāo)各種溝通信息溝通思想、情感績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中目標(biāo)各種溝通信息溝通思想、結(jié)束語(yǔ)當(dāng)你盡了自己的最大努力時(shí)，失敗也是偉大的，所以不要放棄，堅(jiān)持就是正確的。WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDon'TGiveUp,StickToTheEnd結(jié)束語(yǔ)110謝謝大家榮幸這一路，與你同行It'SAnHonorToWalkWithYouAllTheWay演講人：XXXXXX時(shí)間：XX年XX月XX日

謝謝大家演講人：XXXXXX111KPI實(shí)戰(zhàn)KPI實(shí)戰(zhàn)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；

關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化；戰(zhàn)略問(wèn)題；激勵(lì)方向的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；推行的問(wèn)題；目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；有無(wú)數(shù)據(jù)問(wèn)題；數(shù)據(jù)的可靠性問(wèn)題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問(wèn)題；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；360度評(píng)估法；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個(gè)人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略KPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約企業(yè)績(jī)效管理的幾個(gè)層次憑感覺(jué)拍腦袋；事先沒(méi)有目標(biāo)指標(biāo)，按照工作職責(zé)拍腦袋；事先確定目標(biāo)指標(biāo)，打分，有完整的績(jī)效管理循環(huán)；按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)目標(biāo)指標(biāo)，打分，有完整的績(jī)效管理循環(huán)；企業(yè)績(jī)效管理的幾個(gè)層次憑感覺(jué)拍腦袋；什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——指標(biāo)分為公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較薪酬設(shè)計(jì)的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客討論某人力資源經(jīng)理，正在為如何KPI發(fā)愁，到底需要按照什么樣的思路構(gòu)建指標(biāo)體系呢？于是該經(jīng)理去請(qǐng)教同行，同行的意見(jiàn)是，明確每個(gè)部門與員工的職責(zé)，從職責(zé)里尋找相應(yīng)的考核指標(biāo)。于是，他就開(kāi)始按照這個(gè)思路操作，但是，按照這個(gè)思路操作時(shí)候，他就發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問(wèn)題：

1、每個(gè)部門的職責(zé)范圍里面尋找考核指標(biāo)，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門都會(huì)找到很好考核指標(biāo)，既然是關(guān)鍵業(yè)績(jī)，那么指標(biāo)就應(yīng)該是重點(diǎn)，但是，到底哪個(gè)是重點(diǎn)呢？

2、很多部門，業(yè)績(jī)都是相互關(guān)聯(lián)的，如：生產(chǎn)部的計(jì)劃達(dá)成率，與采購(gòu)部門的物料及時(shí)有很大的關(guān)聯(lián)度，從部門職責(zé)找出了很多指標(biāo)，里面依靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋找出好多指標(biāo)，這樣就可能會(huì)遺漏，怎樣保證指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度呢？

3、業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)還好找，職能部門就更難找了，因?yàn)?，有些職?zé)并不是隨時(shí)都發(fā)生的，如：招聘，有時(shí)候，一年就一次招聘工作，這里面找出的指標(biāo)，每個(gè)月都需要去考核嗎？

4、有些指標(biāo)，有是和好多部門都相互關(guān)聯(lián)的，如：客戶滿意度，到底是所有部門都掛這個(gè)指標(biāo)，還是怎么操作？如何您是該HR經(jīng)理的話，你改如何辦？討論某人力資源經(jīng)理，正在為如何KPI發(fā)建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個(gè)人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略KPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略顧客角度股東角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新新產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)值樹案例價(jià)值樹案例連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長(zhǎng)與積累,08年成為千店連鎖新店開(kāi)張數(shù)量營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤(rùn)銷售額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績(jī)效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開(kāi)店的盈利狀況連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過(guò)程優(yōu)秀人才平衡計(jì)分卡的層次資料來(lái)源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果使戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；客戶服務(wù)利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動(dòng)效率技改成功協(xié)同客戶開(kāi)發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)績(jī)效體系建立引進(jìn)與儲(chǔ)備成本降低ERP推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營(yíng)環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會(huì)環(huán)境優(yōu)越新品開(kāi)發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會(huì)責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度吸引高回報(bào)客戶內(nèi)部角度運(yùn)營(yíng)卓越人力資本角度持續(xù)成長(zhǎng)產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營(yíng)順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲(chǔ)備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn)

表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；表示板塊之間的支撐關(guān)系?？蛻舴?wù)利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過(guò)銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開(kāi)展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目標(biāo)。案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長(zhǎng)，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說(shuō)在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺(jué)。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒(méi)有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過(guò)了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無(wú)法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；先在四個(gè)緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？集體研討，根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條；確定重要的因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題；如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時(shí)交貨質(zhì)量保障隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理推進(jìn)降低成本銷售增長(zhǎng)公共關(guān)系建設(shè)市場(chǎng)研究產(chǎn)能利用加強(qiáng)售后服務(wù)海外市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)客戶變革戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式一角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略利潤(rùn)提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動(dòng)優(yōu)秀供應(yīng)流程優(yōu)化質(zhì)量控制新品研發(fā)新增長(zhǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)管理良好的客戶關(guān)系內(nèi)部管理角度隊(duì)伍建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新人員供給控制體系利潤(rùn)提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動(dòng)優(yōu)秀重慶公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度流程優(yōu)化質(zhì)量控制快捷交貨隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理成本控制客戶關(guān)系重慶公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度流程優(yōu)化質(zhì)量控制快成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求顧客角度內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)客戶儲(chǔ)備客戶滿意利潤(rùn)提升內(nèi)部流程質(zhì)量控制降低成本新增長(zhǎng)點(diǎn)成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求顧客角度內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式二角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級(jí)組織主體戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；