采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營課件

廣東德美精細(xì)化工股份有限公司一線班組長管理技能培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)策劃案

采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營主講：姜宏鋒廣東德美精細(xì)化工股份有限公司采購與供應(yīng)鏈管理主講：姜宏1講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒

正善治管理顧問特聘高級講師原北大縱橫采購咨詢中心總經(jīng)理，合伙人清華大學(xué)質(zhì)量經(jīng)理研修班特聘講師，廈門大學(xué)MBA/國際職業(yè)培訓(xùn)師，實戰(zhàn)型3T(TQM\TPS\TPM)供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運營講師國際供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運營協(xié)會授權(quán)導(dǎo)師中國供應(yīng)鏈管理網(wǎng)首席顧問社團(tuán)法人日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會授權(quán)TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師中國招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會全國招標(biāo)師統(tǒng)一考試培訓(xùn)講師出版《采購過程控制：談判技巧?成本控制?合同管理》出版《采購部規(guī)范化工作指南》十年以上世界500強日企、美企與港資民企管理經(jīng)驗日本、新加坡管理研修姜宏鋒老師主講以下7門精品課題：《一體化精益供應(yīng)鏈管理》、《SQM供應(yīng)商質(zhì)量管理》、《TQM》、《TWI》、《采購人員綜合素質(zhì)提升實戰(zhàn)訓(xùn)練》《雙贏采購談判與采購成本降低》、《供應(yīng)商開發(fā)、評估與全面管理》講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒正善治管理2姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)企業(yè)

NOKIA諾基亞(廣東)日立影像（中國）海信電器（青島）阿里巴巴（杭州總部）宇通客車（河南）

美的家電（廣東）中興通訊(深圳總部)華意壓縮機(jī)(江西總部)格蘭仕（廣東）OPPO手機(jī)宇通重工（河南）SGS通標(biāo)

太古飛機(jī)（廈門）五羊本田（廣東）GETRAG（南昌）醫(yī)藥采購聯(lián)盟（長沙）皮爾軸承（浙江）馬士基（東莞）

紫金礦業(yè)(內(nèi)蒙古)?？低?杭州)南昌電力

藍(lán)英工業(yè)（沈陽）立邦涂料（上海總部）齊耀瓦錫蘭菱重麟山船用柴油機(jī)

輝煌水暖（福建）匯豐銀行（上海）招商銀行（深圳）愛普科斯（珠海）必達(dá)飼養(yǎng)設(shè)備諾和諾德制藥（天津）

廣電運通（廣州）歐聯(lián)衛(wèi)浴

ITT飛力泵業(yè)戴卡輪轂（河南）上美塑膠（南京）威勝儀表集團(tuán)（湖南總部）

正泰電工（溫州）龍工集團(tuán)（福建）Delphi德爾福派克陜西汽車集團(tuán)（西安）南車.時代新材（湖南)姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)企業(yè)3課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二4企業(yè)凈利潤率指標(biāo)調(diào)查企業(yè)凈利潤率指標(biāo)調(diào)查5原材料資源上漲競爭加劇人力成本上升開源無力截流遇阻實體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境民工荒電荒90后油價上漲物價上漲環(huán)保壓力新勞動法人民幣升值價格戰(zhàn)原材料資源上漲競爭加劇人力成本上升開源截流實體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境6在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.---杰克韋爾奇兩手都要抓在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其7采購重要度如何測量？采購杠桿=采購重要度如何測量？采購杠桿=8采購管理目標(biāo)排序？供應(yīng)質(zhì)量成本庫存流程價值競爭優(yōu)勢采購管理目標(biāo)排序？供應(yīng)質(zhì)量成本庫存流程價值競爭優(yōu)勢9采購現(xiàn)狀--月光下的獨舞者與供應(yīng)商太近、太遠(yuǎn)別人總覺得你有問題

付不出款供應(yīng)商逼債，無止境的COSTDOWN肥差這個詞經(jīng)常聽到采購人不敢買貴用貴買不好，品保部門告狀買多了，買快了財務(wù)倉庫責(zé)怪買少了，買晚了生產(chǎn)與使用者告狀都做好了，應(yīng)該的入門容易專業(yè)難狠砍價作合同跟定單緊催貨拖貨款采購現(xiàn)狀--月光下的獨舞者與供應(yīng)商太近、太遠(yuǎn)付不出款無止境10新采購Procurement1.外部資源2.各種方法優(yōu)選獲取3.滿足企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略舊采購Purchase企業(yè)購買（buying)以錢索物，所有權(quán)轉(zhuǎn)移易貨租借借用征用項目合作贊助…聯(lián)盟貨物服務(wù)兩點感悟：1.企業(yè)既有采購的過程，也含賣的過程2遠(yuǎn)景、未來、品牌、市場影響都可用來交換采購新定義1.外部資源2.各種方法優(yōu)選獲取3.滿足企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略企11采購角色轉(zhuǎn)變—采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系(Adversarial)壓迫降價(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來采購角色轉(zhuǎn)變—采購功能(Purchasing)貨源搜尋(12采購流程模式及其對應(yīng)采購組織架構(gòu)內(nèi)部客戶

決定規(guī)范選擇供應(yīng)商

合同

簽訂

訂單下達(dá)供應(yīng)商采購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單購戰(zhàn)略性采第一階供應(yīng)商跟催與評量追蹤與評量供應(yīng)世界一流企業(yè)采購人員的三大職能：1.2.3.采購流程模式及其對應(yīng)采購組織架構(gòu)內(nèi)部客戶決定選擇13驗收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計內(nèi)部客戶供應(yīng)商財務(wù).領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量-生產(chǎn)計劃.倉儲.銷售論采購業(yè)務(wù)的五大關(guān)系驗收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計供應(yīng)商質(zhì)量-生產(chǎn)計劃.倉儲.銷14

企業(yè)PR之亂新采購主管如何應(yīng)對？案例研討企業(yè)PR之亂案例研討15源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等很多企業(yè)講得供應(yīng)鏈部分

源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分16企業(yè)第三利潤源-供應(yīng)鏈管理（SCM）

供應(yīng)鏈-21世紀(jì)企業(yè)競爭新利器，是最后一塊未被開發(fā)的商業(yè)金礦！企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭!企業(yè)第三利潤源-供應(yīng)鏈管理（SCM）

供應(yīng)鏈-21世紀(jì)企業(yè)競17包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤交期VendorPO確認(rèn)收貨/庫存管理驗票機(jī)發(fā)票，入庫單轉(zhuǎn)財務(wù)采購申請請批示物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長但不增值！庫存控制被動！缺乏預(yù)測，斷貨風(fēng)險！案例：采購供應(yīng)鏈流程優(yōu)化包材PlannerissuePR貨源確定Buyeris18課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二19男怕入錯行，女怕嫁錯郎，企業(yè)怕選錯供應(yīng)商首善與水龍頭理論選擇比努力更重要首善與水龍頭理論選擇比努力更重要20牧養(yǎng)式供應(yīng)商之用獵人式牧養(yǎng)式供應(yīng)商之用獵人式21合作理念的轉(zhuǎn)變合作理念的轉(zhuǎn)變22供應(yīng)商分類□例行年審■新開供應(yīng)商索引：I類√＿II類＿＿＿III類＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定義：D——設(shè)計完全依賴于供應(yīng)商的設(shè)計水平，組織僅提供外部技術(shù)參數(shù)、性能要求或外形結(jié)構(gòu)尺寸等。ND——供應(yīng)商完全按照組織要求加工，基本不進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。I類零部件——對社會反饋質(zhì)量影響較大的部件，例如：電腦板、電機(jī)、空調(diào)用風(fēng)扇、洗衣機(jī)減速器、系統(tǒng)件、導(dǎo)線、耐熱塑料件、密封性橡膠件、減震件等；II類零部件——對社會反饋造成影響較少，但對現(xiàn)場問題相對影響較大的零部件，例如：一般鈑金件、塑料件、包裝箱、泡沫、墊塊等；III類零部件——用于輔助生產(chǎn)制造，對最終質(zhì)量不致造成較大影響的I、II類以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脫脂劑、打包帶等。供應(yīng)商分類□例行年審■新開23支出金額影響發(fā)動機(jī)輪胎外殼材料空調(diào)坐椅玻璃音響儀表螺栓、螺母剎車裝置

ABS制動防抱死系統(tǒng)Kraljic組合模型分類與策略支出金額影響發(fā)動機(jī)輪胎外殼材料空調(diào)坐椅玻璃音響儀表螺栓、螺母24供應(yīng)商管理組織架構(gòu)蝴蝶型鉆石型供應(yīng)商管理組織架構(gòu)蝴蝶型鉆石型25采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營課件26

供應(yīng)商開發(fā)與管理流程評審和選擇導(dǎo)入和監(jiān)控考核與關(guān)系管理需求與情報供方調(diào)查現(xiàn)場評審整改與評級合格供方產(chǎn)品要求樣品承認(rèn)試生產(chǎn)PPAP承認(rèn)批量生產(chǎn)監(jiān)控問題解決（8D）績效考核輔導(dǎo)與聯(lián)合互動獎懲與退出關(guān)系與改進(jìn)供應(yīng)商開發(fā)與管理流程評審和選擇導(dǎo)入和監(jiān)控考核27市場情報與供應(yīng)商來源初步供應(yīng)商調(diào)查資源市場調(diào)查深入供應(yīng)商調(diào)查

普通供應(yīng)商來源：原有供應(yīng)商、主動拜訪供應(yīng)商、行業(yè)雜志、黃頁、網(wǎng)絡(luò)、推薦供應(yīng)商來源：現(xiàn)有供應(yīng)商、競爭對手、同行采購圈推薦、高端展會…..市場情報與供應(yīng)商來源初步供應(yīng)商資源市場深入供應(yīng)商28供應(yīng)商調(diào)查掌握供方基本情況，為現(xiàn)場審核做準(zhǔn)備了解供方體系、過程和程序的現(xiàn)狀水平讓供方了解我方對體系、過程和程序的要求給供方一段時間自我審核，準(zhǔn)備正式審核供應(yīng)商調(diào)查掌握供方基本情況，為現(xiàn)場審核做準(zhǔn)備29供應(yīng)商現(xiàn)場審核按供應(yīng)商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需要組織現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容應(yīng)覆蓋調(diào)查問卷中的主要內(nèi)容，并視情況由負(fù)有質(zhì)量、工程、企劃及采購等功能的、有企業(yè)體系審核及專業(yè)經(jīng)驗的人員組成小組、由采購部牽頭進(jìn)行。供應(yīng)商現(xiàn)場審核按供應(yīng)商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需要組織現(xiàn)30供應(yīng)商評價指標(biāo)Q質(zhì)量老四件T技術(shù)C成本D交期S服務(wù)M管理F柔性R風(fēng)險環(huán)保.財務(wù)…新四件企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力排序供應(yīng)商評價指標(biāo)Q老四件TCDSMFR新四件企業(yè)核心競爭力31內(nèi)部溝通與外部溝通i內(nèi)部小組會議及個人分工認(rèn)證啟動流程化內(nèi)部會議標(biāo)準(zhǔn)決定重點及分工外部溝通考查目的與事項接待安排認(rèn)證團(tuán)隊組成人員職責(zé)與認(rèn)證分工內(nèi)部溝通與外部溝通認(rèn)證啟動流程化內(nèi)部會議標(biāo)準(zhǔn)決定重點及分工外32驗證從出發(fā)開始？不良品區(qū)及倉庫從產(chǎn)品要求查計量儀器問話技巧及現(xiàn)場驗證、記錄要求實戰(zhàn)經(jīng)驗分享現(xiàn)場審核要點整改建議及跟蹤驗證從出發(fā)開始？不良品區(qū)從產(chǎn)品要求問話技巧及現(xiàn)場驗證實戰(zhàn)經(jīng)驗33考評范圍：在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行目的：了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎勵、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)考評的重點對象供應(yīng)商績效考評考評范圍：在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行供應(yīng)商績效考評34供應(yīng)商績效考評細(xì)則指標(biāo)與權(quán)重例：供應(yīng)商績效考評細(xì)則指標(biāo)與權(quán)重例：35部門聯(lián)動-促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)1.訂單獎懲2.賬期獎懲3.新產(chǎn)品給予4.參與研發(fā)激勵5.優(yōu)秀供應(yīng)商榮譽激勵6.列管供應(yīng)商觸及靈魂深處的教育…….部門聯(lián)動-促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)1.訂單獎懲361,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先;2,所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;3,供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;4,每個產(chǎn)品至少由2—3個供應(yīng)商供應(yīng),避免供應(yīng)風(fēng)險,保持良性競爭;5,每個原材料的供應(yīng)商數(shù)目,不宜超過3個,避免過度競爭關(guān)系惡化;6,供應(yīng)商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;7,供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越少;8,新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會;西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則1/2西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則1/2379,當(dāng)需要尋找新的供應(yīng)商時,西門子會進(jìn)行市場研究以找到合適的被選供應(yīng)商;10,對潛在供應(yīng)商要考察的是其財務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;11,合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設(shè)計;12,先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品;13,然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性;14,如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn));如果不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會對供應(yīng)商進(jìn)行“再教育”;15,當(dāng)西門子的采購策略有變化時,供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候,供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消.西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則2/2西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則2/238

+開源廣調(diào)查全

－評定嚴(yán)合約細(xì)

X績效促有法有據(jù)為明天，適超前供應(yīng)商開發(fā)與管理要點促績效÷獎懲適+調(diào)查全－合約細(xì)X有法有據(jù)為明天，適超前供應(yīng)商39課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二40采購成本降低的討論如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown5%,你會怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown10%,你會怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown30%,你會怎么做？采購成本降低的討論如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown41成本、價格與價值一袋方便面怎么定價？為什么有時能買到低于市場平均成本的商品？如何把10塊錢筆記本賣到100塊？總成本所有權(quán)成本（單價）取得成本取得后成本價值…價格采購談判=砍價？什么決定產(chǎn)品價格？采購與銷售各想用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定價格成本、價格與價值一袋方便面怎么定價？總成本價值…價格42

交易前部分1）調(diào)查貨源2）選定合格的供應(yīng)商（新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證）3）將供應(yīng)商入系統(tǒng)4）技術(shù)支持、培訓(xùn)交易部分1）價格、付款條件2）安排訂貨/準(zhǔn)備3）交貨/運輸保險4）關(guān)稅5）支付貨款6）質(zhì)量檢查、退還貨交易后部分1）生產(chǎn)線上的廢品2）客戶退貨3）維修件4）維修與維護(hù)5）顧客信譽/企業(yè)信譽

所有權(quán)成本（總成本）＝交易前部分交易部分交易后部43單價材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）不良率（%）加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利潤成本構(gòu)成要素分析單材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）44煮酒論英雄-殺手顧雛軍煮酒論英雄-殺手顧雛軍45需求網(wǎng)上匯總貨源確定招標(biāo)公告及標(biāo)書用戶名密碼最低底價招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)用戶名密碼用戶名密碼用戶名密碼絞肉機(jī)案例需求網(wǎng)上匯總貨源確定招標(biāo)公告及標(biāo)書用戶名最低底價招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)46對比：日本企業(yè)的做法一：高度重視顧客價值，目標(biāo)成本倒推二：與供應(yīng)商共享成本模型（機(jī)會與提升）三：在選擇供應(yīng)商時即希望與其長期合作四：三現(xiàn)輔導(dǎo)，幫助供應(yīng)商改善并降低成本五：利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新六：不斷挑戰(zhàn)對比：日本企業(yè)的做法一：高度重視顧客價值，目標(biāo)成本倒推47采購成本降低的前提

供應(yīng)商歷史數(shù)據(jù)分析年采購總量TOP10供應(yīng)商供應(yīng)商價格走勢分析新年度采購量預(yù)測制定目標(biāo)（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％原則對TOP10供應(yīng)商逐個制定降價指標(biāo)其它供應(yīng)商制定一般性指標(biāo)相關(guān)部門的充分討論分析指標(biāo)分解到相關(guān)部門及相關(guān)人員采購成本降低的前提48有效降低采購成本八法關(guān)住水龍頭--通用性、模塊化與標(biāo)準(zhǔn)化通過目標(biāo)成本法管理采購成本通過VA/VE優(yōu)化采購成本早期采購與供應(yīng)商參與研發(fā)，規(guī)格制定優(yōu)化訂單、包裝、運交、庫存等過程陽光化采購與集中采購八.采購談判有效降低采購成本八法關(guān)住水龍頭--49在所有控制采購成本的方法中，最有效的方法是：

__________方法一：管好采購成本的水龍頭在所有控制采購成本的方法中，最有效的方法是：

______50方法二：DFP（通用.標(biāo)準(zhǔn).模塊）規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價值分析零件的替代性零件的獨特性1. 對質(zhì)量、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對成本的關(guān)心有限4.對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有限5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計1.

對質(zhì)量、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料需要時可以取得5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量持一般性的眼光7.對材料的成本斤斤計較8.關(guān)心及時供貨與供應(yīng)商關(guān)系Purchasing采購Design研發(fā)方法二：DFP（通用.標(biāo)準(zhǔn).模塊）規(guī)格的訂定1. 對質(zhì)量、51方法三：通過目標(biāo)成本法管理采購成本方法三：通過目標(biāo)成本法管理采購成本52方法四：（VA/VE）OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購策略確定需求預(yù)測談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績效監(jiān)控About70%costdesignedin

V=F/C方法四：（VA/VE）OverallValueHighLo53Value

Analysis&Value

Engineering

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代(ECRS)等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析.Value

Analysis&Value

Engi54采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營課件55最佳企業(yè)案例CCC21豐田汽車世紀(jì)成本競爭架構(gòu)最佳企業(yè)案例CCC21豐田汽車56方法五：供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品方法五：供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)57幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力

序號降低采購成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購過程及價格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn)（JIT）20％440％542％資料來源：美國密執(zhí)安州立大學(xué)研究全球范圍內(nèi)的采購與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：

幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力資料來源：美國密執(zhí)安州立58術(shù)--采購方法

手段是先進(jìn)的….過程是規(guī)范的….競爭是殘酷的…..這種采購的方式，人們稱之為____術(shù)--采購方法

手段是先進(jìn)的….59都稱為招投標(biāo)，但其偏重卻不同政府公共2000年開始實施形式公平第一內(nèi)容規(guī)范責(zé)任規(guī)避

招投標(biāo)分類企業(yè)資源整合，成本第一效率團(tuán)隊堵采購漏洞企業(yè)競爭力.都稱為招投標(biāo)，但其偏重卻不同政府公共招投標(biāo)分類企業(yè)60新奧運模式締造者-尤布羅斯1972年幕尼黑虧損10億美元（恐怖綁架事件）1976年加拿大蒙特利爾虧損20億美元三個申請者：加拿大蒙特利爾、莫斯科、洛山機(jī)1980年莫斯科虧損90億（蘇聯(lián)入侵阿富汗）1984年無人愿意承辦指派美國洛山機(jī)無人愿意租辦公室給組委會，只好自己掏錢100美元開了一個賬戶分析資源，也做廣告，但資源分散，招標(biāo)30家企業(yè)的產(chǎn)品作為奧運指定產(chǎn)品，招投標(biāo)從飲料開始，可口可樂1500萬，甩掉只肯出價200萬美元的柯達(dá)公司，接受日本富士公司700萬美元的贊助合同,允許40家公司的產(chǎn)品可以用五環(huán)旗徽的標(biāo)志電視轉(zhuǎn)播（一個國家只指定一個臺）ABC（轉(zhuǎn)播權(quán)千萬）3億6，CBS，MBC接力總長度1.45萬公里，每公里3000美元，人們趨之若鶩，沿途440萬人參加了長跑活動，收益4500萬美元門票的成功運作雙贏：中標(biāo)者通過資源整合，使資源體現(xiàn)出了以往沒有的價值。資源最大化這個案例是賣資源，采購是買資源，但體現(xiàn)的價值與手段是一樣的。他設(shè)計增收節(jié)支手段布局精細(xì)，原則是基本建設(shè)能利用舊的就不新建，器材用品能租借絕不購置，能創(chuàng)收的項目絕不放過一個。如需要強光照明的游泳池，臨時用汽車駕高發(fā)電，節(jié)省了供電系統(tǒng)和燈塔的建筑費。奧運村的家具在比賽結(jié)束的第二天就全部賣掉。首次使奧運會主辦城市盈利（2．25億美元），新奧運模式締造者-尤布羅斯1972年幕尼黑虧損10億美元（61成本優(yōu)勢方法七陽光化集采競價規(guī)范化陽光化老板放心采購省心..51caigou.企業(yè)招標(biāo)集采平臺成本優(yōu)勢方法七陽光化集采競價規(guī)范化陽光化老板放心..51c62四大平臺企業(yè)招標(biāo)信息發(fā)布專用平臺供應(yīng)商信用評價一站式個性化管理平臺電子競價平臺

跨企業(yè)團(tuán)購供應(yīng)商精準(zhǔn)搜供應(yīng)商E管理1.陽光采購平臺2.競價成本平臺3.集采平臺4.供應(yīng)商E管理培訓(xùn)與咨詢實現(xiàn)與深化..51caigou.無憂采購四大平臺企業(yè)招標(biāo)信息發(fā)布專用平臺供應(yīng)商信用評價一站式個性化管6351caigou電子招標(biāo)平臺示意圖51caigou電子招標(biāo)平臺示意圖64課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四

采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二65談判能力自我評估談判能力自我評估66識破報價單的六大陷阱

陷阱瞞天過海正算公差實用負(fù)朝三暮四單位（貨幣、計量+稅率魚目混珠（品牌型號）暗藏殺機(jī)：彈性項目+小數(shù)位數(shù)投其所好功能報價袖里乾坤（損耗+邊角料+再生材）先上勾：逐步加價有便宜有貴，選哪個？識破報價單的六大陷阱

陷阱朝三暮四魚目混珠（品牌型號）暗藏殺67破解之法-管好供應(yīng)商報價報價須知報價一律按料、工、費、利潤、稅收等項目分開報價?！皥髢r單”格式見附件1（請自行影印備用）報價均為含17%增值稅，本市[本公司名稱]**有限公司倉庫交貨價。報價單上必須注明交貨周期?？陬^報價無效，所有報價都須使用書面形式。報價都須供應(yīng)商授權(quán)人簽字及蓋供應(yīng)商的公章、財務(wù)章或合同章。破解之法-管好供應(yīng)商報價報價須知68Texoil1是一家大型的石油提煉公司，旗下?lián)碛幸恍┓?wù)站。但它業(yè)務(wù)中最大的一部分是與一些私營的服務(wù)站簽約，按照他們的需求提供汽油、原油、輪胎、電池和汽車配件。有一位已經(jīng)與Texoil合作了12年的私營服務(wù)站老板最近要賣掉他的服務(wù)站。除了通知Texoil以外，他還在當(dāng)?shù)氐膱蠹埡鸵环萑珖缘膶I(yè)雜志上登了廣告，其中聲明他之所以要出售服務(wù)站是由于家庭因素。這家服務(wù)站位于通往洛杉磯港口的一條主道上；由于西海岸的港口正在實施合并，這個港口區(qū)會越來越大。它現(xiàn)在是全天24小時開放的，有充分的理由預(yù)計將來仍然如此。在這一帶有幾家小型的購物中心和很多倉庫，但附近只有三家服務(wù)站，只有我們提到的這一家是私人所有。這家服務(wù)站屬于一對夫婦所有，他們都在站內(nèi)工作——每周六天，營業(yè)時間是6:00a.m.—10:00p.m.周日不營業(yè)。他們的年收入目前大約為$75,000（稅前）。服務(wù)站老板和Texoil的一位代表計劃一次會面，討論有關(guān)Texoil可能收購這家服務(wù)站的事宜。談判練習(xí)：公開信息部分Texoil1是一家大型的石油提煉公司，旗下?lián)碛幸恍┓?wù)站。69對抗性談判與合作性談判比較對抗性談判與合作性談判比較70談判的基本認(rèn)識談判是通過交換解決相互的需要或?qū)ふ乙恢碌倪^程

--------CIPS英國皇家采購與供應(yīng)協(xié)會定義辯論？砍價？談判的基本認(rèn)識辯論？71因分歧而談判

利益分歧沖突矛盾調(diào)和各方利益并創(chuàng)造性解決分歧膠著于各自利益導(dǎo)致談判破裂項目擱淺無利或損失替代方案退而求其次當(dāng)期與長期利益絕對與相對收益談判成功

因分歧而談判利益分歧調(diào)和各方利益膠著于各自利益項無利替72對抗性談判與合作性談判對抗性談判與合作性談判73傳統(tǒng)的談判模式：傳統(tǒng)及較具實效的談判模式較具實效的談判模式：認(rèn)定己方之需要探討對方之需求探尋解決途徑協(xié)議或破裂探尋解決途徑探尋對方之需要認(rèn)定己方之需要甲方乙方采取立場維護(hù)立場讓步妥協(xié)或破裂讓步維護(hù)立場采取立場甲方乙方傳統(tǒng)的談判模式：傳統(tǒng)及較具實效的談判模式較具實效的談判模式：74雞蛋火腿腸項目為什么失敗？雙贏政策—只是贏得多與贏得少一方恒輸?shù)慕Y(jié)果最后是雙輸。

1.清楚共同利益的障礙

2．在既定策略中建立創(chuàng)造性

3．換位思考

4.擴(kuò)大選擇范圍,協(xié)調(diào)談判雙方的利益

5.設(shè)計不同的解決方案

6.找出彼此可接受的方案雞蛋火腿腸項目為什么失?。侩p贏政策—只是贏得多與贏得少75成功談判的特征高效率雙方達(dá)成合作協(xié)議雙方對協(xié)議結(jié)果都滿意談判結(jié)束后雙發(fā)能保持良好（正常）的關(guān)系成功談判的特征高效率76談判活動的基本要素5W2H■談判主體(參與談判的當(dāng)事人)■談判客體(談判的議題及內(nèi)容)■談判目的■談判結(jié)果談判活動的基本要素5W2H77準(zhǔn)備談判內(nèi)容及希望達(dá)成的目標(biāo)采購中典型的談判項目：價格（成本）交貨生產(chǎn)周期付款方式庫存質(zhì)量服務(wù)準(zhǔn)備談判內(nèi)容及希望達(dá)成的目標(biāo)采購中典型的談判項目：78

RP

(RequiredPrice底線)

WOP

(Walk-Out-Price退出價格)

ZOPA

(ZoneOfPossibleAgreement議價范圍)

BATNA

(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement替代方案)RP79對采購來說談判的三個重要因素

1．

：對方對你及你的需求似乎總比你對他們 知道的清楚。

2．

：時間包含時點．時機(jī)和期限對方并不了解你在公司受到壓力。

3.：對方所擁有的力量和權(quán)威似乎總是比你認(rèn)為你所擁有的為高。

對采購來說談判的三個重要因素80讓步技巧如何讓步？幅度速度次數(shù)讓步技巧如何幅度速度次數(shù)81布局造勢局勢術(shù)用術(shù)布局造勢局勢術(shù)用術(shù)82談判之舞的三個重要節(jié)拍建立→控制→獲得

談判之舞的三個重要節(jié)拍83巧用資源，打破僵局白臉—黑臉模糊的上級與組織第三者

巧用資源，打破僵局白臉—黑臉84談判高手素質(zhì)自信判斷決策提問聆聽求證談判高手素質(zhì)自信85談判語言藝術(shù)：假設(shè)成交您要啤酒還要紅酒？周三匯款還是周五匯款？都黃臉婆了，380元快去用-臨門一腳下午3點打電話談容易成功善用請教,尋求對方幫助及建議一開始就讓對方說“是”使用數(shù)據(jù)表示法,帶小數(shù)點更加讓人信服。身體語言:坐姿、目光、記錄、哈欠..談判語言藝術(shù)：假設(shè)成交您要啤酒還要紅酒？86除了會說太貴了，還要會說“？？……”除了會說太貴了，還要會說“？？……”87案例演練：想要鉆戒的林太太林太太又快過生日了，以前做職員的丈夫林先生送過花、香水、巧克力。而今年的林太太想讓林先生買一個鉆戒作為生日禮物送給她。案例：土地拍賣中的談判布局案例演練：想要鉆戒的林太太林太太又快過生日了，以前做職員的丈8889身體語言解讀我看好你哦！他說的是真心話嗎？我看好你哦！她說的是真心話嗎？1語言溝通2非語言溝通89身體語言解讀我看好你哦！他說的是真心話89第一條：認(rèn)清

與

·

第二條：幫對方

·

第三條：請坐

，請喝

·

第四條：

給你，

給我第五條：我

，你

·

切蛋糕的心理第六條：看身體說出

·解讀身體語言第七條：先

，再

第八條：原來都是

·

床頭吵床尾和第九條：

常是最好的溝通·

傻瓜的聰明話第十條：要親吻，請找

·

好環(huán)境

談判十兵法第一條：認(rèn)清與·90回歸談判原則談判贏天下成功談判是準(zhǔn)備出來的追求雙贏，創(chuàng)造性解決小贏靠智，大贏得德回歸談判原則談判贏天91課程目錄.........模塊一

戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四

采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一模塊二模塊三模塊四采購成92合同7問為什么需要合同？合同與訂單有哪些區(qū)別？通過合同，你的公司需要得到什么？避免什么？誰來對合同負(fù)責(zé)？誰來起草審訂合同？采購人員必備哪些合同知識？出了問題，該如何保護(hù)公司利益合同7問為什么需要合同？93商務(wù)合同應(yīng)關(guān)注的要點前提：盡量由你來起草合同，盡量使用相同條款標(biāo)準(zhǔn)合同。1.你供應(yīng)商的情況2.雙贏，可執(zhí)行3.明確，避免發(fā)生爭議4.發(fā)生爭議有解決及終止條款5.知識產(chǎn)權(quán)與法規(guī)的規(guī)定商務(wù)合同應(yīng)關(guān)注的要點前提：盡量由你來起草合同，盡量使用相同條94合同條款管理

1）采購人員授權(quán)供應(yīng)商名單/資信采購系統(tǒng)合同系統(tǒng)標(biāo)的2）B2B條款3）付款條款（分期付款，預(yù)付條款）4）交貨條款5）驗收條款6）違約條款7）保修8）賠償條款9）合同中止10）保險/擔(dān)保條款11）提前中止條款12）違約中止條款13）轉(zhuǎn)包禁止條款合同條款管理

1）采購人員授權(quán)95與供應(yīng)商三份重要文件與高層互訪供應(yīng)合同質(zhì)量協(xié)議供應(yīng)商須知致供應(yīng)商的公開信廉政共建協(xié)議與供應(yīng)商三份重要文件與高層互訪供應(yīng)合同質(zhì)量協(xié)議供應(yīng)商須知致96采購人員的一頁須知，一張地圖，一份記錄采購人員的一頁須知，一張地圖，一份記錄97采購管理（30分）采購隊伍（45分）方針與戰(zhàn)略（20分）系統(tǒng)與程序（50分）職工滿意（25分）顧客滿意（20分）對產(chǎn)品開發(fā)影響（25分）采購過程（40分）采購結(jié)果（65分）采購能力（185分）采購結(jié)果（175分）采購自我評估模型該采購自評模型采取打分的方法、由采購經(jīng)理及相關(guān)同事自我檢查，一般每年進(jìn)行一次，根據(jù)自評結(jié)果找出薄弱環(huán)節(jié)制定計劃予以改進(jìn)。采購隊伍方針與戰(zhàn)略系統(tǒng)與程序職工滿意顧客滿意對產(chǎn)品開發(fā)影響（98采購自我評估模型采購自我評估模型99采購工作如何出成績案例：中小企業(yè)（安徽東淮）實施陽光采購降低成本實例采購工作如何出成績案例：中小企業(yè)（安徽東淮）100推薦參考書籍：《供應(yīng)廠商管理》傅和彥著廈門大學(xué)出版社《供應(yīng)鏈致勝》（DavidA.Taylor,Ph,D）著沈偉民.王立群譯中國市場出版社《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》平狄克、魯賓費爾德著中國人民大學(xué)出版社《關(guān)鍵鏈》高德拉特著電子工業(yè)出版社推薦參考書籍：101Q&A要點整理工作感悟?qū)嵺`計劃Q&A要點整理工作感悟?qū)嵺`計劃102采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營課件103廣東德美精細(xì)化工股份有限公司一線班組長管理技能培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)策劃案

采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營主講：姜宏鋒廣東德美精細(xì)化工股份有限公司采購與供應(yīng)鏈管理主講：姜宏104講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒

正善治管理顧問特聘高級講師原北大縱橫采購咨詢中心總經(jīng)理，合伙人清華大學(xué)質(zhì)量經(jīng)理研修班特聘講師，廈門大學(xué)MBA/國際職業(yè)培訓(xùn)師，實戰(zhàn)型3T(TQM\TPS\TPM)供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運營講師國際供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運營協(xié)會授權(quán)導(dǎo)師中國供應(yīng)鏈管理網(wǎng)首席顧問社團(tuán)法人日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會授權(quán)TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師中國招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會全國招標(biāo)師統(tǒng)一考試培訓(xùn)講師出版《采購過程控制：談判技巧?成本控制?合同管理》出版《采購部規(guī)范化工作指南》十年以上世界500強日企、美企與港資民企管理經(jīng)驗日本、新加坡管理研修姜宏鋒老師主講以下7門精品課題：《一體化精益供應(yīng)鏈管理》、《SQM供應(yīng)商質(zhì)量管理》、《TQM》、《TWI》、《采購人員綜合素質(zhì)提升實戰(zhàn)訓(xùn)練》《雙贏采購談判與采購成本降低》、《供應(yīng)商開發(fā)、評估與全面管理》講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒正善治管理105姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)企業(yè)

NOKIA諾基亞(廣東)日立影像（中國）海信電器（青島）阿里巴巴（杭州總部）宇通客車（河南）

美的家電（廣東）中興通訊(深圳總部)華意壓縮機(jī)(江西總部)格蘭仕（廣東）OPPO手機(jī)宇通重工（河南）SGS通標(biāo)

太古飛機(jī)（廈門）五羊本田（廣東）GETRAG（南昌）醫(yī)藥采購聯(lián)盟（長沙）皮爾軸承（浙江）馬士基（東莞）

紫金礦業(yè)(內(nèi)蒙古)?？低?杭州)南昌電力

藍(lán)英工業(yè)（沈陽）立邦涂料（上?？偛浚R耀瓦錫蘭菱重麟山船用柴油機(jī)

輝煌水暖（福建）匯豐銀行（上海）招商銀行（深圳）愛普科斯（珠海）必達(dá)飼養(yǎng)設(shè)備諾和諾德制藥（天津）

廣電運通（廣州）歐聯(lián)衛(wèi)浴

ITT飛力泵業(yè)戴卡輪轂（河南）上美塑膠（南京）威勝儀表集團(tuán)（湖南總部）

正泰電工（溫州）龍工集團(tuán)（福建）Delphi德爾福派克陜西汽車集團(tuán)（西安）南車.時代新材（湖南)姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)企業(yè)106課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二107企業(yè)凈利潤率指標(biāo)調(diào)查企業(yè)凈利潤率指標(biāo)調(diào)查108原材料資源上漲競爭加劇人力成本上升開源無力截流遇阻實體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境民工荒電荒90后油價上漲物價上漲環(huán)保壓力新勞動法人民幣升值價格戰(zhàn)原材料資源上漲競爭加劇人力成本上升開源截流實體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境109在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.---杰克韋爾奇兩手都要抓在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其110采購重要度如何測量？采購杠桿=采購重要度如何測量？采購杠桿=111采購管理目標(biāo)排序？供應(yīng)質(zhì)量成本庫存流程價值競爭優(yōu)勢采購管理目標(biāo)排序？供應(yīng)質(zhì)量成本庫存流程價值競爭優(yōu)勢112采購現(xiàn)狀--月光下的獨舞者與供應(yīng)商太近、太遠(yuǎn)別人總覺得你有問題

付不出款供應(yīng)商逼債，無止境的COSTDOWN肥差這個詞經(jīng)常聽到采購人不敢買貴用貴買不好，品保部門告狀買多了，買快了財務(wù)倉庫責(zé)怪買少了，買晚了生產(chǎn)與使用者告狀都做好了，應(yīng)該的入門容易專業(yè)難狠砍價作合同跟定單緊催貨拖貨款采購現(xiàn)狀--月光下的獨舞者與供應(yīng)商太近、太遠(yuǎn)付不出款無止境113新采購Procurement1.外部資源2.各種方法優(yōu)選獲取3.滿足企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略舊采購Purchase企業(yè)購買（buying)以錢索物，所有權(quán)轉(zhuǎn)移易貨租借借用征用項目合作贊助…聯(lián)盟貨物服務(wù)兩點感悟：1.企業(yè)既有采購的過程，也含賣的過程2遠(yuǎn)景、未來、品牌、市場影響都可用來交換采購新定義1.外部資源2.各種方法優(yōu)選獲取3.滿足企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略企114采購角色轉(zhuǎn)變—采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系(Adversarial)壓迫降價(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來采購角色轉(zhuǎn)變—采購功能(Purchasing)貨源搜尋(115采購流程模式及其對應(yīng)采購組織架構(gòu)內(nèi)部客戶

決定規(guī)范選擇供應(yīng)商

合同

簽訂

訂單下達(dá)供應(yīng)商采購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單購戰(zhàn)略性采第一階供應(yīng)商跟催與評量追蹤與評量供應(yīng)世界一流企業(yè)采購人員的三大職能：1.2.3.采購流程模式及其對應(yīng)采購組織架構(gòu)內(nèi)部客戶決定選擇116驗收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計內(nèi)部客戶供應(yīng)商財務(wù).領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量-生產(chǎn)計劃.倉儲.銷售論采購業(yè)務(wù)的五大關(guān)系驗收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計供應(yīng)商質(zhì)量-生產(chǎn)計劃.倉儲.銷117

企業(yè)PR之亂新采購主管如何應(yīng)對？案例研討企業(yè)PR之亂案例研討118源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等很多企業(yè)講得供應(yīng)鏈部分

源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分119企業(yè)第三利潤源-供應(yīng)鏈管理（SCM）

供應(yīng)鏈-21世紀(jì)企業(yè)競爭新利器，是最后一塊未被開發(fā)的商業(yè)金礦！企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭!企業(yè)第三利潤源-供應(yīng)鏈管理（SCM）

供應(yīng)鏈-21世紀(jì)企業(yè)競120包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤交期VendorPO確認(rèn)收貨/庫存管理驗票機(jī)發(fā)票，入庫單轉(zhuǎn)財務(wù)采購申請請批示物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長但不增值！庫存控制被動！缺乏預(yù)測，斷貨風(fēng)險！案例：采購供應(yīng)鏈流程優(yōu)化包材PlannerissuePR貨源確定Buyeris121課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二122男怕入錯行，女怕嫁錯郎，企業(yè)怕選錯供應(yīng)商首善與水龍頭理論選擇比努力更重要首善與水龍頭理論選擇比努力更重要123牧養(yǎng)式供應(yīng)商之用獵人式牧養(yǎng)式供應(yīng)商之用獵人式124合作理念的轉(zhuǎn)變合作理念的轉(zhuǎn)變125供應(yīng)商分類□例行年審■新開供應(yīng)商索引：I類√＿II類＿＿＿III類＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定義：D——設(shè)計完全依賴于供應(yīng)商的設(shè)計水平，組織僅提供外部技術(shù)參數(shù)、性能要求或外形結(jié)構(gòu)尺寸等。ND——供應(yīng)商完全按照組織要求加工，基本不進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。I類零部件——對社會反饋質(zhì)量影響較大的部件，例如：電腦板、電機(jī)、空調(diào)用風(fēng)扇、洗衣機(jī)減速器、系統(tǒng)件、導(dǎo)線、耐熱塑料件、密封性橡膠件、減震件等；II類零部件——對社會反饋造成影響較少，但對現(xiàn)場問題相對影響較大的零部件，例如：一般鈑金件、塑料件、包裝箱、泡沫、墊塊等；III類零部件——用于輔助生產(chǎn)制造，對最終質(zhì)量不致造成較大影響的I、II類以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脫脂劑、打包帶等。供應(yīng)商分類□例行年審■新開126支出金額影響發(fā)動機(jī)輪胎外殼材料空調(diào)坐椅玻璃音響儀表螺栓、螺母剎車裝置

ABS制動防抱死系統(tǒng)Kraljic組合模型分類與策略支出金額影響發(fā)動機(jī)輪胎外殼材料空調(diào)坐椅玻璃音響儀表螺栓、螺母127供應(yīng)商管理組織架構(gòu)蝴蝶型鉆石型供應(yīng)商管理組織架構(gòu)蝴蝶型鉆石型128采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營課件129

供應(yīng)商開發(fā)與管理流程評審和選擇導(dǎo)入和監(jiān)控考核與關(guān)系管理需求與情報供方調(diào)查現(xiàn)場評審整改與評級合格供方產(chǎn)品要求樣品承認(rèn)試生產(chǎn)PPAP承認(rèn)批量生產(chǎn)監(jiān)控問題解決（8D）績效考核輔導(dǎo)與聯(lián)合互動獎懲與退出關(guān)系與改進(jìn)供應(yīng)商開發(fā)與管理流程評審和選擇導(dǎo)入和監(jiān)控考核130市場情報與供應(yīng)商來源初步供應(yīng)商調(diào)查資源市場調(diào)查深入供應(yīng)商調(diào)查

普通供應(yīng)商來源：原有供應(yīng)商、主動拜訪供應(yīng)商、行業(yè)雜志、黃頁、網(wǎng)絡(luò)、推薦供應(yīng)商來源：現(xiàn)有供應(yīng)商、競爭對手、同行采購圈推薦、高端展會…..市場情報與供應(yīng)商來源初步供應(yīng)商資源市場深入供應(yīng)商131供應(yīng)商調(diào)查掌握供方基本情況，為現(xiàn)場審核做準(zhǔn)備了解供方體系、過程和程序的現(xiàn)狀水平讓供方了解我方對體系、過程和程序的要求給供方一段時間自我審核，準(zhǔn)備正式審核供應(yīng)商調(diào)查掌握供方基本情況，為現(xiàn)場審核做準(zhǔn)備132供應(yīng)商現(xiàn)場審核按供應(yīng)商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需要組織現(xiàn)場審核。現(xiàn)場審核內(nèi)容應(yīng)覆蓋調(diào)查問卷中的主要內(nèi)容，并視情況由負(fù)有質(zhì)量、工程、企劃及采購等功能的、有企業(yè)體系審核及專業(yè)經(jīng)驗的人員組成小組、由采購部牽頭進(jìn)行。供應(yīng)商現(xiàn)場審核按供應(yīng)商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需要組織現(xiàn)133供應(yīng)商評價指標(biāo)Q質(zhì)量老四件T技術(shù)C成本D交期S服務(wù)M管理F柔性R風(fēng)險環(huán)保.財務(wù)…新四件企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力排序供應(yīng)商評價指標(biāo)Q老四件TCDSMFR新四件企業(yè)核心競爭力134內(nèi)部溝通與外部溝通i內(nèi)部小組會議及個人分工認(rèn)證啟動流程化內(nèi)部會議標(biāo)準(zhǔn)決定重點及分工外部溝通考查目的與事項接待安排認(rèn)證團(tuán)隊組成人員職責(zé)與認(rèn)證分工內(nèi)部溝通與外部溝通認(rèn)證啟動流程化內(nèi)部會議標(biāo)準(zhǔn)決定重點及分工外135驗證從出發(fā)開始？不良品區(qū)及倉庫從產(chǎn)品要求查計量儀器問話技巧及現(xiàn)場驗證、記錄要求實戰(zhàn)經(jīng)驗分享現(xiàn)場審核要點整改建議及跟蹤驗證從出發(fā)開始？不良品區(qū)從產(chǎn)品要求問話技巧及現(xiàn)場驗證實戰(zhàn)經(jīng)驗136考評范圍：在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行目的：了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎勵、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)考評的重點對象供應(yīng)商績效考評考評范圍：在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行供應(yīng)商績效考評137供應(yīng)商績效考評細(xì)則指標(biāo)與權(quán)重例：供應(yīng)商績效考評細(xì)則指標(biāo)與權(quán)重例：138部門聯(lián)動-促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)1.訂單獎懲2.賬期獎懲3.新產(chǎn)品給予4.參與研發(fā)激勵5.優(yōu)秀供應(yīng)商榮譽激勵6.列管供應(yīng)商觸及靈魂深處的教育…….部門聯(lián)動-促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)1.訂單獎懲1391,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先;2,所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;3,供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長;4,每個產(chǎn)品至少由2—3個供應(yīng)商供應(yīng),避免供應(yīng)風(fēng)險,保持良性競爭;5,每個原材料的供應(yīng)商數(shù)目,不宜超過3個,避免過度競爭關(guān)系惡化;6,供應(yīng)商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;7,供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越少;8,新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會;西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則1/2西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則1/21409,當(dāng)需要尋找新的供應(yīng)商時,西門子會進(jìn)行市場研究以找到合適的被選供應(yīng)商;10,對潛在供應(yīng)商要考察的是其財務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;11,合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設(shè)計;12,先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品;13,然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性;14,如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn));如果不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會對供應(yīng)商進(jìn)行“再教育”;15,當(dāng)西門子的采購策略有變化時,供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候,供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消.西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則2/2西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則2/2141

+開源廣調(diào)查全

－評定嚴(yán)合約細(xì)

X績效促有法有據(jù)為明天，適超前供應(yīng)商開發(fā)與管理要點促績效÷獎懲適+調(diào)查全－合約細(xì)X有法有據(jù)為明天，適超前供應(yīng)商142課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二143采購成本降低的討論如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown5%,你會怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown10%,你會怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown30%,你會怎么做？采購成本降低的討論如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown144成本、價格與價值一袋方便面怎么定價？為什么有時能買到低于市場平均成本的商品？如何把10塊錢筆記本賣到100塊？總成本所有權(quán)成本（單價）取得成本取得后成本價值…價格采購談判=砍價？什么決定產(chǎn)品價格？采購與銷售各想用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定價格成本、價格與價值一袋方便面怎么定價？總成本價值…價格145

交易前部分1）調(diào)查貨源2）選定合格的供應(yīng)商（新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證）3）將供應(yīng)商入系統(tǒng)4）技術(shù)支持、培訓(xùn)交易部分1）價格、付款條件2）安排訂貨/準(zhǔn)備3）交貨/運輸保險4）關(guān)稅5）支付貨款6）質(zhì)量檢查、退還貨交易后部分1）生產(chǎn)線上的廢品2）客戶退貨3）維修件4）維修與維護(hù)5）顧客信譽/企業(yè)信譽

所有權(quán)成本（總成本）＝交易前部分交易部分交易后部146單價材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）不良率（%）加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利潤成本構(gòu)成要素分析單材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）147煮酒論英雄-殺手顧雛軍煮酒論英雄-殺手顧雛軍148需求網(wǎng)上匯總貨源確定招標(biāo)公告及標(biāo)書用戶名密碼最低底價招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)用戶名密碼用戶名密碼用戶名密碼絞肉機(jī)案例需求網(wǎng)上匯總貨源確定招標(biāo)公告及標(biāo)書用戶名最低底價招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)149對比：日本企業(yè)的做法一：高度重視顧客價值，目標(biāo)成本倒推二：與供應(yīng)商共享成本模型（機(jī)會與提升）三：在選擇供應(yīng)商時即希望與其長期合作四：三現(xiàn)輔導(dǎo)，幫助供應(yīng)商改善并降低成本五：利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新六：不斷挑戰(zhàn)對比：日本企業(yè)的做法一：高度重視顧客價值，目標(biāo)成本倒推150采購成本降低的前提

供應(yīng)商歷史數(shù)據(jù)分析年采購總量TOP10供應(yīng)商供應(yīng)商價格走勢分析新年度采購量預(yù)測制定目標(biāo)（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％原則對TOP10供應(yīng)商逐個制定降價指標(biāo)其它供應(yīng)商制定一般性指標(biāo)相關(guān)部門的充分討論分析指標(biāo)分解到相關(guān)部門及相關(guān)人員采購成本降低的前提151有效降低采購成本八法關(guān)住水龍頭--通用性、模塊化與標(biāo)準(zhǔn)化通過目標(biāo)成本法管理采購成本通過VA/VE優(yōu)化采購成本早期采購與供應(yīng)商參與研發(fā)，規(guī)格制定優(yōu)化訂單、包裝、運交、庫存等過程陽光化采購與集中采購八.采購談判有效降低采購成本八法關(guān)住水龍頭--152在所有控制采購成本的方法中，最有效的方法是：

__________方法一：管好采購成本的水龍頭在所有控制采購成本的方法中，最有效的方法是：

______153方法二：DFP（通用.標(biāo)準(zhǔn).模塊）規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價值分析零件的替代性零件的獨特性1. 對質(zhì)量、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對成本的關(guān)心有限4.對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有限5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計1.

對質(zhì)量、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料需要時可以取得5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量持一般性的眼光7.對材料的成本斤斤計較8.關(guān)心及時供貨與供應(yīng)商關(guān)系Purchasing采購Design研發(fā)方法二：DFP（通用.標(biāo)準(zhǔn).模塊）規(guī)格的訂定1. 對質(zhì)量、154方法三：通過目標(biāo)成本法管理采購成本方法三：通過目標(biāo)成本法管理采購成本155方法四：（VA/VE）OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購策略確定需求預(yù)測談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績效監(jiān)控About70%costdesignedin

V=F/C方法四：（VA/VE）OverallValueHighLo156Value

Analysis&Value

Engineering

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代(ECRS)等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析.Value

Analysis&Value

Engi157采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營課件158最佳企業(yè)案例CCC21豐田汽車世紀(jì)成本競爭架構(gòu)最佳企業(yè)案例CCC21豐田汽車159方法五：供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品方法五：供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)160幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力

序號降低采購成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購過程及價格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn)（JIT）20％440％542％資料來源：美國密執(zhí)安州立大學(xué)研究全球范圍內(nèi)的采購與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：

幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力資料來源：美國密執(zhí)安州立161術(shù)--采購方法

手段是先進(jìn)的….過程是規(guī)范的….競爭是殘酷的…..這種采購的方式，人們稱之為____術(shù)--采購方法

手段是先進(jìn)的….162都稱為招投標(biāo)，但其偏重卻不同政府公共2000年開始實施形式公平第一內(nèi)容規(guī)范責(zé)任規(guī)避

招投標(biāo)分類企業(yè)資源整合，成本第一效率團(tuán)隊堵采購漏洞企業(yè)競爭力.都稱為招投標(biāo)，但其偏重卻不同政府公共招投標(biāo)分類企業(yè)163新奧運模式締造者-尤布羅斯1972年幕尼黑虧損10億美元（恐怖綁架事件）1976年加拿大蒙特利爾虧損20億美元三個申請者：加拿大蒙特利爾、莫斯科、洛山機(jī)1980年莫斯科虧損90億（蘇聯(lián)入侵阿富汗）1984年無人愿意承辦指派美國洛山機(jī)無人愿意租辦公室給組委會，只好自己掏錢100美元開了一個賬戶分析資源，也做廣告，但資源分散，招標(biāo)30家企業(yè)的產(chǎn)品作為奧運指定產(chǎn)品，招投標(biāo)從飲料開始，可口可樂1500萬，甩掉只肯出價200萬美元的柯達(dá)公司，接受日本富士公司700萬美元的贊助合同,允許40家公司的產(chǎn)品可以用五環(huán)旗徽的標(biāo)志電視轉(zhuǎn)播（一個國家只指定一個臺）ABC（轉(zhuǎn)播權(quán)千萬）3億6，CBS，MBC接力總長度1.45萬公里，每公里3000美元，人們趨之若鶩，沿途440萬人參加了長跑活動，收益4500萬美元門票的成功運作雙贏：中標(biāo)者通過資源整合，使資源體現(xiàn)出了以往沒有的價值。資源最大化這個案例是賣資源，采購是買資源，但體現(xiàn)的價值與手段是一樣的。他設(shè)計增收節(jié)支手段布局精細(xì)，原則是基本建設(shè)能利用舊的就不新建，器材用品能租借絕不購置，能創(chuàng)收的項目絕不放過一個。如需要強光照明的游泳池，臨時用汽車駕高發(fā)電，節(jié)省了供電系統(tǒng)和燈塔的建筑費。奧運村的家具在比賽結(jié)束的第二天就全部賣掉。首次使奧運會主辦城市盈利（2．25億美元），新奧運模式締造者-尤布羅斯1972年幕尼黑虧損10億美元（164成本優(yōu)勢方法七陽光化集采競價規(guī)范化陽光化老板放心采購省心..51caigou.企業(yè)招標(biāo)集采平臺成本優(yōu)勢方法七陽光化集采競價規(guī)范化陽光化老板放心..51c165四大平臺企業(yè)招標(biāo)信息發(fā)布專用平臺供應(yīng)商信用評價一站式個性化管理平臺電子競價平臺

跨企業(yè)團(tuán)購供應(yīng)商精準(zhǔn)搜供應(yīng)商E管理1.陽光采購平臺2.競價成本平臺3.集采平臺4.供應(yīng)商E管理培訓(xùn)與咨詢實現(xiàn)與深化..51caigou.無憂采購四大平臺企業(yè)招標(biāo)信息發(fā)布專用平臺供應(yīng)商信用評價一站式個性化管16651caigou電子招標(biāo)平臺示意圖51caigou電子招標(biāo)平臺示意圖167課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四

采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二168談判能力自我評估談判能力自我評估169識破報價單的六大陷阱

陷阱瞞天過海正算公差實用負(fù)朝三暮四單位（貨幣、計量+稅率魚目混珠（品牌型號）暗藏殺機(jī)：彈性項目+小數(shù)位數(shù)投其所好功能報價袖里乾坤（損耗+邊角料