供應(yīng)鏈管理的若干問題課件

陳劍清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院供應(yīng)鏈管理的若干問題陳劍供應(yīng)鏈管理的若干問題主要內(nèi)容延遲策略VanillaBoxes交叉月臺VMI供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)2主要內(nèi)容延遲策略2延遲策略延遲策略延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(Signorlli,S.andH.Heskett,1984)。Benetton重組了公司的內(nèi)部供應(yīng)鏈，將過去的先染再織改為先織再染，無疑這樣對染色的工藝要求提高了，增加了一些制造成本，但是公司減少了庫存，同時提高了對顧客的服務(wù)水平，大大地增加了銷售收入，改變工序順序帶來的利益遠(yuǎn)大于增加的成本。但是隨著針織技術(shù)的自動化，這種優(yōu)勢逐漸減弱。據(jù)Bruce(1987)報道：Benetton公司只有20％的針織產(chǎn)品采用先織再染的做法。因此就提出下面的問題，什么時候企業(yè)應(yīng)該進行重組？生產(chǎn)工序的安排與哪些因素有關(guān)？等等。4延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(S延遲策略(2)5延遲策略(2)5延遲策略(3)分析發(fā)現(xiàn)工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方差，當(dāng)總需求波動較小時(即：均值>方差的情形)，有：(1)、先加工的工序產(chǎn)生的特征是顧客在選擇時差異較大的特征；(2)、當(dāng)兩道工序加工時的選擇不一定是兩個時，若顧客對兩道工序產(chǎn)生的產(chǎn)品特征的選擇概率大致相同，那么加工時選項較少的工序應(yīng)該先加工；(3)、若兩道工序給產(chǎn)品增加的價值相同，應(yīng)先加工提前期較長的工序；(4)、若提前期相同，應(yīng)先加工使產(chǎn)品增值較少的工序；(5)、先加工提前期較長的工序，但單位提前期內(nèi)增值量應(yīng)小于后一工序相應(yīng)的值。當(dāng)各種產(chǎn)品的總需求波動較大時，結(jié)論正好全部相反。6延遲策略(3)分析發(fā)現(xiàn)工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方延遲策略(4)考慮一個三級的集權(quán)控制庫存模型，每一個上級節(jié)點向下級節(jié)點分配產(chǎn)品時，要使每個下級節(jié)點缺貨的概率一致。采用這樣一種分配策略，可以求出每個銷售點i的庫存量，記作Li(T1,T2,T3)，其中T1,T2,T3分別是三個階段的提前期。有兩種延遲策略，一種稱為早延遲，一種是晚延遲，前者使提前期向量變?yōu)?T1+1,T2-1,T3)，后者使提前期向量變?yōu)?T1,T2+1,T3-1)，這里假設(shè)總提前期不變。可以證明對于集權(quán)控制模型，這兩種延遲策略都可以減少庫存，而究竟哪種策略更優(yōu)，取決于需求變量的特性。在同一周期內(nèi)，若不同產(chǎn)品需求相關(guān)性小，甚至負(fù)相關(guān)，則采取晚延遲更好。7延遲策略(4)考慮一個三級的集權(quán)控制庫存模型，每一個上級節(jié)點VanillaBoxesVanillaBoxesVanillaBoxes(1)P1P2P3產(chǎn)品部件VanillaBox1包括:a,babcdVanillaBox2包括:b,dVanillaBox3包括:b,c9VanillaBoxes(1)P1P2P3產(chǎn)品部件VanVanillaBoxes(2)Swaminathan和Tayur(1998)通過隨機優(yōu)化對這些問題進行了研究。主要結(jié)論包括： (1)、產(chǎn)品需求方差和相關(guān)性的影響：當(dāng)方差增大時，成本增加；對于從半成品按訂單進行裝配的方法，產(chǎn)品需求負(fù)相關(guān)時的成本低于需求正相關(guān)時的成本。 (2)、裝配總能力的影響：當(dāng)裝配能力增加時，成本減少；裝配能力的變化對半成品庫存的影響比較復(fù)雜 (3)、半成品種類的影響：當(dāng)半成品種類增加時，成本減少。10VanillaBoxes(2)Swaminathan和T交叉月臺交叉月臺交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發(fā)貨臺貨物抵達分揀卸貨條形碼技術(shù)

倉儲資訊管理系統(tǒng)電子信息交換技術(shù)卡車定位技術(shù)等12交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發(fā)貨臺貨物抵交叉月臺與中轉(zhuǎn)點相似,但一般要求

經(jīng)過貨棧貨物抵達之后“立即”轉(zhuǎn)運至目的地

貨盤(pallets)不必放入倉庫可能要求混合貨盤對一個客戶來說,一個貨盤的一種貨物可能太多-

供供商商棧13交叉月臺與中轉(zhuǎn)點相似,但一般要求經(jīng)過貨棧供供商商棧13交叉月臺優(yōu)點經(jīng)過倉庫時間短暫

倉庫空間要求少

與直接交貨相比，運輸效率高缺點供應(yīng)商可能要混合貨盤

供應(yīng)商(貨棧)和商店(下游倉庫)能夠高度協(xié)調(diào)貨物的去向在發(fā)出時便決定了14交叉月臺優(yōu)點14綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商(中間商)15綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商15綜合貨棧(配銷中心)優(yōu)點進出后勤效率高“進入”運載多家

客戶的貨物“出去”運載多種產(chǎn)品/貨物

存貨的分配

在配銷中心決定－可以實現(xiàn)

收貨(前置)時間風(fēng)險抵銷效應(yīng)缺點多至少一次倒手，占用場地把存貨放在哪里？如果下游少持有,那么反應(yīng)時間可能長.16綜合貨棧(配銷中心)優(yōu)點16無配銷中心

供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商商店商店商店17無配銷中心供應(yīng)商供應(yīng)商商店商店商店17有配銷中心SupplierDistributionCenterSpecializedfactoryWholesalersManufacturersStoreStoreStore18有配銷中心SupplierDistributionCenOfficeDepot美國連鎖“文具”店1980，200家，銷售額:$200萬

15%年增長分散管理$20億是否能繼續(xù)用原有物流系統(tǒng)？19OfficeDepot美國連鎖“文具”店1990年代交叉月臺決策點

商店商店商店為什么90年代？2090年代交叉月臺決策點商店商店商店為什么90年代？290年代+交叉月臺決策點

商店商店商店

決策點？2190年代+交叉月臺決策點商店商店商店決策點？21什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產(chǎn)品/供應(yīng)商每個托盤不必盛放太多

不同產(chǎn)品每個商店足夠大

各個商店的需求無大起大伏

收貨時間風(fēng)險抵銷效應(yīng)不顯著從廠家到交叉月臺的運輸時間短

“交接”協(xié)調(diào)難

收貨時間風(fēng)險抵銷效應(yīng)不顯著22什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產(chǎn)品/供應(yīng)商22討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁有行銷通路與信息。零部件制造商都想集中在他們的核心專長上，發(fā)展和制造產(chǎn)品。給分銷商留下了銷售空間。分銷商們依據(jù)他們所經(jīng)營的產(chǎn)品種類，他們服務(wù)的客戶數(shù)量，他們所形成的供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，他們貨運的規(guī)模，他們所提供的服務(wù)的附加價值水平的不同而不同。沒有標(biāo)準(zhǔn)的分銷商。23討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈關(guān)系

中小批量的客戶供應(yīng)商具批量的客戶分銷商分銷商的作用24傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈關(guān)系供應(yīng)商具批量的客戶分銷商分銷商的VendorManagedInventory-VMI供應(yīng)商管理庫存（VMI）理想的VMI?供應(yīng)商不但提供物品，而且為顧客管理存貨－確定補充什么，以多少數(shù)量，和時間(在雙方認(rèn)可的原則運作)為此，制造商(或零售商)向供應(yīng)商提供必要的信息－預(yù)測，計劃，和存貨水平。25VendorManagedInventory-VMIVMI－在零售業(yè)Wal-Mart使VMI名聲大操知名制造商,如P&G,CampbellSoup,BarillaandJ&J,主導(dǎo)VMI(批發(fā)站或零售商)獲得更大的控制權(quán)－時間，什么，多少

大大減少存貨水平－更頻繁的發(fā)貨

關(guān)鍵：能夠協(xié)調(diào)運送,及時獲取銷售信息－

消除“牛鞭效應(yīng)”

26VMI－在零售業(yè)Wal-Mart使VMI名聲大操兩種VMI形式供應(yīng)商樞紐供應(yīng)商把貨物存放在顧客附近的“第三者”倉庫，第三者－后勤服務(wù)者負(fù)責(zé)每日J(rèn)IT運送確定補充什么，以多少數(shù)量，和時間(在雙方認(rèn)可的原則運作)有供應(yīng)商掌握。后勤服務(wù)者報告存貨水平，發(fā)單給制造商。制造商向供應(yīng)商提供必要的信息－預(yù)測，計劃。27兩種VMI形式供應(yīng)商樞紐27

裝配線

等待儲房

存貨--供應(yīng)商所有

Kits批-20件4小時運貨供應(yīng)商

EDI

消耗報告(周)存貨報告(周)采購部EDI-18個月的預(yù)測/一周單位EDI定單ABC(KittingHub)FTZ最小-最大控制供應(yīng)商樞紐

28裝配線等待儲房存貨--供Kits批-2兩種VMI形式JIT－II供應(yīng)商派代表常駐顧客處，負(fù)責(zé)每日J(rèn)IT運送協(xié)調(diào)安排制造商允許此代表參與有關(guān)的計劃會議29兩種VMI形式JIT－II29CM(代工)Storage庫房HP(惠普)ABCVMI物流信息“換手”CM余貨residualstock30CM(代工)StorageHP(惠普)ABCV物流C供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈與電子商務(wù)目的開啟End-to-End電子商務(wù)價值鏈電子商務(wù)中與價值有關(guān)的問題與客戶需求進行協(xié)調(diào)與供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)與生產(chǎn)計劃進行協(xié)調(diào)與產(chǎn)品設(shè)計相協(xié)調(diào)于金融服務(wù)相協(xié)調(diào)32目的開啟End-to-End電子商務(wù)價值鏈32價值鏈中的Internet公司的基礎(chǔ)設(shè)施基于Web的、分散的財務(wù)和ERP系統(tǒng)人力資源管理技術(shù)的發(fā)展協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計進行實時R&D及在線銷售與信息服務(wù)M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”33價值鏈中的Internet公司的基礎(chǔ)設(shè)施33價值鏈中的Internet（續(xù)）采購、ATP（依單裝配）及交貨執(zhí)行（Fulfillment）上游后勤（Inboundlogistics）運作:生產(chǎn)、調(diào)度（scheduling）下游后勤（Outboundlogistics）營銷與銷售（Marketingandsales）售后服務(wù)（After-salesservice）M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”34價值鏈中的Internet（續(xù)）采購、ATP（依單裝配）及要不要B2B？預(yù)計到2003年b2b的銷售額:$3.9萬億(Gartner)$3.7萬億(Forrester)$2.5萬億(MerrillLynch)$1.4萬億(Int’lDataGroup)35要不要B2B？預(yù)計到2003年b2b的銷售額:35NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:年交易總量$8.9萬億(是b2b最樂觀預(yù)測值的兩倍還多)收入(earnings)=$7500萬/每年(比IBM一周收入的一半還少）要不要B2B？（續(xù)）36NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:要不要BB2B的未來從集市交易(marketplace)到超級大宗交易(mega-exchange(NYSE)從簡單交易到復(fù)雜交易,專營集成者(specialistintegrator)(衍生產(chǎn)品、私人銀行)從中間商到電子投機商(e-speculator)(所有權(quán)交易-proprietarytrading)從市場締造商(market-maker)到方案提供商-solutionprovider(金融顧問-financialadviser,M&A)從雙方交易到單方交易-sell-sideswap(ECN’s,Schwab,superfunds)37B2B的未來從集市交易(marketplace)到超級電子投機商買方

大宗交易解決方案提供商SpecialistOriginator賣方資產(chǎn)交易賣方

B2B前景的展現(xiàn)Beyondtheexchange:TheFutureofB2B,Wise/Morrison,HarvardBusinessReview,Nov-Dec,2000,pp.86-96.38電子投機商買方大宗交易解決方案提供商Specialist工業(yè)產(chǎn)品在線交易要求:軟件解決方案與在線經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù)支持類似。挑戰(zhàn):與ERP/SCM數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)狀態(tài)相連接管理復(fù)雜工作流程的能力老練的決策支持分布式的(Distributed)、分散的(decentralized)協(xié)同式的(Coordinated)、整合的(integrated)39工業(yè)產(chǎn)品在線交易要求:軟件解決方案與在線經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù)支持類似供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)例題（1）某甲在某地區(qū)辦了一份早報，為了節(jié)省費用，他幾乎干了所有相關(guān)工作： 白天：采訪本地新聞，寫報道、故事，編輯 編輯好的稿子請他人輸入（費用10元） 晚上請人印刷報紙（每張0.2元） 早上6：00－10：00，他自己在報攤賣報（報攤租金30元/天），報紙售價每份一元。需求：假定服從正態(tài)分布，均值為500，標(biāo)準(zhǔn)差100問題1：他應(yīng)該印多少報紙，使收益最大？41例題（1）某甲在某地區(qū)辦了一份早報，為了節(jié)省費用，他幾乎干了例題（2）最佳印刷量

S=0.8 Q=584利潤 332元/天42例題（2）最佳印刷量42例題（3）現(xiàn)假定：甲委托乙賣報紙（并且支付報攤費用，10元），甲以0.8元/張的價格將報紙賣給乙并在每天早上6：00將報紙送到報攤。其它條件不變。問題2：乙為了最大化自己的利潤，應(yīng)該向甲訂多少報紙？43例題（3）現(xiàn)假定：甲委托乙賣報紙（并且支付報攤費用，10元）例題（4）S2=0.2Q2=416 (S1=0.8 Q1=584)為什么兩種情況下，最優(yōu)印刷量不同？如果將批發(fā)價改為0.6元，0.4元，結(jié)果會發(fā)生什么變化？44例題（4）S2=0.2Q2=416 (S1=0.8 例題（5）(0.6元) S2’=0.4 Q2’=475(0.4元) S2’’=0.6 Q2’’=525兩種情況下利潤的情況： 甲：332(#1) 239.6(#2) 180(#2‘) 95(#2’‘) 乙： 42(#2) 131(#2‘) 231(#2’‘)合計：332 281.6 311 326 由上述結(jié)果，請給出你的結(jié)論。45例題（5）(0.6元) S2’=0.4 Q2’=47545例題（6）乙考慮到賣報紙的同時，還可以可樂、糖果、咖啡等。乙與部分喝咖啡、看早報的人成為朋友，從他們那里得到很多花邊新聞。聯(lián)想到甲成功的簡歷，乙決定自己出一張花邊小報。為了防止浪費，乙采取Make-to-order的方式（在報攤隔壁復(fù)印店復(fù)?。?，復(fù)印成本0.1元/張，售價0.5元/張（遠(yuǎn)低于早報）。甲認(rèn)為該小報是垃圾，對早報不構(gòu)成威脅，乙承認(rèn)小報是垃圾，但他發(fā)現(xiàn)：當(dāng)早報缺貨時，有40％的人會買小報。問題3：乙為了最大化自己的利潤，應(yīng)該向甲訂多少早報？46例題（6）乙考慮到賣報紙的同時，還可以可樂、糖果、咖啡等。乙例題（7）（＃3）S3=0.0476 Q=333分析上述結(jié)果？為了避免直接競爭，甲建議乙放棄辦小報，專心銷售早報，并承諾乙賣不完的早報，甲將用適當(dāng)?shù)膬r格收回(類似寄售的方式)，但是，乙必須增加訂量。問題4：為使整個鏈利潤最大，回購價格應(yīng)定為多少？在這個回購價格下，乙應(yīng)訂多少早報？47例題（7）（＃3）S3=0.0476 Q=33347例題（8）回購價格B＝0.75元（＃4）Q＝584 利潤 甲：269元 乙：63元 合計：332元（＃4‘）批發(fā)價＝0.99元，B=0.9875元 Q=584 利潤 甲：357元 乙：－25元（＃4‘’）批發(fā)價＝0.2元，B=0 Q=584 利潤 甲：－10元 乙：342元48例題（8）回購價格B＝0.75元48供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（1）ManufacturerRetailerCustomer49供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（1）ManufacturerRetailerCu供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（2）L050供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（2）L050供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（3）L051供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（3）L051供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（4）52供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)（4）52總結(jié)“下一波巨大的機遇就在于拆除你和你的客戶之間、以及你和你的供應(yīng)商之間的圍墻”－－邁克爾.哈默供應(yīng)鏈管理成為公司級的任務(wù)供應(yīng)鏈管理與IT的應(yīng)用任重道遠(yuǎn)……53總結(jié)“下一波巨大的機遇就在于拆除你和你的客戶之間、以及你和你問題？54問題？54陳劍清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院供應(yīng)鏈管理的若干問題陳劍供應(yīng)鏈管理的若干問題主要內(nèi)容延遲策略VanillaBoxes交叉月臺VMI供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)56主要內(nèi)容延遲策略2延遲策略延遲策略延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(Signorlli,S.andH.Heskett,1984)。Benetton重組了公司的內(nèi)部供應(yīng)鏈，將過去的先染再織改為先織再染，無疑這樣對染色的工藝要求提高了，增加了一些制造成本，但是公司減少了庫存，同時提高了對顧客的服務(wù)水平，大大地增加了銷售收入，改變工序順序帶來的利益遠(yuǎn)大于增加的成本。但是隨著針織技術(shù)的自動化，這種優(yōu)勢逐漸減弱。據(jù)Bruce(1987)報道：Benetton公司只有20％的針織產(chǎn)品采用先織再染的做法。因此就提出下面的問題，什么時候企業(yè)應(yīng)該進行重組？生產(chǎn)工序的安排與哪些因素有關(guān)？等等。58延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(S延遲策略(2)59延遲策略(2)5延遲策略(3)分析發(fā)現(xiàn)工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方差，當(dāng)總需求波動較小時(即：均值>方差的情形)，有：(1)、先加工的工序產(chǎn)生的特征是顧客在選擇時差異較大的特征；(2)、當(dāng)兩道工序加工時的選擇不一定是兩個時，若顧客對兩道工序產(chǎn)生的產(chǎn)品特征的選擇概率大致相同，那么加工時選項較少的工序應(yīng)該先加工；(3)、若兩道工序給產(chǎn)品增加的價值相同，應(yīng)先加工提前期較長的工序；(4)、若提前期相同，應(yīng)先加工使產(chǎn)品增值較少的工序；(5)、先加工提前期較長的工序，但單位提前期內(nèi)增值量應(yīng)小于后一工序相應(yīng)的值。當(dāng)各種產(chǎn)品的總需求波動較大時，結(jié)論正好全部相反。60延遲策略(3)分析發(fā)現(xiàn)工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方延遲策略(4)考慮一個三級的集權(quán)控制庫存模型，每一個上級節(jié)點向下級節(jié)點分配產(chǎn)品時，要使每個下級節(jié)點缺貨的概率一致。采用這樣一種分配策略，可以求出每個銷售點i的庫存量，記作Li(T1,T2,T3)，其中T1,T2,T3分別是三個階段的提前期。有兩種延遲策略，一種稱為早延遲，一種是晚延遲，前者使提前期向量變?yōu)?T1+1,T2-1,T3)，后者使提前期向量變?yōu)?T1,T2+1,T3-1)，這里假設(shè)總提前期不變。可以證明對于集權(quán)控制模型，這兩種延遲策略都可以減少庫存，而究竟哪種策略更優(yōu)，取決于需求變量的特性。在同一周期內(nèi)，若不同產(chǎn)品需求相關(guān)性小，甚至負(fù)相關(guān)，則采取晚延遲更好。61延遲策略(4)考慮一個三級的集權(quán)控制庫存模型，每一個上級節(jié)點VanillaBoxesVanillaBoxesVanillaBoxes(1)P1P2P3產(chǎn)品部件VanillaBox1包括:a,babcdVanillaBox2包括:b,dVanillaBox3包括:b,c63VanillaBoxes(1)P1P2P3產(chǎn)品部件VanVanillaBoxes(2)Swaminathan和Tayur(1998)通過隨機優(yōu)化對這些問題進行了研究。主要結(jié)論包括： (1)、產(chǎn)品需求方差和相關(guān)性的影響：當(dāng)方差增大時，成本增加；對于從半成品按訂單進行裝配的方法，產(chǎn)品需求負(fù)相關(guān)時的成本低于需求正相關(guān)時的成本。 (2)、裝配總能力的影響：當(dāng)裝配能力增加時，成本減少；裝配能力的變化對半成品庫存的影響比較復(fù)雜 (3)、半成品種類的影響：當(dāng)半成品種類增加時，成本減少。64VanillaBoxes(2)Swaminathan和T交叉月臺交叉月臺交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發(fā)貨臺貨物抵達分揀卸貨條形碼技術(shù)

倉儲資訊管理系統(tǒng)電子信息交換技術(shù)卡車定位技術(shù)等66交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發(fā)貨臺貨物抵交叉月臺與中轉(zhuǎn)點相似,但一般要求

經(jīng)過貨棧貨物抵達之后“立即”轉(zhuǎn)運至目的地

貨盤(pallets)不必放入倉庫可能要求混合貨盤對一個客戶來說,一個貨盤的一種貨物可能太多-

供供商商棧67交叉月臺與中轉(zhuǎn)點相似,但一般要求經(jīng)過貨棧供供商商棧13交叉月臺優(yōu)點經(jīng)過倉庫時間短暫

倉庫空間要求少

與直接交貨相比，運輸效率高缺點供應(yīng)商可能要混合貨盤

供應(yīng)商(貨棧)和商店(下游倉庫)能夠高度協(xié)調(diào)貨物的去向在發(fā)出時便決定了68交叉月臺優(yōu)點14綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商(中間商)69綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商15綜合貨棧(配銷中心)優(yōu)點進出后勤效率高“進入”運載多家

客戶的貨物“出去”運載多種產(chǎn)品/貨物

存貨的分配

在配銷中心決定－可以實現(xiàn)

收貨(前置)時間風(fēng)險抵銷效應(yīng)缺點多至少一次倒手，占用場地把存貨放在哪里？如果下游少持有,那么反應(yīng)時間可能長.70綜合貨棧(配銷中心)優(yōu)點16無配銷中心

供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商商店商店商店71無配銷中心供應(yīng)商供應(yīng)商商店商店商店17有配銷中心SupplierDistributionCenterSpecializedfactoryWholesalersManufacturersStoreStoreStore72有配銷中心SupplierDistributionCenOfficeDepot美國連鎖“文具”店1980，200家，銷售額:$200萬

15%年增長分散管理$20億是否能繼續(xù)用原有物流系統(tǒng)？73OfficeDepot美國連鎖“文具”店1990年代交叉月臺決策點

商店商店商店為什么90年代？7490年代交叉月臺決策點商店商店商店為什么90年代？290年代+交叉月臺決策點

商店商店商店

決策點？7590年代+交叉月臺決策點商店商店商店決策點？21什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產(chǎn)品/供應(yīng)商每個托盤不必盛放太多

不同產(chǎn)品每個商店足夠大

各個商店的需求無大起大伏

收貨時間風(fēng)險抵銷效應(yīng)不顯著從廠家到交叉月臺的運輸時間短

“交接”協(xié)調(diào)難

收貨時間風(fēng)險抵銷效應(yīng)不顯著76什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產(chǎn)品/供應(yīng)商22討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁有行銷通路與信息。零部件制造商都想集中在他們的核心專長上，發(fā)展和制造產(chǎn)品。給分銷商留下了銷售空間。分銷商們依據(jù)他們所經(jīng)營的產(chǎn)品種類，他們服務(wù)的客戶數(shù)量，他們所形成的供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，他們貨運的規(guī)模，他們所提供的服務(wù)的附加價值水平的不同而不同。沒有標(biāo)準(zhǔn)的分銷商。77討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈關(guān)系

中小批量的客戶供應(yīng)商具批量的客戶分銷商分銷商的作用78傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈關(guān)系供應(yīng)商具批量的客戶分銷商分銷商的VendorManagedInventory-VMI供應(yīng)商管理庫存（VMI）理想的VMI?供應(yīng)商不但提供物品，而且為顧客管理存貨－確定補充什么，以多少數(shù)量，和時間(在雙方認(rèn)可的原則運作)為此，制造商(或零售商)向供應(yīng)商提供必要的信息－預(yù)測，計劃，和存貨水平。79VendorManagedInventory-VMIVMI－在零售業(yè)Wal-Mart使VMI名聲大操知名制造商,如P&G,CampbellSoup,BarillaandJ&J,主導(dǎo)VMI(批發(fā)站或零售商)獲得更大的控制權(quán)－時間，什么，多少

大大減少存貨水平－更頻繁的發(fā)貨

關(guān)鍵：能夠協(xié)調(diào)運送,及時獲取銷售信息－

消除“牛鞭效應(yīng)”

80VMI－在零售業(yè)Wal-Mart使VMI名聲大操兩種VMI形式供應(yīng)商樞紐供應(yīng)商把貨物存放在顧客附近的“第三者”倉庫，第三者－后勤服務(wù)者負(fù)責(zé)每日J(rèn)IT運送確定補充什么，以多少數(shù)量，和時間(在雙方認(rèn)可的原則運作)有供應(yīng)商掌握。后勤服務(wù)者報告存貨水平，發(fā)單給制造商。制造商向供應(yīng)商提供必要的信息－預(yù)測，計劃。81兩種VMI形式供應(yīng)商樞紐27

裝配線

等待儲房

存貨--供應(yīng)商所有

Kits批-20件4小時運貨供應(yīng)商

EDI

消耗報告(周)存貨報告(周)采購部EDI-18個月的預(yù)測/一周單位EDI定單ABC(KittingHub)FTZ最小-最大控制供應(yīng)商樞紐

82裝配線等待儲房存貨--供Kits批-2兩種VMI形式JIT－II供應(yīng)商派代表常駐顧客處，負(fù)責(zé)每日J(rèn)IT運送協(xié)調(diào)安排制造商允許此代表參與有關(guān)的計劃會議83兩種VMI形式JIT－II29CM(代工)Storage庫房HP(惠普)ABCVMI物流信息“換手”CM余貨residualstock84CM(代工)StorageHP(惠普)ABCV物流C供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈與電子商務(wù)目的開啟End-to-End電子商務(wù)價值鏈電子商務(wù)中與價值有關(guān)的問題與客戶需求進行協(xié)調(diào)與供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)與生產(chǎn)計劃進行協(xié)調(diào)與產(chǎn)品設(shè)計相協(xié)調(diào)于金融服務(wù)相協(xié)調(diào)86目的開啟End-to-End電子商務(wù)價值鏈32價值鏈中的Internet公司的基礎(chǔ)設(shè)施基于Web的、分散的財務(wù)和ERP系統(tǒng)人力資源管理技術(shù)的發(fā)展協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計進行實時R&D及在線銷售與信息服務(wù)M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”87價值鏈中的Internet公司的基礎(chǔ)設(shè)施33價值鏈中的Internet（續(xù)）采購、ATP（依單裝配）及交貨執(zhí)行（Fulfillment）上游后勤（Inboundlogistics）運作:生產(chǎn)、調(diào)度（scheduling）下游后勤（Outboundlogistics）營銷與銷售（Marketingandsales）售后服務(wù)（After-salesservice）M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”88價值鏈中的Internet（續(xù)）采購、ATP（依單裝配）及要不要B2B？預(yù)計到2003年b2b的銷售額:$3.9萬億(Gartner)$3.7萬億(Forrester)$2.5萬億(MerrillLynch)$1.4萬億(Int’lDataGroup)89要不要B2B？預(yù)計到2003年b2b的銷售額:35NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:年交易總量$8.9萬億(是b2b最樂觀預(yù)測值的兩倍還多)收入(earnings)=$7500萬/每年(比IBM一周收入的一半還少）要不要B2B？（續(xù)）90NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:要不要BB2B的未來從集市交易(marketplace)到超級大宗交易(mega-exchange(NYSE)從簡單交易到復(fù)雜交易,專營集成者(specialistintegrator)(衍生產(chǎn)品、私人銀行)從中間商到電子投機商(e-speculator)(所有權(quán)交易-proprietarytrading)從市場締造商(market-maker)到方案提供商-solutionprovider(金融顧問-financialadviser,M&A)從雙方交易到單方交易-sell-sideswap(ECN’s,Schwab,superfunds)91B2B的未來從集市交易(marketplace)到超級電子投機商買方

大宗交易解決方案提供商SpecialistOriginator賣方資產(chǎn)交易賣方

B2B前景的展現(xiàn)Beyondtheexchange:TheFutureofB2B,Wise/Morrison,HarvardBusinessReview,Nov-Dec,2000,pp.86-96.92電子投機商買方大宗交易解決方案提供商Specialist工業(yè)產(chǎn)品在線交易要求:軟件解決方案與在線經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù)支持類似。挑戰(zhàn):與ERP/SCM數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)狀態(tài)相連接管理復(fù)雜工作流程的能力老練的決策支持分布式的(Distributed)、分散的(decentralized)協(xié)同式的(Coordinated)、整合的(integrated)93工業(yè)產(chǎn)品在線交易要求:軟件解決方案與在線經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù)支持類似供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)例題（1）某甲在某地區(qū)辦了一份早報，為了節(jié)省費用，他幾乎干了所有相關(guān)工作： 白天：采訪本地新聞，寫報道、故事，編輯 編輯好的稿子請他人輸入（費用10元） 晚上請人印刷報紙（每張0.2元） 早上6：00－10：00，他自己在報攤賣報（報攤租金30元/天），報紙售價每份一元。需求：假定服從正態(tài)分布，均值為500，標(biāo)準(zhǔn)差100問題1：他應(yīng)該印多少報紙，使收益最大？95例題（1