的組織與運行管理課件

第十章SCM的組織與運行管理

第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征

第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)

第十章SCM的組織與運行管理金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動分工思想金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運行金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動分工思想第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)1.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動分工思想把生產(chǎn)過程分為若干工序，工人只從事相同的活動；使勞動者成為某一方面的專家，提高生產(chǎn)效率；應(yīng)用到企業(yè)管理設(shè)計上，建立專業(yè)職能部門；各部門承擔(dān)相對獨立的權(quán)責(zé)利，相互間需求合作、協(xié)調(diào)；形成了多部門、多層次、等級嚴(yán)格的金字塔型組織體系。傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運行一項任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門；上一環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，包括部門之間和部門上下級之間；市場預(yù)測→需求計劃→產(chǎn)品設(shè)計→零部件加工→組裝→包裝→運輸→銷售→用戶。3.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷完整的項目被分解，部門間銜接間隙大，等待時間長；信息技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上加劇了部門間的不協(xié)調(diào)和資源浪費－無紙化辦公的結(jié)果是消耗了更多紙張。需要變革傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，變革業(yè)務(wù)流程和工作方式。2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運行第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍。汽車業(yè)的先驅(qū)福特更改進了斯密的思想，使用生產(chǎn)線，把工作送到專業(yè)化工人面前。斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個企業(yè)管理。但是，管理過度的細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)。在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng)·斯密正在成為過去，企業(yè)流程重建應(yīng)運而生。第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出BPR（BusinessProcessReengineering）譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程重建，是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！盉PR（BusinessProcessReenginee2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。它要求人們在實施BPR時作這樣的思考：“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要以現(xiàn)在的方式做事？”這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀(jì)末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。它要求人們BPR的基本思想強調(diào)以過程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務(wù)，由一個人或一個小組來完成。BPR的原則1、橫向集成活動：幾個活動合并成一個活動。2、縱向壓縮組織：決策權(quán)力下放，鼓勵員工進行決策。3、過程多樣化：組織根據(jù)不同的市場、不同輸入、不同形式識別確定過程，即確定最合適的過程，然后按過程運行，使輸入的處理能通過最節(jié)約的過程完成。4、減少檢查、校對和控制：減少多重的檢查和控制，避免部門之間不必要的互相牽制及付出大量的控制人力和成本，提高員工的積極性。5、單點接觸顧客：改變傳統(tǒng)的多點接觸顧客但實際上又無人負(fù)責(zé)的局面，組織過程與顧客之間只有一個聯(lián)系點即過程負(fù)責(zé)人，有利于提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意程度。BPR的基本思想BPR主要實施方法合并相關(guān)工作或工作組如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責(zé)任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團隊，由團隊成員共同負(fù)責(zé)一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。BPR主要實施方法工作流程的各個步驟按其自然順序進行在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務(wù)設(shè)計出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的浪費?？梢愿鶕?jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。工作流程的各個步驟按其自然順序進行模糊組織界線在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。模糊組織界線基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)應(yīng)是流程型組織

以關(guān)鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結(jié)構(gòu)2.流程經(jīng)理的作用

激勵、協(xié)調(diào)的作用；工作安排、人員調(diào)動、獎懲的權(quán)力。項目經(jīng)理是召集人或協(xié)調(diào)者，沒有實權(quán)，流程易受本位主義干擾3.職能部門也應(yīng)存在

同一領(lǐng)域之間交流也很重要。為同一職能、不同流程的人員提供交流機會。其重要性退位于流程之后不再占主導(dǎo)地位。轉(zhuǎn)變?yōu)榧睢f(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。4.人力資源部門的重要性

執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個工作匯總為一個以提高效率。對于人的素質(zhì)要求更高。人力資源的開發(fā)與應(yīng)用更顯重要。5.現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生”。多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能?；贐PR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化二、實施新的管理模式時應(yīng)注意的問題三、基于SCOR的供應(yīng)鏈管理流程參考模型第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲制成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲制造財務(wù)市場營銷主要優(yōu)點：邏輯性強專業(yè)分工主要不足：本位主義部門協(xié)調(diào)差反映遲鈍傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)務(wù)的功能進行集合總經(jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測物料需求計劃采購物料倉儲物料管理訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲物資配送運輸制成品庫存控制簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)物流功能獨立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要性得到重視，將物料管理和物資配送分離出來，形成獨立的物流管理功能?？偨?jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制物流功能獨立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的一體化物流管理組織，組織的最高層負(fù)責(zé)物流的計劃、控制與運作。包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產(chǎn)計劃物流支持物流資源計劃(LRP)物流運作采購制造支持物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理控制計劃一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)BPR（BusinessProcessReengineering）的提出和應(yīng)用，使供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化，從“功能集成和一體化”轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)，注重企業(yè)流程再造。要做好如下工作（注意問題）：1.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計和優(yōu)化各項活動。3.建立“扁平化”組織，減少中層機構(gòu)，提高運作效率。4.充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。5.面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。6.利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)：從功能一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)BPR（BusinessProcessReenginee供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運作效率，減少庫存，提高消費者滿意度。對供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)技術(shù)有兩種：CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）合作計劃、預(yù)測與補給，是一種面向供應(yīng)鏈的策略?？梢詫崿F(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運作和管理，能夠科學(xué)預(yù)測市場變化并快速響應(yīng)市場。SCOR（Supply-ChainOperationsReference-Model）供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計和診斷工具，可有效監(jiān)控和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理過程。供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR(Supply-ChainOperationsRSCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)；SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，對于供應(yīng)鏈管理的監(jiān)控與協(xié)調(diào)非常有效；SCOR模型主要由四個部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實施”的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。2.SCOR的基本層次第一層為基本流程：計劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運、回流第二層為配置層：26種流程類型第三層為流程元素層SCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR模型的三個層次SCOR模型的三個層次SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應(yīng)鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采供應(yīng)鏈運作性能指標(biāo)供應(yīng)鏈運作性能指標(biāo)計劃評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計劃以及針對產(chǎn)品分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產(chǎn)計劃、物料及生產(chǎn)能力的計劃。制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。計劃采購尋找供應(yīng)商/物料收?。韩@得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料；供應(yīng)商評估、采購運輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理原材料倉庫管理

原材料運送和安裝管理：運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理采購支持業(yè)務(wù)：采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理生產(chǎn)

生產(chǎn)運作：申請及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等；工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場設(shè)備管理；在制品運輸生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)：制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫存管理采購發(fā)運訂單管理：訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產(chǎn)品價格資料維護、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等產(chǎn)品庫存管理：存儲、揀貨、按包裝明細將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運送貨物產(chǎn)品運輸安裝管理：運輸方式安排、出貨運費調(diào)教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產(chǎn)品試運行配送支持業(yè)務(wù)：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進出口業(yè)務(wù)退貨

原料退回

：退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及運送。產(chǎn)品退回：接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。發(fā)運SCOR模型的第二層：配置層每一個SCOR流程都分三種流程元素進行詳細描述：計劃元素

調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。計劃流程要達到總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。定期編制計劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業(yè)。執(zhí)行元素

由于計劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運。支持元素

計劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護和管理。SCOR模型的第二層：配置層SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素3.SCOR的應(yīng)用步驟第一步，從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局開始構(gòu)建供應(yīng)鏈；第二步，根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程特點，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈。通過使用SCOR模型可以了解每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望獲得哪些信息輸出3.SCOR的應(yīng)用步驟SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。SCOR不是軟件指南，而是優(yōu)化供應(yīng)鏈運作的業(yè)務(wù)流程指南，還可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)一、供應(yīng)鏈管理的實施方式二、供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實施方式第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實施方式中樞式：由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭，核心企業(yè)管理供應(yīng)鏈，解決與供應(yīng)商和銷售商間的協(xié)調(diào)問題。主控協(xié)同作業(yè)的模式。是投資方也是受益最大方。平臺式：由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭，通常采用ASP模式，由第三方制定、實施和管理協(xié)同作業(yè)模式。供應(yīng)鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方參與定義，ASP作為經(jīng)營者投入高額成本一、供應(yīng)鏈管理的實施方式二、供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容1.協(xié)同商務(wù)－信息共享、同步運作需求和預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)同；采購訂單作業(yè)協(xié)同；生產(chǎn)計劃與供應(yīng)能力協(xié)同；質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同；價格與成本信息協(xié)同；企業(yè)與外部伙伴協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)同。2.供應(yīng)鏈高級計劃計劃范圍：集制造工廠、多層銷售體系和客戶為一體；優(yōu)勢：考慮眾多約束條件并提供多種計劃方式。ERP：其計劃方式是MRPII，最重要的約束條件是BOMDRP主要運用在成品運作計劃上。二、供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型1.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：合作伙伴選擇決策；合同決策；激勵機制；風(fēng)險防范機制；信息獲取與集成；供應(yīng)鏈運行狀態(tài)；2.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型決策層－選擇確定合作伙伴運作管理層－計劃制定與任務(wù)分解執(zhí)行信息管理層－合作伙伴績效考評三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型訂單、預(yù)測決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷知識庫原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴，重新進行選擇OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)運作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產(chǎn)計劃對合作伙伴評價的數(shù)據(jù)訂單、預(yù)測決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛3.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型功能1）決策層功能－合作伙伴的評價選擇來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層建立一個包含合作伙伴各種信息的數(shù)據(jù)庫，以反映其核心能力和競爭力為制定合作對策決策提供支持系統(tǒng)，建立相應(yīng)的推理機制根據(jù)決策論、對策論、供應(yīng)鏈管理基本原理，建立企業(yè)間合作模型，提供決策程序和方法、決策支持平臺通過合作對策決策支持系統(tǒng),完成委托-代理的決策過程,建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈體現(xiàn)win-win思想的合同決策支持模型。從供需雙方的利益出發(fā)，建立使交易成本最小的合同模型，使供應(yīng)鏈企業(yè)都能獲益。3.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型功能來自合作伙伴的信息決策支持系2）運行管理層功能－計劃制定與任務(wù)分解運作管理層銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產(chǎn)計劃與供應(yīng)商的接口與分銷商的接口該ERP系統(tǒng)是面向整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的，它所制定是能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)間的生產(chǎn)計劃，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)在一個計劃指導(dǎo)下運作上游的供應(yīng)商按照統(tǒng)一的計劃準(zhǔn)時供貨下游的分銷商按照統(tǒng)一的計劃準(zhǔn)時得到補充庫存的產(chǎn)品2）運行管理層功能－計劃制定與任務(wù)分解運作管理層銷售計劃物料3）執(zhí)行信息管理層－合作伙伴績效考評與監(jiān)控交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理例行管理規(guī)則OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY反饋根據(jù)對供應(yīng)鏈運作情況監(jiān)督的要求，建立若干關(guān)鍵數(shù)據(jù)要素。通過信息反饋數(shù)據(jù)處理模型，隨時反映供應(yīng)鏈執(zhí)行中的具體狀況根據(jù)反饋信息處理模型及相關(guān)算法，對供應(yīng)鏈運作狀況做出判斷。需要建立專家推理系統(tǒng)。建立專家系統(tǒng),對產(chǎn)生異常情況的原因做出分析,同時發(fā)出預(yù)警信號,提供決策參考信息。決策者根據(jù)供應(yīng)鏈運作狀況，做出相應(yīng)決策。建立專家推理系統(tǒng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)等,支持對執(zhí)行信息的分析3）執(zhí)行信息管理層－合作伙伴績效考評與監(jiān)控交貨期數(shù)據(jù)處理本章學(xué)習(xí)綱要BPR的概念、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈物流管理中，實施新管理模式注意的問題SCOR的概念、層次和應(yīng)用步驟供應(yīng)鏈管理的實施方式、核心內(nèi)容供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型的層次本章學(xué)習(xí)綱要BPR的概念、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第十章SCM的組織與運行管理

第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征

第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)

第十章SCM的組織與運行管理金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動分工思想金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運行金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動分工思想第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)1.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生－勞動分工思想把生產(chǎn)過程分為若干工序，工人只從事相同的活動；使勞動者成為某一方面的專家，提高生產(chǎn)效率；應(yīng)用到企業(yè)管理設(shè)計上，建立專業(yè)職能部門；各部門承擔(dān)相對獨立的權(quán)責(zé)利，相互間需求合作、協(xié)調(diào)；形成了多部門、多層次、等級嚴(yán)格的金字塔型組織體系。傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)－金字塔型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)用戶需求訂單落實銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運行一項任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門；上一環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，包括部門之間和部門上下級之間；市場預(yù)測→需求計劃→產(chǎn)品設(shè)計→零部件加工→組裝→包裝→運輸→銷售→用戶。3.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷完整的項目被分解，部門間銜接間隙大，等待時間長；信息技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上加劇了部門間的不協(xié)調(diào)和資源浪費－無紙化辦公的結(jié)果是消耗了更多紙張。需要變革傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，變革業(yè)務(wù)流程和工作方式。2.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運行第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍。汽車業(yè)的先驅(qū)福特更改進了斯密的思想，使用生產(chǎn)線，把工作送到專業(yè)化工人面前。斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個企業(yè)管理。但是，管理過度的細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)。在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng)·斯密正在成為過去，企業(yè)流程重建應(yīng)運而生。第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出BPR（BusinessProcessReengineering）譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程重建，是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！盉PR（BusinessProcessReenginee2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。它要求人們在實施BPR時作這樣的思考：“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要以現(xiàn)在的方式做事？”這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀(jì)末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。它要求人們BPR的基本思想強調(diào)以過程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務(wù)，由一個人或一個小組來完成。BPR的原則1、橫向集成活動：幾個活動合并成一個活動。2、縱向壓縮組織：決策權(quán)力下放，鼓勵員工進行決策。3、過程多樣化：組織根據(jù)不同的市場、不同輸入、不同形式識別確定過程，即確定最合適的過程，然后按過程運行，使輸入的處理能通過最節(jié)約的過程完成。4、減少檢查、校對和控制：減少多重的檢查和控制，避免部門之間不必要的互相牽制及付出大量的控制人力和成本，提高員工的積極性。5、單點接觸顧客：改變傳統(tǒng)的多點接觸顧客但實際上又無人負(fù)責(zé)的局面，組織過程與顧客之間只有一個聯(lián)系點即過程負(fù)責(zé)人，有利于提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意程度。BPR的基本思想BPR主要實施方法合并相關(guān)工作或工作組如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責(zé)任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團隊，由團隊成員共同負(fù)責(zé)一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。BPR主要實施方法工作流程的各個步驟按其自然順序進行在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務(wù)設(shè)計出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的浪費。可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。工作流程的各個步驟按其自然順序進行模糊組織界線在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。模糊組織界線基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)應(yīng)是流程型組織

以關(guān)鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結(jié)構(gòu)2.流程經(jīng)理的作用

激勵、協(xié)調(diào)的作用；工作安排、人員調(diào)動、獎懲的權(quán)力。項目經(jīng)理是召集人或協(xié)調(diào)者，沒有實權(quán)，流程易受本位主義干擾3.職能部門也應(yīng)存在

同一領(lǐng)域之間交流也很重要。為同一職能、不同流程的人員提供交流機會。其重要性退位于流程之后不再占主導(dǎo)地位。轉(zhuǎn)變?yōu)榧?、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。4.人力資源部門的重要性

執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個工作匯總為一個以提高效率。對于人的素質(zhì)要求更高。人力資源的開發(fā)與應(yīng)用更顯重要。5.現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生”。多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能。基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化二、實施新的管理模式時應(yīng)注意的問題三、基于SCOR的供應(yīng)鏈管理流程參考模型第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲制成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲制造財務(wù)市場營銷主要優(yōu)點：邏輯性強專業(yè)分工主要不足：本位主義部門協(xié)調(diào)差反映遲鈍傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)－職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處理信貸授簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)務(wù)的功能進行集合總經(jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測物料需求計劃采購物料倉儲物料管理訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲物資配送運輸制成品庫存控制簡單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)物流功能獨立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要性得到重視，將物料管理和物資配送分離出來，形成獨立的物流管理功能。總經(jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制物流功能獨立的組織形式20世紀(jì)60－70年代，物流管理的重要一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的一體化物流管理組織，組織的最高層負(fù)責(zé)物流的計劃、控制與運作。包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產(chǎn)計劃物流支持物流資源計劃(LRP)物流運作采購制造支持物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理控制計劃一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)BPR（BusinessProcessReengineering）的提出和應(yīng)用，使供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化，從“功能集成和一體化”轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)，注重企業(yè)流程再造。要做好如下工作（注意問題）：1.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計和優(yōu)化各項活動。3.建立“扁平化”組織，減少中層機構(gòu)，提高運作效率。4.充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。5.面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。6.利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)：從功能一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)BPR（BusinessProcessReenginee供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運作效率，減少庫存，提高消費者滿意度。對供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)技術(shù)有兩種：CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）合作計劃、預(yù)測與補給，是一種面向供應(yīng)鏈的策略?？梢詫崿F(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運作和管理，能夠科學(xué)預(yù)測市場變化并快速響應(yīng)市場。SCOR（Supply-ChainOperationsReference-Model）供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計和診斷工具，可有效監(jiān)控和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理過程。供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)——改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR(Supply-ChainOperationsRSCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)；SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，對于供應(yīng)鏈管理的監(jiān)控與協(xié)調(diào)非常有效；SCOR模型主要由四個部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實施”的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。2.SCOR的基本層次第一層為基本流程：計劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運、回流第二層為配置層：26種流程類型第三層為流程元素層SCOR的概念和應(yīng)用1.SCOR的基本概念SCOR模型的三個層次SCOR模型的三個層次SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應(yīng)鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采供應(yīng)鏈運作性能指標(biāo)供應(yīng)鏈運作性能指標(biāo)計劃評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計劃以及針對產(chǎn)品分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產(chǎn)計劃、物料及生產(chǎn)能力的計劃。制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。計劃采購尋找供應(yīng)商/物料收?。韩@得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料；供應(yīng)商評估、采購運輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理原材料倉庫管理

原材料運送和安裝管理：運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理采購支持業(yè)務(wù)：采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理生產(chǎn)

生產(chǎn)運作：申請及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等；工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場設(shè)備管理；在制品運輸生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)：制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫存管理采購發(fā)運訂單管理：訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產(chǎn)品價格資料維護、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等產(chǎn)品庫存管理：存儲、揀貨、按包裝明細將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運送貨物產(chǎn)品運輸安裝管理：運輸方式安排、出貨運費調(diào)教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產(chǎn)品試運行配送支持業(yè)務(wù)：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進出口業(yè)務(wù)退貨

原料退回

：退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及運送。產(chǎn)品退回：接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。發(fā)運SCOR模型的第二層：配置層每一個SCOR流程都分三種流程元素進行詳細描述：計劃元素

調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。計劃流程要達到總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。定期編制計劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業(yè)。執(zhí)行元素

由于計劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運。支持元素

計劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護和管理。SCOR模型的第二層：配置層SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素3.SCOR的應(yīng)用步驟第一步，從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局開始構(gòu)建供應(yīng)鏈；第二步，根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程特點，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈。通過使用SCOR模型可以了解每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望獲得哪些信息輸出3.SCOR的應(yīng)用步驟SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。SCOR不是軟件指南，而是優(yōu)化供應(yīng)鏈運作的業(yè)務(wù)流程指南，還可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)一、供應(yīng)鏈管理的實施方式二、供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實施方式第四節(jié)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實施方式中樞式：由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭，核心企業(yè)管理供應(yīng)鏈，解決與供應(yīng)商和銷售商間的協(xié)調(diào)問題。主控協(xié)同作業(yè)的模式。是投資方也是受益最大方。平臺式