工作報酬系統(tǒng)課程課件

第八講工作報酬系統(tǒng)本講主要內(nèi)容:一.工作報酬概述二.工資方案的制定三.薪酬（工資）結構設計四.“柳工”薪酬制度改革案例12/10/20221第八講工作報酬系統(tǒng)本講主要內(nèi)容:12/8/20221一個古老而永恒的問題錢人為什么工作？生活保障什么因素對人有得到賞識報酬激勵作用？遵從社會規(guī)范……12/10/20222一個古老而永恒的問題12/8/20222以報酬來操縱和衡量的交換過程這種交換過程處于現(xiàn)代組織的中心位置。時間、努力、勞動交換報酬

滿意

滿意成功雇主成功雇員（吸引、保持、（公平、激勵員工）成就的承認）12/10/20223以報酬來操縱和衡量的交換過程這種交換過程處于現(xiàn)代組織的中心位一·工作報酬概述（一）有關定義（二）報酬系統(tǒng)的重要性(三)企業(yè)戰(zhàn)略決策與薪酬決策（四）報酬管理的原則與政策（五）影響報酬的內(nèi)、外部因素12/10/20224一·工作報酬概述（一）有關定義12/8/20224（一）有關定義1·報酬2·工資3·資金4·傭金5·福利12/10/20225（一）有關定義1·報酬12/8/202251·報酬從廣義上講，組織的報酬系統(tǒng)包括雇員重視和追求的、雇主愿意用來交換的一切事物。具體說來，它包括補償性報酬（金錢報酬）和非補償性報酬（非金錢報酬）兩個方面。前者包括直接的財務支付和福利待遇等形式的間接支付，后者則包括有助于增強雇員的自尊感和他人尊重的工作環(huán)境的一切方面。12/10/202261·報酬從廣義上講，組織的報酬系統(tǒng)包括雇員重視和追求的、報酬系統(tǒng)的具體內(nèi)容報酬系統(tǒng)非金錢獎勵金錢獎勵職業(yè)性獎勵社會性獎勵非直接報酬直接報酬工資獎金公共福利個人福利帶薪休假生活福利12/10/20227報酬系統(tǒng)的具體內(nèi)容2·工資是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報酬系統(tǒng)的一個主要組成部分。工資組成部分的劃分有多種,一種可劃分分為：固定工資、計時工資和計件工資三部分。固定工資是指企業(yè)每周、每月、每季度或每年的固定日期支付給員工相對固定數(shù)量的金錢。計時工資是指企業(yè)根據(jù)員工工作時間（一般以小時為單位）支付給員工較為穩(wěn)定比例的金錢。計件工資是企業(yè)根據(jù)員工完成的任務多少支付給員工較為穩(wěn)定比例的金錢,這是一種績效工資的形式。12/10/202282·工資是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報酬系統(tǒng)的一另一種是我國曾經(jīng)普遍使用的結構工資制,它由基本工資、崗位工資、工齡工資以及若干種國家政策性津貼組成。基本工資是保障勞動者基本生活的部分;崗位工資是對員工履行了工作職位說明書中規(guī)定的基本職責而做出的貢獻的酬金,應按照各個不同崗位或職務的業(yè)務技術和知識要求、工作條件、責任等因素來確定,即在什么工作崗位或擔任什么職務,就確定什么工作標準,工作崗位或職務變動,崗位(職務)工資也跟著變動。崗位(職務)工資可以是幅度變動式的,即對每一種崗位或職務確定一定幅度的工資范圍,在這一范圍內(nèi),再根據(jù)每一位員工的實際表現(xiàn)決定其具體的工資額(等級);也可以是無變動幅度的單一對應式,即每一種崗位確定一種工資,在同一崗位工作或從事同一職務的人員支付相同的工資。工齡工資反映員工對企業(yè)的累計貢獻,工齡每增加一年,員工就會得到一定數(shù)額的工齡工資。12/10/20229另一種是我國曾經(jīng)普遍使用的結構工資制,它由基12/8/20目前我國企業(yè)常用的另一種結構工資形式是檔案工資+績效工資。（檔案工資+崗位工資+績效工資）檔案工資是前述結構工資中去掉崗位工資后剩下的部分?？冃ЧべY是根據(jù)經(jīng)濟效益而變化的工資部分。12/10/202210目前我國企業(yè)常用的另一種結構工資形式12/8/2022103·獎金獎金是由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給員工工資以外的金錢。12/10/2022113·獎金獎金是由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給4·傭金傭金是指由于員工完成某項任務（常常以金錢作為基數(shù)單位）而獲得的一定比例的金錢。12/10/2022124·傭金傭金是指由于員工完成某項任務（常常以金錢作為基數(shù)單5·福利福利是指企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物質待遇。12/10/2022135·福利福利是指企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物質待遇。國外薪酬組成概念內(nèi)在薪酬(工作設計、工作特性理論、戰(zhàn)略配合)外在薪酬（薪酬專業(yè)人員根據(jù)戰(zhàn)略要求進行設計）12/10/202214國外薪酬組成概念內(nèi)在薪酬(工作設計、工作特性理論、戰(zhàn)略配合)外在薪酬包括貨幣薪酬（核心工資）與非貨幣薪酬（邊緣薪酬或福利）貨幣薪酬（核心薪酬）小時工資或工資（wage)(按時間付酬）基本工資薪水（salary)（完成工作任務即付酬而不管工作了多長時間，一般每年發(fā)一次）

資歷工資工齡工資

業(yè)績工資基本工資構成及調整激勵工資

知識工資或技能工資

生活費用調整12/10/202215外在薪酬包括貨幣薪酬（核心工資）與非貨幣薪酬（邊緣薪酬或福利資歷工資(Senioritypay)和工齡工資(Longevitypay)這一類工資部分依據(jù)的理論基礎是人力資本理論,即認為隨著時間的推移,雇員對于公司來說越來越有價值。因為雇員的知識和技能可以產(chǎn)生一種叫做人力資本的生產(chǎn)力資本。雇員可以通過正規(guī)教育和培訓，以及工作經(jīng)歷，獲得這些知識和技能，并且隨著時間的推移鞏固現(xiàn)有的技術并獲得新技術，提高工作時的生產(chǎn)力。所以這類工資根據(jù)雇員工作時間的長短定期增加其基本工資，獎勵他們隨著工作年限的增加而鞏固或獲得技術。另一方面，如果這些有價值的雇員不清楚他們的工資會不會隨著時間的推移而增加，他們就會離開公司。12/10/202216資歷工資(Senioritypay)和工齡工資(Longe資歷工資和工齡工資的區(qū)別在于：資歷工資的目的是明確通過永久性地增加基礎工資來獎勵工作任期或作為公司成員的時間。但是隨著時間的推移，員工的工資會達到其所在崗位上的最高級別的工資水平。一般情況下，員工會通過崗位的提升來繼續(xù)提升其工資水平。但畢竟有些員工在一個崗位上達到最高級別后，不能升到更高職位（崗位）上去。工齡工資就是獎勵工資已經(jīng)達到該崗位最高級別，但還沒有升到更高崗位去的員工。工齡工資的形式可以是基本工資的一定百分比、一定固定金額或根據(jù)雇員服務年限逐級增加。12/10/202217資歷工資和工齡工資的區(qū)別在于：12/8/202217資歷工資的優(yōu)點：資歷工資固有的客觀性可以增進同事之間的合作。對于雇主來說，資歷工資管理方便，而且不會因偏愛某些人而得罪另一些人。資歷工資的缺點：資歷工資并不符合競爭戰(zhàn)略的要求，因為員工只要表現(xiàn)一般就可以同樣得到加薪，貢獻大的員工和其他貢獻一般的同事的加薪幅度一樣多。（返回）12/10/202218資歷工資的優(yōu)點：12/8/202218業(yè)績工資（meritpay)根據(jù)工作績效來決定部分報酬。傳統(tǒng)的業(yè)績工資是永久增加員工的基本工資。這樣，只要員工還在公司工作，公司就要承擔增加業(yè)績工資的費用。這種增加工資的方式主要是獎勵員工以前的工作表現(xiàn)和成就。這種工資在美國是較為普遍的一種工資部分。但其缺點也是明顯的。過去的模范員工現(xiàn)在即使偷懶也能根據(jù)過去的表現(xiàn)拿高工資。而且公司現(xiàn)在的利潤與其早先的貢獻的聯(lián)系也不大。很多公司使用另外一種叫做業(yè)績獎金（meritbonuses)的業(yè)績工作獎勵。它與傳統(tǒng)的業(yè)績工資有一個重要的差別，即業(yè)績獎金不是永久性地增加基本工資，員工必須每年爭取獎金。采用業(yè)績獎金的公司比只用永久性增加業(yè)績工資的公司成本低得多。而且，偷懶的員工會受到少拿工資的懲罰。業(yè)績獎金實際上是一種激勵工資。12/10/202219業(yè)績工資（meritpay)12/8/202219激勵工資(Incentivepay),又稱活動工資（variablepay)是因為員工部分或完全達到某一事先建立的工作標準而給予的一次性獎勵，它隨員工的目標達成情況、公司的利潤情況而浮動。只有當公司的經(jīng)營指標上升到可以抵消成本時，才增加員工工資。（返回）12/10/202220激勵工資(Incentivepay),又稱活動工資（va知識工資（Pay-for-knowledge)或技能工資(Skill-basedpay)知識工資用于獎勵那些成功學習了某些課程的管理、服務或專業(yè)人員。技能工資多用于從事體力勞動的員工，在他們掌握了新技能后增加他們的工資。這兩種工資都是用來獎勵員工可以應用到工作中去提高生產(chǎn)力的技術或知識范圍、深度和種類。它們與業(yè)績工資的差別是：業(yè)績工資是獎勵員工的工作績效，而知識和技能工資是獎勵員工做出有意義的工作貢獻的潛能。（返回）12/10/202221知識工資（Pay-for-knowledge)或技能工資生活費用調整(Cost-of-livingadjustment)是指通過消費價格指數(shù)確認的價格變化為基礎，定期增加的工資。12/10/20222212/8/202222薪酬實踐對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響、歷史發(fā)展早期的薪酬專業(yè)人員很大程度上是根據(jù)政府法規(guī)來做出相應薪酬決策的。80年代后，薪酬專業(yè)人員開始設計并實施增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬方案。美國企業(yè)較多采取可變性較小的規(guī)范性較強的工資體系。變動部分是第13個月或第14、15個月的工資?，F(xiàn)在美國更多企業(yè)傾向采用可變部分更大的工資結構。12/10/202223薪酬實踐對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響、12/8/202223（二）報酬系統(tǒng)對企業(yè)的重要性（追求的目標）1·吸引人才2·留住人才3·激勵人才4·滿足組織需要(報酬是一把雙刃劍;報酬不僅是對員工貢獻的一種補償,它已成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導員工行為的最有力的信號,它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相連)12/10/202224（二）報酬系統(tǒng)對企業(yè)的重要性（追求的目標）1·吸引人才12工資中各模塊的功能固定部分(基本工資、津貼、補貼）工資變動部分(績效工資、獎金、年薪等）短期(一年內(nèi))工資長期(超過一年)12/10/202225工資中各模塊的功能固定部分(固定工資對于吸引人才很重要,提薪也有激勵作用。長期激勵在保留人才上有重要作用。短期激勵(與績效有關),有短期的激勵作用。福利：福利與工資不同。工資是根據(jù)工作和業(yè)績來確定，而福利是根據(jù)需求（人人都有）。福利有心理士氣和文化的作用，能影響滿意度，但不直接提升業(yè)績。（國外3萬家企業(yè)調查表明，員工滿意度提高15%，可導致客戶滿意度提高4.5%。顧客忠誠度提高5%，可影響利潤增加25%到85%。滿意度極高的顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍。）12/10/202226固定工資對于吸引人才很重要,提薪也有激勵作用。12/8/20報酬系統(tǒng)對于企業(yè)的影響的過程分析人力資源制度，特別是薪酬制度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)率外部服務價值客戶滿意度客戶忠誠度業(yè)績成長利潤12/10/202227報酬系統(tǒng)對于企業(yè)的影響的過程分析人力資員工留才率員工外部客戶使報酬系統(tǒng)更為有效（實現(xiàn)上述目標）的重要方面報酬要足以滿足基本需要。報酬與外部勞動市場比較是公平的。報酬在組織內(nèi)部是公平的。報酬在個人之間是公平的。(3Equity)對組織中每一名成員的待遇要考慮其個人需要。12/10/202228使報酬系統(tǒng)更為有效（實現(xiàn)上述目標）的重要方面報酬要足以滿足基(三)企業(yè)戰(zhàn)略決策與薪酬決策競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略招聘選拔績效評價薪酬培訓資歷工資業(yè)績工資激勵工資知識工資技術工資寬帶工資雙軌工資非固定福利選擇全面具體戰(zhàn)略決策全面人力資源戰(zhàn)術決策具體人力資源戰(zhàn)術決策12/10/202229(三)企業(yè)戰(zhàn)略決策與薪酬決策競爭戰(zhàn)略招聘資歷工資全面具體戰(zhàn)基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)略的全面人力資源戰(zhàn)術決策企業(yè)戰(zhàn)略與相關的雇員角色與行為對于低成本戰(zhàn)略來說，必須要降低單個雇員的生產(chǎn)成本。達到最低戰(zhàn)略目標所需要的員工角色應表現(xiàn)出重復和可預見的行為、相對短期的工作重心、主要依靠自治的個人活動、對產(chǎn)量的高度關注。對于區(qū)別性戰(zhàn)略來說，雇員應表現(xiàn)富有創(chuàng)造性的行為、相對長期的工作重心、合作和相互依靠的行為和更大的風險性。這兩種戰(zhàn)略要求不同的薪酬設計。薪酬與各人力資源戰(zhàn)術決策的配合知識技能工資——培訓體系的健全績效工資和激勵工資——績效考核體系資歷和工齡工資——組織內(nèi)的縱向晉升和橫向變動（但責任更大了）12/10/202230基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)略的全面人力資源戰(zhàn)術決策企業(yè)戰(zhàn)略與相組織和產(chǎn)品周期與薪酬決策見下圖12/10/202231組織和產(chǎn)品周期與薪酬決策12/8/202231綜合參與討論N=none任務:作為企業(yè)老總,在你企業(yè)的不同L=low發(fā)展階段應如何選擇三種報酬C=competitiveH=high基本工資獎金福利啟動階段高速成長成熟期穩(wěn)定期下降期改革期12/10/202232綜合參與討論N=none任務:作為企業(yè)老總參考標準N=none任務:作為企業(yè)老總,在你企業(yè)的不同L=low發(fā)展階段應如何選擇三種報酬C=competitiveH=high基本工資LCCHHC獎金HHCLNH福利LLCHHL啟動階段高速成長成熟期穩(wěn)定期下降期改革期12/10/202233參考標準N=none任務:作為企業(yè)老總,基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)

略的各薪酬戰(zhàn)術決策資歷工資與戰(zhàn)略的適應

除了從人力資本理論和組織承諾中的累計承諾方面可以為資歷工資找到合理性根據(jù)外,由于資歷工資對于績效或員工貢獻的影響過于間接,不管公司是否達到了差別戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略的目標,貢獻大的員工與貢獻一般的員工的加薪幅度一樣.因此,想保持競爭力的公司一般不太重視資歷工資。12/10/202234基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)

略的各薪酬戰(zhàn)術決策資業(yè)績工資與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略如果實施得當,業(yè)績工資會幫助公司實現(xiàn)低成本和差別戰(zhàn)略。重要的是有一個精確考核業(yè)績的設計完善的評價系統(tǒng)。相比較而言，差別性戰(zhàn)略要求員工有創(chuàng)造性、思想開放并勇于冒險。采取這種展戰(zhàn)略的公司必須以更長遠的眼光來看待所制定的目標并且要定期制定與創(chuàng)造和風險相聯(lián)系的目標。低成本戰(zhàn)略有時會與業(yè)績工資計劃產(chǎn)生矛盾。由利潤支撐的業(yè)績工資，在低成本戰(zhàn)略下，可變的空間有限。12/10/202235業(yè)績工資與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略12/8/202235激勵工資與競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略比較適合直接的獎勵工資，如計件工資、行為鼓勵計劃（全勤獎、安全獎、超產(chǎn)獎等）、團隊獎勵。計件各自著重于提高員工在現(xiàn)有崗位上的生產(chǎn)力，而不是鼓勵他們提出可以使產(chǎn)品或服務有所區(qū)別的創(chuàng)造性的想法。在各種激勵工資中，班組獎勵制度和利潤分享制度最適合采取差別性戰(zhàn)略的公司。這種戰(zhàn)略需要有創(chuàng)造性、思想開放的人來建立新的工作方式，承擔更大的風險。12/10/202236激勵工資與競爭戰(zhàn)略12/8/202236以人為本的工資計劃與競爭戰(zhàn)略以人為本的工資計劃也可以理解為以能力為基礎的工資。它主要包括知識工資與技能工資。它是目標是獎勵員工獲得與工作相關的能力、知識或技術，而不是獎勵他們成功的工作績效。知識與技能工資與最低成本戰(zhàn)略在短期看是有沖突的（提供培訓成本、員工參與培訓造成“停工期”以及員工為掌握新技術而影響現(xiàn)有的工作的效率），但長期來看，有助于低成本戰(zhàn)略目標的達成（一段時間后，培訓的效果帶來的利益會大大超過公司短期的成本）。采取差別性戰(zhàn)略的雇主通常要依靠班組中員工的技術和人際關系技巧來提高效率、質量和開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務。知識和技能工資有助于提高員工學習這方面知識技能的積極性，使靠技術、服務水平高，有特色。12/10/202237以人為本的工資計劃與競爭戰(zhàn)略12/8/202237內(nèi)部協(xié)調薪酬體制與競爭戰(zhàn)略注重內(nèi)部公平性的內(nèi)部協(xié)調薪酬體制可能會降低公司對外部競爭者工資變化反應的靈活性，還有可能導致官僚作風，不太適合差異化戰(zhàn)略。首先，因為工作分析固定了對工作的描述和工作結構?，F(xiàn)代競爭壓力下，員工應該完成沒有寫在他的工作說明書中的任務的情況越來越多。其次，在建立了工作等級結構的公司容易形成定義狹窄的工作，這樣會產(chǎn)生出更多數(shù)量的工作和人員。這樣的結構會帶來沉重的薪酬負擔。（p.189)12/10/202238內(nèi)部協(xié)調薪酬體制與競爭戰(zhàn)略12/8/202238市場競爭工資薪酬體系與戰(zhàn)略要求公司可以從3種工資政策中進行選擇市場領先（明顯適合于采取差別性戰(zhàn)略的公司，有利于吸引人才）市場滯后（適合低成本戰(zhàn)略）（p.216-217)市場對應(可能更適合差別性戰(zhàn)略）（p.217)大多數(shù)企業(yè)會同時對不同層次的員工采取不同的市場競爭工資政策。（p.217)12/10/202239市場競爭工資薪酬體系與戰(zhàn)略要求12/8/202239其他薪酬部分與競爭戰(zhàn)略銷售薪酬方案與競爭戰(zhàn)略有底薪的銷售薪酬最適合采取區(qū)別戰(zhàn)略的公司。以傭金為基礎的銷售薪酬最適合采用最低成本戰(zhàn)略的公司，因為薪酬的開支隨銷售收入的變化而變化。寬帶工資雙軌工資（新人新辦法，老人老辦法）12/10/202240其他薪酬部分與競爭戰(zhàn)略12/8/202240（四）報酬管理的原則與政策1·報酬管理的原則2·報酬管理的政策12/10/202241（四）報酬管理的原則與政策1·報酬管理的原則12/8/201·報酬管理的原則公平性適度性安全認可性成本控制平衡刺激交換性12/10/2022421·報酬管理的原則公平性12/8/2022422·報酬管理的政策業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先工資優(yōu)先與福利優(yōu)先需要優(yōu)先與成本優(yōu)先物質優(yōu)先與精神優(yōu)先公開化與隱蔽化12/10/2022432·報酬管理的政策業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先12/8/202243（五）影響報酬的內(nèi)、外因素1·外部因素2·內(nèi)部因素12/10/202244（五）影響報酬的內(nèi)、外因素1·外部因素12/8/202241·外部因素（與工資水平）外部因素涉及外部公平性問題。與此相關的一個概念是工資水平，外部的一些因素直接影響工資水平。主要有：（1）法規(guī)政策（2）當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況（3）勞動力市場（4）行業(yè)行情（5）企業(yè)所有制（6）當?shù)厣钪笖?shù)12/10/2022451·外部因素（與工資水平）外部因素涉及外部公平性問題。與工資水平工資水平（paylevel)可定義為一家企業(yè)中所有工作（或職位）的平均工資（其中包括工資、獎金或福利）。12/10/202246工資水平工資水平（paylevel)可定義為一家企業(yè)中所有2·內(nèi)部因素內(nèi)部因素涉及內(nèi)部公平性問題。它們直接影響到工資結構，這些因素有：（1）企業(yè)的發(fā)展階段（2）企業(yè)文化（3）員工的學歷（4）員工工齡（5）員工的能力和技能（6）工種（7）工會12/10/2022472·內(nèi)部因素內(nèi)部因素涉及內(nèi)部公平性問題。它們直接影響到工工資結構工資結構(jobstructure)是指一家企業(yè)中的各類工作之間的相對工資水平。12/10/202248工資結構工資結構(jobstructure)是指一家企業(yè)中工資水平與工資結構的意義、關系及獲取途徑工資結構的決策領域管理工具及獲取途徑雇員工資比較的焦點公平性感受所產(chǎn)生的后果工資水平市場薪資調查外部公平性雇員向外部流動（高質量員工的吸引和保留問題）；勞動力成本；雇員的態(tài)度工資結構工作評價內(nèi)部公平性雇員的內(nèi)部流動（晉升、調配、工作輪換）；雇員之間的合作；雇員的態(tài)度12/10/202249工資水平與工資結構的意義、關系及獲取途徑工資結構的決策領域管二·工資方案的制定（一）薪資調查（決定工資水平）(二)崗位評價（三）工資制定與實施12/10/202250二·工資方案的制定（一）薪資調查（決定工資水平）12/8/（一）薪資調查1.薪資調查的意義2.關鍵崗位3.薪資調查的方法4.薪資調查的步驟5.薪資調查的內(nèi)容12/10/202251（一）薪資調查1.薪資調查的意義12/8/202251(二)工作崗位評價崗位評價的含義和特點崗位評價的作用工作崗位評價實施的條件和程序12/10/202252(二)工作崗位評價崗位評價的含義和特點12/8/2022521.崗位評價的含義和特點崗位評價是在崗位分析的基礎上,按照一定的客觀標準,從工作任務、繁簡難易程度、責任大小以及所需的資格條件出發(fā)，對崗位所進行系統(tǒng)衡量、評比和估價過程。其特點是：（1）崗位評價的中心是客觀存在的“事”而不是現(xiàn)有的人員。（2）崗位評價是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。這種衡量應體現(xiàn)為量化。崗位評價只能解決內(nèi)部公平問題。（3）崗位評價是對性質相同的崗位的評判，應盡量在相同的職務系列中進行。12/10/2022531.崗位評價的含義和特點崗位評價是在崗位分析的基礎上,按照2.崗位評價的作用為定崗定薪、崗變薪變、多勞多得的合理的工資給付提供根據(jù)。為崗位間的相對價值比較提供的依據(jù)。為企業(yè)崗位歸級奠定了基礎。12/10/2022542.崗位評價的作用為定崗定薪、崗變薪變、多勞多得的合理的工資3.工作崗位評價實施的條件和程序進行崗位評價必須以工作崗位分析結果為基礎，以符合企業(yè)實際情況的評價因素和標準為尺度，以有代表性和權威性的崗位評價委員會和公正、公開的程序為保證，才能有效地進行。崗位評估案例介紹（參考資料67號）12/10/2022553.工作崗位評價實施的條件和程序進行崗位評價必須以工作崗位分（三）工資制定與實施工資的制定與實施可以通過不同方法的采用而達成。采用不同方法，則步驟會有所差異，實施的復雜程度及工作量也會有所不同，結果的科學性及合理性也存在差異。這里將介紹一些主要的方法。1·崗位等級法2·崗位分類法3·排序法4·因素(要素)比較法5·要素計點法(薪點法)12/10/202256（三）工資制定與實施工資的制定與實施可以通過不同方法的1·崗位等級法按照組織結構層次來分等級。特點是簡單易行,但與激勵的關系不大,級差大小有很大主觀性。12/10/2022571·崗位等級法按照組織結構層次來分等級。特點是簡單易行,2·崗位分類法將崗位根據(jù)功能或其他考慮分成若干系列，如中興通訊的三條線(管理、技術、業(yè)務)。特點也是簡單,主觀性較大。此方法可以與崗位等級法結合使用,可在不同系列內(nèi)部設置不同數(shù)量的等級,使適應性更強。12/10/2022582·崗位分類法將崗位根據(jù)功能或其他考慮分成若干系列，如中興3·排序法根據(jù)某一種因素(常常是一種綜合因素,如工作復雜程度,或在某方面的貢獻程度)等總體指標對每個職位的相對價值予以排序，是一種非常簡單的方法。實施程序和方法特點12/10/2022593·排序法根據(jù)某一種因素(常常是一種綜合因素,如工作復雜程4·要素(因素)比較法定義實施步驟優(yōu)缺點12/10/2022604·要素(因素)比較法定義12/8/202260(1)要素(因素)比較法的定義因素比較法是運用可比較的因素來打亂工作崗位的界限,并以這些因素來決定關鍵崗位的價值,以這些崗位為參照系列確定所有工作崗位的工資的方法。這種方法運用了與工作有關的重要因素來作為制定工資的基礎,能較好地解決外部公平與內(nèi)部公平問題。這種方法實際上是對排序法的一種改進(細化).它是根據(jù)更為細化的多個因素進行多次排序,然后把每個職位的各種排序予以加權得出一個總體序列分數(shù)。12/10/202261(1)要素(因素)比較法的定義因素比較法是運用可比較的因素來(2)要素(因素)比較法的實施步驟12/10/202262(2)要素(因素)比較法的實施步驟12/8/202262(3)要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點:(1)是一種精確、系統(tǒng)、量化的方法.有助于對職位進行相互比較以確定其相對價值.(2)由于該法是先確定主要崗位的系列等級,然后以此為基礎,分別對其他各類崗位再進行評定,使得該方法簡便易行,大大減少了工作量.(3)這種方法相當容易向員工作解釋.(4)適用于追求外部公平的工資調整.缺點:(1)各比較因素的相對價值在總價值中所占的百分比(權重)完全是靠評定人員的直接判斷確定的,這就有主觀性和內(nèi)部不公平的問題.所以委員會的組成非常重要.(2)由于作為對比基礎的主要崗位的工資額只是過去的或現(xiàn)行的標準(主要是市場價格或內(nèi)部現(xiàn)行水平),隨著生產(chǎn)的發(fā)展、職工生產(chǎn)率水平的提高,特別是消費品價格的波動,企業(yè)總要增加職工的工資,在各崗位增加量上需要作出新的調整.如果給所以崗位增加相同百分比的工資,不一定合適.(3)該方法也不適合“分蛋糕”.12/10/202263(3)要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點:(1)是一種精確、系統(tǒng)、量5.要素計點法(薪點法)定義實施步驟優(yōu)缺點12/10/2022645.要素計點法(薪點法)定義12/8/202264(1)定義把各種因素都以點數(shù)來數(shù)量化,然后根據(jù)每個工作崗位上獲得的點數(shù)來決定其相對價值,從而確定每個工作崗位的工資.12/10/202265(1)定義把各種因素都以點數(shù)來數(shù)量化,然后根據(jù)每個工作崗(2)實施步驟①確定關鍵因素(評價指標,安鴻章P.118)②確定關鍵因素中的子因素③確定每個因素的等級④具體規(guī)定每個因素中各等級的標準⑤規(guī)定每個因素的權重⑥計算出每個崗位的點數(shù)⑦確定點距、級距、級范圍和最低工資⑧畫出工資結構圖12/10/202266(2)實施步驟①確定關鍵因素(評價指標,安鴻章P.118)關鍵因素子因素權數(shù)1級2級3級4級5級一.技能1.教育程度2.經(jīng)驗3.知識1520101520103040204560306080407510050二.努力4.生理要求5.心理要求101510152030304540605075三.責任6.對設備和過程7.對材料和產(chǎn)品8.對他人安全9.對他人工作55101055101010102020151530302020404025255050四.工作條件10.工作場所條件11.危險性1051052010301540205025

總點數(shù)115125230345460575典型的點數(shù)計算表12/10/202267關鍵因素子因素權數(shù)1級2級3級4級5級薪點工資系列的級數(shù)與級范圍（級區(qū)間）對于評出的點數(shù)分成多少分數(shù)段或級別為好？級別太多意味著每級的幅度太小，干好與不好差別不大，也不便于管理。但級別太少，級幅就太大，使用不便，也不宜于顯示差異。一般來講，不會超過25級，每級中還可以分檔。1—2萬人的企業(yè)，18—19級左右；3—4千人的企業(yè)，17—18級左右；1—1.5千人，15—16級左右；7—8百人，12—13級；3—4百人，8—9級；100人左右，7—8級；幾十人，6級即可。低端崗位分得細一些，高端崗位分得粗一些。因為高端崗位給企業(yè)的貢獻差異大，低端則差得少。高一級區(qū)間的跨度（級范圍）大約是低一級區(qū)間的1.2倍左右。確定級數(shù)后，再利用以下公式求出第一區(qū)段的跨度X的值。12/10/202268薪點工資系列的級數(shù)與級范圍（級區(qū)間）對于評出的點數(shù)分成多少分最低分值（崗位）+X+1.2X+1.22X+1.23X+……=評分點數(shù)實際上的上限分數(shù)，即最高崗點數(shù)。確定等級數(shù)后，還需確定各級別工資的中點值。落在該級別點數(shù)區(qū)域的多個崗位的各崗位的市場工資加總算出所有這一級中的平均值，就作為該級別區(qū)域的工資中點值。另一種分級是點數(shù)等差，但工資值等比。見胡君臣P.23512/10/202269最低分值（崗位）+X+1.2X+1.22X+1崗位評價小組工作規(guī)則代表公司利益,而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。12/10/202270崗位評價小組工作規(guī)則代表公司利益,而不是某個部門的利益。1評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受前一崗位評估結果的影響。由于薪酬設計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內(nèi)應該處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應與原來的工作暫時隔離，使他們不受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。12/10/202271評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受前一崗位評估結果的影對每個崗位打分之前進行職位介紹按照科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀該崗位的職位說明書。在實際中往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書。所以可以在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。12/10/202272對每個崗位打分之前進行職位介紹按照科學的工作方法，在對每個職一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大。出于提高運作的效率和保密的需要，應該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因而做好大家的后勤保障是必要的。12/10/202273一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大。出于崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)。而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位，及時調整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因，每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標。解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人。解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素，實現(xiàn)“以人為本”。12/10/202274崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程12/8/2崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值。邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考。公平：實現(xiàn)了薪資公平（主要是程序公平）優(yōu)化了人力資源管理流程。12/10/202275崗位評價的利與弊利：12/8/202275弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要較高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚。新的組織類型的出現(xiàn)，其特點就是結構簡化，縱向層次減少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。這導致崗位評估體系的變化（簡化）。重崗位，沒有重視業(yè)績。12/10/202276弊：12/8/202276三.薪酬（工資）結構設計薪酬結構的內(nèi)涵及相關概念薪酬結構的設計步驟寬帶薪酬12/10/202277三.薪酬（工資）結構設計薪酬結構的內(nèi)涵及相關概念12/8/2(一)薪酬結構的內(nèi)涵及相關概念一個完整的薪酬結構包括這樣幾項內(nèi)容一是薪酬的等級數(shù)量;二是同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍(最高值、中間值和最低值);三是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。12/10/202278(一)薪酬結構的內(nèi)涵及相關概念一個完整的薪酬結構包括這樣幾項點距或等級工資數(shù)級范圍或變動范圍中值級差點距或級距薪酬結構模型12345級差500元1000元1500元2000元2500元12/10/202279點距或等級工資數(shù)級范圍或變動范圍中值級差點距或級距薪酬結構模薪酬變動范圍(級范圍或級幅)與薪酬變動比率薪酬變動范圍實際上是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度(該級最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的絕對差距)。薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。通常情況下,薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需要的技能水平等綜合因素,所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些,而所需的技能水平高的職位所在的薪酬變動比率要大一些。12/10/202280薪酬變動范圍(級范圍或級幅)與薪酬變動比率12/8/2022相對比率或比較比率(compa-ratio,CR)該指標可用來反映員工個人工資在同一薪酬區(qū)間中的相對水平(該員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值的比值);也可以用來反映該公司某一薪酬等級員工的工資水平的市場競爭力(某一薪酬等級的中值與市場平均薪酬水平的比值)。相對比率高于1,說明工資在市場上非常有競爭力;低于1則說明工資在市場上沒有競爭力。12/10/202281相對比率或比較比率(compa-ratio,CR)12/8不同薪酬等級之間的中值級差的計算PV=FV/(1+i)nPV是最低薪酬等級的區(qū)間中值;FV是最高薪酬等級的區(qū)間中值;n為最高等級和最低等級之間的薪酬等級數(shù)量;I為級差比率。利用上述公式計算出I的值。比如為12%.

12/10/202282不同薪酬等級之間的中值級差的計算12/8/202282(二)薪酬結構的設計步驟第一步,通觀被評價職位的點值狀況,根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序;第二步,按照職位點數(shù)對職位進行初步分組;第三步,根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。可采用恒定絕對級差、變動級差、恒定差異比率(絕對級差與下一職位等級最高點數(shù)之間的比率)和變動差異比率(遞增)的方式。第四步,將職位等級劃分,將職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來;第五步,考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率,對問題職位的區(qū)間中值進行調整;第六步,根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構。12/10/202283(二)薪酬結構的設計步驟第一步,通觀被評價職位的點值狀況,將職位評價點數(shù)(X)與相應職位的市場薪酬水平調查數(shù)據(jù)(Y)作為成對數(shù)據(jù)計算相關系數(shù)(R)。然后根據(jù)最小二乘法計算回歸方程,得出Y=a+bX。(P.185)這條回歸線稱為薪酬政策線,將職位的點值帶入X,即可求出相應的Y,即經(jīng)過平滑處理以后的職位水平。也可以將點數(shù)分別與各職位現(xiàn)工資水平和市場薪酬調查資料組成成對資料進行回歸計算,得到兩條回歸直線,根據(jù)兩條線的擬合情況決定工資的調整方向。

(返回)12/10/202284將職位評價點數(shù)(X)與相應職位的市場薪酬水平調查數(shù)據(jù)(Y)作四.“柳工”薪酬制度改革案例12/10/202285四.“柳工”薪酬制度改革案例12/8/202285“柳工”新工資模式薪點工資制、特區(qū)工資制(含年薪制、談判工資制、傭金制、產(chǎn)品技術獎勵制、項目比例提獎制、高學歷獎勵制)薪點工資制:員工工資=崗位基本工資(30%)+崗位業(yè)績工資(60%)+崗位附加和專項獎勵12/10/202286“柳工”新工資模式薪點工資制、特區(qū)工資制(含年薪制、談判工資“柳工”業(yè)績考核Z=B×G×N1×N2×N3Z:員工崗位業(yè)績工資B:員工崗位業(yè)績工資薪點數(shù)G:當年薪點點值N1:公司當月效益系數(shù)N2:單位(部門)綜合考核分數(shù)N3:個人綜合考核分數(shù)12/10/202287“柳工”業(yè)績考核Z=B×G×N1×N2×N312/8/202六.綜合參與討論N=none任務:作為企業(yè)老總,在你企業(yè)的不同L=low發(fā)展階段應如何選擇三種報酬C=competitiveH=high基本工資獎金福利啟動階段高速成長成熟期穩(wěn)定期下降期改革期12/10/202288六.綜合參與討論N=none任務:作為企參考標準N=none任務:作為企業(yè)老總,在你企業(yè)的不同L=low發(fā)展階段應如何選擇三種報酬C=competitiveH=high基本工資LCCHHC獎金HHCLNH福利LLCHHL啟動階段高速成長成熟期穩(wěn)定期下降期改革期12/10/202289參考標準N=none任務:作為企業(yè)老總,12/10/20229012/8/20229012/10/20229112/8/202291第八講工作報酬系統(tǒng)本講主要內(nèi)容:一.工作報酬概述二.工資方案的制定三.薪酬（工資）結構設計四.“柳工”薪酬制度改革案例12/10/202292第八講工作報酬系統(tǒng)本講主要內(nèi)容:12/8/20221一個古老而永恒的問題錢人為什么工作？生活保障什么因素對人有得到賞識報酬激勵作用？遵從社會規(guī)范……12/10/202293一個古老而永恒的問題12/8/20222以報酬來操縱和衡量的交換過程這種交換過程處于現(xiàn)代組織的中心位置。時間、努力、勞動交換報酬

滿意

滿意成功雇主成功雇員（吸引、保持、（公平、激勵員工）成就的承認）12/10/202294以報酬來操縱和衡量的交換過程這種交換過程處于現(xiàn)代組織的中心位一·工作報酬概述（一）有關定義（二）報酬系統(tǒng)的重要性(三)企業(yè)戰(zhàn)略決策與薪酬決策（四）報酬管理的原則與政策（五）影響報酬的內(nèi)、外部因素12/10/202295一·工作報酬概述（一）有關定義12/8/20224（一）有關定義1·報酬2·工資3·資金4·傭金5·福利12/10/202296（一）有關定義1·報酬12/8/202251·報酬從廣義上講，組織的報酬系統(tǒng)包括雇員重視和追求的、雇主愿意用來交換的一切事物。具體說來，它包括補償性報酬（金錢報酬）和非補償性報酬（非金錢報酬）兩個方面。前者包括直接的財務支付和福利待遇等形式的間接支付，后者則包括有助于增強雇員的自尊感和他人尊重的工作環(huán)境的一切方面。12/10/2022971·報酬從廣義上講，組織的報酬系統(tǒng)包括雇員重視和追求的、報酬系統(tǒng)的具體內(nèi)容報酬系統(tǒng)非金錢獎勵金錢獎勵職業(yè)性獎勵社會性獎勵非直接報酬直接報酬工資獎金公共福利個人福利帶薪休假生活福利12/10/202298報酬系統(tǒng)的具體內(nèi)容2·工資是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報酬系統(tǒng)的一個主要組成部分。工資組成部分的劃分有多種,一種可劃分分為：固定工資、計時工資和計件工資三部分。固定工資是指企業(yè)每周、每月、每季度或每年的固定日期支付給員工相對固定數(shù)量的金錢。計時工資是指企業(yè)根據(jù)員工工作時間（一般以小時為單位）支付給員工較為穩(wěn)定比例的金錢。計件工資是企業(yè)根據(jù)員工完成的任務多少支付給員工較為穩(wěn)定比例的金錢,這是一種績效工資的形式。12/10/2022992·工資是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報酬系統(tǒng)的一另一種是我國曾經(jīng)普遍使用的結構工資制,它由基本工資、崗位工資、工齡工資以及若干種國家政策性津貼組成?；竟べY是保障勞動者基本生活的部分;崗位工資是對員工履行了工作職位說明書中規(guī)定的基本職責而做出的貢獻的酬金,應按照各個不同崗位或職務的業(yè)務技術和知識要求、工作條件、責任等因素來確定,即在什么工作崗位或擔任什么職務,就確定什么工作標準,工作崗位或職務變動,崗位(職務)工資也跟著變動。崗位(職務)工資可以是幅度變動式的,即對每一種崗位或職務確定一定幅度的工資范圍,在這一范圍內(nèi),再根據(jù)每一位員工的實際表現(xiàn)決定其具體的工資額(等級);也可以是無變動幅度的單一對應式,即每一種崗位確定一種工資,在同一崗位工作或從事同一職務的人員支付相同的工資。工齡工資反映員工對企業(yè)的累計貢獻,工齡每增加一年,員工就會得到一定數(shù)額的工齡工資。12/10/2022100另一種是我國曾經(jīng)普遍使用的結構工資制,它由基12/8/20目前我國企業(yè)常用的另一種結構工資形式是檔案工資+績效工資。（檔案工資+崗位工資+績效工資）檔案工資是前述結構工資中去掉崗位工資后剩下的部分?？冃ЧべY是根據(jù)經(jīng)濟效益而變化的工資部分。12/10/2022101目前我國企業(yè)常用的另一種結構工資形式12/8/2022103·獎金獎金是由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給員工工資以外的金錢。12/10/20221023·獎金獎金是由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給4·傭金傭金是指由于員工完成某項任務（常常以金錢作為基數(shù)單位）而獲得的一定比例的金錢。12/10/20221034·傭金傭金是指由于員工完成某項任務（常常以金錢作為基數(shù)單5·福利福利是指企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物質待遇。12/10/20221045·福利福利是指企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物質待遇。國外薪酬組成概念內(nèi)在薪酬(工作設計、工作特性理論、戰(zhàn)略配合)外在薪酬（薪酬專業(yè)人員根據(jù)戰(zhàn)略要求進行設計）12/10/2022105國外薪酬組成概念內(nèi)在薪酬(工作設計、工作特性理論、戰(zhàn)略配合)外在薪酬包括貨幣薪酬（核心工資）與非貨幣薪酬（邊緣薪酬或福利）貨幣薪酬（核心薪酬）小時工資或工資（wage)(按時間付酬）基本工資薪水（salary)（完成工作任務即付酬而不管工作了多長時間，一般每年發(fā)一次）

資歷工資工齡工資

業(yè)績工資基本工資構成及調整激勵工資

知識工資或技能工資

生活費用調整12/10/2022106外在薪酬包括貨幣薪酬（核心工資）與非貨幣薪酬（邊緣薪酬或福利資歷工資(Senioritypay)和工齡工資(Longevitypay)這一類工資部分依據(jù)的理論基礎是人力資本理論,即認為隨著時間的推移,雇員對于公司來說越來越有價值。因為雇員的知識和技能可以產(chǎn)生一種叫做人力資本的生產(chǎn)力資本。雇員可以通過正規(guī)教育和培訓，以及工作經(jīng)歷，獲得這些知識和技能，并且隨著時間的推移鞏固現(xiàn)有的技術并獲得新技術，提高工作時的生產(chǎn)力。所以這類工資根據(jù)雇員工作時間的長短定期增加其基本工資，獎勵他們隨著工作年限的增加而鞏固或獲得技術。另一方面，如果這些有價值的雇員不清楚他們的工資會不會隨著時間的推移而增加，他們就會離開公司。12/10/2022107資歷工資(Senioritypay)和工齡工資(Longe資歷工資和工齡工資的區(qū)別在于：資歷工資的目的是明確通過永久性地增加基礎工資來獎勵工作任期或作為公司成員的時間。但是隨著時間的推移，員工的工資會達到其所在崗位上的最高級別的工資水平。一般情況下，員工會通過崗位的提升來繼續(xù)提升其工資水平。但畢竟有些員工在一個崗位上達到最高級別后，不能升到更高職位（崗位）上去。工齡工資就是獎勵工資已經(jīng)達到該崗位最高級別，但還沒有升到更高崗位去的員工。工齡工資的形式可以是基本工資的一定百分比、一定固定金額或根據(jù)雇員服務年限逐級增加。12/10/2022108資歷工資和工齡工資的區(qū)別在于：12/8/202217資歷工資的優(yōu)點：資歷工資固有的客觀性可以增進同事之間的合作。對于雇主來說，資歷工資管理方便，而且不會因偏愛某些人而得罪另一些人。資歷工資的缺點：資歷工資并不符合競爭戰(zhàn)略的要求，因為員工只要表現(xiàn)一般就可以同樣得到加薪，貢獻大的員工和其他貢獻一般的同事的加薪幅度一樣多。（返回）12/10/2022109資歷工資的優(yōu)點：12/8/202218業(yè)績工資（meritpay)根據(jù)工作績效來決定部分報酬。傳統(tǒng)的業(yè)績工資是永久增加員工的基本工資。這樣，只要員工還在公司工作，公司就要承擔增加業(yè)績工資的費用。這種增加工資的方式主要是獎勵員工以前的工作表現(xiàn)和成就。這種工資在美國是較為普遍的一種工資部分。但其缺點也是明顯的。過去的模范員工現(xiàn)在即使偷懶也能根據(jù)過去的表現(xiàn)拿高工資。而且公司現(xiàn)在的利潤與其早先的貢獻的聯(lián)系也不大。很多公司使用另外一種叫做業(yè)績獎金（meritbonuses)的業(yè)績工作獎勵。它與傳統(tǒng)的業(yè)績工資有一個重要的差別，即業(yè)績獎金不是永久性地增加基本工資，員工必須每年爭取獎金。采用業(yè)績獎金的公司比只用永久性增加業(yè)績工資的公司成本低得多。而且，偷懶的員工會受到少拿工資的懲罰。業(yè)績獎金實際上是一種激勵工資。12/10/2022110業(yè)績工資（meritpay)12/8/202219激勵工資(Incentivepay),又稱活動工資（variablepay)是因為員工部分或完全達到某一事先建立的工作標準而給予的一次性獎勵，它隨員工的目標達成情況、公司的利潤情況而浮動。只有當公司的經(jīng)營指標上升到可以抵消成本時，才增加員工工資。（返回）12/10/2022111激勵工資(Incentivepay),又稱活動工資（va知識工資（Pay-for-knowledge)或技能工資(Skill-basedpay)知識工資用于獎勵那些成功學習了某些課程的管理、服務或專業(yè)人員。技能工資多用于從事體力勞動的員工，在他們掌握了新技能后增加他們的工資。這兩種工資都是用來獎勵員工可以應用到工作中去提高生產(chǎn)力的技術或知識范圍、深度和種類。它們與業(yè)績工資的差別是：業(yè)績工資是獎勵員工的工作績效，而知識和技能工資是獎勵員工做出有意義的工作貢獻的潛能。（返回）12/10/2022112知識工資（Pay-for-knowledge)或技能工資生活費用調整(Cost-of-livingadjustment)是指通過消費價格指數(shù)確認的價格變化為基礎，定期增加的工資。12/10/202211312/8/202222薪酬實踐對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響、歷史發(fā)展早期的薪酬專業(yè)人員很大程度上是根據(jù)政府法規(guī)來做出相應薪酬決策的。80年代后，薪酬專業(yè)人員開始設計并實施增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬方案。美國企業(yè)較多采取可變性較小的規(guī)范性較強的工資體系。變動部分是第13個月或第14、15個月的工資?，F(xiàn)在美國更多企業(yè)傾向采用可變部分更大的工資結構。12/10/2022114薪酬實踐對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響、12/8/202223（二）報酬系統(tǒng)對企業(yè)的重要性（追求的目標）1·吸引人才2·留住人才3·激勵人才4·滿足組織需要(報酬是一把雙刃劍;報酬不僅是對員工貢獻的一種補償,它已成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導員工行為的最有力的信號,它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相連)12/10/2022115（二）報酬系統(tǒng)對企業(yè)的重要性（追求的目標）1·吸引人才12工資中各模塊的功能固定部分(基本工資、津貼、補貼）工資變動部分(績效工資、獎金、年薪等）短期(一年內(nèi))工資長期(超過一年)12/10/2022116工資中各模塊的功能固定部分(固定工資對于吸引人才很重要,提薪也有激勵作用。長期激勵在保留人才上有重要作用。短期激勵(與績效有關),有短期的激勵作用。福利：福利與工資不同。工資是根據(jù)工作和業(yè)績來確定，而福利是根據(jù)需求（人人都有）。福利有心理士氣和文化的作用，能影響滿意度，但不直接提升業(yè)績。（國外3萬家企業(yè)調查表明，員工滿意度提高15%，可導致客戶滿意度提高4.5%。顧客忠誠度提高5%，可影響利潤增加25%到85%。滿意度極高的顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍。）12/10/2022117固定工資對于吸引人才很重要,提薪也有激勵作用。12/8/20報酬系統(tǒng)對于企業(yè)的影響的過程分析人力資源制度，特別是薪酬制度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)率外部服務價值客戶滿意度客戶忠誠度業(yè)績成長利潤12/10/2022118報酬系統(tǒng)對于企業(yè)的影響的過程分析人力資員工留才率員工外部客戶使報酬系統(tǒng)更為有效（實現(xiàn)上述目標）的重要方面報酬要足以滿足基本需要。報酬與外部勞動市場比較是公平的。報酬在組織內(nèi)部是公平的。報酬在個人之間是公平的。(3Equity)對組織中每一名成員的待遇要考慮其個人需要。12/10/2022119使報酬系統(tǒng)更為有效（實現(xiàn)上述目標）的重要方面報酬要足以滿足基(三)企業(yè)戰(zhàn)略決策與薪酬決策競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略招聘選拔績效評價薪酬培訓資歷工資業(yè)績工資激勵工資知識工資技術工資寬帶工資雙軌工資非固定福利選擇全面具體戰(zhàn)略決策全面人力資源戰(zhàn)術決策具體人力資源戰(zhàn)術決策12/10/2022120(三)企業(yè)戰(zhàn)略決策與薪酬決策競爭戰(zhàn)略招聘資歷工資全面具體戰(zhàn)基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)略的全面人力資源戰(zhàn)術決策企業(yè)戰(zhàn)略與相關的雇員角色與行為對于低成本戰(zhàn)略來說，必須要降低單個雇員的生產(chǎn)成本。達到最低戰(zhàn)略目標所需要的員工角色應表現(xiàn)出重復和可預見的行為、相對短期的工作重心、主要依靠自治的個人活動、對產(chǎn)量的高度關注。對于區(qū)別性戰(zhàn)略來說，雇員應表現(xiàn)富有創(chuàng)造性的行為、相對長期的工作重心、合作和相互依靠的行為和更大的風險性。這兩種戰(zhàn)略要求不同的薪酬設計。薪酬與各人力資源戰(zhàn)術決策的配合知識技能工資——培訓體系的健全績效工資和激勵工資——績效考核體系資歷和工齡工資——組織內(nèi)的縱向晉升和橫向變動（但責任更大了）12/10/2022121基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)略的全面人力資源戰(zhàn)術決策企業(yè)戰(zhàn)略與相組織和產(chǎn)品周期與薪酬決策見下圖12/10/2022122組織和產(chǎn)品周期與薪酬決策12/8/202231綜合參與討論N=none任務:作為企業(yè)老總,在你企業(yè)的不同L=low發(fā)展階段應如何選擇三種報酬C=competitiveH=high基本工資獎金福利啟動階段高速成長成熟期穩(wěn)定期下降期改革期12/10/2022123綜合參與討論N=none任務:作為企業(yè)老總參考標準N=none任務:作為企業(yè)老總,在你企業(yè)的不同L=low發(fā)展階段應如何選擇三種報酬C=competitiveH=high基本工資LCCHHC獎金HHCLNH福利LLCHHL啟動階段高速成長成熟期穩(wěn)定期下降期改革期12/10/2022124參考標準N=none任務:作為企業(yè)老總,基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)

略的各薪酬戰(zhàn)術決策資歷工資與戰(zhàn)略的適應

除了從人力資本理論和組織承諾中的累計承諾方面可以為資歷工資找到合理性根據(jù)外,由于資歷工資對于績效或員工貢獻的影響過于間接,不管公司是否達到了差別戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略的目標,貢獻大的員工與貢獻一般的員工的加薪幅度一樣.因此,想保持競爭力的公司一般不太重視資歷工資。12/10/2022125基于低成本戰(zhàn)略和差別性戰(zhàn)

略的各薪酬戰(zhàn)術決策資業(yè)績工資與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略如果實施得當,業(yè)績工資會幫助公司實現(xiàn)低成本和差別戰(zhàn)略。重要的是有一個精確考核業(yè)績的設計完善的評價系統(tǒng)。相比較而言，差別性戰(zhàn)略要求員工有創(chuàng)造性、思想開放并勇于冒險。采取這種展戰(zhàn)略的公司必須以更長遠的眼光來看待所制定的目標并且要定期制定與創(chuàng)造和風險相聯(lián)系的目標。低成本戰(zhàn)略有時會與業(yè)績工資計劃產(chǎn)生矛盾。由利潤支撐的業(yè)績工資，在低成本戰(zhàn)略下，可變的空間有限。12/10/2022126業(yè)績工資與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略12/8/202235激勵工資與競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略比較適合直接的獎勵工資，如計件工資、行為鼓勵計劃（全勤獎、安全獎、超產(chǎn)獎等）、團隊獎勵。計件各自著重于提高員工在現(xiàn)有崗位上的生產(chǎn)力，而不是鼓勵他們提出可以使產(chǎn)品或服務有所區(qū)別的創(chuàng)造性的想法。在各種激勵工資中，班組獎勵制度和利潤分享制度最適合采取差別性戰(zhàn)略的公司。這種戰(zhàn)略需要有創(chuàng)造性、思想開放的人來建立新的工作方式，承擔更大的風險。12/10/2022127激勵工資與競爭戰(zhàn)略12/8/202236以人為本的工資計劃與競爭戰(zhàn)略以人為本的工資計劃也可以理解為以能力為基礎的工資。它主要包括知識工資與技能工資。它是目標是獎勵員工獲得與工作相關的能力、知識或技術，而不是獎勵他們成功的工作績效。知識與技能工資與最低成本戰(zhàn)略在短期看是有沖突的（提供培訓成本、員工參與培訓造成“停工期”以及員工為掌握新技術而影響現(xiàn)有的工作的效率），但長期來看，有助于低成本戰(zhàn)略目標的達成（一段時間后，培訓的效果帶來的利益會大大超過公司短期的成本）。采取差別性戰(zhàn)略的雇主通常要依靠班組中員工的技術和人際關系技巧來提高效率、質量和開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務。知識和技能工資有助于提高員工學習這方面知識技能的積極性，使靠技術、服務水平高，有特色。12/10/2022128以人為本的工資計劃與競爭戰(zhàn)略12/8/202237內(nèi)部協(xié)調薪酬體制與競爭戰(zhàn)略注重內(nèi)部公平性的內(nèi)部協(xié)調薪酬體制可能會降低公司對外部競爭者工資變化反應的靈活性，還有可能導致官僚作風，不太適合差異化戰(zhàn)略。首先，因為工作分析固定了對工作的描述和工作結構?，F(xiàn)代競爭壓力下，員工應該完成沒有寫在他的工作說明書中的任務的情況越來越多。其次，在建立了工作等級結構的公司容易形成定義狹窄的工作，這樣會產(chǎn)生出更多數(shù)量的工作和人員。這樣的結構會帶來沉重的薪酬負擔。（p.189)12/10/2022129內(nèi)部協(xié)調薪酬體制與競爭戰(zhàn)略12/8/202238市場競爭工資薪酬體系與戰(zhàn)略要求公司可以從3種工資政策中進行選擇市場領先（明顯適合于采取差別性戰(zhàn)略的公司，有利于吸引人才）市場滯后（適合低成本戰(zhàn)略）（p.216-217)市場對應(可能更適合差別性戰(zhàn)略）（p.217)大多數(shù)企業(yè)會同時對不同層次的員工采取不同的市場競爭工資政策。（p.217)12/10/2022130市場競爭工資薪酬體系與戰(zhàn)略要求12/8/202239其他薪酬部分與競爭戰(zhàn)略銷售薪酬方案與競爭戰(zhàn)略有底薪的銷售薪酬最適合采取區(qū)別戰(zhàn)略的公司。以傭金為基礎的銷售薪酬最適合采用最低成本戰(zhàn)略的公司，因為薪酬的開支隨銷售收入的變化而變化。寬帶工資雙軌工資（新人新辦法，老人老辦法）12/10/2022131其他薪酬部分與競爭戰(zhàn)略12/8/202240（四）報酬管理的原則與政策1·報酬管理的原則2·報酬管理的政策12/10/2022132（四）報酬管理的原則與政策1·報酬管理的原則12/8/201·報酬管理的原則公平性適度性安全認可性成本控制平衡刺激交換性12/10/20221331·報酬管理的原則公平性12/8/2022422·報酬管理的政策業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先工資優(yōu)先與福利優(yōu)先需要優(yōu)先與成本優(yōu)先物質優(yōu)先與精神優(yōu)先公開化與隱蔽化12/10/20221342·報酬管理的政策業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先12/8/202243（五）影響報酬的內(nèi)、外因素1·外部因素2·內(nèi)部因素12/10/2022135（五）影響報酬的內(nèi)、外因素1·外部因素12/8/202241·外部因素（與工資水平）外部因素涉及外部公平性問題。與此相關的一個概念是工資水平，外部的一些因素直接影響工資水平。主要有：（1）法規(guī)政策（2）當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況（3）勞動力市場（4）行業(yè)行情（5）企業(yè)所有制（6）當?shù)厣钪笖?shù)12/10/20221361·外部因素（與工資水平）外部因素涉及外部公平性問題。與工資水平工資水平（paylevel)可定義為一家企業(yè)中所有工作（或職位）的平均工資（其中包括工資、獎金或福利）。12/10/2022137工資水平工資水平（paylevel)可定義為一家企業(yè)中所有2·內(nèi)部因素內(nèi)部因素涉及內(nèi)部公平性問題。它們直接影響到工資結構，這些因素有：（1）企業(yè)的發(fā)展階段（2）企業(yè)文化（3）員工的學歷（4）員工工齡（5）員工的能力和技能（6）工種（7）工會12/10/20221382·內(nèi)部因素內(nèi)部因素涉及內(nèi)部公平性問題。它們直接影響到工工資結構工資結構(jobstructure)是指一家企業(yè)中的各類工作之間的相對工資水平。12/10/2022139工資結構工資結構(jobstructure)是指一家企業(yè)中工資水平與工資結構的意義、關系及獲取途徑工資結構的決策領域管理工具及獲取途徑雇員工資比較的焦點公平性感受所產(chǎn)生的后果工資水平市場薪資調查外部公平性雇員向外部流動（高質量員工的吸引和保留