ERP企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論課件

ERP企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論─第11章

ERP導(dǎo)入的兩個(gè)案例中央大學(xué)資管系副教授何靖遠(yuǎn)博士93年9月16日E-mail:chuckho@.twERP企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論─第11章

ERP導(dǎo)入的兩個(gè)案例中央大1大綱ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例－旺宏電子ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例－廣達(dá)電腦ERP導(dǎo)入議題─調(diào)適性結(jié)構(gòu)行動(dòng)觀點(diǎn)適合─導(dǎo)入過(guò)程的社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)BPRvs.ERP導(dǎo)入─孰先孰後？ERP導(dǎo)入的專案管理ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素大綱ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例－旺宏電子2ERP導(dǎo)入的實(shí)務(wù)案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計(jì)畫旺宏的公司整合系統(tǒng)(CIS)計(jì)畫於1995年展開(kāi)第一階段的任務(wù)是企業(yè)資訊規(guī)畫和企業(yè)流程再造(BPR)；第二階段的任務(wù)是建立企業(yè)資訊骨幹，即ERP的導(dǎo)入；第三階段在建立ERP的加值整合架構(gòu)，即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，例如主管資訊系統(tǒng)(EIS)和決策支援系統(tǒng)(DSS)ERP導(dǎo)入的實(shí)務(wù)案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計(jì)畫3旺宏CIS計(jì)畫的階段架構(gòu)旺宏CIS計(jì)畫的階段架構(gòu)4旺宏AOM的專案組織圖旺宏AOM的專案組織圖5旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程專案組成－userownership「公司的做法是每個(gè)部門都有一個(gè)代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個(gè)Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會(huì)促使使用者花更多心力在專案上?！沟谝浑A段－前期準(zhǔn)備及規(guī)劃－高階資訊需求規(guī)劃，評(píng)估各部門作業(yè)流程和主要功能，並選擇其CIS系統(tǒng)的顧問(wèn)，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟體，最後訂出其導(dǎo)入的步驟流程及時(shí)間。顧問(wèn)公司的選擇－整體的規(guī)劃能力，規(guī)劃方法論，選派顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)ERP軟體的選擇－顧問(wèn)公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問(wèn)公司的選擇－公司的規(guī)模，技術(shù)支援能力，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，軟體經(jīng)驗(yàn)旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程專案組成－userowne6旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第一階段企業(yè)資源與運(yùn)作流程規(guī)劃企業(yè)流程改造(BPR)－評(píng)估現(xiàn)行的作業(yè)流程，重新定義重要核心流程的範(fàn)圍，評(píng)估流程在軟體實(shí)作的可行性「目前模組的流程，主要是根據(jù)公司現(xiàn)行流程、M公司顧問(wèn)提供的半導(dǎo)體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成?！埂父拍钚栽O(shè)計(jì)」訂出六大主要的核心流程，並完成其「事件驅(qū)動(dòng)流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPC)」「細(xì)部設(shè)計(jì)」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態(tài)設(shè)定，產(chǎn)生「企業(yè)交易描述」工作團(tuán)隊(duì)的配置概念性設(shè)計(jì)階段－由BPRteam中的使用部門主導(dǎo)細(xì)部設(shè)計(jì)－由ERPteam中IT部門的人員來(lái)主導(dǎo)旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第一階段7旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第二階段自動(dòng)化訂單管理(AOM)－訂單系統(tǒng)牽涉到訂單管理、產(chǎn)能規(guī)劃與控制、製造、財(cái)務(wù)接單：銷售代表可以直接透過(guò)網(wǎng)路下單產(chǎn)能規(guī)劃：確定存貨，自行生產(chǎn)或是外包產(chǎn)能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(tǒng)(MRP,MRPII)的連結(jié)財(cái)務(wù)：應(yīng)收應(yīng)付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第二階段8ERP導(dǎo)入的預(yù)期組織績(jī)效企業(yè)資源的整合資料的整合創(chuàng)造更佳的經(jīng)營(yíng)效率流程的自動(dòng)化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統(tǒng)彈性物件模組化的軟體ERP導(dǎo)入的預(yù)期組織績(jī)效企業(yè)資源的整合9旺宏導(dǎo)入ERP後的組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的組織績(jī)效過(guò)去在處理客戶抱怨的週期時(shí)間不容易掌控，實(shí)施CIS並導(dǎo)入ERP軟體後，抱怨處理的週期時(shí)間可有效控制在3~5天內(nèi)完成需要整合訂單、庫(kù)存和產(chǎn)能各項(xiàng)資訊才能完成的生產(chǎn)規(guī)畫，過(guò)去要15天的時(shí)間，現(xiàn)在只要數(shù)小時(shí)就能完成；從客戶下單到確認(rèn)可以接單的時(shí)間，也從過(guò)去的3天大幅縮短到幾分鐘內(nèi)就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，從接單到交貨的平均時(shí)間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。旺宏導(dǎo)入ERP後的組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的組織績(jī)效10廣達(dá)電腦公司簡(jiǎn)介成立於民國(guó)77年5月2日資本額：274.6億元(2003第三季)營(yíng)業(yè)收入：2003年達(dá)2,922億元產(chǎn)品：NBPC,LCD螢?zāi)?，LCDTV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機(jī)，PDA等全球第一大筆記型電腦製造廠2002年11月GlobalFinance選為電腦硬體類的BESTCOMPANIESinAsiaNB專業(yè)設(shè)計(jì)代工：客戶包括IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer等廣達(dá)電腦公司簡(jiǎn)介成立於民國(guó)77年5月2日11廣達(dá)ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達(dá)資訊化執(zhí)行自1998/5/4-1999/1/4(8Months)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)核心系統(tǒng)；選用ERP/SAP系統(tǒng)因應(yīng)ERP系統(tǒng)；建構(gòu)全球網(wǎng)路通訊系統(tǒng)將ERP/SAP應(yīng)用充份與客戶相互結(jié)合配合客戶營(yíng)運(yùn);建構(gòu)臺(tái)灣直送商業(yè)模式主動(dòng)積極的觀念；發(fā)展供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建構(gòu)CCDP模式以臺(tái)灣為全球運(yùn)籌中心[資料來(lái)源：方天戟，2003]廣達(dá)ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達(dá)資訊化執(zhí)行自1998/5/412廣達(dá)ITInfrastructureCIS

(

企業(yè)整合系統(tǒng))QSS

(後勤/財(cái)務(wù)系統(tǒng))QMS

(生產(chǎn)管理系統(tǒng))E-MailEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet

DBMSMicrosoftSQLWindowsNTWindows2000e-Commerce

(BusinessLink電子商務(wù))SFC[資料來(lái)源：方天戟，2003]廣達(dá)ITInfrastructureCI13QSS專案範(fàn)圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuantaSAPSystem[資料來(lái)源：方天戟，2003]QSS專案範(fàn)圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuanta14廣達(dá)ERP導(dǎo)入的專案組織圖廣達(dá)電腦專案經(jīng)理指導(dǎo)委員會(huì)品質(zhì)保證&風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專案負(fù)責(zé)人CO/AM顧問(wèn)MISKeyUserSD/SM顧問(wèn)MISKeyUserFI/TR顧問(wèn)MISKeyUserQM顧問(wèn)MISKeyUserPP顧問(wèn)MISKeyUserTechnical顧問(wèn)MISMM/WM顧問(wèn)MISKeyUser系統(tǒng)整合&品保顧問(wèn)總經(jīng)理室及各部門主管[資料來(lái)源：方天戟，2003]廣達(dá)ERP導(dǎo)入的專案組織圖廣達(dá)電腦專案經(jīng)理指導(dǎo)委員會(huì)品質(zhì)保證15Quanta’sSAPR/3導(dǎo)入

階段和時(shí)程廣達(dá)導(dǎo)入SAPR/3採(cǎi)用ASAP的階段和時(shí)程。從開(kāi)始到上線，共費(fèi)時(shí)八個(gè)月完成SAPR/3的導(dǎo)入。5/4/1998KickOffTrainingPlanningConfirmChangeConfigurationTest&RiskAssessmentIntegrationTest&EUPEndUserTrainingDataConversion7/3110/3111/301/4/1999[資料來(lái)源：方天戟，2003]Quanta’sSAPR/3導(dǎo)入

階段和時(shí)程廣達(dá)導(dǎo)入SA16廣達(dá)SAP導(dǎo)入成效專案績(jī)效在預(yù)定八個(gè)月的專案期限內(nèi)完成上線實(shí)際的導(dǎo)入花費(fèi)僅一億三千萬(wàn)，低於預(yù)估的一億八千萬(wàn)元組織績(jī)效利用SAP系統(tǒng)與客戶及廠商建立資訊網(wǎng)，及時(shí)掌握材料庫(kù)存狀況及未來(lái)需求量，以JIT達(dá)到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價(jià)損失年存貨週轉(zhuǎn)率(次)維持在12以上具備982的出貨至End-user的能力(98%的貨在兩天內(nèi)出貨至使用者手中)，以102和全球零庫(kù)存為目標(biāo)廣達(dá)SAP導(dǎo)入成效專案績(jī)效17Giddens’

StructurationTheory何謂結(jié)構(gòu)行動(dòng)(Structuration)英國(guó)社會(huì)學(xué)家AnthonyGiddens所提出Structuration=Structure+ActionGiddens認(rèn)為社會(huì)結(jié)構(gòu)是社會(huì)行動(dòng)的「媒介和結(jié)果」，首創(chuàng)結(jié)構(gòu)的二重性(duality)社會(huì)關(guān)係則是結(jié)構(gòu)的二重性貫穿時(shí)空所建構(gòu)的結(jié)果結(jié)構(gòu)行動(dòng)就是指貫穿時(shí)空的社會(huì)關(guān)係建構(gòu)的過(guò)程Giddens’

StructurationTheory18ERP導(dǎo)入因素─AST架構(gòu)adaptedfromDeSanctis,etal(1994)ERP的結(jié)構(gòu)ERP軟體選擇導(dǎo)入顧問(wèn)選擇組織特性高階主管支持使用者主導(dǎo)企業(yè)流程再造供應(yīng)鏈夥伴使用者特性資訊素養(yǎng)教育訓(xùn)練接受與配合浮現(xiàn)的結(jié)構(gòu)專案團(tuán)隊(duì)技術(shù)文件新的結(jié)構(gòu)新的SOPs權(quán)責(zé)變更組織結(jié)構(gòu)變更組織績(jī)效提升經(jīng)營(yíng)效率降低營(yíng)運(yùn)成本提高客戶滿意社會(huì)互動(dòng)ERP選用承諾履行溝通協(xié)調(diào)客製化成員異動(dòng)P1P2P3P6P5P4P7核心企業(yè)流程企業(yè)流程整合企業(yè)流程自動(dòng)化ERP導(dǎo)入因素─AST架構(gòu)adaptedfromDeSa19適合─導(dǎo)入過(guò)程之社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)修改自Laudonetal.,2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統(tǒng)設(shè)計(jì)最終組織設(shè)計(jì)軟體客製化企業(yè)流程再造適合─導(dǎo)入過(guò)程之社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)修改自Laudonetal.20企業(yè)流程再造vs.ERP導(dǎo)入NoBPRStart-upcompaniesBPRBeforeERP導(dǎo)入：旺宏電子DuringERP導(dǎo)入：mostcasesAfterERP導(dǎo)入：廣達(dá)電腦企業(yè)流程再造vs.ERP導(dǎo)入NoBPR21ERP導(dǎo)入的專案管理專案目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致廣達(dá)專案目標(biāo)專注在ERP的成功導(dǎo)入，系統(tǒng)上線四個(gè)月後BPR在ERP穩(wěn)定運(yùn)作後才展開(kāi)人員培訓(xùn)與教育訓(xùn)練廣達(dá)的專案管理強(qiáng)調(diào)專案成員的分類與資源配置

由使用單位主導(dǎo)專案(UserOwnership)使用者主導(dǎo)的表現(xiàn)不但包括實(shí)際行動(dòng)的參與(participation)，也包含對(duì)系統(tǒng)重要性與個(gè)人相關(guān)性的心理認(rèn)知(involvement)顧問(wèn)公司的選擇ERP導(dǎo)入的專案管理專案目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致22ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式Kohetal.,2000方案許可階段專案執(zhí)行階段調(diào)整整頓階段維運(yùn)升級(jí)階段外部因素條件(必要非充分)：1)使用者涉入2)資訊技術(shù)能力，使用者與MIS人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)3)管理者的承諾4)使用者期望ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式Kohetal.,200023ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式一、方案許可階段此階段工作包含啟動(dòng)，可行性評(píng)估，訂約和初步的規(guī)劃等。要作的決策包括專案目標(biāo)的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經(jīng)費(fèi)的籌措也包含在內(nèi)。這些決策對(duì)於整個(gè)生命週期會(huì)產(chǎn)生制約的作用，例如，此階段可能會(huì)對(duì)專案的成果、時(shí)程、和預(yù)算訂下不切實(shí)際的目標(biāo)，種下後面階段失敗的種子。本階段的產(chǎn)出通常就是通過(guò)預(yù)算的ERP計(jì)畫，以及與系統(tǒng)供應(yīng)商和導(dǎo)入顧問(wèn)的合約。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式一、方案許可階段24ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式二、專案執(zhí)行階段此階段包含ERP系統(tǒng)的設(shè)定(configuration)和導(dǎo)入(roll-out)。主要的工作包括現(xiàn)行(as-is)和將來(lái)(to-be)的企業(yè)流程分析，流程設(shè)計(jì)與系統(tǒng)設(shè)定，資料轉(zhuǎn)換，測(cè)試，教育訓(xùn)練，和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等。上述工作與系統(tǒng)發(fā)展生命週期(SDLC)中的工作相似，然而系統(tǒng)設(shè)定涉及的是參數(shù)設(shè)定，目的在調(diào)整ERP系統(tǒng)以符合組織的特性，與傳統(tǒng)的程式撰寫極為不同。這項(xiàng)工作的完成需要對(duì)系統(tǒng)功能和組織的業(yè)務(wù)需求都有高度的知識(shí)。本階段期望的產(chǎn)出就是一個(gè)可以啟動(dòng)並運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)和使用者。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式二、專案執(zhí)行階段25ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式三、調(diào)整整頓階段本階段的主要工作包括透過(guò)技術(shù)和流程的調(diào)整使系統(tǒng)趨於穩(wěn)定，消除系統(tǒng)的「錯(cuò)蟲」，以及重新訓(xùn)練使用者。期望的產(chǎn)出就是達(dá)到營(yíng)運(yùn)成本和週期時(shí)間等目標(biāo)的正常運(yùn)作。一般資訊系統(tǒng)上線都會(huì)有類似的調(diào)整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統(tǒng)上線後，績(jī)效不升反降的現(xiàn)象特別明顯。有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)透露，通常這個(gè)階段會(huì)歷時(shí)三個(gè)月。組織績(jī)效在系統(tǒng)上線後變化的一個(gè)示意圖如後。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式三、調(diào)整整頓階段26調(diào)整整頓階段的特殊現(xiàn)象組織績(jī)效在ERP系統(tǒng)上線後不升反降組織績(jī)效時(shí)間目標(biāo)績(jī)效水準(zhǔn)導(dǎo)入前績(jī)效水準(zhǔn)調(diào)整整頓系統(tǒng)上線調(diào)整整頓階段的特殊現(xiàn)象組織績(jī)效在ERP系統(tǒng)上線後不升反降組織27ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式四、維運(yùn)升級(jí)階段本階段是指對(duì)ERP系統(tǒng)和相關(guān)企業(yè)流程所進(jìn)行的持續(xù)維護(hù)和加強(qiáng)。典型的工作包括系統(tǒng)的維護(hù)，使用者的支援，持續(xù)的流程改善，以及新版本的升級(jí)。只要假以時(shí)日，穩(wěn)定運(yùn)作的系統(tǒng)應(yīng)該在組織績(jī)效如成本、營(yíng)收、和市場(chǎng)佔(zhàn)有率等方面產(chǎn)生顯著的改善。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式四、維運(yùn)升級(jí)階段28ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件陳翔雲(yún)等，2003必要條件方案許可專案執(zhí)行調(diào)整整頓維運(yùn)升級(jí)1.對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)知與瞭解○2.高階主管支持與承諾○○○○3.清楚的企業(yè)願(yuàn)景○4.協(xié)調(diào)溝通○○5.適當(dāng)?shù)膶０赋蓡T○○6.選擇合適的ERP供應(yīng)商○7.選擇合適的ERP顧問(wèn)○8.員工接受與配合○○○○9.企業(yè)流程再造○10.ERP顧問(wèn)的配合○11.適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入策略與客製化○12.員工教育訓(xùn)練○13.積極且合理的專案排程○14.確實(shí)可靠的專案管理○15.已重新設(shè)計(jì)的企業(yè)流程○16.已訓(xùn)練的員工○17.配置人力於系統(tǒng)維護(hù)與功能提升○○ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件陳翔雲(yún)等，2003必要29ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點(diǎn)管理工作在於參與決策的各級(jí)主管對(duì)ERP系統(tǒng)要有正確的認(rèn)知與適當(dāng)?shù)牟t解(1)，在取得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業(yè)願(yuàn)景(3)，並將此願(yuàn)景與全公司上下協(xié)調(diào)溝通(4)，進(jìn)而籌組適當(dāng)?shù)膶０笀F(tuán)隊(duì)成員(5)，並選擇合適的ERP系統(tǒng)(6)和導(dǎo)入顧問(wèn)(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願(yuàn)。ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件一、方案許可階段30ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件二、專案執(zhí)行階段管理者在導(dǎo)入軟體之前要確實(shí)釐清所有的企業(yè)流程，包括現(xiàn)行(as-is)與未來(lái)的(to-be)企業(yè)流程，專案團(tuán)隊(duì)中資深的各部門代表(5)與導(dǎo)入顧問(wèn)充分配合(10)並溝通協(xié)調(diào)(4)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)膶０腹芾矸椒ê凸ぞ?14)，共同擬定適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入策略(11)，並建立積極且合理的專案排程(13)。系統(tǒng)流程與未來(lái)企業(yè)流程不一致時(shí)，專案團(tuán)隊(duì)要在企業(yè)流程再造(9)與客製化(11)的選擇中仔細(xì)評(píng)估對(duì)組織和專案的影響，務(wù)使組織與ERP系統(tǒng)彼此之間能有最佳的調(diào)適。充分的員工教育訓(xùn)練(12)是使員工接受與配合(8)一切組織與系統(tǒng)改變的最佳手段。期中高階主管持續(xù)的支持與承諾(2)仍然是專案團(tuán)隊(duì)在面對(duì)困難和挑戰(zhàn)時(shí)最重要的支持力量。ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件二、專案執(zhí)行階段31ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件三、調(diào)整整頓階段系統(tǒng)上線後即進(jìn)入調(diào)整整頓階段。此時(shí)系統(tǒng)和組織的績(jī)效都會(huì)呈現(xiàn)暫時(shí)的下滑，這時(shí)最需要高階主管的支持與承諾(2)，接受此一暫時(shí)現(xiàn)象，繼續(xù)配置人力和資源於系統(tǒng)的維護(hù)與功能提升(17)。如果採(cǎi)取平行的轉(zhuǎn)換策略，使用者要同時(shí)兼顧新舊系統(tǒng)的操作，工作負(fù)擔(dān)不減反增，最需要員工接受與配合(8)的意願(yuàn)與行動(dòng)。經(jīng)過(guò)充分教育訓(xùn)練的員工(16)和再造後的企業(yè)程序(15)可以有效縮短調(diào)整整頓階段的時(shí)間，使系統(tǒng)順利推升到專案既定的績(jī)效水準(zhǔn)。ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件三、調(diào)整整頓階段32ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件四、維運(yùn)升級(jí)階段渡過(guò)調(diào)整整頓階段，ERP系統(tǒng)進(jìn)入持續(xù)運(yùn)作維護(hù)，甚至在新版本或新功能推出時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的升級(jí)。系統(tǒng)的運(yùn)作維護(hù)和升級(jí)需要導(dǎo)入企業(yè)配置人力於系統(tǒng)的維護(hù)與功能提升(17)，系統(tǒng)所帶來(lái)的組織績(jī)效，包括成本、品質(zhì)、和速度各方面的優(yōu)異表現(xiàn)是高階主管願(yuàn)意支持與承諾(2)並繼續(xù)投入資源的最佳保證。每一次的維護(hù)和升級(jí)也都會(huì)帶來(lái)組織和系統(tǒng)的變革，因此員工的接受與配合(8)仍然是新版ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功的關(guān)鍵。ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件四、維運(yùn)升級(jí)階段33ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素組織因素高階主管的支持和決心是成敗的關(guān)鍵因素是否有經(jīng)驗(yàn)豐富的專案經(jīng)理？專案成員是否適當(dāng)？對(duì)專案的認(rèn)知和期望：建立使用者及專案管理者對(duì)專案的共識(shí)，確認(rèn)專案的目標(biāo)與要求是非常重要的BPR的問(wèn)題：是否進(jìn)行BPR？何時(shí)進(jìn)行較佳？人才及訓(xùn)練問(wèn)題：專案成員異動(dòng)變革的管理：資訊部門人員的工作負(fù)擔(dān)更重，並且需有跨部門人員所組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)；使用者會(huì)抗拒工作方式的改變成本效益問(wèn)題ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素組織因素34ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素供應(yīng)商因素對(duì)供應(yīng)商依賴程度高，仰賴供應(yīng)商提供產(chǎn)品、技術(shù)支援、經(jīng)驗(yàn)、教育訓(xùn)練等。而供應(yīng)商的導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)、投入人力是否專職、供應(yīng)商的投入程度、口碑等，會(huì)直接影響到專案的成敗。由於ERP的導(dǎo)入，需要顧問(wèn)來(lái)幫忙，故顧問(wèn)的選擇是成敗的關(guān)鍵之一。ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素供應(yīng)商因素35ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素ERP軟體的特性ERP是一個(gè)既龐大、又複雜的系統(tǒng)，幾乎沒(méi)有一個(gè)人能對(duì)特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組在客戶的觀念裡，導(dǎo)入的時(shí)間越短越能降低公司成本及風(fēng)險(xiǎn)，故雙方對(duì)建置時(shí)間的認(rèn)知將是專案成功的一大考驗(yàn)，理想的專案規(guī)模是專案執(zhí)行計(jì)畫不要超過(guò)十二個(gè)月軟體改版問(wèn)題：一個(gè)軟體要存活一定要一直做修正，ERP也不例外。而一旦改版時(shí)，企業(yè)是否要再花錢買新的版本，新版的導(dǎo)入問(wèn)題，人員的再教育，會(huì)直接影響系統(tǒng)在組織裡的生命週期ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素ERP軟體的特性36廣達(dá)ERP專案成功關(guān)鍵因素(1)顧問(wèn)、KeyUser及MIS人員的團(tuán)隊(duì)合作；(2)最高階主管的大力支持；(3)以完善的方法論引領(lǐng)專案的導(dǎo)入；(4)專案管理者有豐富專案管理經(jīng)驗(yàn)與技巧；(5)遵循ERP系統(tǒng)的企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)廣達(dá)ERP專案成功關(guān)鍵因素(1)顧問(wèn)、KeyUser37Q&AQ&A38補(bǔ)充教材補(bǔ)充教材39四階段的ERP導(dǎo)入程序模式陳翔雲(yún)等，2003方案許可專案執(zhí)行調(diào)整整頓維運(yùn)升級(jí)停滯停滯停滯停滯成功或失敗地進(jìn)入下階段四階段的ERP導(dǎo)入程序模式陳翔雲(yún)等，2003方案許可專案執(zhí)行40四階段的導(dǎo)入問(wèn)題彙總方案許可階段常見(jiàn)的錯(cuò)誤或問(wèn)題未將技術(shù)規(guī)劃與企業(yè)策略規(guī)劃連結(jié)選擇不適合的軟體選擇不適合的系統(tǒng)整合供應(yīng)商，或?qū)０附?jīng)理未能迎合強(qiáng)勢(shì)的顧客或供應(yīng)商的需求缺乏全盤的專案成本的預(yù)算規(guī)劃軟體供應(yīng)商和導(dǎo)入顧問(wèn)言過(guò)其實(shí)未能體認(rèn)組織變革的需要，低估了變革管理的難度四階段的導(dǎo)入問(wèn)題彙總方案許可階段常見(jiàn)的錯(cuò)誤或問(wèn)題41四階段的導(dǎo)入問(wèn)題彙總專案執(zhí)行階段常見(jiàn)的錯(cuò)誤或問(wèn)題系統(tǒng)整合供應(yīng)商不願(yuàn)意透露非預(yù)期的問(wèn)題使用傳統(tǒng)的IT專案控管機(jī)制－注重軟體的配合試圖一次建置整套系統(tǒng)而某些部門未做好變革的準(zhǔn)備導(dǎo)入軟體之前未能釐清所有的企業(yè)流程不切實(shí)際的期限－未經(jīng)適當(dāng)測(cè)試即進(jìn)行轉(zhuǎn)換，直接轉(zhuǎn)換專案團(tuán)隊(duì)缺乏適當(dāng)?shù)目绻δ懿块T的代表重要專案成員的異動(dòng)忽視報(bào)告的關(guān)係指派代表加入ERP專案卻要同時(shí)兼顧原來(lái)的工作忽視資料整理和轉(zhuǎn)換的工作困難取得系統(tǒng)設(shè)定、系統(tǒng)整合、和各種平臺(tái)技術(shù)的人才導(dǎo)入顧問(wèn)的知識(shí)不足缺乏來(lái)自外部顧問(wèn)的技術(shù)移轉(zhuǎn)四階段的導(dǎo)入問(wèn)題彙總專案執(zhí)行階段常見(jiàn)的錯(cuò)誤或問(wèn)題42四階段的導(dǎo)入問(wèn)題彙總調(diào)整整頓階段常見(jiàn)的錯(cuò)誤或問(wèn)題系統(tǒng)缺乏重要的管制點(diǎn)－系統(tǒng)人員和顧問(wèn)不清楚企業(yè)流程管制的重要性和價(jià)值與使用者和業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通不足、訓(xùn)練不足、系統(tǒng)不易使用、使用者因不了解系統(tǒng)流程和價(jià)值而拒絕使用系統(tǒng)維運(yùn)升級(jí)階段常見(jiàn)的錯(cuò)誤或問(wèn)題對(duì)系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)成效不佳－顧問(wèn)一離開(kāi)內(nèi)部人員沒(méi)有能力進(jìn)行系統(tǒng)的維護(hù)和升級(jí)針對(duì)系統(tǒng)相關(guān)的結(jié)果沒(méi)有進(jìn)行例行性的評(píng)估－誤以為ERP系統(tǒng)一上線所有事情都完成了。四階段的導(dǎo)入問(wèn)題彙總調(diào)整整頓階段常見(jiàn)的錯(cuò)誤或問(wèn)題43ERP企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論─第11章

ERP導(dǎo)入的兩個(gè)案例中央大學(xué)資管系副教授何靖遠(yuǎn)博士93年9月16日E-mail:chuckho@.twERP企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論─第11章

ERP導(dǎo)入的兩個(gè)案例中央大44大綱ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例－旺宏電子ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例－廣達(dá)電腦ERP導(dǎo)入議題─調(diào)適性結(jié)構(gòu)行動(dòng)觀點(diǎn)適合─導(dǎo)入過(guò)程的社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)BPRvs.ERP導(dǎo)入─孰先孰後？ERP導(dǎo)入的專案管理ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵成功因素大綱ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例－旺宏電子45ERP導(dǎo)入的實(shí)務(wù)案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計(jì)畫旺宏的公司整合系統(tǒng)(CIS)計(jì)畫於1995年展開(kāi)第一階段的任務(wù)是企業(yè)資訊規(guī)畫和企業(yè)流程再造(BPR)；第二階段的任務(wù)是建立企業(yè)資訊骨幹，即ERP的導(dǎo)入；第三階段在建立ERP的加值整合架構(gòu)，即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，例如主管資訊系統(tǒng)(EIS)和決策支援系統(tǒng)(DSS)ERP導(dǎo)入的實(shí)務(wù)案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計(jì)畫46旺宏CIS計(jì)畫的階段架構(gòu)旺宏CIS計(jì)畫的階段架構(gòu)47旺宏AOM的專案組織圖旺宏AOM的專案組織圖48旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程專案組成－userownership「公司的做法是每個(gè)部門都有一個(gè)代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個(gè)Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會(huì)促使使用者花更多心力在專案上?！沟谝浑A段－前期準(zhǔn)備及規(guī)劃－高階資訊需求規(guī)劃，評(píng)估各部門作業(yè)流程和主要功能，並選擇其CIS系統(tǒng)的顧問(wèn)，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟體，最後訂出其導(dǎo)入的步驟流程及時(shí)間。顧問(wèn)公司的選擇－整體的規(guī)劃能力，規(guī)劃方法論，選派顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)ERP軟體的選擇－顧問(wèn)公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問(wèn)公司的選擇－公司的規(guī)模，技術(shù)支援能力，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，軟體經(jīng)驗(yàn)旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程專案組成－userowne49旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第一階段企業(yè)資源與運(yùn)作流程規(guī)劃企業(yè)流程改造(BPR)－評(píng)估現(xiàn)行的作業(yè)流程，重新定義重要核心流程的範(fàn)圍，評(píng)估流程在軟體實(shí)作的可行性「目前模組的流程，主要是根據(jù)公司現(xiàn)行流程、M公司顧問(wèn)提供的半導(dǎo)體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成?！埂父拍钚栽O(shè)計(jì)」訂出六大主要的核心流程，並完成其「事件驅(qū)動(dòng)流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPC)」「細(xì)部設(shè)計(jì)」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態(tài)設(shè)定，產(chǎn)生「企業(yè)交易描述」工作團(tuán)隊(duì)的配置概念性設(shè)計(jì)階段－由BPRteam中的使用部門主導(dǎo)細(xì)部設(shè)計(jì)－由ERPteam中IT部門的人員來(lái)主導(dǎo)旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第一階段50旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第二階段自動(dòng)化訂單管理(AOM)－訂單系統(tǒng)牽涉到訂單管理、產(chǎn)能規(guī)劃與控制、製造、財(cái)務(wù)接單：銷售代表可以直接透過(guò)網(wǎng)路下單產(chǎn)能規(guī)劃：確定存貨，自行生產(chǎn)或是外包產(chǎn)能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(tǒng)(MRP,MRPII)的連結(jié)財(cái)務(wù)：應(yīng)收應(yīng)付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D旺宏電子

階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第二階段51ERP導(dǎo)入的預(yù)期組織績(jī)效企業(yè)資源的整合資料的整合創(chuàng)造更佳的經(jīng)營(yíng)效率流程的自動(dòng)化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統(tǒng)彈性物件模組化的軟體ERP導(dǎo)入的預(yù)期組織績(jī)效企業(yè)資源的整合52旺宏導(dǎo)入ERP後的組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的組織績(jī)效過(guò)去在處理客戶抱怨的週期時(shí)間不容易掌控，實(shí)施CIS並導(dǎo)入ERP軟體後，抱怨處理的週期時(shí)間可有效控制在3~5天內(nèi)完成需要整合訂單、庫(kù)存和產(chǎn)能各項(xiàng)資訊才能完成的生產(chǎn)規(guī)畫，過(guò)去要15天的時(shí)間，現(xiàn)在只要數(shù)小時(shí)就能完成；從客戶下單到確認(rèn)可以接單的時(shí)間，也從過(guò)去的3天大幅縮短到幾分鐘內(nèi)就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，從接單到交貨的平均時(shí)間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。旺宏導(dǎo)入ERP後的組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的組織績(jī)效53廣達(dá)電腦公司簡(jiǎn)介成立於民國(guó)77年5月2日資本額：274.6億元(2003第三季)營(yíng)業(yè)收入：2003年達(dá)2,922億元產(chǎn)品：NBPC,LCD螢?zāi)?，LCDTV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機(jī)，PDA等全球第一大筆記型電腦製造廠2002年11月GlobalFinance選為電腦硬體類的BESTCOMPANIESinAsiaNB專業(yè)設(shè)計(jì)代工：客戶包括IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer等廣達(dá)電腦公司簡(jiǎn)介成立於民國(guó)77年5月2日54廣達(dá)ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達(dá)資訊化執(zhí)行自1998/5/4-1999/1/4(8Months)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)核心系統(tǒng)；選用ERP/SAP系統(tǒng)因應(yīng)ERP系統(tǒng)；建構(gòu)全球網(wǎng)路通訊系統(tǒng)將ERP/SAP應(yīng)用充份與客戶相互結(jié)合配合客戶營(yíng)運(yùn);建構(gòu)臺(tái)灣直送商業(yè)模式主動(dòng)積極的觀念；發(fā)展供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建構(gòu)CCDP模式以臺(tái)灣為全球運(yùn)籌中心[資料來(lái)源：方天戟，2003]廣達(dá)ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達(dá)資訊化執(zhí)行自1998/5/455廣達(dá)ITInfrastructureCIS

(

企業(yè)整合系統(tǒng))QSS

(後勤/財(cái)務(wù)系統(tǒng))QMS

(生產(chǎn)管理系統(tǒng))E-MailEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet

DBMSMicrosoftSQLWindowsNTWindows2000e-Commerce

(BusinessLink電子商務(wù))SFC[資料來(lái)源：方天戟，2003]廣達(dá)ITInfrastructureCI56QSS專案範(fàn)圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuantaSAPSystem[資料來(lái)源：方天戟，2003]QSS專案範(fàn)圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuanta57廣達(dá)ERP導(dǎo)入的專案組織圖廣達(dá)電腦專案經(jīng)理指導(dǎo)委員會(huì)品質(zhì)保證&風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專案負(fù)責(zé)人CO/AM顧問(wèn)MISKeyUserSD/SM顧問(wèn)MISKeyUserFI/TR顧問(wèn)MISKeyUserQM顧問(wèn)MISKeyUserPP顧問(wèn)MISKeyUserTechnical顧問(wèn)MISMM/WM顧問(wèn)MISKeyUser系統(tǒng)整合&品保顧問(wèn)總經(jīng)理室及各部門主管[資料來(lái)源：方天戟，2003]廣達(dá)ERP導(dǎo)入的專案組織圖廣達(dá)電腦專案經(jīng)理指導(dǎo)委員會(huì)品質(zhì)保證58Quanta’sSAPR/3導(dǎo)入

階段和時(shí)程廣達(dá)導(dǎo)入SAPR/3採(cǎi)用ASAP的階段和時(shí)程。從開(kāi)始到上線，共費(fèi)時(shí)八個(gè)月完成SAPR/3的導(dǎo)入。5/4/1998KickOffTrainingPlanningConfirmChangeConfigurationTest&RiskAssessmentIntegrationTest&EUPEndUserTrainingDataConversion7/3110/3111/301/4/1999[資料來(lái)源：方天戟，2003]Quanta’sSAPR/3導(dǎo)入

階段和時(shí)程廣達(dá)導(dǎo)入SA59廣達(dá)SAP導(dǎo)入成效專案績(jī)效在預(yù)定八個(gè)月的專案期限內(nèi)完成上線實(shí)際的導(dǎo)入花費(fèi)僅一億三千萬(wàn)，低於預(yù)估的一億八千萬(wàn)元組織績(jī)效利用SAP系統(tǒng)與客戶及廠商建立資訊網(wǎng)，及時(shí)掌握材料庫(kù)存狀況及未來(lái)需求量，以JIT達(dá)到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價(jià)損失年存貨週轉(zhuǎn)率(次)維持在12以上具備982的出貨至End-user的能力(98%的貨在兩天內(nèi)出貨至使用者手中)，以102和全球零庫(kù)存為目標(biāo)廣達(dá)SAP導(dǎo)入成效專案績(jī)效60Giddens’

StructurationTheory何謂結(jié)構(gòu)行動(dòng)(Structuration)英國(guó)社會(huì)學(xué)家AnthonyGiddens所提出Structuration=Structure+ActionGiddens認(rèn)為社會(huì)結(jié)構(gòu)是社會(huì)行動(dòng)的「媒介和結(jié)果」，首創(chuàng)結(jié)構(gòu)的二重性(duality)社會(huì)關(guān)係則是結(jié)構(gòu)的二重性貫穿時(shí)空所建構(gòu)的結(jié)果結(jié)構(gòu)行動(dòng)就是指貫穿時(shí)空的社會(huì)關(guān)係建構(gòu)的過(guò)程Giddens’

StructurationTheory61ERP導(dǎo)入因素─AST架構(gòu)adaptedfromDeSanctis,etal(1994)ERP的結(jié)構(gòu)ERP軟體選擇導(dǎo)入顧問(wèn)選擇組織特性高階主管支持使用者主導(dǎo)企業(yè)流程再造供應(yīng)鏈夥伴使用者特性資訊素養(yǎng)教育訓(xùn)練接受與配合浮現(xiàn)的結(jié)構(gòu)專案團(tuán)隊(duì)技術(shù)文件新的結(jié)構(gòu)新的SOPs權(quán)責(zé)變更組織結(jié)構(gòu)變更組織績(jī)效提升經(jīng)營(yíng)效率降低營(yíng)運(yùn)成本提高客戶滿意社會(huì)互動(dòng)ERP選用承諾履行溝通協(xié)調(diào)客製化成員異動(dòng)P1P2P3P6P5P4P7核心企業(yè)流程企業(yè)流程整合企業(yè)流程自動(dòng)化ERP導(dǎo)入因素─AST架構(gòu)adaptedfromDeSa62適合─導(dǎo)入過(guò)程之社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)修改自Laudonetal.,2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統(tǒng)設(shè)計(jì)最終組織設(shè)計(jì)軟體客製化企業(yè)流程再造適合─導(dǎo)入過(guò)程之社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)修改自Laudonetal.63企業(yè)流程再造vs.ERP導(dǎo)入NoBPRStart-upcompaniesBPRBeforeERP導(dǎo)入：旺宏電子DuringERP導(dǎo)入：mostcasesAfterERP導(dǎo)入：廣達(dá)電腦企業(yè)流程再造vs.ERP導(dǎo)入NoBPR64ERP導(dǎo)入的專案管理專案目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致廣達(dá)專案目標(biāo)專注在ERP的成功導(dǎo)入，系統(tǒng)上線四個(gè)月後BPR在ERP穩(wěn)定運(yùn)作後才展開(kāi)人員培訓(xùn)與教育訓(xùn)練廣達(dá)的專案管理強(qiáng)調(diào)專案成員的分類與資源配置

由使用單位主導(dǎo)專案(UserOwnership)使用者主導(dǎo)的表現(xiàn)不但包括實(shí)際行動(dòng)的參與(participation)，也包含對(duì)系統(tǒng)重要性與個(gè)人相關(guān)性的心理認(rèn)知(involvement)顧問(wèn)公司的選擇ERP導(dǎo)入的專案管理專案目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致65ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式Kohetal.,2000方案許可階段專案執(zhí)行階段調(diào)整整頓階段維運(yùn)升級(jí)階段外部因素條件(必要非充分)：1)使用者涉入2)資訊技術(shù)能力，使用者與MIS人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)3)管理者的承諾4)使用者期望ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式Kohetal.,200066ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式一、方案許可階段此階段工作包含啟動(dòng)，可行性評(píng)估，訂約和初步的規(guī)劃等。要作的決策包括專案目標(biāo)的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經(jīng)費(fèi)的籌措也包含在內(nèi)。這些決策對(duì)於整個(gè)生命週期會(huì)產(chǎn)生制約的作用，例如，此階段可能會(huì)對(duì)專案的成果、時(shí)程、和預(yù)算訂下不切實(shí)際的目標(biāo)，種下後面階段失敗的種子。本階段的產(chǎn)出通常就是通過(guò)預(yù)算的ERP計(jì)畫，以及與系統(tǒng)供應(yīng)商和導(dǎo)入顧問(wèn)的合約。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式一、方案許可階段67ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式二、專案執(zhí)行階段此階段包含ERP系統(tǒng)的設(shè)定(configuration)和導(dǎo)入(roll-out)。主要的工作包括現(xiàn)行(as-is)和將來(lái)(to-be)的企業(yè)流程分析，流程設(shè)計(jì)與系統(tǒng)設(shè)定，資料轉(zhuǎn)換，測(cè)試，教育訓(xùn)練，和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等。上述工作與系統(tǒng)發(fā)展生命週期(SDLC)中的工作相似，然而系統(tǒng)設(shè)定涉及的是參數(shù)設(shè)定，目的在調(diào)整ERP系統(tǒng)以符合組織的特性，與傳統(tǒng)的程式撰寫極為不同。這項(xiàng)工作的完成需要對(duì)系統(tǒng)功能和組織的業(yè)務(wù)需求都有高度的知識(shí)。本階段期望的產(chǎn)出就是一個(gè)可以啟動(dòng)並運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)和使用者。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式二、專案執(zhí)行階段68ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式三、調(diào)整整頓階段本階段的主要工作包括透過(guò)技術(shù)和流程的調(diào)整使系統(tǒng)趨於穩(wěn)定，消除系統(tǒng)的「錯(cuò)蟲」，以及重新訓(xùn)練使用者。期望的產(chǎn)出就是達(dá)到營(yíng)運(yùn)成本和週期時(shí)間等目標(biāo)的正常運(yùn)作。一般資訊系統(tǒng)上線都會(huì)有類似的調(diào)整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統(tǒng)上線後，績(jī)效不升反降的現(xiàn)象特別明顯。有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)透露，通常這個(gè)階段會(huì)歷時(shí)三個(gè)月。組織績(jī)效在系統(tǒng)上線後變化的一個(gè)示意圖如後。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式三、調(diào)整整頓階段69調(diào)整整頓階段的特殊現(xiàn)象組織績(jī)效在ERP系統(tǒng)上線後不升反降組織績(jī)效時(shí)間目標(biāo)績(jī)效水準(zhǔn)導(dǎo)入前績(jī)效水準(zhǔn)調(diào)整整頓系統(tǒng)上線調(diào)整整頓階段的特殊現(xiàn)象組織績(jī)效在ERP系統(tǒng)上線後不升反降組織70ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式四、維運(yùn)升級(jí)階段本階段是指對(duì)ERP系統(tǒng)和相關(guān)企業(yè)流程所進(jìn)行的持續(xù)維護(hù)和加強(qiáng)。典型的工作包括系統(tǒng)的維護(hù)，使用者的支援，持續(xù)的流程改善，以及新版本的升級(jí)。只要假以時(shí)日，穩(wěn)定運(yùn)作的系統(tǒng)應(yīng)該在組織績(jī)效如成本、營(yíng)收、和市場(chǎng)佔(zhàn)有率等方面產(chǎn)生顯著的改善。ERP系統(tǒng)生命週期四階段模式四、維運(yùn)升級(jí)階段71ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件陳翔雲(yún)等，2003必要條件方案許可專案執(zhí)行調(diào)整整頓維運(yùn)升級(jí)1.對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)知與瞭解○2.高階主管支持與承諾○○○○3.清楚的企業(yè)願(yuàn)景○4.協(xié)調(diào)溝通○○5.適當(dāng)?shù)膶０赋蓡T○○6.選擇合適的ERP供應(yīng)商○7.選擇合適的ERP顧問(wèn)○8.員工接受與配合○○○○9.企業(yè)流程再造○10.ERP顧問(wèn)的配合○11.適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入策略與客製化○12.員工教育訓(xùn)練○13.積極且合理的專案排程○14.確實(shí)可靠的專案管理○15.已重新設(shè)計(jì)的企業(yè)流程○16.已訓(xùn)練的員工○17.配置人力於系統(tǒng)維護(hù)與功能提升○○ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件陳翔雲(yún)等，2003必要72ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點(diǎn)管理工作在於參與決策的各級(jí)主管對(duì)ERP系統(tǒng)要有正確的認(rèn)知與適當(dāng)?shù)牟t解(1)，在取得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業(yè)願(yuàn)景(3)，並將此願(yuàn)景與全公司上下協(xié)調(diào)溝通(4)，進(jìn)而籌組適當(dāng)?shù)膶０笀F(tuán)隊(duì)成員(5)，並選擇合適的ERP系統(tǒng)(6)和導(dǎo)入顧問(wèn)(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願(yuàn)。ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件一、方案許可階段73ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件二、專案執(zhí)行階段管理者在導(dǎo)入軟體之前要確實(shí)釐清所有的企業(yè)流程，包括現(xiàn)行(as-is)與未來(lái)的(to-be)企業(yè)流程，專案團(tuán)隊(duì)中資深的各部門代表(5)與導(dǎo)入顧問(wèn)充分配合(10)並溝通協(xié)調(diào)(4)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)膶０腹芾矸椒ê凸ぞ?14)，共同擬定適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入策略(11)，並建立積極且合理的專案排程(13)。系統(tǒng)流程與未來(lái)企業(yè)流程不一致時(shí)，專案團(tuán)隊(duì)要在企業(yè)流程再造(9)與客製化(11)的選擇中仔細(xì)評(píng)估對(duì)組織和專案的影響，務(wù)使組織與ERP系統(tǒng)彼此之間能有最佳的調(diào)適。充分的員工教育訓(xùn)練(12)是使員工接受與配合(8)一切組織與系統(tǒng)改變的最佳手段。期中高階主管持續(xù)的支持與承諾(2)仍然是專案團(tuán)隊(duì)在面對(duì)困難和挑戰(zhàn)時(shí)最重要的支持力量。ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件二、專案執(zhí)行階段74ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件三、調(diào)整整頓階段系統(tǒng)上線後即進(jìn)入調(diào)整整頓階段。此時(shí)系統(tǒng)和組織的績(jī)效都會(huì)呈現(xiàn)暫時(shí)的下滑，這時(shí)最需要高階主管的支持與承諾(2)，接受此一暫時(shí)現(xiàn)象，繼續(xù)配置人力和資源於系統(tǒng)的維護(hù)與功能提升(17)。如果採(cǎi)取平行的轉(zhuǎn)換策略，使用者要同時(shí)兼顧新舊系統(tǒng)的操作，工作負(fù)擔(dān)不減反增，最需要員工接受與配合(8)的意願(yuàn)與行動(dòng)。經(jīng)過(guò)充分教育訓(xùn)練的員工(16)和再造後的企業(yè)程序(15)可以有效縮短調(diào)整整頓階段的時(shí)間，使系統(tǒng)順利推升到專案既定的績(jī)效水準(zhǔn)。ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件三、調(diào)整整頓階段75ERP系統(tǒng)生命週期各階段成功的必要條件四、維運(yùn)升級(jí)階段渡過(guò)調(diào)整整頓階段，ERP系統(tǒng)進(jìn)入持續(xù)運(yùn)作維護(hù)，甚至在新版本或新功能推出時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的升級(jí)。系統(tǒng)的運(yùn)作維護(hù)和升級(jí)需要導(dǎo)入企業(yè)配置人力於系統(tǒng)的維護(hù)與功能提升(17)，系統(tǒng)所帶來(lái)的組織績(jī)效，包括成本、品質(zhì)、和速度各