全面預算管理培訓講義課件

全面預算管理1全面預算管理1引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一個醫(yī)術最高呢？

問：那么為什么你最出名呢？答：長兄最好，中兄次之，我最差。答：長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。因為一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。2引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一個醫(yī)講座提綱預算與全面預算：是什么，為什么？全面預算管理：基本框架全面預算一個例子全面預算實施：制約瓶頸與成功關鍵3講座提綱預算與全面預算：是什么，為什么？3預算與全面預算：是什么，為什么？4預算與全面預算：是什么，為什么？4預算思想預算實踐全面預算近代預算制度，創(chuàng)始于英國，發(fā)揚于美國。20世紀20年代，GE、DuPont、GM引入全面預算。禮記·中庸：凡事預則立，不預則廢。55時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度2001年4月財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度2002年4月財政部《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理2010年5月財政部《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號--全面預算》對企業(yè)推行全面預算提出要求和指導我國預算管理的發(fā)展：政府推動6時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代是什么？預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。引自原安達信“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）7是什么？預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力全面預算管理（MBM）：概念與特點是企業(yè)預算實施的集計劃、控制、激勵、約束為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預算管理過程。引自運轉《全面預算管理》，機械工業(yè)出版社8全面預算管理（MBM）：概念與特點8是指企業(yè)的業(yè)務人員、非業(yè)務人員，包括公司負責人、生產(chǎn)車間以及部門負責人、各崗位員工、財務人員等所有人員，都必須參與到預算管理中去，它強調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財務人員、經(jīng)理人員的責任。全員全過程是指企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，無論是在事前、事中還是事后都要納入到預算管理中來，強調(diào)的是過程控制和結果控制的均衡性。全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須全部納入到預算管理，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質量控制、物流、財務行政、人力資源等，強調(diào)預算管理的整體性概念。9是指企業(yè)的業(yè)務人員、非業(yè)務人員，包括公司負責人、生產(chǎn)車間以及為什么？全面預算：本質與功能本質是管理工具。采用企業(yè)全面預算管理的主要理由是為了便于實施內(nèi)部管理，所以企業(yè)預算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預算管理是企業(yè)管理的工具和方法之一，有其基本的管理邊界，不能夠代替其他的管理手段。美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管控方法之一。10為什么？全面預算：本質與功能10溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來

細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標和共同遵守的行為規(guī)范

協(xié)調(diào)各公司、各部門的行動，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標、機會和業(yè)務經(jīng)營計劃向不同公司和部門的經(jīng)理人傳達

便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟活動的手段優(yōu)化財務和財務資源，向關鍵的分、子公司和部門配置最優(yōu)的資源預算是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象預算的基本功能包括：規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強化控制、資源配置和績效考核。11溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來細化了公司整非主流觀點：反對意見Gartner稱預算為“一個痛苦的年度儀式”，經(jīng)理人員、員工等都厭惡預算。預算周期長、成本高，預算結果不準確、不完整。托馬斯A.斯圖特特在1990年美國《財富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進行預算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》文章，列舉了全面預算管理中的問題和弊端：要切實估計公司未來的收入和費用，雖說不是不可能，但也是十分困難的。將公司目標、政策及指引全部列為書面文件，并分送給所有管理人員，不切合實際需要；預算太耗管理人員的時間，尤其經(jīng)常修正預算，需要太多的紙上作業(yè)；經(jīng)理、監(jiān)管員及其他員工都厭惡預算，常常提出反對意見，認為束縛了手腳。12非主流觀點：反對意見Gartner稱預算為“一個痛苦的年度儀你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。談判式解決……虛偽的笑容……JackWelch13你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算14戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動年戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正確的做事《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.15戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙16只有10％的遠景障礙人員障礙管理障礙資源障礙戰(zhàn)略實施的障礙1戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢從戰(zhàn)略規(guī)劃到全面預算17戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析預算實施年度預母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關系委托－代理關系委托－代理關系委托－代理關系2.溝通協(xié)調(diào)與強化控制18母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司現(xiàn)代公司在產(chǎn)權安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權分離所產(chǎn)生的多級委托——代理關系信息不對稱性和敗德行為委托代理關系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本19現(xiàn)代公司在產(chǎn)權安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷19代理關系、控制與約束機制委托－代理關系需要設計一套對經(jīng)理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計激勵機制將部分股權售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關系20代理關系、控制與約束機制委托－代理關系需要設計一套對經(jīng)理人員集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略如何確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性？21集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公預算分析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃22預算反饋預算預算預算組織全面集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略XX集團的預算控制的定義預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。23XX集團的預算控制的定義預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務預測未來3年財務預測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標的滾動計劃總部匯總后與財務目標相比較，多次循環(huán)確定下年度預算報董事會批準行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預算制定24行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)董事會例會，討論重大預算差異及對策董事會例會，討論重大預算差異及對策向財務總部上報上月財務成果初步報告上報上月財務成果正式報告上報本季度預算執(zhí)行情況預測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預算差異及對策財務總部2－3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責任人考核預算執(zhí)行情況并予以相應獎懲25董事會例會，討論重大預算差異及對策董事會例會，討論重大預算差3.資源配置預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系

（價值指標為主體）以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經(jīng)營、財務預算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。263.資源配置預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源

供

應市

場財務與成本控制

（資金流/業(yè)務流）

資金流入資金流出供應信息/物流/增值流/業(yè)務流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預算管理業(yè)務預算資本預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表管理費用預算27供應市場財務與成本控制（資金流寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產(chǎn)負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架28寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資2929全面預算管理：基本框架30全面預算管理：基本框架30全面預算管理預算編制模板預算編制流程預算編制時間管理預算編制指南預算編制起點預算編制模型預算編制預算審核批準預算執(zhí)行與控制預算調(diào)整預算評估與報告預算審核流程預算批準流程預算執(zhí)行流程滾動預算編制流程預算控制內(nèi)容預算控制方法預算控制標準預算調(diào)整原則預算調(diào)整條件預算調(diào)整時間預算調(diào)整方式預算調(diào)整流程預算調(diào)整與考核預算執(zhí)行情況分析預算評估報告預算評估與業(yè)績評價31全面預預算編制模板預算編制預算審預算執(zhí)行預算調(diào)整預算評估預算1.全面預算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實工具：平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度預算編制預算審核預算分解和下達SWOT分析BSC反饋調(diào)整預算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán)321.全面預算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃愿景與戰(zhàn)略要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？目標指標行動目標值財務為了達到愿景，我們應對客戶展示什么？目標指標行動目標值客戶為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標指標行動目標值內(nèi)部業(yè)務流程為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？目標指標行動目標值學習與成長平衡計分卡基本原理33愿景與要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？目指行目財2）生命周期與全面預算編制的重點初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期342）生命周期與全面預算編制的重點初成成衰34產(chǎn)品開發(fā)期的預算管理重點：資本預算發(fā)展目標和戰(zhàn)略：僅有商業(yè)構想，努力推出能夠滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務。管理結構和重點：組織規(guī)模小，結構簡單，管理權力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設事。初始投資大，投資風險搞，新品研發(fā)不確定，現(xiàn)金流為負，重點關注資本預算。所需核心能力：商業(yè)眼光、研發(fā)能力、營銷能力。35產(chǎn)品開發(fā)期的預算管理重點：資本預算35市場成長期的預算管理重點：銷售預算發(fā)展目標和戰(zhàn)略：有明確的市場目標和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展。管理結構和重點：組織迅速擴大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預算體系，大量吸引人才，建立激勵機制。強調(diào)市場導向，落實營銷政策，以銷售預測為龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負趨于平衡。重點關注銷售預算。所需核心能力：市場營銷、組織協(xié)調(diào)、財務管理36市場成長期的預算管理重點：銷售預算36市場成熟期的預算管理重點：成本預算發(fā)展目標與戰(zhàn)略：市場份額逐步擴大，建立以贏利為目標的經(jīng)營預算，強調(diào)財務監(jiān)控。管理結構和重點：組織基本穩(wěn)定，分工細化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預算管理、成本管理和業(yè)績管理，重視人才培訓。市場份額穩(wěn)定，市場價格平穩(wěn)，成本降低為重點，增加利潤空間，現(xiàn)金流為正，預算重點關注成本預算。所需核心能力：技術領先、社會聯(lián)系、專業(yè)管理。37市場成熟期的預算管理重點：成本預算37衰退期的預算管理重點：現(xiàn)金流量預算發(fā)展目標和戰(zhàn)略：亟需確定新的發(fā)展方向，進行必要的重組和并購。管理結構和重點：組織增加，重新劃分責權、管理體系需要全面提升，需要控制費用和成本，加強預算控制。銷售負增長，即時追繳欠款，防止閑置資金被個人利用，為新品開發(fā)及新投資儲備資本，預算重點關注現(xiàn)金流量預算。所需核心能力：技術更新、預算控制、變革管理。38衰退期的預算管理重點：現(xiàn)金流量預算383）預算的編制程序自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權為主）自上而下自下而上上下結合管理體制權力集中于總部權力下放，總部對預算持審批權博采前兩者之長，能夠保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，體現(xiàn)了公平、公正的原則。優(yōu)點能保證總部的利益提高子公司的主動性缺點不能發(fā)揮子公司的主動性和創(chuàng)造性不利于子公司盈利最大潛能的發(fā)揮適用范圍單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)多產(chǎn)品生產(chǎn)的分權管理企業(yè)393）預算的編制程序自上而下自下而上上下結合管理體制權力集中于4）預算編制的時間管理（財政部）下達目標。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。審查平衡。財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案。審議批準。12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。下達執(zhí)行。財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。404）預算編制的時間管理（財政部）405）預算編制中的關鍵問題第一，預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。第二，預算編制所依據(jù)的相關信息不足，可能導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預算編制基礎數(shù)據(jù)不足，可能導致預算編制準確率降低。第三，預算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。415）預算編制中的關鍵問題第一，預算編制以財務部門為主，業(yè)務部第四，預算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執(zhí)行。42第四，預算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導致預1）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。2.預算的執(zhí)行與控制431）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。442）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預算細分為月份和季度預算，443）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。預算內(nèi)的資金撥付按照授權審批程序執(zhí)行預算外的項目支出應當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。453）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入，預算內(nèi)的資4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。464）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日常控制中：4批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權批準預算審核通過否？是否屬高級審批？分管領導審批CFO審批財務／會計聯(lián)合審批扣預算報銷付款會計轉帳采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONOYES合同副本47批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權5）建立有效預算報告制度6）監(jiān)控預算執(zhí)行情況7）定期組織預算分析會，增強預算溝通485）建立有效預算報告制度483.預算調(diào)整控制預算調(diào)整的性質：剛性但不僵化；靈活而不失控預算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責任明確化493.預算調(diào)整控制預算調(diào)整的性質：491）預算調(diào)整原則下達的預算，一般不予調(diào)整。預算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的501）預算調(diào)整原則502）預算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權批準制度執(zhí)行鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。512）預算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權機制513）預算外調(diào)整之程序由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算的調(diào)整幅度。523）預算外調(diào)整之程序523）預算外調(diào)整之程序財務管理部門對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案，提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。533）預算外調(diào)整之程序534）預算調(diào)整事項應當遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。544）預算調(diào)整事項應當遵循的原則544.預算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預算執(zhí)行分析會議預算委員會負責全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏差。554.預算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預算執(zhí)行分析會議552）開展預算執(zhí)行分析由財務部門及各下屬單位執(zhí)行針對預算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。目前存在的問題：公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預算分析。財務人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結。業(yè)務部門最了解業(yè)務發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。解決方案：通過預算分析：1）對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；2）結合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營分析會議制度。562）開展預算執(zhí)行分析目前存在的問題：公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)3）定期組織預算審計糾正預算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，維護預算嚴肅性。形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。573）定期組織預算審計574）預算報告制度年終，預算委員會應向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。584）預算報告制度585）預算考核將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。目前存在的問題：編一套，做一套原因：1）未將預算完全納入考核體系；2）沒有真正追溯預算的合理性及必要性；3）對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。對策：設計一套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應考核指標，如收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等。結果：控制和降低“實際數(shù)與預算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預算的嚴肅性。595）預算考核目前存在的問題：編一套，做一套59GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題；財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。60GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；60全面預算一個例子61全面預算一個例子61原材料產(chǎn)成品銷售預算生產(chǎn)預算直接材料原材料其他材料直接人工制造費用工資預算管理費用營業(yè)費用財務費用長期投資技術改造基建改造固定資產(chǎn)投資損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表資金收支表財務指標經(jīng)營預算資本預算財務預算投資預算費用預算存貨預算成本預算采購預算全面預算的內(nèi)容62原材料產(chǎn)成品銷售預算生產(chǎn)預算直接材料原材料其他材料直接人工制1）預算編制方法可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算631）預算編制方法63固定預算是根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。64固定預算是根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平，分別規(guī)定相應目標和任務的預算。65彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利彈性預算的基本特征它按預算內(nèi)某一相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調(diào)整其預算額；待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發(fā)揮預算控制作用。66彈性預算的基本特征它按預算內(nèi)某一相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務6767滾動預算性質又稱“連續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算。基本特點凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。68滾動預算性質68滾動預算圖例69滾動預算圖例69滾動預算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。缺點：預算工作量比較大70滾動預算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是如同新創(chuàng)辦一個機構時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。71零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有基本做法劃分基層預算單位對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務方案”72基本做法劃分基層預算單位72基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能，判定納入預算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預算。73基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權衡得失，排零基預算的優(yōu)缺點合理、有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性；目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費的缺點。業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。優(yōu)點缺點74零基預算的優(yōu)缺點合理、有效地進行資源分配；業(yè)績差的經(jīng)理人員2）全面預算編制舉例舉例752）全面預算編制舉例舉例75全面預算：制約瓶頸與成功關鍵76全面預算：制約瓶頸與成功關鍵76認識誤區(qū)“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果?！薄邦A算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作?！薄邦A算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作?！薄邦A算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了?！敝萍s瓶頸77認識誤區(qū)制約瓶頸77信息技術短暫激情過于迷信企業(yè)文化管理架構員工素質78信息技術787979全面預算：成功關鍵高層管理者的認同和重視全員的認同和參與戰(zhàn)略定位清晰，分解明確正確認識：長期和系統(tǒng)工程（3年上路）機構保障：預算委員會等責任落實信息平臺管理創(chuàng)新與融合管理咨詢與培訓80全面預算：成功關鍵高層管理者的認同和重視80冷靜思考全面預算管理之阻力費時費力“手段”與“目標”之間經(jīng)常本末倒置討價還價，老實人吃虧缺乏靈活性執(zhí)行阻力很大建立完善的預算系統(tǒng)過程緩慢“三年上路”論成功率低一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQC、ERP在企業(yè)的成功率不到50%81冷靜思考全面預算管理之阻力費時費力81全面預算管理的組織保障(一)企業(yè)法定代表人(二)財務預算委員會(三)企業(yè)財務管理部門(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門(五)企業(yè)所屬基層單位82全面預算管理的組織保障(一)企業(yè)法定代表人82董事會CEOCFO預算會議預算批準（決策機構）簽發(fā)預算目標及預算討論利潤中心（子公司、業(yè)務部門）預算執(zhí)行與控制預算編制及批準預算委員會財務管理會計信息預算控制成本管理預算實施的組織結構利潤中心（子公司、業(yè)務部門）費用中心（職能部門）預算組織機構預算編制執(zhí)行機構子公司財務部83董事會CEOCFO預算會議預算批準（決策機構）簽發(fā)預算目標及1）企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。841）企業(yè)法定代表人842）預算委員會主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。852）預算委員會853）企業(yè)財務管理部門在預算委員會或企業(yè)法定代表人的領導下，具體負責組織企業(yè)預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。863）企業(yè)財務管理部門864）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，配合預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。874）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門85）企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位預算的執(zhí)行結果承擔責任。企業(yè)對具有控制權的子公司應當同時實施預算管理。885）企業(yè)所屬基層單位88戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營目標業(yè)務計劃預算編制預算執(zhí)行控制預算分析反饋預算調(diào)整預算考核預算委員會預算管理辦公室各預算責任單位財務部門審計部門各職能部門。。。全面預算管理中各環(huán)節(jié)的責任劃分與落實？89戰(zhàn)略年度經(jīng)業(yè)務預算預算執(zhí)行控制預算分預算預算考核預算委員會預預算委員會：審定預算管理制度；提出集團預算管理發(fā)展方向及改進要求；提出年度生產(chǎn)經(jīng)營目標并上報董事會；確定年度預算編制的重大前提條件；審查集團年度預算草案并上報董事會；聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報；審查、批準各單位、部門的預算調(diào)整事項；審查集團年度預算執(zhí)行情況并上報董事會；完成董事會交辦的其他預算事項。90預算委員會：90預算辦公室：起草有關預算管理制度和實施辦法；組織預算的編制工作，并根據(jù)集團公司批準的預算，組織各預算責任單位予以執(zhí)行；協(xié)調(diào)和處理各預算責任單位在預算編制及執(zhí)行的矛盾；跟蹤、監(jiān)督預算的執(zhí)行過程；定期報告預算的執(zhí)行情況，實行預算考核；對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時進行修訂和調(diào)整，確保集團總預算的實現(xiàn)。91預算辦公室：91預算歸口管理部門：負責本部門各項專業(yè)預算總目標的編制、分解、對預算執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控分析。各預算責任單位：負責本單位各項預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析等。92預算歸口管理部門：92全面預算管理辦公室草擬有關全面預算管理的制度、政策和規(guī)定；制定預算編制的程序、方法；根據(jù)預算管理委員會下達的預算和規(guī)劃，預測、制定各級預算控制目標；研究制定整個公司的資金預算方案、措施并指導全面預算管理；按程序進行各項專業(yè)預算的審核與平衡，質詢并審議、調(diào)整年度預算草案；檢查、監(jiān)督、分析年度預算執(zhí)行情況；草擬半年度預算修正方案、年度預算評估報告；將經(jīng)審議通過的預算及財務決算提交管理委員會、董事會審批；決定應提請管理委員會研究決定的全面預算管理事項；其他全面預算管理方面的問題。93全面預算管理辦公室草擬有關全面預算管理的制度、政策和規(guī)定；全面預算的內(nèi)容業(yè)務量預測收入預算業(yè)務發(fā)展預測成本預算稅賦預算期間費用營業(yè)外支出營業(yè)外收入分月份分專業(yè)固定資產(chǎn)預算無形資產(chǎn)預算人力資源預算資金需求回款情況資金需求資金需求戰(zhàn)略目標分地區(qū)分客戶資金預算財務預算預計資產(chǎn)負債表預計利潤表預計現(xiàn)金流量表經(jīng)營收支預算資金預算資本性支出預算人力資源預算財務預算94全面預算的內(nèi)容業(yè)務量預測收入預算業(yè)務發(fā)展預測成本預算稅賦預算全面預算的編制與審批全面預算管理委員會全面預算管理辦公室公司預算綜合管理小組專業(yè)預算小組公司各部門、各分公司預算小組預算目標、預算政策下達目標數(shù)下達目標數(shù)公司本部預算調(diào)整平衡分公司預算匯總編報各專業(yè)預算草案編報并提交總預算草案下達審核、修訂意見下達修訂后的控制數(shù)下達修訂后的控制數(shù)調(diào)整編制上報匯總調(diào)整確認上報提交修訂后的總預算下達執(zhí)行下達執(zhí)行下達執(zhí)行提交預算方案“一下”：時間上年12月下旬“一上”：預算年度1月20日之前“二下”：預算年度1月31日左右“二上”：預算年度2月10日前“三下”：預算年度2月底前95全面預算的編制與審批全面預算管理委員會全面預算管理辦公室公司下達目標歷史數(shù)據(jù)市場需求業(yè)務收入工程類維護類代理業(yè)務無線業(yè)務綜合業(yè)務其他電信非電信方法：基數(shù)+增長成本人工直接稅金期間費用管理費用財務費用銷售費用固定成本+變動成本C=Fc+Vc回款情況客戶信譽、經(jīng)驗現(xiàn)金流出資本投入人力資源現(xiàn)金流出現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金結余資金預算固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)臨界點盈虧平衡點預算單位的預算編制方法96下達目標歷史數(shù)據(jù)市場需求業(yè)務收入工程類電信方法：基數(shù)+增長成全面預算執(zhí)行和控制責任預算的分解、落實：關鍵是KPI（工作量、收入、利潤、回款）的分解，建立預算執(zhí)行責任體系。分解到月，按季度滾動調(diào)整，事中按月度預算控制日常執(zhí)行情況，事后對預算執(zhí)行情況進行反饋、分析、評估的程序。一季度二季度三季度四季度月度分析（預算—實際）上季度經(jīng)營數(shù)據(jù)分析調(diào)整當季度預算（預算+調(diào)整）-實際（預算+調(diào)整）<10%97全面預算執(zhí)行和控制責任預算的分解、落實：關鍵是KPI（工作量其他重要問題：建立嚴格支出審批程序預算系統(tǒng)與會計系統(tǒng)的集成98其他重要問題：98全面預算的調(diào)整慣例性調(diào)整：在年度全面總預算保持不變的基礎上，季度之間根據(jù)實際情況進行平衡調(diào)整，即按季度滾動動態(tài)調(diào)整。調(diào)整方案預算單位專業(yè)預算小組調(diào)整數(shù)在各專業(yè)預算總額內(nèi)的專業(yè)預算小組審批調(diào)整數(shù)在各專業(yè)預算總額外的按照預算外開支審批流程進入財務部門備案99全面預算的調(diào)整慣例性調(diào)整：在年度全面總預算保持不變的基礎上，預算外開支管理規(guī)定經(jīng)辦部門書面申請財務部門預算管理辦公室附詳細說明審查意見專業(yè)預算小組審批意見審批意見辦理資金調(diào)動若同意100預算外開支管理規(guī)定經(jīng)書面申請財預附詳細說明審查意見專審批意見全面預算的分析各單位財務部門于規(guī)定時間內(nèi)向各預算單位的專業(yè)預算小組反饋上月預算執(zhí)行情況，編寫月度預算執(zhí)行報告；公司預算管理辦公室于每月中旬召開月度預算分析例會；每年的7月份中旬，公司召開由預算管理辦公室成員、各專業(yè)預算小組成員、各單位預算小組成員參與的預算半年度例會，總結分析前期預算執(zhí)行情況，提出下一步工作重點和策略，確保預算完成。101全面預算的分析各單位財務部門于規(guī)定時間內(nèi)向各預算單位的專業(yè)預分析技巧：預算收入=預算工作量×預算單價實際收入=實際工作量×實際單價工作量變動導致的收入差異=（實際工作量-預算工作量）×預算單價價格變動導致的收入差異=實際工作量×（實際單價-預算單價）102分析技巧：102全面預算考核為提高預算編制的準確性，對預算主要指標的差異率小于或等于5%的部門進行獎勵。預算執(zhí)行中出現(xiàn)違反財經(jīng)紀律的事項，按有關規(guī)定進行處罰。對不履行審批程序發(fā)生的各種預算外開支，按公司規(guī)定追究當事人和單位責任。103全面預算考核為提高預算編制的準確性，對預算主要指標的差異率小謝謝大家，歡迎批評指正！104謝謝大家，歡迎批評指正！104全面預算管理105全面預算管理1引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一個醫(yī)術最高呢？

問：那么為什么你最出名呢？答：長兄最好，中兄次之，我最差。答：長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。因為一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。106引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一個醫(yī)講座提綱預算與全面預算：是什么，為什么？全面預算管理：基本框架全面預算一個例子全面預算實施：制約瓶頸與成功關鍵107講座提綱預算與全面預算：是什么，為什么？3預算與全面預算：是什么，為什么？108預算與全面預算：是什么，為什么？4預算思想預算實踐全面預算近代預算制度，創(chuàng)始于英國，發(fā)揚于美國。20世紀20年代，GE、DuPont、GM引入全面預算。禮記·中庸：凡事預則立，不預則廢。1095時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度2001年4月財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度2002年4月財政部《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理2010年5月財政部《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號--全面預算》對企業(yè)推行全面預算提出要求和指導我國預算管理的發(fā)展：政府推動110時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代是什么？預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。引自原安達信“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）111是什么？預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力全面預算管理（MBM）：概念與特點是企業(yè)預算實施的集計劃、控制、激勵、約束為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預算管理過程。引自運轉《全面預算管理》，機械工業(yè)出版社112全面預算管理（MBM）：概念與特點8是指企業(yè)的業(yè)務人員、非業(yè)務人員，包括公司負責人、生產(chǎn)車間以及部門負責人、各崗位員工、財務人員等所有人員，都必須參與到預算管理中去，它強調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財務人員、經(jīng)理人員的責任。全員全過程是指企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，無論是在事前、事中還是事后都要納入到預算管理中來，強調(diào)的是過程控制和結果控制的均衡性。全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須全部納入到預算管理，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質量控制、物流、財務行政、人力資源等，強調(diào)預算管理的整體性概念。113是指企業(yè)的業(yè)務人員、非業(yè)務人員，包括公司負責人、生產(chǎn)車間以及為什么？全面預算：本質與功能本質是管理工具。采用企業(yè)全面預算管理的主要理由是為了便于實施內(nèi)部管理，所以企業(yè)預算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預算管理是企業(yè)管理的工具和方法之一，有其基本的管理邊界，不能夠代替其他的管理手段。美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管控方法之一。114為什么？全面預算：本質與功能10溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來

細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標和共同遵守的行為規(guī)范

協(xié)調(diào)各公司、各部門的行動，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標、機會和業(yè)務經(jīng)營計劃向不同公司和部門的經(jīng)理人傳達

便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟活動的手段優(yōu)化財務和財務資源，向關鍵的分、子公司和部門配置最優(yōu)的資源預算是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象預算的基本功能包括：規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強化控制、資源配置和績效考核。115溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來細化了公司整非主流觀點：反對意見Gartner稱預算為“一個痛苦的年度儀式”，經(jīng)理人員、員工等都厭惡預算。預算周期長、成本高，預算結果不準確、不完整。托馬斯A.斯圖特特在1990年美國《財富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進行預算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》文章，列舉了全面預算管理中的問題和弊端：要切實估計公司未來的收入和費用，雖說不是不可能，但也是十分困難的。將公司目標、政策及指引全部列為書面文件，并分送給所有管理人員，不切合實際需要；預算太耗管理人員的時間，尤其經(jīng)常修正預算，需要太多的紙上作業(yè)；經(jīng)理、監(jiān)管員及其他員工都厭惡預算，常常提出反對意見，認為束縛了手腳。116非主流觀點：反對意見Gartner稱預算為“一個痛苦的年度儀你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。談判式解決……虛偽的笑容……JackWelch117你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算118戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動年戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正確的做事《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.119戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙120只有10％的遠景障礙人員障礙管理障礙資源障礙戰(zhàn)略實施的障礙1戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢從戰(zhàn)略規(guī)劃到全面預算121戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析預算實施年度預母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關系委托－代理關系委托－代理關系委托－代理關系2.溝通協(xié)調(diào)與強化控制122母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司現(xiàn)代公司在產(chǎn)權安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權分離所產(chǎn)生的多級委托——代理關系信息不對稱性和敗德行為委托代理關系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本123現(xiàn)代公司在產(chǎn)權安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷19代理關系、控制與約束機制委托－代理關系需要設計一套對經(jīng)理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計激勵機制將部分股權售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關系124代理關系、控制與約束機制委托－代理關系需要設計一套對經(jīng)理人員集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略如何確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性？125集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公預算分析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃126預算反饋預算預算預算組織全面集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略XX集團的預算控制的定義預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。127XX集團的預算控制的定義預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務預測未來3年財務預測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標的滾動計劃總部匯總后與財務目標相比較，多次循環(huán)確定下年度預算報董事會批準行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預算制定128行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)董事會例會，討論重大預算差異及對策董事會例會，討論重大預算差異及對策向財務總部上報上月財務成果初步報告上報上月財務成果正式報告上報本季度預算執(zhí)行情況預測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預算差異及對策財務總部2－3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責任人考核預算執(zhí)行情況并予以相應獎懲129董事會例會，討論重大預算差異及對策董事會例會，討論重大預算差3.資源配置預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系

（價值指標為主體）以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經(jīng)營、財務預算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。1303.資源配置預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源

供

應市

場財務與成本控制

（資金流/業(yè)務流）

資金流入資金流出供應信息/物流/增值流/業(yè)務流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預算管理業(yè)務預算資本預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表管理費用預算131供應市場財務與成本控制（資金流寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產(chǎn)負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架132寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資13329全面預算管理：基本框架134全面預算管理：基本框架30全面預算管理預算編制模板預算編制流程預算編制時間管理預算編制指南預算編制起點預算編制模型預算編制預算審核批準預算執(zhí)行與控制預算調(diào)整預算評估與報告預算審核流程預算批準流程預算執(zhí)行流程滾動預算編制流程預算控制內(nèi)容預算控制方法預算控制標準預算調(diào)整原則預算調(diào)整條件預算調(diào)整時間預算調(diào)整方式預算調(diào)整流程預算調(diào)整與考核預算執(zhí)行情況分析預算評估報告預算評估與業(yè)績評價135全面預預算編制模板預算編制預算審預算執(zhí)行預算調(diào)整預算評估預算1.全面預算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實工具：平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度預算編制預算審核預算分解和下達SWOT分析BSC反饋調(diào)整預算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán)1361.全面預算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃愿景與戰(zhàn)略要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？目標指標行動目標值財務為了達到愿景，我們應對客戶展示什么？目標指標行動目標值客戶為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標指標行動目標值內(nèi)部業(yè)務流程為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？目標指標行動目標值學習與成長平衡計分卡基本原理137愿景與要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？目指行目財2）生命周期與全面預算編制的重點初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期1382）生命周期與全面預算編制的重點初成成衰34產(chǎn)品開發(fā)期的預算管理重點：資本預算發(fā)展目標和戰(zhàn)略：僅有商業(yè)構想，努力推出能夠滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務。管理結構和重點：組織規(guī)模小，結構簡單，管理權力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設事。初始投資大，投資風險搞，新品研發(fā)不確定，現(xiàn)金流為負，重點關注資本預算。所需核心能力：商業(yè)眼光、研發(fā)能力、營銷能力。139產(chǎn)品開發(fā)期的預算管理重點：資本預算35市場成長期的預算管理重點：銷售預算發(fā)展目標和戰(zhàn)略：有明確的市場目標和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展。管理結構和重點：組織迅速擴大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預算體系，大量吸引人才，建立激勵機制。強調(diào)市場導向，落實營銷政策，以銷售預測為龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負趨于平衡。重點關注銷售預算。所需核心能力：市場營銷、組織協(xié)調(diào)、財務管理140市場成長期的預算管理重點：銷售預算36市場成熟期的預算管理重點：成本預算發(fā)展目標與戰(zhàn)略：市場份額逐步擴大，建立以贏利為目標的經(jīng)營預算，強調(diào)財務監(jiān)控。管理結構和重點：組織基本穩(wěn)定，分工細化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預算管理、成本管理和業(yè)績管理，重視人才培訓。市場份額穩(wěn)定，市場價格平穩(wěn)，成本降低為重點，增加利潤空間，現(xiàn)金流為正，預算重點關注成本預算。所需核心能力：技術領先、社會聯(lián)系、專業(yè)管理。141市場成熟期的預算管理重點：成本預算37衰退期的預算管理重點：現(xiàn)金流量預算發(fā)展目標和戰(zhàn)略：亟需確定新的發(fā)展方向，進行必要的重組和并購。管理結構和重點：組織增加，重新劃分責權、管理體系需要全面提升，需要控制費用和成本，加強預算控制。銷售負增長，即時追繳欠款，防止閑置資金被個人利用，為新品開發(fā)及新投資儲備資本，預算重點關注現(xiàn)金流量預算。所需核心能力：技術更新、預算控制、變革管理。142衰退期的預算管理重點：現(xiàn)金流量預算383）預算的編制程序自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權為主）自上而下自下而上上下結合管理體制權力集中于總部權力下放，總部對預算持審批權博采前兩者之長，能夠保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，體現(xiàn)了公平、公正的原則。優(yōu)點能保證總部的利益提高子公司的主動性缺點不能發(fā)揮子公司的主動性和創(chuàng)造性不利于子公司盈利最大潛能的發(fā)揮適用范圍單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)多產(chǎn)品生產(chǎn)的分權管理企業(yè)1433）預算的編制程序自上而下自下而上上下結合管理體制權力集中于4）預算編制的時間管理（財政部）下達目標。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。審查平衡。財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案。審議批準。12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。下達執(zhí)行。財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。1444）預算編制的時間管理（財政部）405）預算編制中的關鍵問題第一，預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。第二，預算編制所依據(jù)的相關信息不足，可能導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預算編制基礎數(shù)據(jù)不足，可能導致預算編制準確率降低。第三，預算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。1455）預算編制中的關鍵問題第一，預算編制以財務部門為主，業(yè)務部第四，預算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執(zhí)行。146第四，預算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導致預1）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。2.預算的執(zhí)行與控制1471）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。1482）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預算細分為月份和季度預算，443）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。預算內(nèi)的資金撥付按照授權審批程序執(zhí)行預算外的項目支出應當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。1493）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入，預算內(nèi)的資4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。1504）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日?？刂浦校?批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權批準預算審核通過否？是否屬高級審批？分管領導審批CFO審批財務／會計聯(lián)合審批扣預算報銷付款會計轉帳采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONOYES合同副本151批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權5）建立有效預算報告制度6）監(jiān)控預算執(zhí)行情況7）定期組織預算分析會，增強預算溝通1525）建立有效預算報告制度483.預算調(diào)整控制預算調(diào)整的性質：剛性但不僵化；靈活而不失控預算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責任明確化1533.預算調(diào)整控制預算調(diào)整的性質：491）預算調(diào)整原則下達的預算，一般不予調(diào)整。預算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的1541）預算調(diào)整原則502）預算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權批準制度執(zhí)行鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。1552）預算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權機制513）預算外調(diào)整之程序由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算的調(diào)整幅度。1563）預算外調(diào)整之程序523）預算外調(diào)整之程序財務管理部門對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案，提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。1573）預算外調(diào)整之程序534）預算調(diào)整事項應當遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。1584）預算調(diào)整事項應當遵循的原則544.預算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預算執(zhí)行分析會議預算委員會負責全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏差。1594.預算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預算執(zhí)行分析會議552）開展預算執(zhí)行分析由財務部門及各下屬單位執(zhí)行針對預算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。目前存在的問題：公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預算分析。財務人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結。業(yè)務部門最了解業(yè)務發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。解決方案：通過預算分析：1）對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；2）結合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營分析會議制度。1602）開展預算執(zhí)行分析目前存在的問題：公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)3）定期組織預算審計糾正預算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，維護預算嚴肅性。形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。1613）定期組織預算審計574）預算報告制度年終，預算委員會應向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。1624）預算報告制度585）預算考核將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。目前存在的問題：編一套，做一套原因：1）未將預算完全納入考核體系；2）沒有真正追溯預算的合理性及必要性；3）對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。對策：設計一套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應考核指標，如收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等。結果：控制和降低“實際數(shù)與預算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預算的嚴肅性。1635）預算考核目前存在的問題：編一套，做一套59GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題；財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。164GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；60全面預算一個例子165全面預算一個例子61原材料產(chǎn)成品銷售預算生產(chǎn)預算直接材料原材料其他材料直接人工制造費用工資預算管理費用營業(yè)費用財務費用長期投資技術改造基建改造固定資產(chǎn)投資損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表資金收支表財務指標經(jīng)營預算資本預算財務預算投資預算費用預算存貨預算成本預算采購預算全面預算的內(nèi)容166原材料產(chǎn)成品銷售預算生產(chǎn)預算直接材料原材料其他材料直接人工制1）預算編制方法可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算1671）預算編制方法63固定預算是根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。168固定預算是根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平，分別規(guī)定相應目標和任務的預算。169彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利彈性預算的基本特征它按預算內(nèi)某一相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調(diào)整其預算額；待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發(fā)揮預算控制作用。170彈性預算的基本特征它按預算內(nèi)某一相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務17167滾動預算性質又稱“連續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。172滾動預算性質68滾動預算圖例173滾動預算圖例69滾動預算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。缺點：預算工作量比較大174滾動預算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用