QC小組推行實務(wù)課件

QC小組活動推行實務(wù)QC小組活動推行實務(wù)課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述小QC組概念經(jīng)營戰(zhàn)略方針目標存在問題

目的：★改進質(zhì)量★降低消耗★提高人的素質(zhì)★提高經(jīng)濟效益質(zhì)量管理理論和方法小QC組概念經(jīng)營戰(zhàn)略方針目標存在問題目的：質(zhì)量管理理論和方改善過程全貌嚴格遵守變化事故原因分析設(shè)計實驗確定對策問題發(fā)現(xiàn)改善確認標準化動態(tài)管理OKNG改善過程全貌嚴格變化事故原因設(shè)計確定問題改善標準動態(tài)OKNG◆嚴格遵循PDCA循環(huán)的程序、步驟◆嚴格遵守現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原則◆實實在在的開展活動◆一切用事實、數(shù)據(jù)說話◆熟練運用QC工具過程

成果成果基礎(chǔ)成果依據(jù)有效方法？觀念、意識、方法、風(fēng)氣、思路、工具、行動過程成果成果基礎(chǔ)成果依據(jù)有效方法？觀念、意識、方法、課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述（一）自下而上的組建程序（二）自上而下的組建程序（三）上下結(jié)合的組建程序（四）小組人數(shù)：3～

10人為宜（一）注冊登記表由企業(yè)QC小組活動主管部門負責(zé)發(fā)放，登記編號和統(tǒng)一保管。（二）期間：每年要進行一次重新登記（是否存在、有什么變動？）組建程序注冊登記注意：

QC小組的注冊每年進行一次。而活動課題的注冊登記，則應(yīng)是每選定一個活動課題，在活動前都要進行課題的注冊登記，二者不可混淆。（一）自下而上的組建程序（一）注冊登記表由企業(yè)QC小組活動主組長及組員職責(zé)自愿參加、上下結(jié)合實事求是、靈活多樣組長的職責(zé)：1、抓好QC小組的質(zhì)量教育。

2、制定小組活動計劃，按計劃組織好小組活動。

3、做好QC小組的日常管理工作。對組長要求：1、是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。

2、業(yè)務(wù)知識豐富。

3、具有一定的組織能力。對組員要求：1、根據(jù)QC小組活動計劃安排按時參加活動并積極發(fā)揮自己的聰明才智和特長。

2、按時完成小組分配的任務(wù)。

3、不滿足當(dāng)好本組的組員，成為企業(yè)改進的積極分子。組長及組員職責(zé)自愿參加、上下結(jié)合實事求是、靈活多QC小組的命名QC小組成立注意事項★可從學(xué)習(xí)開始，每周活動一次（QC知識／QC七工具／QC小組活動的意義）★在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，共同議論身邊存在的問題★注意爭取公司領(lǐng)導(dǎo)的幫助★分工明確，人人有事干小組名：

★表現(xiàn)小組成員的期待、希望、抱負、理想的名字如：“超越自我”、“開拓者”★表現(xiàn)現(xiàn)場名稱或特征的名字：如“天籟之音”、“澎湃的芯”

★表現(xiàn)小組成員特征的名字如：“質(zhì)量先鋒”

…QC小組的命名QC小組成立注意事項★可從學(xué)習(xí)開始，每周活動一課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述QC小組活動的基本條件

領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視、行動上支持員工對QC小組活動有認識、有要求培養(yǎng)一批QC小組活動的骨干建立健全QC小組活動的規(guī)章制度QC小組活動的基本條件領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視、行1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主因7、實施對策8、檢查效果目標未達到目標達到9、鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算PDCA四階段十步驟6、制定對策QC小組活動的程序（PDCA循環(huán)：美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士提出）1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主因PDCAPDCA

PDCA循環(huán)的三個特點：1、完整的循環(huán)

2、逐步上升的循環(huán)

3、大環(huán)套小環(huán)PPDDCCAAPDCA循環(huán)的特點PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA循環(huán)的三個特點：PPDDCCQC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組

以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主題組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是生產(chǎn)現(xiàn)場。二、服務(wù)型QC小組

工業(yè)企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由工業(yè)企業(yè)中的輔助人員和服務(wù)人員組成的QC小組。三、攻關(guān)型QC小組

通常是由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和操作人員三者結(jié)合而組成，它以解決技術(shù)關(guān)鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術(shù)效果顯著。四、管理型QC小組

由管理人員組成的，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。改進型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：就是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目服務(wù)）、新工具、新方法，實現(xiàn)預(yù)期目標的課題。QC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組改進型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：創(chuàng)新型課題與改進型課題的區(qū)別：創(chuàng)新型課題與改進型課題的不同之處在于：原來的四種類型課題的現(xiàn)狀存在著問題，與標準或上級下達的指標比有差距，為此要找出問題的癥結(jié)所在，分析造成問題的原因，并找出主要原因，然后制定對策加以實施，把問題解決，從而達到目標。而“創(chuàng)新型”課題要解決的問題及達到的目標是從未發(fā)生過的，因此就沒有現(xiàn)狀可以調(diào)查，但是，為實現(xiàn)預(yù)定的目標可以有多種方案，為此必須對各種方案可行性分析評價，選出最好的方案。“創(chuàng)新型”課題是對原有的四種類型課題的一種補充。創(chuàng)新型課題與改進型課題的區(qū)別：創(chuàng)新型課題與改進型課題的不同之創(chuàng)新型&改進類型1、選擇課題2、設(shè)定目標3、提出各種方案并確定最佳方案4、制定對策表5、按對策表實施6、效果確認7、標準化8、總結(jié)和今后打算1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制定對策7、按對策實施8、檢查效果9、制定鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算PACDPDCA創(chuàng)新型改進類型創(chuàng)新型&改進類型1、選擇課題2、設(shè)定目標3、提出各種方案并確改進型課題程序1、自定目標值課題的程序自選課題：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題指導(dǎo)性課題：企業(yè)主管部門推薦、公布的可供小組選擇的課題選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標分析原因確定主要原因制定對策實施對策效果檢查制訂鞏固措施是否達到目標總結(jié)和下一步打算DPCA否改進型課題程序1、自定目標值課題的程序自選課題：由小組根據(jù)本指令型課題程序2、指令性目標值課題的程序自選課題：上級主管部門以命令的形式向小組下達的課題選擇課題設(shè)定目標可行性分析分析原因確定主要原因制定對策實施對策效果檢查制訂鞏固措施是否達到目標總結(jié)和下一步打算DPCA否指令型課題程序2、指令性目標值課題的程序自選課題：上級主管部課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述一、選擇課題課題的來源：

1、指令性課題：由上級部門根據(jù)企業(yè)（或部門）的實際需求，以行政指令的形式向小組下達的課題

2、指導(dǎo)性課題：由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布可供小組選擇的課題

3、自選課題（1）針對上級方針、目標在本部門落實的關(guān)鍵點來選題（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題（3）從顧客（下道工序也是顧客）不滿意的問題中去選題一、選擇課題課題的來源：（一）、如何選擇課題如何尋找？1、針對上有下達的任務(wù)、考核指標2、從生產(chǎn)、管理的漏洞3、以目前工作上面臨的問題4、從工作環(huán)境、場所5、以用戶的意見選擇的要點：小、周期短、能完成、易總結(jié)選定課題的常用的方法：1、全體小組成員表決法2、各方面評價、評議法3、依據(jù)考核指標、紅頭文件等指定的方法（一）、如何選擇課題如何尋找？（二）、課題名稱“小、實、活、新”為主的課題

××○○○△△例如：降低復(fù)印紙消耗

要解決什么問題——

（質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性）

要解決的對象——

（產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱）

怎樣——

（提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除）（二）、課題名稱“小、實、活、新”為主的課題應(yīng)避免的課題名稱第一種，課題名稱是“口號式”

小組為了讓大家印象深刻和說明課題性質(zhì)的重要程度，而把課題抽象化，并加一些形容詞或口號例如：顧客在我心中，質(zhì)量在我手中適應(yīng)市場需求，提高銷售業(yè)績第二種，課題名稱是“手段+目的”

此類課題名稱是把要解決問題的過程中所采用的主要對策放在所要解決的問題前面例如：改善HDMI圖像異常、信號抗干擾弱等問題，提高主板直通率

加強設(shè)備管理，減少停機故障應(yīng)避免的課題名稱第一種，課題名稱是“口號式”小組為了讓（三）、選擇課題2、選題理由應(yīng)簡明、扼要、充分，直接寫出選此課題的目的和必要性，可用數(shù)據(jù)表達。（1）闡述執(zhí)行的重要性（2）上級的要求或考核指標（3）通過統(tǒng)計或調(diào)查，距離還有多少1、小組概況應(yīng)介紹本部的工作職責(zé)，說明目前面臨問題的嚴重性，解決該問題的迫切性及意義必須在材料中體現(xiàn)的小組名稱注冊編號本課題類型本課題活動時間，共活動多少次（三）、選擇課題2、選題理由1、小組概況※自選課題（打分法）備注：打分法只能在自選課題的選題理由階段使用例迫切性難易度經(jīng)濟性預(yù)計效果時間性上司關(guān)注總評分選擇改善產(chǎn)品間隙大問題303612233035166提高電源連接線安全性能403827303538208降低U盤不識別投訴253325302420157改善市場非標問題303820243830180★小組成員8人，按上述6個標準給每個課題1-5分的評分；★按總評分高低選定課題。評價項目課題※自選課題（打分法）備注：打分法只能在自選課題的選題理由階段例注塑廠規(guī)定注塑大機的產(chǎn)品批次合格率指標≥99%生產(chǎn)日期生產(chǎn)總批次合格批次批次合格率2010.2565496%2010.3575698%2010.4585697%合計17116697%生產(chǎn)的批次合格率為97%，與廠部要求的≥99%存在一定的差距，所以小組選題：提高注塑大機批次合格率※指令性課題部門指標實際生產(chǎn)課題選定平均值：97%未達到部門要求例注塑廠規(guī)定注塑大機的產(chǎn)品批次合格率指標≥99%生產(chǎn)日期生產(chǎn)

在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此常常要用到一些工具，經(jīng)常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖等。（四）、選題時可選用的工具在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此常常要用到一些工具，1、折線圖在選題理由中應(yīng)用實例車間質(zhì)量指標：QA抽檢人為操作不良率≤1%QA抽檢人為操作不良率平均值為1.3%，超過質(zhì)量指標1%的要求小組選題：降低QA抽檢人為操作不良率1、折線圖在選題理由中應(yīng)用實例車間質(zhì)量指標：QA抽檢人為操作2、用餅分圖表達數(shù)據(jù)，用矩陣圖評價選擇課題例公司方針各項預(yù)算減少15%辦公費用減少15%選定課題降低復(fù)印紙消耗辦公費用的支出制圖：李XX日期：2010年6月19日2、用餅分圖表達數(shù)據(jù)，用矩陣圖評價選擇課題例公司方針選定課題★目的、作用：一是把握問題的現(xiàn)狀，即問題嚴重到什么程度，找出癥結(jié)并提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；二是為確定目標值提供依據(jù)二、現(xiàn)狀調(diào)查

★什么是癥結(jié)？

當(dāng)一個過程存在多個矛盾的時候，起主要作用的就是癥結(jié)

★找出癥結(jié)的方法

主要是按一定的標志，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總★目的、作用：二、現(xiàn)狀調(diào)查★什么是癥結(jié)？★找3現(xiàn)主義收集事實利用手法凸現(xiàn)問題

★如何進行現(xiàn)狀調(diào)查：

1、從已有的原始記錄和統(tǒng)計報表中收集

2、到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地調(diào)查現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實收集事實用數(shù)據(jù)說話收集數(shù)據(jù)要有客觀性收集數(shù)據(jù)要有可比性收集數(shù)據(jù)的時間要有約束性3現(xiàn)主義利用手法★如何進行現(xiàn)狀調(diào)查：現(xiàn)場收集事實用數(shù)據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查可使用的工具找出癥結(jié)的所在1、分層法—數(shù)據(jù)分類2、折線圖—顯示時間變化3、餅圖、帶狀圖—數(shù)據(jù)構(gòu)成比例4、檢查表—直觀、形象地整理數(shù)據(jù)的方法5、直方圖—顯示分布的形狀、中心值、偏差與規(guī)格的關(guān)系6、排列圖—顯示重要性順序現(xiàn)狀調(diào)查可使用的工具找出癥結(jié)1、分層法—數(shù)據(jù)分類例用排列圖把握現(xiàn)狀類別批次數(shù)累計批次數(shù)比例累計比例%LVDS線不良18批1881%81%主板不良2批209%90%電源板不良1批215%95%屏不良1批225%100%

合計22批－－－制表人：劉XX制表日期：2010年6月28日10080%60%40%20%0%2010年6月份E60產(chǎn)品黑屏問題排列81%90%95%100%218制圖人：劉XX制圖時間：2010年6月28日LVDS線不良占比最大例用排列圖把握現(xiàn)狀類別批次數(shù)累計批次數(shù)比例累計比例%（一）、為什么要設(shè)定目標◆明確通過小組活動，將問題解決到什么程度

設(shè)定目標也就是小組對解決該問題的追求。設(shè)定目標以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)這個目標。◆為效果檢查提供依據(jù)在分析原因、確定主要原因、制訂對策并按對策實施之后，檢驗改進的效果是否達到預(yù)定要求時，目標就是對比的主要依據(jù)。三、設(shè)定目標備注：本階段的設(shè)定目標只針對自選課題，且應(yīng)在現(xiàn)狀調(diào)中體現(xiàn)；而指令性課題，本階段應(yīng)是針對目標進行可行性分析。（一）、為什么要設(shè)定目標◆明確通過小組活動，將問題解決到什么（二）、怎樣設(shè)定目標◆目標應(yīng)與課題名稱一致◆目標要定量化，有可比性、挑戰(zhàn)性

（三）、設(shè)定目標不宜多如果一個課題設(shè)定兩個以上的目標，則必然要分別以兩個以上的目標為中心進行活動，使解決問題的過程復(fù)雜化起來，而且往往會造成整個成果的邏輯性混亂。（二）、怎樣設(shè)定目標◆目標應(yīng)與課題名稱一致（三）、設(shè)定目標不（四）、目標值設(shè)定的水平及依據(jù)◆目標值設(shè)定的水平

1、目標要有一定挑戰(zhàn)性

2、目標應(yīng)是通過小組的努力可以達到的

3、當(dāng)所解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值?！裟繕酥翟O(shè)定的依據(jù)

1、上級下達的考核指標（或標準的要求）；

2、顧客提出的需求；

3、條件相同的同行業(yè)的先進水平；

4、歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平；

5、對于問題解決程度的測算分析等。（四）、目標值設(shè)定的水平及依據(jù)◆目標值設(shè)定的水平對問題解決程度進行測算分析，得出目標值例6月E60產(chǎn)品黑屏問題投訴共22批次，LVDS線不良占不良總數(shù)的81%，只要小組集中力量將此部分不良下降9成，黑屏批次數(shù)即可下降16批次，活動目標即可達成。目標值＝22批次－22批次×81%×90%＝6批次類別批次數(shù)累計累計%LVDS線不良18批81%81%主板不良2批9%90%電源板不良1批5%95%屏不良1批5%100%

合計22批100.00%比例計算：分類批數(shù)÷不良批次總數(shù)×100%10年6月份E60產(chǎn)品黑屏問題投訴共計22批。對問題解決程度進行測算分析，得出目標值例6月E60例設(shè)定目標一般使用柱圖20%制圖人：張XX時間：2010年7月1日例設(shè)定目標一般使用柱圖20%制圖人：張XX時間：201★分析原因時，注意以下四個問題：

1、要針對所存在的問題分析原因。

2、分析原因要展示問題的全貌—5M1E

人（Man）、設(shè)備（Machine）、材料（Material）方法（Method）、測量（Measure）、環(huán)境（Environment）

3、分析原因要徹底——直到可直接采取對策為止。

4、要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用工具：方法名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖／系統(tǒng)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響沒有限制

關(guān)聯(lián)圖針對單一問題進行分析原因之間交叉影響

沒有限制

對兩個以上的問題一起進行原因分析部分原因兩個以上問題糾纏在一起四、分析原因

★分析原因時，注意以下四個問題：方法名稱適用場合原因之間的因果圖：表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因的關(guān)系，即表達和分析因果關(guān)系的一種圖表特性要因圖·

魚骨圖癥結(jié)人料法機環(huán)其它MEO因果圖：表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因的關(guān)系，即表達和分析因果樹圖（系統(tǒng)圖）：表示某個主題與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀的圖主題主要類別組成要素子要素樹圖多用來針對某一問題進行系統(tǒng)的展開分析樹圖（系統(tǒng)圖）：表示某個主題與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀關(guān)聯(lián)圖：是表達關(guān)系復(fù)雜，原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個問題的圖形關(guān)聯(lián)圖：是表達關(guān)系復(fù)雜，原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個問題★分析原因時，要分析到可直接采取對策為止A：人員素質(zhì)低B：質(zhì)量意識差C：制度不健全D：設(shè)備精度低E：人員培訓(xùn)不足理論知識不夠？檢驗知識不夠？注意：1、原因分析應(yīng)針對現(xiàn)狀調(diào)查中的癥結(jié)進行分析，而不是針對課題。2、對于不可抗因素，需要分析，但可以不確認★分析原因時，要分析到可直接采取對策為止A：人員素質(zhì)低理論五、確定主要原因◆依據(jù)客觀事實，通過具體數(shù)據(jù)，從末端原因中尋找；排除不可抗情況、逐條確認◆確定主要原因的確認程序一般是：常用方法：①現(xiàn)場驗證②現(xiàn)場測試、測量③調(diào)查、分析④查看記錄明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判別標準取得數(shù)據(jù)與標準比較符合標準不符合標準末端原因要點：標準要量化；合理安排每個人作用；所有時間要具體五、確定主要原因◆依據(jù)客觀事實，通過具體數(shù)據(jù)，從末端原因中尋序號末端原因確認方法確認內(nèi)容確認標準確認地點確認人確認時間1喇叭設(shè)計不良查看線體維修報表個別機型喇叭引起機震占比2800ppm喇叭引起機震不良率＜1200ppm生產(chǎn)線劉XX2010年8月確認1：喇叭設(shè)計不良確認方法：查看8月份維修報表，結(jié)果如下所示：日期5日10日15日20日25日30日不良PPM123011001300125012001180指標要求＜1200ppm結(jié)論喇叭不良PPM高，不滿足指標要求喇叭設(shè)計不良，是主要原因例利用表格數(shù)據(jù)進行要因確認序號末端原因確認方法確認內(nèi)容確認標準確認地點確認人確認時間1★要因確認的不正確方法：1、以少數(shù)服從多數(shù)、或舉手表決的方法來確認2、采用“0、1”打分法來確認3、用分析的方法來確認，如下4、以“是否容易解決”為原則確定5、只是挑部分末端原因來進行確認，而不是全部；甚至挑次末端原因來分析確認。末端原因分析論證是否要因設(shè)備主軸間隙大主軸磨損肯定嚴重是人工上料誤差大上料工作繁重，造成誤差大是例★要因確認的不正確方法：末端原因分析論證是否要因設(shè)備主軸間1、制訂對策原則（5W1H）What對策——針對主要原因制訂的對策Why目標——對策應(yīng)達到的目標Who負責(zé)人——誰負責(zé)做Where地點——在哪兒做When時間——何時完成How措施——實現(xiàn)對策的具體做法2、制訂對策通常采用的步驟（1）、按照“5W1H“原則進行制定（2）、研究所采用的對策，確定其解決問題的程度（3）、提出對策，做到集思廣益六、制定對策1、制訂對策原則（5W1H）What對策——針對主要原3、對策表的格式序號主要原因?qū)Σ遅hat目標Why措施How負責(zé)人Who地點Where完成時間When1233、對策表的格式序號主要原因?qū)Σ吣繕舜胧┴撠?zé)人地點完成時間14、打分法的轉(zhuǎn)變過程最初普遍采用的選擇方法是打分法、或者0、1判斷法。5、數(shù)據(jù)直接比較法的轉(zhuǎn)變過程小組成員通過頭腦風(fēng)暴提出兩種解決方案，并通過有效性、可實施性、可靠性、時間性對比分析，最后選擇最優(yōu)方案。序號◎○△1有效性預(yù)計很有效會有一定交果把握不大，要試著看2可實施性本小組能自行實施需要其它部門協(xié)助難度大，需外單位合作3經(jīng)濟性費用低需一定費用，但尚能承擔(dān)、籌措費用很高，很難承擔(dān)4可靠性徹底改造較徹底改造臨時措施，以后還會再發(fā)生5時間性時間很短，1個月以內(nèi)時間在0.5～3個月時間在3個月以上4、打分法的轉(zhuǎn)變過程最初普遍采用的選擇方法是打分法、或者0、例通過數(shù)據(jù)比較法選擇方案例通過數(shù)據(jù)比較法選擇方案7、制訂對策表常見的問題序號要因?qū)Σ遅hat目標Why措施How負責(zé)人Who地點Where完成時間When1、在“目標”欄中需要有定量的目標值。2、目標應(yīng)針對制定的對策制定，而不是課題目標1、盡量少使用抽象的詞語如：“加強”、“提高”、“減少”、“盡量”等。2、不同的對策應(yīng)有不同的措施，不能一概而論注意：1、表中的5W1H原則制定時不能調(diào)換順序2、針對不同的要因應(yīng)有不同的對策3、完成時間應(yīng)準確到“年、月、日”7、制訂對策表常見的問題序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┴撠?zé)人地點完成時七、對策實施（一）、每條對策的實施，要按照對策表中的“措施”欄目逐條實施（二）、每條對策在實施完成后，與制訂的“目標”進行比較，看是否已達到要求（三）、每條對策實施后，除確認結(jié)果外，還需對以下方面進行核查：

1、是否影響安全；

2、是否影響相關(guān)處的質(zhì)量；

3、是否影響管理；

4、是否影響費用及成本的增高。當(dāng)檢查發(fā)現(xiàn)有上述影響時，則對該項對策及其結(jié)果進行綜合評估，以便采取進一步的措施。

七、對策實施（一）、每條對策的實施，要按照對策表中的“措施”1、與設(shè)定的目標進行對比，看活動后是否達到甚至超過2、將實施前、后的現(xiàn)狀進行對比，以顯示本次活動效果明顯3、注意事項：收集的數(shù)據(jù)在時間、范圍上要有約束性、可比性4、達到目標，問題已解決，進入下一步驟；達不到目標、問題沒有徹底解決，應(yīng)：（1）、重新分析原因；（2）、再進行一次小的PDCA循環(huán)（一）、如何進行效果檢查八、效果檢查常用的工具有：柱狀圖、折線圖、直方圖和過程能力指數(shù)等1、與設(shè)定的目標進行對比，看活動后是否達到甚至超過（一）、如例1、用柱狀圖進行效果對比

裝配一次合格率從對策實施前的平均值78.3%，提高到對策實施后的97.1%,實現(xiàn)了小組預(yù)定的目標95%70809010078.1%97.1%95%對策前小組目標對策后目標達成了！例1、用柱狀圖進行效果對比裝配一次合格率從對策實施前的2、用折線圖進行效果對比例

合格率由對策前的平均81.5%,提高到對策后的平均98.9%,達到了高于96%的目標合格率%82.6%1月2月3月4月5月6月7月8月9月80909510085◆◆◆◆◆◆◆◆◆79.9%81.3%82.2%84.5%93.2%98.6%99.1%98.9%對策前平均值：81.5%小組目標：96%對策后平均值：98.9%對策前對策后達到小組目標！2、用折線圖進行效果對比例合格率由對策前的平均81.5（二）、效益的計算1、經(jīng)濟效益的計算實事求是，不要夸大，或加長計算的年限，更不要把還沒有確定的費用，作為小組取得的效益來計算。◆關(guān)于計算經(jīng)濟效益的期限只計算活動期（包括鞏固期）內(nèi)所產(chǎn)生的效益就可以了。鞏固期的長短，應(yīng)根據(jù)實際需要來確定，只要能說明QC小組取得的成果經(jīng)過這段時間的實踐，數(shù)據(jù)表明是穩(wěn)定的就可以?！粢嬎銓嶋H產(chǎn)生的效益

QC小組在改進過程中必然要投入一定的費用。這些投入都要納入到效益計算中去，為此，QC小組計算經(jīng)濟效益，要計算實際效益，即：實際效益＝產(chǎn)生的效益—投入的費用2、關(guān)于社會效益對于一些公益事業(yè)的QC小組，他們可從提供的服務(wù)、得到的誠信和造福人類等進行總結(jié)。無形效果的確認，如：小組成員解決問題的能力、團隊合作等（二）、效益的計算1、經(jīng)濟效益的計算◆關(guān)于計算經(jīng)濟效益九、制定鞏固措施（一）、怎樣制訂鞏固措施◆把已被實踐證明了的有效措施納入有關(guān)標準這里所說的標準是廣義的標準，它可以是標準、圖紙、工藝文件、作業(yè)標準、管理制度等◆關(guān)于標準的修訂要將有效對策或措施納入標準，就需要修訂原標準。由于QC小組沒有修訂標準的權(quán)利，為此，必須按規(guī)定程序向標準的主管部門申報，由主管部門認可、批準后執(zhí)行。九、制定鞏固措施（一）、怎樣制訂鞏固措施◆把已被實踐證明了的（二）、效果的鞏固◆經(jīng)修訂并被批準的新標準必須正確執(zhí)行小組成員要在鞏固期及其以后的時間內(nèi)經(jīng)常到現(xiàn)場進行檢查，以確認修訂過的新標準是否已被正確執(zhí)行，這樣才能使已取得的成果真正得到鞏固?！綮柟唐趦?nèi)要及時收集數(shù)據(jù)，以確認效果是否能維持在良好的水準上◆對于納入標準了的措施，應(yīng)加以對員工進行培訓(xùn)、實施，確保有效的措施能正確有效的保持（二）、效果的鞏固◆經(jīng)修訂并被批準的新標準必須正確執(zhí)行目標值：5%實現(xiàn)目標值鞏固期例為了檢查交果是否鞏固，2010年9月，小組成員再次對元器件上線不良率進行了統(tǒng)計分析元器件上線不良率月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月不良率15%16%14%3.90%3.40%3.60%3.20%3.00%3.10%目標值：5%實現(xiàn)目標值鞏固期例為了檢查交果是否鞏固，2010十、總結(jié)和下一步打算總結(jié)◆專業(yè)技術(shù)方面◆管理技術(shù)方面◆小組的綜合素質(zhì)方面十、總結(jié)和下一步打算總結(jié)例1自我評價一般采用5分制序號評價內(nèi)容活動前活動后1改進意識252溝通交流343團隊精神254個人能力445問題意識35制表：劉XX時間：2010年12月18日例1自我評價一般采用5分制序號評價內(nèi)容活動前活動后1改進意識上述自我評價用柱狀圖表示例2制圖：劉XX時間：2010年12月18日上述自我評價用柱狀圖表示例2制圖：劉XX時間：2010課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述一、QC小組活動報告的編寫三者的關(guān)系是緊密相連、環(huán)環(huán)緊扣。重點的詳細寫、次要的一筆帶過，以便突出重點、詳略得當(dāng)。重要的用圖或者照片，不能多。必須實實在在的。有圖有表，盡量減少文字的描述。避免運用技術(shù)專業(yè)數(shù)語要用必須解釋清楚。重視有形效果，也要重視無形效果。同樣對待。跟其他敢于對比，跟同類別，跟上面，跟外面，跟國際水平?！衩看蜵C活動會的開展●每月月進度報告的作成●成果報告的編寫一、QC小組活動報告的編寫三者的關(guān)系是緊密相連、環(huán)環(huán)緊扣。重二、QC小組成果的發(fā)表◎為了交流經(jīng)驗、鼓舞士氣、相互啟發(fā)、激發(fā)的手段，經(jīng)常發(fā)表是很有好處?！虬l(fā)表是QC小組長或者骨干成員。

◎重點是講，在發(fā)表時有問有答，不是背結(jié)果報告。◎突出重點、詳略得當(dāng)，要讓聽眾能夠明白。（單位統(tǒng)一）◎?qū)嵨锘蛘吣Ｐ蛶弦员阆虼蠹医忉??！蛟谝?guī)定的發(fā)表時間內(nèi)完成發(fā)表，恰當(dāng)利用時間?！虮苊馓釂柎疝q時產(chǎn)生漏洞。二、QC小組成果的發(fā)表◎為了交流經(jīng)驗、鼓舞士氣、相互啟發(fā)、課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述OK

P選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標分析原因確定主因D

實施對策C

確認效果NGA

標準化鞏固措施今后打算四個階段十個步驟OKP選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標分析原因確定主因D實施一、分層法？現(xiàn)狀

將一個復(fù)雜的問題分解成多個不同的側(cè)面，以進行多方位的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和邏輯分析，為尋求改善對策服務(wù)。分層箱1#2#3#1組2組A勤C勤人員設(shè)備材料方法環(huán)境其它A廠B廠a批b批ABC一線二線一、分層法？將一個復(fù)雜的問題分解成多個不同的側(cè)面，以進MEOMeterialOtherMethodManEnvioromentMachineMEO

多側(cè)面分層法MEOMeterialOtherMethodManEnvioMEO

常見分層類別Man作業(yè)者：班別、個人別管理者：班別Machine設(shè)備：單機別、線別工夾具：套別、機種別通常按不同設(shè)備、工夾具進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：◆設(shè)備性能、精度、維護狀況◆工夾具精度、磨損、壽命◆不同機種之間夾具差別通常按班別、個人別、管理者別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：◆態(tài)度、風(fēng)氣◆技能水平◆管理狀況MEO常見分層類別Man作業(yè)者：班別、個人別MachineMethod工藝條件：機種別、班別操作方法：機種別、個人別通常按不同機種、不同班別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：◆不同機種間的工藝條件差別◆不同作業(yè)者的操作方法、調(diào)整方法和調(diào)整范圍MEO常見分層類別Meterial材料：供應(yīng)廠家別批次別、位置別通常按不同廠家、同一廠家不同批次進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：◆材質(zhì)與質(zhì)量標準的符合性◆供應(yīng)廠家之間的差別◆同一廠家的材質(zhì)均勻性、質(zhì)量穩(wěn)定性◆不同位置的不良差別Method工藝條件：機種別、班別通常按不同機種、不同班別進Envioroment環(huán)境：線別、勤務(wù)別、現(xiàn)場別、季節(jié)別通常按線別、勤務(wù)別、季節(jié)別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析及現(xiàn)場觀察，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：◆現(xiàn)場5S（清潔度、有序度、明朗度）◆現(xiàn)場物流◆亮度、溫度、濕度、空氣流動MEO常見分層類別Other其它：特殊原因?qū)ι鲜?M和E無法覆蓋的特殊原因進行比較分析。Envioroment環(huán)境：線別、勤務(wù)別、通常按線別、勤務(wù)別二、頭腦風(fēng)暴法?+?+?+?+····=一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。二、頭腦風(fēng)暴法?+?+?+?+····=一種通過集思廣益，原理：以會議形成圍繞主題、廣開言路、激發(fā)靈感的方法。倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言的發(fā)表獨立見解。作用：用來識別存在的質(zhì)量問題；尋找改進的機會應(yīng)用步驟：1、引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段會議要領(lǐng)：A、與會者平等

B、明確會議目的

C、每人依次發(fā)表一條意見或一個觀點

D、成員可以互相補充組內(nèi)無訓(xùn)令

E、現(xiàn)場記錄

F、會議進行到無人發(fā)言為止

G、將每個人的意見重述一遍2、整理階段，對每個人的觀點進行確認，去掉重復(fù)、無關(guān)的觀點。頭腦風(fēng)暴法原理：以會議形成圍繞主題、廣開言路、激發(fā)靈感的方法。應(yīng)用步驟1、因果圖因果圖：是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具。它可用于以下幾個方面:（1）分析因果關(guān)系（2）表達因果關(guān)系（3）通過識別癥狀、分析原因、尋找措施，促進問題解決主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施，促進問題的解決。因畫成后，形似于魚刺的圖，所以該工具又稱魚刺圖于1953年由日本東京大學(xué)教授石川馨提出，所以又稱之為石川圖1、因果圖因果圖：是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)特性要因圖·

魚骨圖Step1

集合——

確定課題，召集與課題相關(guān)的、有經(jīng)驗的人員人數(shù)最好為4～10人。Step2

準備——

掛1張大白紙，準備2～3支色筆。Step3大腦風(fēng)暴——

由大家就造成問題的原因進行自由發(fā)言,將發(fā)言記錄在魚骨圖上,中途不允許批評或質(zhì)問,總時間以1H為宜。Step4

確定關(guān)鍵要因——

對已列出要因?qū)栴}的影響度,由大家自由發(fā)言并通過商討后確定關(guān)鍵要因○Step5

確定最關(guān)鍵要因——

按Step4的方法,討論確定最關(guān)鍵要因◎Step6

重新繪圖——

重新繪制1張魚骨圖,針對關(guān)鍵要因進行進一步分析、改善制作步驟特性要因圖·魚骨圖Step1集合——制作步驟因果圖的注意事項1、繪制因果圖的注意事項（1）確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免遺漏（2）應(yīng)盡可能具體地確定原因（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖（4）驗證注意事項的內(nèi)容分別要實現(xiàn)“重要的因素不要遺漏”和“不重要的因素不要繪制”2、使用因果圖的注意事項（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性（2）因果圖使用時要不斷加以改進（3）成功的因果圖，要分析到第二、三層原因（4）一個主要質(zhì)量問題只能畫一張因果圖因果圖的注意事項1、繪制因果圖的注意事項（1）確定原因時應(yīng)通因果圖：表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因的關(guān)系，即表達和分析因果關(guān)系的一種圖表特性要因圖·

魚骨圖癥結(jié)人材料方法設(shè)備環(huán)境其它MEO因果圖：表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因的關(guān)系，即表達和分析因果2、排列圖(柏拉圖)◆排列圖分析的主要作用：1、排列改進的機會2、找出關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)3、給目標值制定提供依據(jù)◆關(guān)鍵的少數(shù)看三點：

1、看圖形：關(guān)鍵問題比例高2、看目標值：對目標值的影響大3、看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）分層法調(diào)查表排列圖統(tǒng)計數(shù)據(jù)找重點分側(cè)面2、排列圖(柏拉圖)◆排列圖分析的主要作用：分層法調(diào)查表排列Step1

分層——

確定課題，以現(xiàn)象或原因分層，確定數(shù)據(jù)的分類。Step2

統(tǒng)計——

按分類進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。Step3

計算——

按數(shù)據(jù)大小重新排列順序，求出累計數(shù)；分別求出每一項目的數(shù)據(jù)量和累計百分比。Step4

畫坐標——

在左邊畫出縱軸并標出刻度，縱軸可以是不良件數(shù)，以金額表示則更佳。Step5

繪圖——

按數(shù)據(jù)大小順序畫出柱狀圖，把“其它”放在最右端。Step6

畫累計線——

在右邊再畫一條縱軸，以100%為滿軸并分成10等分，畫數(shù)據(jù)累計線。Step7

完善表格——

填寫數(shù)據(jù)收集日期、記錄人和目的等。排列圖的制作步驟Step1分層——排列圖的制作步驟排列圖注意事項：1、“項目”確定應(yīng)表明“關(guān)鍵的少數(shù)”，否則應(yīng)重新排列2、“項目”不易太多，5－7項為宜3、取樣數(shù)量不易太少，至少50個數(shù)據(jù)4、關(guān)鍵問題不死扣80%，一般1－2項為宜5、其它一定要放在最后，一般不大于10%6、圖形規(guī)范，標注齊全7、累計百分比是折線，而不是直線8、目標值高的情況不宜使用排列圖排列圖注意事項：0102030405060電源板不良主板不良屏不良IC不良電阻不良變壓器不良020%40%60%80%100%463322180.7%86%91.2%94.7%98.2%100%頻數(shù)（次）N=57累計比率（%）例0102030405060電源板不良主板不良屏不良IC不良電練習(xí)請根據(jù)下表數(shù)據(jù)編制排列圖NO.不良項目不良件數(shù)備注1A352B1303C104D85E12合計195統(tǒng)計時間：2010年5月1日～15日記錄人：張某某機芯A線焊接不良統(tǒng)計表練習(xí)請根據(jù)下表數(shù)據(jù)編制排列圖NO.不良項目不良件數(shù)備QC小組活動推行實務(wù)QC小組活動推行實務(wù)課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述小QC組概念經(jīng)營戰(zhàn)略方針目標存在問題

目的：★改進質(zhì)量★降低消耗★提高人的素質(zhì)★提高經(jīng)濟效益質(zhì)量管理理論和方法小QC組概念經(jīng)營戰(zhàn)略方針目標存在問題目的：質(zhì)量管理理論和方改善過程全貌嚴格遵守變化事故原因分析設(shè)計實驗確定對策問題發(fā)現(xiàn)改善確認標準化動態(tài)管理OKNG改善過程全貌嚴格變化事故原因設(shè)計確定問題改善標準動態(tài)OKNG◆嚴格遵循PDCA循環(huán)的程序、步驟◆嚴格遵守現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原則◆實實在在的開展活動◆一切用事實、數(shù)據(jù)說話◆熟練運用QC工具過程

成果成果基礎(chǔ)成果依據(jù)有效方法？觀念、意識、方法、風(fēng)氣、思路、工具、行動過程成果成果基礎(chǔ)成果依據(jù)有效方法？觀念、意識、方法、課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述（一）自下而上的組建程序（二）自上而下的組建程序（三）上下結(jié)合的組建程序（四）小組人數(shù)：3～

10人為宜（一）注冊登記表由企業(yè)QC小組活動主管部門負責(zé)發(fā)放，登記編號和統(tǒng)一保管。（二）期間：每年要進行一次重新登記（是否存在、有什么變動？）組建程序注冊登記注意：

QC小組的注冊每年進行一次。而活動課題的注冊登記，則應(yīng)是每選定一個活動課題，在活動前都要進行課題的注冊登記，二者不可混淆。（一）自下而上的組建程序（一）注冊登記表由企業(yè)QC小組活動主組長及組員職責(zé)自愿參加、上下結(jié)合實事求是、靈活多樣組長的職責(zé)：1、抓好QC小組的質(zhì)量教育。

2、制定小組活動計劃，按計劃組織好小組活動。

3、做好QC小組的日常管理工作。對組長要求：1、是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。

2、業(yè)務(wù)知識豐富。

3、具有一定的組織能力。對組員要求：1、根據(jù)QC小組活動計劃安排按時參加活動并積極發(fā)揮自己的聰明才智和特長。

2、按時完成小組分配的任務(wù)。

3、不滿足當(dāng)好本組的組員，成為企業(yè)改進的積極分子。組長及組員職責(zé)自愿參加、上下結(jié)合實事求是、靈活多QC小組的命名QC小組成立注意事項★可從學(xué)習(xí)開始，每周活動一次（QC知識／QC七工具／QC小組活動的意義）★在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，共同議論身邊存在的問題★注意爭取公司領(lǐng)導(dǎo)的幫助★分工明確，人人有事干小組名：

★表現(xiàn)小組成員的期待、希望、抱負、理想的名字如：“超越自我”、“開拓者”★表現(xiàn)現(xiàn)場名稱或特征的名字：如“天籟之音”、“澎湃的芯”

★表現(xiàn)小組成員特征的名字如：“質(zhì)量先鋒”

…QC小組的命名QC小組成立注意事項★可從學(xué)習(xí)開始，每周活動一課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述QC小組活動的基本條件

領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視、行動上支持員工對QC小組活動有認識、有要求培養(yǎng)一批QC小組活動的骨干建立健全QC小組活動的規(guī)章制度QC小組活動的基本條件領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視、行1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主因7、實施對策8、檢查效果目標未達到目標達到9、鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算PDCA四階段十步驟6、制定對策QC小組活動的程序（PDCA循環(huán)：美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士提出）1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主因PDCAPDCA

PDCA循環(huán)的三個特點：1、完整的循環(huán)

2、逐步上升的循環(huán)

3、大環(huán)套小環(huán)PPDDCCAAPDCA循環(huán)的特點PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA循環(huán)的三個特點：PPDDCCQC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組

以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主題組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是生產(chǎn)現(xiàn)場。二、服務(wù)型QC小組

工業(yè)企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由工業(yè)企業(yè)中的輔助人員和服務(wù)人員組成的QC小組。三、攻關(guān)型QC小組

通常是由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和操作人員三者結(jié)合而組成，它以解決技術(shù)關(guān)鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術(shù)效果顯著。四、管理型QC小組

由管理人員組成的，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。改進型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：就是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目服務(wù)）、新工具、新方法，實現(xiàn)預(yù)期目標的課題。QC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組改進型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：創(chuàng)新型課題與改進型課題的區(qū)別：創(chuàng)新型課題與改進型課題的不同之處在于：原來的四種類型課題的現(xiàn)狀存在著問題，與標準或上級下達的指標比有差距，為此要找出問題的癥結(jié)所在，分析造成問題的原因，并找出主要原因，然后制定對策加以實施，把問題解決，從而達到目標。而“創(chuàng)新型”課題要解決的問題及達到的目標是從未發(fā)生過的，因此就沒有現(xiàn)狀可以調(diào)查，但是，為實現(xiàn)預(yù)定的目標可以有多種方案，為此必須對各種方案可行性分析評價，選出最好的方案?！皠?chuàng)新型”課題是對原有的四種類型課題的一種補充。創(chuàng)新型課題與改進型課題的區(qū)別：創(chuàng)新型課題與改進型課題的不同之創(chuàng)新型&改進類型1、選擇課題2、設(shè)定目標3、提出各種方案并確定最佳方案4、制定對策表5、按對策表實施6、效果確認7、標準化8、總結(jié)和今后打算1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制定對策7、按對策實施8、檢查效果9、制定鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算PACDPDCA創(chuàng)新型改進類型創(chuàng)新型&改進類型1、選擇課題2、設(shè)定目標3、提出各種方案并確改進型課題程序1、自定目標值課題的程序自選課題：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題指導(dǎo)性課題：企業(yè)主管部門推薦、公布的可供小組選擇的課題選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標分析原因確定主要原因制定對策實施對策效果檢查制訂鞏固措施是否達到目標總結(jié)和下一步打算DPCA否改進型課題程序1、自定目標值課題的程序自選課題：由小組根據(jù)本指令型課題程序2、指令性目標值課題的程序自選課題：上級主管部門以命令的形式向小組下達的課題選擇課題設(shè)定目標可行性分析分析原因確定主要原因制定對策實施對策效果檢查制訂鞏固措施是否達到目標總結(jié)和下一步打算DPCA否指令型課題程序2、指令性目標值課題的程序自選課題：上級主管部課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式工作方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制作

課程目錄一、QC小組概述一、選擇課題課題的來源：

1、指令性課題：由上級部門根據(jù)企業(yè)（或部門）的實際需求，以行政指令的形式向小組下達的課題

2、指導(dǎo)性課題：由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布可供小組選擇的課題

3、自選課題（1）針對上級方針、目標在本部門落實的關(guān)鍵點來選題（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題（3）從顧客（下道工序也是顧客）不滿意的問題中去選題一、選擇課題課題的來源：（一）、如何選擇課題如何尋找？1、針對上有下達的任務(wù)、考核指標2、從生產(chǎn)、管理的漏洞3、以目前工作上面臨的問題4、從工作環(huán)境、場所5、以用戶的意見選擇的要點：小、周期短、能完成、易總結(jié)選定課題的常用的方法：1、全體小組成員表決法2、各方面評價、評議法3、依據(jù)考核指標、紅頭文件等指定的方法（一）、如何選擇課題如何尋找？（二）、課題名稱“小、實、活、新”為主的課題

××○○○△△例如：降低復(fù)印紙消耗

要解決什么問題——

（質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性）

要解決的對象——

（產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱）

怎樣——

（提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除）（二）、課題名稱“小、實、活、新”為主的課題應(yīng)避免的課題名稱第一種，課題名稱是“口號式”

小組為了讓大家印象深刻和說明課題性質(zhì)的重要程度，而把課題抽象化，并加一些形容詞或口號例如：顧客在我心中，質(zhì)量在我手中適應(yīng)市場需求，提高銷售業(yè)績第二種，課題名稱是“手段+目的”

此類課題名稱是把要解決問題的過程中所采用的主要對策放在所要解決的問題前面例如：改善HDMI圖像異常、信號抗干擾弱等問題，提高主板直通率

加強設(shè)備管理，減少停機故障應(yīng)避免的課題名稱第一種，課題名稱是“口號式”小組為了讓（三）、選擇課題2、選題理由應(yīng)簡明、扼要、充分，直接寫出選此課題的目的和必要性，可用數(shù)據(jù)表達。（1）闡述執(zhí)行的重要性（2）上級的要求或考核指標（3）通過統(tǒng)計或調(diào)查，距離還有多少1、小組概況應(yīng)介紹本部的工作職責(zé)，說明目前面臨問題的嚴重性，解決該問題的迫切性及意義必須在材料中體現(xiàn)的小組名稱注冊編號本課題類型本課題活動時間，共活動多少次（三）、選擇課題2、選題理由1、小組概況※自選課題（打分法）備注：打分法只能在自選課題的選題理由階段使用例迫切性難易度經(jīng)濟性預(yù)計效果時間性上司關(guān)注總評分選擇改善產(chǎn)品間隙大問題303612233035166提高電源連接線安全性能403827303538208降低U盤不識別投訴253325302420157改善市場非標問題303820243830180★小組成員8人，按上述6個標準給每個課題1-5分的評分；★按總評分高低選定課題。評價項目課題※自選課題（打分法）備注：打分法只能在自選課題的選題理由階段例注塑廠規(guī)定注塑大機的產(chǎn)品批次合格率指標≥99%生產(chǎn)日期生產(chǎn)總批次合格批次批次合格率2010.2565496%2010.3575698%2010.4585697%合計17116697%生產(chǎn)的批次合格率為97%，與廠部要求的≥99%存在一定的差距，所以小組選題：提高注塑大機批次合格率※指令性課題部門指標實際生產(chǎn)課題選定平均值：97%未達到部門要求例注塑廠規(guī)定注塑大機的產(chǎn)品批次合格率指標≥99%生產(chǎn)日期生產(chǎn)

在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此常常要用到一些工具，經(jīng)常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖等。（四）、選題時可選用的工具在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此常常要用到一些工具，1、折線圖在選題理由中應(yīng)用實例車間質(zhì)量指標：QA抽檢人為操作不良率≤1%QA抽檢人為操作不良率平均值為1.3%，超過質(zhì)量指標1%的要求小組選題：降低QA抽檢人為操作不良率1、折線圖在選題理由中應(yīng)用實例車間質(zhì)量指標：QA抽檢人為操作2、用餅分圖表達數(shù)據(jù)，用矩陣圖評價選擇課題例公司方針各項預(yù)算減少15%辦公費用減少15%選定課題降低復(fù)印紙消耗辦公費用的支出制圖：李XX日期：2010年6月19日2、用餅分圖表達數(shù)據(jù)，用矩陣圖評價選擇課題例公司方針選定課題★目的、作用：一是把握問題的現(xiàn)狀，即問題嚴重到什么程度，找出癥結(jié)并提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；二是為確定目標值提供依據(jù)二、現(xiàn)狀調(diào)查

★什么是癥結(jié)？

當(dāng)一個過程存在多個矛盾的時候，起主要作用的就是癥結(jié)

★找出癥結(jié)的方法

主要是按一定的標志，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總★目的、作用：二、現(xiàn)狀調(diào)查★什么是癥結(jié)？★找3現(xiàn)主義收集事實利用手法凸現(xiàn)問題

★如何進行現(xiàn)狀調(diào)查：

1、從已有的原始記錄和統(tǒng)計報表中收集

2、到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地調(diào)查現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實收集事實用數(shù)據(jù)說話收集數(shù)據(jù)要有客觀性收集數(shù)據(jù)要有可比性收集數(shù)據(jù)的時間要有約束性3現(xiàn)主義利用手法★如何進行現(xiàn)狀調(diào)查：現(xiàn)場收集事實用數(shù)據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查可使用的工具找出癥結(jié)的所在1、分層法—數(shù)據(jù)分類2、折線圖—顯示時間變化3、餅圖、帶狀圖—數(shù)據(jù)構(gòu)成比例4、檢查表—直觀、形象地整理數(shù)據(jù)的方法5、直方圖—顯示分布的形狀、中心值、偏差與規(guī)格的關(guān)系6、排列圖—顯示重要性順序現(xiàn)狀調(diào)查可使用的工具找出癥結(jié)1、分層法—數(shù)據(jù)分類例用排列圖把握現(xiàn)狀類別批次數(shù)累計批次數(shù)比例累計比例%LVDS線不良18批1881%81%主板不良2批209%90%電源板不良1批215%95%屏不良1批225%100%

合計22批－－－制表人：劉XX制表日期：2010年6月28日10080%60%40%20%0%2010年6月份E60產(chǎn)品黑屏問題排列81%90%95%100%218制圖人：劉XX制圖時間：2010年6月28日LVDS線不良占比最大例用排列圖把握現(xiàn)狀類別批次數(shù)累計批次數(shù)比例累計比例%（一）、為什么要設(shè)定目標◆明確通過小組活動，將問題解決到什么程度

設(shè)定目標也就是小組對解決該問題的追求。設(shè)定目標以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)這個目標?！魹樾Ч麢z查提供依據(jù)在分析原因、確定主要原因、制訂對策并按對策實施之后，檢驗改進的效果是否達到預(yù)定要求時，目標就是對比的主要依據(jù)。三、設(shè)定目標備注：本階段的設(shè)定目標只針對自選課題，且應(yīng)在現(xiàn)狀調(diào)中體現(xiàn)；而指令性課題，本階段應(yīng)是針對目標進行可行性分析。（一）、為什么要設(shè)定目標◆明確通過小組活動，將問題解決到什么（二）、怎樣設(shè)定目標◆目標應(yīng)與課題名稱一致◆目標要定量化，有可比性、挑戰(zhàn)性

（三）、設(shè)定目標不宜多如果一個課題設(shè)定兩個以上的目標，則必然要分別以兩個以上的目標為中心進行活動，使解決問題的過程復(fù)雜化起來，而且往往會造成整個成果的邏輯性混亂。（二）、怎樣設(shè)定目標◆目標應(yīng)與課題名稱一致（三）、設(shè)定目標不（四）、目標值設(shè)定的水平及依據(jù)◆目標值設(shè)定的水平

1、目標要有一定挑戰(zhàn)性

2、目標應(yīng)是通過小組的努力可以達到的

3、當(dāng)所解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值?！裟繕酥翟O(shè)定的依據(jù)

1、上級下達的考核指標（或標準的要求）；

2、顧客提出的需求；

3、條件相同的同行業(yè)的先進水平；

4、歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平；

5、對于問題解決程度的測算分析等。（四）、目標值設(shè)定的水平及依據(jù)◆目標值設(shè)定的水平對問題解決程度進行測算分析，得出目標值例6月E60產(chǎn)品黑屏問題投訴共22批次，LVDS線不良占不良總數(shù)的81%，只要小組集中力量將此部分不良下降9成，黑屏批次數(shù)即可下降16批次，活動目標即可達成。目標值＝22批次－22批次×81%×90%＝6批次類別批次數(shù)累計累計%LVDS線不良18批81%81%主板不良2批9%90%電源板不良1批5%95%屏不良1批5%100%

合計22批100.00%比例計算：分類批數(shù)÷不良批次總數(shù)×100%10年6月份E60產(chǎn)品黑屏問題投訴共計22批。對問題解決程度進行測算分析，得出目標值例6月E60例設(shè)定目標一般使用柱圖20%制圖人：張XX時間：2010年7月1日例設(shè)定目標一般使用柱圖20%制圖人：張XX時間：201★分析原因時，注意以下四個問題：

1、要針對所存在的問題分析原因。

2、分析原因要展示問題的全貌—5M1E

人（Man）、設(shè)備（Machine）、材料（Material）方法（Method）、測量（Measure）、環(huán)境（Environment）

3、分析原因要徹底——直到可直接采取對策為止。

4、要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用工具：方法名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖／系統(tǒng)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響沒有限制

關(guān)聯(lián)圖針對單一問題進行分析原因之間交叉影響

沒有限制

對兩個以上的問題一起進行原因分析部分原因兩個以上問題糾纏在一起四、分析原因

★分析原因時，注意以下四個問題：方法名稱適用場合原因之間的因果圖：表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因的關(guān)系，即表達和分析因果關(guān)系的一種圖表特性要因圖·

魚骨圖癥結(jié)人料法機環(huán)其它MEO因果圖：表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因的關(guān)系，即表達和分析因果樹圖（系統(tǒng)圖）：表示某個主題與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀的圖主題主要類別組成要素子要素樹圖多用來針對某一問題進行系統(tǒng)的展開分析樹圖（系統(tǒng)圖）：表示某個主題與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀關(guān)聯(lián)圖：是表達關(guān)系復(fù)雜，原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個問題的圖形關(guān)聯(lián)圖：是表達關(guān)系復(fù)雜，原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個問題★分析原因時，要分析到可直接采取對策為止A：人員素質(zhì)低B：質(zhì)量意識差C：制度不健全D：設(shè)備精度低E：人員培訓(xùn)不足理論知識不夠？檢驗知識不夠？注意：1、原因分析應(yīng)針對現(xiàn)狀調(diào)查中的癥結(jié)進行分析，而不是針對課題。2、對于不可抗因素，需要分析，但可以不確認★分析原因時，要分析到可直接采取對策為止A：人員素質(zhì)低理論五、確定主要原因◆依據(jù)客觀事實，通過具體數(shù)據(jù)，從末端原因中尋找；排除不可抗情況、逐條確認◆確定主要原因的確認程序一般是：常用方法：①現(xiàn)場驗證②現(xiàn)場測試、測量③調(diào)查、分析④查看記錄明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判別標準取得數(shù)據(jù)與標準比較符合標準不符合標準末端原因要點：標準要量化；合理安排每個人作用；所有時間要具體五、確定主要原因◆依據(jù)客觀事實，通過具體數(shù)據(jù)，從末端原因中尋序號末端原因確認方法確認內(nèi)容確認標準確認地點確認人確認時間1喇叭設(shè)計不良查看線體維修報表個別機型喇叭引起機震占比2800ppm喇叭引起機震不良率＜1200ppm生產(chǎn)線劉XX2010年8月確認1：喇叭設(shè)計不良確認方法：查看8月份維修報表，結(jié)果如下所示：日期5日10日15日20日25日30日不良PPM123011001300125012001180指標要求＜1200ppm結(jié)論喇叭不良PPM高，不滿足指標要求喇叭設(shè)計不良，是主要原因例利用表格數(shù)據(jù)進行要因確認序號末端原因確認方法確認內(nèi)容確認標準確認地點確認人確認時間1★要因確認的不正確方法：1、以少數(shù)服從多數(shù)、或舉手表決的方法來確認2、采用“0、1”打分法來確認3、用分析的方法來確認，如下4、以“是否容易解決”為原則確定5、只是挑部分末端原因來進行確認，而不是全部；甚至挑次末端原因來分析確認。末端原因分析論證是否要因設(shè)備主軸間隙大主軸磨損肯定嚴重是人工上料誤差大上料工作繁重，造成誤差大是例★要因確認的不正確方法：末端原因分析論證是否要因設(shè)備主軸間1、制訂對策原則（5W1H）What對策——針對主要原因制訂的對策Why目標——對策應(yīng)達到的目標Who負責(zé)人——誰負責(zé)做Where地點——在哪兒做When時間——何時完成How措施——實現(xiàn)對策的具體做法2、制訂對策通常采用的步驟（1）、按照“5W1H“原則進行制定（2）、研究所采用的對策，確定其解決問題的程度（3）、提出對策，做到集思廣益六、制定對策1、制訂對策原則（5W1H）What對策——針對主要原3、對策表的格式序號主要原因?qū)Σ遅hat目標Why措施How負責(zé)人Who地點Where完成時間When1233、對策表的格式序號主要原因?qū)Σ吣繕舜胧┴撠?zé)人地點完成時間14、打分法的轉(zhuǎn)變過程最初普遍采用的選擇方法是打分法、或者0、1判斷法。5、數(shù)據(jù)直接比較法的轉(zhuǎn)變過程小組成員通過頭腦風(fēng)暴提出兩種解決方案，并通過有效性、可實施性、