企業(yè)管理咨詢中心及人力資源規(guī)劃

第五講

人力資源規(guī)劃清華燕園企業(yè)管理咨詢中心圖1人力資源管理模式圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機(jī)會勞動力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動力不足或過剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖3人力資源管理的策略模式表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動市場政府法規(guī)工會競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實力人力資源管理策略人力資源管理策略圖5企業(yè)文化分類表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？

人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關(guān)系

服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點：服務(wù)性性功能能的人人事部部門人事部部門被被安排排為一一個幕幕僚單單位，，在每每個層層級中中都有有人事事單位位，均均由各各級直直線主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮監(jiān)監(jiān)督。。這種種安排排強(qiáng)調(diào)調(diào)人事事管理理的服服務(wù)性性和咨咨詢性性功能能。服務(wù)性功能能的人事部部門控制性功能能的人事部部門這種安排是是將每個層層級的人事事單位直接接隸屬于上上級人事單單位，僅受受某種程度度的直線部部門的指揮揮監(jiān)督，具具有半獨立立性的地位位。圖中虛虛線表示不不完全的指指揮監(jiān)督權(quán)權(quán)，這種安安排強(qiáng)調(diào)人人力資源管管理的控制制功能和人人力資源作作業(yè)的公平平性和一致致性?？刂菩怨δ苣艿娜耸虏坎块T總經(jīng)理行生人銷產(chǎn)事經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理生廠生人管務(wù)產(chǎn)事課課課課戰(zhàn)略性人力力資源管理理部門這種安排充充分重視人人力資源的的重要性，，基于人力力資源管理理的服務(wù)性性、咨詢性性和控制性性功能，視視部門本身身為直線管管理者的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴（StrategicBusinessPartner），直接接影響企業(yè)業(yè)的表現(xiàn)和和成果，屬屬于企業(yè)最最終競爭實實力的重要要來源，而而不是一個個次要的只只是處理文文件和事務(wù)務(wù)性工作的的傳統(tǒng)部門門。戰(zhàn)略性人力力資源管理理部門2人力資資源管理的的專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)人力資源管管理的內(nèi)容容通常由于于企業(yè)的大大小、專業(yè)業(yè)分工的深深淺、高層層主管的認(rèn)認(rèn)識和企業(yè)業(yè)經(jīng)營策略略的不同而而有所差異異。一般來來講，人力力資源的基基本專業(yè)工工作可以分分為四個層層級：人事文書工工作：這種工作主主要是支援援性的，工工作性質(zhì)是是收集、整整理、保存存人事資資料，以供供上級人事事主管或直直線主管決決策的參考考。人力資源專專業(yè)工作：在人力資資源管理各各項作業(yè)中中，以專業(yè)業(yè)知識來解解決特定問問題的工作作：如工資資分析師、、培訓(xùn)師等等。這類工工作一般有有等級之分分，即按工工作內(nèi)容、、服務(wù)對象象的職位高高低和專業(yè)業(yè)程度加以以分等。人力資源經(jīng)經(jīng)理：人力資源經(jīng)經(jīng)理一般應(yīng)應(yīng)是人力資資源管理的的通才，負(fù)負(fù)責(zé)所有人人力資源管管理事務(wù)的的執(zhí)行和協(xié)協(xié)調(diào)，解決決員工個別別問題，擬擬訂企業(yè)整整體人力資資源政策等等。人力資源副副總經(jīng)理：：這是人力資資源管理人人員在其專專業(yè)系統(tǒng)中中所能晉升升的最高職職位。這種種職位只有有在較大的的企業(yè)中設(shè)設(shè)立。其主主要職責(zé)是是協(xié)調(diào)幕僚僚和直線的的關(guān)系，參參與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定，，通過人力力資源的擬擬定配合企企業(yè)的整體體戰(zhàn)略，以以充分地利利用人力資資源。人力資源作作業(yè)的推動動人力資源管管理人員不不但需要向向其直屬主主管提供各各項專業(yè)的的建議，說說明各項人人力資源政政策和作業(yè)業(yè)的效果，，爭取主管管的支持。。同時，必必須向員工工提供有關(guān)關(guān)人力資源源信息，建建立良好的的溝通渠道道。不能因因為一般員員工不了解解人力資源源政策的本本意和做法法而保密。。因為只有有員工了解解人力資源源作業(yè)的影影響，人力力資源管理理才會落實實。負(fù)責(zé)人力資資源規(guī)劃的的單位人力資源規(guī)規(guī)劃應(yīng)有健健全的專職職單位來推推動，并審審查其計劃劃、評估其其效益，于于必要時提提供技術(shù)上上的指導(dǎo)及及做前瞻性性規(guī)劃。業(yè)業(yè)務(wù)單位的的承辦人員員較了解實實際情況，，應(yīng)考慮給給予較大的的權(quán)責(zé)與彈彈性來規(guī)劃劃人力資源源。原則上可考慮慮下列幾種方方式：（1）由人事部門負(fù)負(fù)責(zé)辦理，各各單位與其配配合。（2）由企劃部門與與人事部門協(xié)協(xié)同解決。（3）由各單位組成成任務(wù)小組負(fù)負(fù)責(zé)解決。在推行中必須須樹立“人人人都是人事主主管”的觀念念。各單位必必須通力合作作而不是僅靠靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單單位推動。人力資源規(guī)劃劃實際釋例一、人力評估估人員編制原原則人力規(guī)劃與人人員編制，針針對各部門共共同性問題分分析與建議的的原則如下：：（一）整體效效益原則：評估標(biāo)準(zhǔn)，以以公司現(xiàn)有人人力、業(yè)務(wù)量量、功能等現(xiàn)現(xiàn)狀的整體效效益為基礎(chǔ)。。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模原則：人力力求精簡簡，避免“冗冗員”或“呆呆人”的發(fā)生生，防止競爭爭性低及無法法培養(yǎng)專業(yè)人人才的弊病。。（三）彈性運運用原則：避免部分科室室由于工作分分工過細(xì)，導(dǎo)導(dǎo)致人力重疊疊現(xiàn)象，解決決方案有二：：方案一:打破現(xiàn)行功能能式組織建制制，以專業(yè)技技術(shù)人才為基基礎(chǔ)，成立跨跨部室的機(jī)動動組，以統(tǒng)籌籌調(diào)派人力，，相互支援，，減少高峰時時期人力不足足問題。方案二:歸并工作性質(zhì)質(zhì)相同或類似似部室，以免免形成人力重重復(fù)的浪費。。（四）效率導(dǎo)導(dǎo)向原則：1．閑置人員的的存在，是主主管的責(zé)任，，各級主管應(yīng)應(yīng)本著經(jīng)營企企業(yè)的立場，，發(fā)揮管理效效能，妥善運運用人力。2．在經(jīng)常性工工作的情況下下，主管應(yīng)以以九人做十人人的工作精神神，充分發(fā)揮揮人力作用；；遇有突發(fā)、、高峰時期狀狀況下，則以以現(xiàn)有人力及及配合臨時人人員適時調(diào)配配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)協(xié)調(diào)原則：工作場所的緊緊密性，涉及及控制幅度大大小，管理人人數(shù)多寡、及及溝通協(xié)調(diào)良良否；故同一一部室各組，，或業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)相近的部門門，辦公處所所宜規(guī)劃于同同一或相臨位位置。（六）彈性發(fā)發(fā)展原則：為使人力運用用具有靈活與與彈性，人員員培訓(xùn)應(yīng)使其其具有第二、、甚至第三項項專長，如各各部室行政助助理除專職事事務(wù)性工作之之外，也可通通過適當(dāng)評估估程序，納入入部室內(nèi)專業(yè)業(yè)性工作的助助理職責(zé)，以以提升人力品品質(zhì)及其個人人發(fā)展空間。。（七）工作簡簡化原則：各部室應(yīng)本工工作效率化原原則，經(jīng)常檢檢討作業(yè)程序序及流程，適適時予以修正正簡化，以淘淘汰無效作業(yè)業(yè)。（八）名實相符符原則：留職停薪人數(shù)數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)當(dāng)管制，如人人過多，對人人力運用及人人力交替均有有影響，以后后應(yīng)盡量避免免采取該措施施，造成編制制泛濫。（九）職銜一一致原則：目前各部室主主管職銜不盡盡相同，為使使名稱與實質(zhì)質(zhì)相符，建議議各部室主管管職銜予以統(tǒng)統(tǒng)一，各部室室名稱亦宜一一致.（十）管理提提升原則：部分干部管理理能力稍有不不足，宜加強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及及管理培訓(xùn)，，以提升干部部素質(zhì)，加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)部管理，，合理分配工工作，適時運運用人力，發(fā)發(fā)揮團(tuán)隊精神神。二、實際規(guī)劃劃之程序為期能實際配配合環(huán)境及組組織目標(biāo)，分分別運用各種種統(tǒng)計方法，，先設(shè)定總?cè)巳藬?shù)、各部室室（一級單位位人數(shù)）、各各組人數(shù)（二二級單位人數(shù)數(shù)）。其次再再根據(jù)各組任任務(wù)性質(zhì)等因因素，計算各各組合理管理理者人數(shù)以及及利用負(fù)荷分分析檢視人力力之適質(zhì)性、、施行程序詳詳見下列圖表表。影響控制幅度度的因素評估尺度1.部屬職位位功能是否一一致?(1)完全一一致(2)相當(dāng)一致致(工作性質(zhì),形態(tài)的類似似程度)(3)部分一一致(4)一致偏低(5)幾乎無無一致性2.部屬工作作場所的緊密密性(1)幾乎均均同處工作(2)大半時時間在同處工工作(3)部分時時間在同處工工作(4)工作處處所頗分散(5)工作處處所相距甚遠(yuǎn)遠(yuǎn),見面不易易.3.部屬工作作內(nèi)容的復(fù)雜雜性(1)單純且且重復(fù)(2)例行工工作偏多(是否多樣化化或具有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作(3)例行與與非例行業(yè)模式)(4)工作富富變化且較無無固定模式(5)極富變變化且復(fù)雜4.部屬所需需指導(dǎo)與控制制之程(1)極不需需要控制度(部屬可自自行處理及決決定(2)須少數(shù)數(shù)控制事務(wù)之程度)(3)需中度度控制(4)需較常常指導(dǎo)與控制制(5)需固定定嚴(yán)密控制5.部屬與他他人工作協(xié)調(diào)調(diào)密度(1)及少需需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻頻率略低(承辦業(yè)務(wù)是是否需經(jīng)常與與他(3)協(xié)調(diào)頻頻率中等人溝通,取得共共識或了了解后(4)需需較常協(xié)協(xié)調(diào)始可順利利執(zhí)行?)(5)緊緊密協(xié)調(diào)調(diào)6.部屬屬規(guī)劃范范圍之復(fù)復(fù)雜度(1)及及少需規(guī)規(guī)劃之事事務(wù)(承辦業(yè)業(yè)務(wù)需規(guī)規(guī)劃之廣廣度及(2)規(guī)規(guī)劃之范范圍窄且且不深深度)(3)規(guī)規(guī)劃之范范圍及深深度約屬屬中等(4)需做做較廣泛泛且深入入之規(guī)劃劃(5)需需規(guī)劃之之事務(wù)甚甚為廣泛泛且深入入六項影響響SOC的因素素,監(jiān)督督指數(shù)的的比重不不同,如如下所示示:(1)部部屬功能能的一致致性:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)數(shù)為1,2,3,4,5(2)部部屬工作作位置的的緊密性性:監(jiān)督督指數(shù)為為1,2,3,4,5(3)部部屬工作作內(nèi)容的的復(fù)雜性性:監(jiān)督督指數(shù)為為2,4,6,8,10(4)部部屬所需需指導(dǎo)控控制的程程度:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)數(shù)為3,6,9,12,15(5)部部屬與他他人工作作協(xié)調(diào)密密度:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)數(shù)為2,4,6,8,10(6)部部屬規(guī)劃劃范圍及及復(fù)雜度度:監(jiān)督督指數(shù)為為2,4,6,8,10評定某單單位在各各項因素素上的得得分(即即監(jiān)督指指數(shù)得分分)加總總后,再再對照下下表,可可得出該該單位管管理者的的控制幅幅度.監(jiān)督指數(shù)數(shù)建建議控制制幅度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力資源源規(guī)劃中中的多元元化晉升升策略一、晉升發(fā)展展的原則則企業(yè)良好好的的晉晉升與發(fā)發(fā)展制度度，應(yīng)能能獎優(yōu)汰汰劣、兼兼顧情理理及內(nèi)外外并重，，因此在在實務(wù)上上操作時時，應(yīng)掌掌握下列列原則：：（1）以以績效為為導(dǎo)向，，意愿相相配合（2）循循序倫理理，例外外管理（3）內(nèi)內(nèi)升為主主，外聘聘為輔（4）多多元渠道道，多種種條件原則之一一：以績效為為導(dǎo)向，，意愿相相配合有效的晉晉升安排排及生涯涯發(fā)展，，應(yīng)以工工作績效效為最主主要的依依據(jù)，才才可以杜杜絕“因因人設(shè)事事”的的問題。。在晉升升過程中中要重視視“客觀觀職缺””及“主主觀意愿愿”兩項項重要因因素，否否則會出出現(xiàn)不顧顧企業(yè)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，在無無職缺的的情況下下，創(chuàng)造造不必要要的虛職職及副主主管，造造成后續(xù)續(xù)員工晉晉升階梯梯加長的的困境；；而如果果員工主主觀意愿愿不足，，則員工工無法適適才適所所，失去去晉升的的意義。。原則之二二：循循序倫理理，例外外管理在健全職職位體系系及明確確晉升規(guī)規(guī)則的前前提下，，員工的的晉升應(yīng)應(yīng)按照““公開””、“一一致”及及“秩序序”的規(guī)規(guī)范，才才可以避避免員工工的抱怨怨，因此此應(yīng)堅持持循序晉晉升的倫倫理。然然而過度度僵化的的晉升體體制，會會形成大大材小用用的情況況，導(dǎo)致致優(yōu)秀人人才難以以晉升到到位。因因此在““客觀績績效”的的證據(jù)下下，經(jīng)過過企業(yè)內(nèi)內(nèi)部考評評委員會會（或類類似組織織）的討討論，以以“程序序控制””方式，，按照例例外管理理的原則則，給予予表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的員員工有越越級或提提前晉升升的機(jī)會會。例如如，IBM公司司在員工工秩序晉晉升的規(guī)規(guī)定之外外，還設(shè)設(shè)有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例例外渠道道提拔優(yōu)優(yōu)秀人員員。原則之三三：內(nèi)內(nèi)升為主主，外聘聘為輔在晉升的的問題上上，忽視視企業(yè)原原有的人人力資源源，一味味追求外外聘式的的“空降降部隊””，不僅僅會嚴(yán)重重挫傷現(xiàn)現(xiàn)有員工工的積極極性和企企業(yè)的穩(wěn)穩(wěn)定性，，而且也也會給““空降人人員”帶帶來人際際之間的的糾紛和和困擾，，“空降降人員””對組織織的認(rèn)同同和承諾諾往往也也是問題題。因此此為配合合企業(yè)發(fā)發(fā)展，晉晉升與發(fā)發(fā)展機(jī)會會應(yīng)以企企業(yè)內(nèi)部部現(xiàn)有員員工為主主，不過過在特殊殊情況下下，必須須認(rèn)識到到由外部部聘任人人員的必必要性（（1）中中基層人人員不足足時，需需要外部部甄聘；；（2））企業(yè)為為開拓新新業(yè)務(wù)、、新產(chǎn)品品，內(nèi)部部缺乏人人才；（（3）企企業(yè)歷史史悠久，，缺乏革革新動力力。由外外部引進(jìn)進(jìn)開創(chuàng)性性人才，，可激發(fā)發(fā)企業(yè)活活力。除除上述情情況以外外，企業(yè)業(yè)原則上上應(yīng)以內(nèi)內(nèi)升制為為最主要要方式。。原則之四：：多元渠渠道，多種種條件金字塔式的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)由于層級級與控制幅幅度的限制制，導(dǎo)致上上層職位越越來越少，，況且許多多員工均以以爭取“行行政職位””為主要目目標(biāo)，在這這種情況下下，企業(yè)如如果忽略其其他渠道，，必然造成成晉升渠道道堵塞，運運作失靈。。如果采取取多元渠道道（途徑）），行政職職位與專業(yè)業(yè)職位較易易均衡；行行政工作與與專業(yè)工作作的兼顧，，有利于拓拓展員工的的發(fā)展空間間。其次，就晉晉升條件來來看，也需需要多樣化化。例如，，應(yīng)對工作作能力、人人品操守、、專業(yè)學(xué)識識、人際關(guān)關(guān)系、發(fā)展展?jié)摿Α⒔探逃?xùn)練和和服務(wù)年資資等一并考考慮，才可可能保證晉晉升的效度度。同時，，晉升的決決定方式不不應(yīng)僅以一一次考試為為準(zhǔn)，尤其其對中高層層管理人員員的晉升應(yīng)應(yīng)強(qiáng)調(diào)實際際管理能力力，所以必必須以其它它方式為輔輔助。二、晉升發(fā)發(fā)展的途徑徑配合上述多多元化晉升升，晉升途途徑有下列列數(shù)種方式式：（1）直接接晉升制（2）水平平歷練制（（Gross-trainingSystem)（3）雙軌軌交流制（（DualSystem)（4）多途途晉升制（1）直接接晉升制即每位員工工按照其目目前職位（（例如班組組長），可可晉升其直直屬主管的的職位（例例如科長）），而且需需要對其直直轄的下屬屬職位（例例如辦事員員）給予工工作指導(dǎo)。。這種方式式的員工晉晉升路徑明明確，發(fā)展展空間卻相相當(dāng)有限，，可以培養(yǎng)養(yǎng)專家，但但難以培養(yǎng)養(yǎng)多能手和和通才型的的管理人員員。（2）水平平歷練制（（Gross-trainingSystem)即在員工晉晉升直屬主主管職位以以前，必須須在該“系系統(tǒng)內(nèi)”（（Intra-System)的各單單位水平歷歷練后，才才能晉升，，例如人事事部的科長長升任主任任之前需在在甄選、考考核科、訓(xùn)訓(xùn)練科等均均任過職（（且要求任任職年限））后才有資資格晉升。。至于更高高層的晉升升，甚至可可要求“跨跨系統(tǒng)”（（inter—System）的歷練練，才可晉晉升，如此此可解決上上述直線制制無法培養(yǎng)養(yǎng)通才的困困境，對人人力運用亦亦較具彈性性，可突破破“一個蘿蘿卜一個坑坑”的保守守觀念。為為達(dá)此目的的，需先將將企業(yè)區(qū)分分成若干工工作系統(tǒng)及及其所屬的的子系統(tǒng)。。（3）雙軌軌交流制（（DualSystem)即讓員工可可在“直線線系統(tǒng)”與與“幕僚系系統(tǒng)”彈性性選擇，其其次也可在在“行政系系統(tǒng)”與““專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)”交流，，以達(dá)到雙雙軌發(fā)展的的目的。這這樣可以避避免造成一一流專業(yè)技技術(shù)人員被被迫晉升為為三流行政政主管，造造成人力誤誤用的決策策。（4）多途途晉升制即員工在工工作一段時時間后，可可往三個方方向發(fā)展，，一是行政政路線，二二是專案管管理路線（（兼有研究究與管理工工作），三三是純粹從從事研究工工作。這樣樣，員工可可按其性向向能力發(fā)展展，企業(yè)也也可以適度度配置，人人力就難以以堵塞，呆呆人也難以以產(chǎn)生。內(nèi)部晉升與與外部聘任任例1：張先先生10年年前來到A公司時，，只是一個個銷售員；；5年前晉晉升為所在在銷售部門門的經(jīng)理；；3年前被被提升為主主管銷售的的副總裁；；現(xiàn)在被董董事會聘任任為企業(yè)的的總裁。例2：李先先生本科畢畢業(yè)留在學(xué)學(xué)校任教，，3年前被被B公司直直接聘為銷銷售經(jīng)理；；今年又被被獵頭公司司挖到C公公司擔(dān)任總總裁。問題：為什么A公司采取取內(nèi)部提升升制度，而而C公司采采取外部聘聘任制度？？背后的用用人策略和和原理有何何不同？內(nèi)部晉升的的優(yōu)點1、張先生生已在公司司工作10年，企業(yè)業(yè)對張先生生相當(dāng)了解解。提拔張張先生比初初來者更為為保險。2、張先生生對企業(yè)非非常熟悉，，對新崗位位的磨和期期短。特別別在公司是是一個獨特特的企業(yè)的的情況下，，一般外來來者難以適適應(yīng)，提拔拔張先生的的好處更為為明顯。3、張先生已已經(jīng)擁有良好好的客戶關(guān)系系，這是張先先生擁有的不不可轉(zhuǎn)移的人人力資本。對對公司而言，，晉升張先生生，可以利用用這些資源繼繼續(xù)為公司服服務(wù)。若外聘聘新人，可能能需要重新進(jìn)進(jìn)行建立關(guān)系系的投資。內(nèi)部晉升的優(yōu)優(yōu)點4、對張先生生而言，他當(dāng)當(dāng)初可能認(rèn)為為自己有被提提拔的可能，，才加倍努力力工作；此外外，他被提拔拔，也為公司司內(nèi)其他員工工樹立了先例例，激勵基層層員工努力工工作。5、員工的業(yè)業(yè)績越難被證證實的崗位，，內(nèi)部提拔的的優(yōu)越性越大大。因為觀察察是否有人被被提拔要比觀觀察每個員工工的業(yè)績要容容易得多，企企業(yè)兌現(xiàn)承諾諾的積極性比比兌現(xiàn)業(yè)績工工資大得多。。6、內(nèi)部提拔拔可以降低對對權(quán)力有特殊殊偏好的員工工的激勵成本本。因為內(nèi)部部提拔不僅是是工資的提高高，同時也意意味著擁有更更大的權(quán)力。。對于那些對對權(quán)力比金錢錢更敏感的人人而言，內(nèi)部部提拔不僅可可以起到貨幣幣無法達(dá)到的的激勵效果，，而且可以相相對降低激勵勵的貨幣成本本。內(nèi)部晉升的缺缺點1、內(nèi)部提拔拔一般根據(jù)的的不是員工的的絕對業(yè)績，，而是相對表表現(xiàn)。如果一一人得到提拔拔，其他人不不動，其他人人預(yù)期自己沒沒有提拔的機(jī)機(jī)會，可能就就會放棄努力力。而且除了了第一名和其其他人有區(qū)別別，第二名、、第三名等，，和其他人都都沒有區(qū)別。。所以這種制制度的優(yōu)越性性只能在業(yè)績績考核很難的的組織中得到到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔拔受工作性質(zhì)質(zhì)的制約。例例如，一個優(yōu)優(yōu)秀的勞動模模范未必是一一個優(yōu)秀的經(jīng)經(jīng)理。所以，，內(nèi)部提拔只只能在工作性性質(zhì)對員工能能力要求類似似的崗位之間間進(jìn)行。內(nèi)部晉升的缺缺點3、內(nèi)部提拔拔容易加劇企企業(yè)內(nèi)部的權(quán)權(quán)力斗爭。例例如，如果企企業(yè)的總裁都都由副總提升升的話，就可可能加劇副總總之間的斗爭爭，特別是在在能力差別不不大的副總之之間，他們可可能會把更多多的時間和精精力用在表現(xiàn)現(xiàn)個人能力，，而不是用在在互相合作上上。如果從外外部招聘，大大家就死了這這條心，反而而有可能好好好合作。4、內(nèi)部提拔拔具有向外部部市場傳遞人人才信息的效效應(yīng)，使高能能力的人有積積極性跳槽。。5、在某些能能力容易被觀觀測，或有較較好的觀測指指標(biāo)的崗位，，外部招聘的的效果更好。。例如，大學(xué)學(xué)教授、會計計師、工程師師等。第六講：員工招聘與甄甄選在人力資源規(guī)規(guī)劃確認(rèn)對企企業(yè)內(nèi)外人才才的需求之后后，首先要根根據(jù)企業(yè)策略略和文化確定定企業(yè)員工的的特征和性格格傾向，然后后在確定所需需人才的資格格條件和工作作內(nèi)容。有了了這些支援性性的背景作業(yè)業(yè)，就為員工工招聘奠定了了良好的基礎(chǔ)礎(chǔ)員工招聘與甄甄選的主要內(nèi)內(nèi)容員工招聘招聘過程人才甄選預(yù)測指標(biāo)的有有效性雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建建立人才甄選的策策略模式員工能力與工作要求交換互互動工作報酬與員工激勵企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意（（表現(xiàn)、企業(yè)業(yè)競爭能力）員工工作滿足足（成就感、、認(rèn)同感）工作與員工的的互動關(guān)系招聘過程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才才來擔(dān)任工作？？績效評估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是否否能夠合作和有效配合？為保證“空降降部隊”與現(xiàn)現(xiàn)有人力的合作，確定定組織需要何何種類型的外來人才，，如何甄選？？如何改變現(xiàn)有人力的的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、、互相獨立、“肥胖癥等問題。工作分析工作分析的步步驟1、了解企業(yè)的策策略、目標(biāo)以以及人力資源源規(guī)劃的方向向，以確定企業(yè)工作設(shè)設(shè)定的重點。。2、確定工作分分析的目標(biāo)。。其作用是對對工作分析提提出一個主要要方向，據(jù)此此可以確定資資料收集的內(nèi)內(nèi)容和工作分分析的方法、、以及工作分分析的人員。。3、收集背景資料料。對企業(yè)所所處產(chǎn)業(yè)、企企業(yè)競爭策略略、文化、組組織結(jié)構(gòu)、職職業(yè)分類、現(xiàn)現(xiàn)有工作描述述等因素加以以分析，以了了解工作的歸歸屬和關(guān)系。。4、選擇具有代表表性的工作進(jìn)進(jìn)行分析。即即對每個職位位系列或類別別的工作，找找出具有代表表性的工作進(jìn)進(jìn)行分析。5、確定資料收集集和分析方法法，并收集相相關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription），即對選選定的工作，，依據(jù)資料進(jìn)進(jìn)行文字描述述，列舉主要要工作事項和和特性。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），即即將工作描述述轉(zhuǎn)換為工作作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)調(diào)從事該項工工作應(yīng)具備的的能力和技術(shù)術(shù)。招聘規(guī)規(guī)劃圖圖500500名報名名250名篩選選合格格250200人前來來應(yīng)試試20人錄取取報道道登報1月后2月后3月后企業(yè)不不同策策略模模式與與員工工招聘聘作業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)系甄選模模式1、工作作分析析：深深入了了解工工作內(nèi)內(nèi)容的的每一一個細(xì)細(xì)目。。2、工作衡衡量：：認(rèn)定定每個個工作作項目目或整整體工工作的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。3、有有了工工作衡衡量所所產(chǎn)生生的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和尺度度，對對各項項工作作內(nèi)涵涵就有有了較較深刻刻的了了解。。4、依依據(jù)工工作衡衡量的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和尺尺度，，推定定要達(dá)達(dá)到相相應(yīng)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，員員工應(yīng)應(yīng)具備備何種種資格格條件件。5、根根據(jù)資資格條條件的的要求求，進(jìn)進(jìn)一步步開展展個人人資格格及能能力的的衡量量。甄選模模式圖圖解經(jīng)驗效效度認(rèn)認(rèn)定過過程同時效效度測測定的的特點點評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和預(yù)測測指標(biāo)標(biāo)均同同時從從現(xiàn)有有員工工的資資料和和工作作上取取得。。優(yōu)點：方便便、迅迅速。。缺點：：現(xiàn)有員員工和和應(yīng)征征者存存在差差異，，預(yù)測測指標(biāo)標(biāo)的衡衡量就就可能能有偏差差。現(xiàn)有員員工群群體一一般差差異較較小，，優(yōu)秀秀的晉晉升到到較高高位，，差的或或未錄錄取，，或被被解雇雇。而而應(yīng)征征者差差異較較大。。同時效效度測測定預(yù)測效效度的的特點點預(yù)測指指標(biāo)的的分?jǐn)?shù)數(shù)是從從應(yīng)征征者取取得，，而不不是從從現(xiàn)有有員工工加以以測得得。然然后企企業(yè)根根據(jù)其其他選選拔標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)錄錄取應(yīng)應(yīng)征者者。預(yù)測效效度測測定預(yù)測指指標(biāo)和和績效效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的關(guān)關(guān)系有了預(yù)預(yù)測指指標(biāo)和和績效效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的分分?jǐn)?shù)后后，接接下來來就是是測定定兩者者之間間的關(guān)關(guān)系。。主要要包括括關(guān)系系的強(qiáng)強(qiáng)度。。下圖表表示三三種不不同的的強(qiáng)度度關(guān)系系，每每個圖圖中的的星號號表示示每一一個預(yù)預(yù)測指指標(biāo)和和評估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的分分?jǐn)?shù)。。甲圖圖表示示不存存在關(guān)關(guān)系；；乙圖圖表示示雖有有關(guān)系系，但但不密密切；；丙圖圖表示示關(guān)系系密切切、顯顯著。。只要要關(guān)系系越密密切，，預(yù)測測的信信度和和效度度就越越高。。。關(guān)系的的強(qiáng)度度（1）關(guān)系的的強(qiáng)度度（2）關(guān)系的的強(qiáng)度度（3）預(yù)測指指標(biāo)的的有效效性一個預(yù)預(yù)測指指標(biāo)的的有效效性，，是指指采用用這個個指標(biāo)標(biāo)所能能提高高員工工效率率的程程度。。例如如，如如果一一項工工作中中有60%是有有效率率的、、合格格的，，目前前采用用這項項預(yù)測測指標(biāo)標(biāo)，其其有效效性就就在于于使當(dāng)當(dāng)前合合格員員工的的比率率超過過原先先的60%，增增加越越多，，則表表示這這項指指標(biāo)越越有效效。此此外企企業(yè)需需要考考慮的的是使使用該該項指指標(biāo)所所增加加的成成本，，即必必須衡衡量效效益和和成本本。有有三項項主要要因素素影響響成本本/效效益的的比率率，分分別是是：效效度系系數(shù)、、甄選選比率率（SelectionRatio）和和基本本比率率(BaseRate)。1效度系系數(shù)效度系數(shù)數(shù)是預(yù)測測指標(biāo)和和評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的相相關(guān)系數(shù)數(shù)。效度度越高，，預(yù)測指指標(biāo)的預(yù)預(yù)測結(jié)果果越準(zhǔn)確確，所選選的員工工在工作作中越能能有良好好的表現(xiàn)現(xiàn)。2甄選比率率甄選比率率是雇傭傭人數(shù)和和應(yīng)征人人數(shù)的比比值。該該數(shù)字可可從0到到1。當(dāng)比值為為0時,表示示所有應(yīng)應(yīng)征者都都未錄取??；當(dāng)比比值為1時，表表示應(yīng)征征者都被被錄取。。如果預(yù)預(yù)測指標(biāo)標(biāo)是有效效的，甄甄選比率率越低，，該指標(biāo)標(biāo)也就越越能發(fā)揮揮甄選預(yù)預(yù)測的作作用。3基本比比率基本比率率是目前前有效率率員工在在全體員員工中所所占的比比率，其其比值也也是從0到1。。如果企企業(yè)在培培訓(xùn)上較較成功，，90%的員工工都是有有效率的的，在這這種情況況下，預(yù)預(yù)測指標(biāo)標(biāo)就很難難提高原原有的比比率。反反之，如如果基本本比率偏偏低，則則表示企企業(yè)在甄甄選上尚尚有余地地加以改改進(jìn)，通通過有效效的預(yù)測測指標(biāo)和和較低的的甄選比比率就可可選出良良好的員員工，在在工作上上有滿意意的績效效。甲基基本比率率=30%乙基基本本比率=50%丙基基本比率率=80%甄選錯誤誤錄取標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與成本本極小化化從招聘、、甄選到到安置新新進(jìn)員工工都有成成本的問問題，這這些成本本的發(fā)生生由于錄錄取標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的不同同而有高高低。一一般來講講，當(dāng)提提高錄取取標(biāo)準(zhǔn)時時，招聘聘、甄選選和消極極甄選錯錯誤的成成本也相相對提高高，但培培訓(xùn)成本本和積極極甄選錯錯誤的損損失相對對降低。。所以確確定一個個錄取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以以實際成成本和潛潛在成本本的總值值最小為為目標(biāo)。錄取標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與總成成本的關(guān)關(guān)系人才甄選選的策略略模式招聘的整整體性失失誤1、經(jīng)驗驗陷阱2、教育育程度陷陷阱3、聘請請“同類類”陷阱阱4、內(nèi)部部人員介介紹陷阱阱面談人員員易犯的的通病1、不了了解應(yīng)聘聘人員未未來在組組織的工工作。2、聘用用人員在在組織急急需人才才時的壓壓力。3、光環(huán)環(huán)效應(yīng)和和對比效效應(yīng)4、形體體語言的的影響5、重視視負(fù)面資資料，過過早下判判斷由誰來招招聘？例：在年年度招聘聘會上，，A公司司派出了了以人力力資源部部門經(jīng)理理為首的的招聘隊隊伍；B公司司帶頭的的是一個個業(yè)務(wù)部部門的主主管。為防止““武大郎郎開店””和“任任人唯親親”，到到底由誰誰來組織織招聘最最合適？？在招聘中中需要運運用以下下原則：1、利用用文憑等等方面的的門檻限限制招聘聘者任人人唯親的的自由度度。2、堅持持中立性性原則，，使招聘聘者與被被招聘者者無利害害關(guān)系。。3、崗位位終身制制和整體體裁員制制可以用用來鼓勵勵招到最最好的人人才。4、招聘聘的競爭爭性和透透明度對對于政府府部門的的招聘大大有好處處。第七講：：績效評估估績效評估估是HRM的核核心環(huán)節(jié)節(jié)，為HRM提提供員工工晉升、、培訓(xùn)、、員工專專長、工工資報酬酬的基本本根據(jù)，，并具有有改善員員工工作作績效、、態(tài)度和和能力的的作用?？冃гu估估的主要要內(nèi)容和和程序測量測量準(zhǔn)則則測量方法法評價評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評價的資料來源源反饋反饋的形式和方法信息過去的表表現(xiàn)與現(xiàn)實的差差距需改善的的地方績效評估估的測量量內(nèi)容測量內(nèi)容容是績效效評估的的基礎(chǔ)性性內(nèi)容，，直接影影響到員員工對工工作作的看法法，代表表企業(yè)對對員工工工作的期期望。例如：企業(yè)測量的的重點若在在員工對顧顧客的服務(wù)務(wù)行為（如如微笑、熱熱情招呼、、態(tài)度等）），則表示示企業(yè)十分分重視員工工對顧客的的服務(wù)水平平；若企業(yè)業(yè)測量內(nèi)容容重視員工工之間的交交往，則表表示企業(yè)重重視團(tuán)隊精精神。因此此，測量的的內(nèi)容將影影響員工的的工作特性性、工作行行為和工作作結(jié)果。企業(yè)測量的的準(zhǔn)則1、技術(shù)性準(zhǔn)則則指員工有效效地完成某某個工作時時所應(yīng)具有有的態(tài)度、、行為和結(jié)結(jié)果。例如如，一個汽汽車裝配工工人，每日日是否準(zhǔn)時時出勤，對對整個生產(chǎn)產(chǎn)線有直接接影響，因因此缺勤次次數(shù)和準(zhǔn)時時出勤就成成為測量內(nèi)內(nèi)容之一。。技術(shù)性準(zhǔn)準(zhǔn)則依賴工工作分析，，所以因工工作而異。。2、策略性準(zhǔn)則則每個企業(yè)均均有其獨特特的競爭策策略與企業(yè)業(yè)文化，因因此績效評評估應(yīng)測量量和評價與與該方面有有關(guān)的行為為和特點；；策略性準(zhǔn)準(zhǔn)則的重點點是整個企企業(yè)，而不不是個別的的工作。3、法律性準(zhǔn)則則由于每個國國家有關(guān)HRM的法法規(guī)都有所所不同（例例如歧視問問題），所所以測量的的內(nèi)容應(yīng)考考慮這方面面的因素，，以免企業(yè)業(yè)受到法律律訴訟?？冃гu估的的測量方法法1、相對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法2、絕對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法3、確定目標(biāo)法法4、直接指指標(biāo)法5、全面評評價法1、相對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法（1）直接接排列：按次序?qū)T員工的整體體工作表現(xiàn)現(xiàn)排成一、、二、三等等。（2）間隔排列：：先選擇最好好的員工排排在榜首，，然后選擇擇工作表現(xiàn)現(xiàn)最差的員員工排在榜榜尾，在選選擇剩下員員工中表現(xiàn)現(xiàn)最好的員員工排在榜榜首之下，，再挑選剩剩下員工中中的最劣者者排在榜尾尾之上，如如此類推。。（3）配對比較：：將每位員工工與所有其其他員工逐逐一比較，，如果某員員工優(yōu)于其其他員工的的次數(shù)最多多，他就是是最佳的員員工。如此此類推，根根據(jù)優(yōu)于其其他員工的的次數(shù)去決決定某員工工的排列次次序。（4）強(qiáng)制分配法法：根據(jù)測量的的內(nèi)容將員員工排列，，然后按照照預(yù)定的百百分率將員員工分成等等級。例如如，工作優(yōu)優(yōu)異者占10%，工工作一般者者占40%等。2、絕對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法絕對標(biāo)準(zhǔn)法法是首先制制定一個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，然后后再比較員員工是否達(dá)達(dá)到這個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。與相相對標(biāo)準(zhǔn)法法不同的是是，它不受受其他接受受評價的員員工表現(xiàn)的的影響。絕對標(biāo)準(zhǔn)法法1:特征評價表表假設(shè)雖然工工作不同，，但在所有有工作表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)異者中中都存在一一些共同的的特征，例例如勤奮、、聰明、反反應(yīng)敏捷等等。因此特特征評價表表根據(jù)這些些特征組成成。特征評評價表一般般不會因工工作而異，，是企業(yè)采采用的統(tǒng)一一評價表，，應(yīng)用于所所有的員工工。但評價價的標(biāo)準(zhǔn)是是根據(jù)主觀觀的決定，，將員工的的各種特征征評為優(yōu)、、良、中、、較差、差差等。絕對標(biāo)準(zhǔn)法法2:行為定向評評價表在工作分析析的基礎(chǔ)上上，測量的的內(nèi)容因工工作類別不不同而不同同，測量的的對象不是是主觀的特特征（例如如聰明等）），而是客客觀的、可可觀察的行行為。行為為定向評價價表由兩部部分組成：：第一部分分列明所有有與工作有有關(guān)的行為為類別；第第二部分是是在每一行行為類別下下，列出一一些可觀察察的行為（（或重要事事件），以以便評價者者能客觀地地在每個行行為類別中中，選擇一一項最能形形容某員工工行為狀態(tài)態(tài)的描述。。3、確定目標(biāo)法法確定目標(biāo)法法包括目標(biāo)標(biāo)管理法與與工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法兩種。。它們都是是針對工作作結(jié)果，而而不是針對對工作行為為。確定目標(biāo)法法A:目標(biāo)管理法法目標(biāo)管理法法適合對管管理階層的的評價。可可分為三個個階段：A領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與下級一一起指定下下一年的具具體目標(biāo)；；B制定定完成目標(biāo)標(biāo)所需時間間、資源與與最低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；C在預(yù)預(yù)定的時間間過后，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和下級級共同比較較實際工作作結(jié)果和當(dāng)當(dāng)初預(yù)期的的工作目標(biāo)標(biāo)，探討為為何達(dá)不到到目標(biāo)或超超過目標(biāo)的的原因，然然后再制定定新一年的的目標(biāo)。確定目標(biāo)法法B:工作標(biāo)準(zhǔn)法法工作標(biāo)準(zhǔn)法法適合操作作性員工。。是企業(yè)根根據(jù)時間和和動作分析析結(jié)果或以以往經(jīng)驗的的積累，制制定標(biāo)準(zhǔn)和和目標(biāo)（如如所需時間間），以便便指引員工工按指標(biāo)完完成工作。。工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法適合簡簡單或重復(fù)復(fù)性高的工工作。工作作標(biāo)準(zhǔn)的制制定主要以以企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗和研究究為根據(jù)，，員工一般般沒有參與與的機(jī)會。。4、直接指指標(biāo)法直接指標(biāo)法法的評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是以諸諸如生產(chǎn)效效率、出勤勤率、顧客客投訴率、、次品率、、銷售量等等為根據(jù)，，判斷員工工在一定時時期的工作作表現(xiàn)。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是有有關(guān)工作結(jié)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，而不是是工作過程程的標(biāo)準(zhǔn)（（如所需時時間）。5、、全全面面評評價價法法評價價者者不不僅僅局局限限于于上上級級、、而而且且推推廣廣到到同同事事、、下下級級或或顧顧客客。。由由于于這這幾幾類類人人對對員員工工的的工工作作態(tài)態(tài)度度、、行行為為和和結(jié)結(jié)果果有有不不同同的的認(rèn)認(rèn)識識與與覺覺察察，，所所以以根根據(jù)據(jù)他他們們較較全全面面的的參參與與，，通通常?？煽蓪T員工工工工作作作作出出更更全全面面和和公公平平的的評評價價。。特特別別是是上上下下級級建建立立互互相相評評價價的的關(guān)關(guān)系系，，雙雙方方能能夠夠相相互互溝溝通通，，而而不不是是一一方方主主動動，，另另一一方方被被動動。。企業(yè)業(yè)選選擇擇績績效效評評估估制制度度的的根根據(jù)據(jù)績效效評評估估的的用用途途：：確定定評評估估制制度度的的重重點點是是員員工工的的評評價價性性（（Evaluative））資資料料,還還是是發(fā)發(fā)展展性性（（Developmental））資資料料。。不不同同的的測測量量和和評評價價方方法法用用在在兩兩方方面面的的用用途途各各有有優(yōu)優(yōu)劣劣（（如如直直接接排排列列法法對對評評價價性性資資料料很很有有用用，，但但其其發(fā)發(fā)展展性性功功能能則則很很弱弱））。。經(jīng)濟(jì)濟(jì)考考慮慮：：每種種方方法法在在設(shè)設(shè)計計與與實實施施時時所所涉涉及及的的成成本本不不同同（（如如直直接接排排列列法法或或直直接接指指標(biāo)標(biāo)法法的的成成本本較較低低））。。誤差差考考慮慮：：每種種方方法法在在使使用用時時產(chǎn)產(chǎn)生生的的誤誤差差不不同同（（下下面面討討論論評評價價制制度度常常見見的的誤誤差差））。。人際際關(guān)關(guān)系系考考慮慮：：每種種方方法法對對評評價價者者與與被被評評價價者者的的關(guān)關(guān)系系有有不不同同影影響響。。例例如如行行為為定定向向評評價價表表有有利利于于降降低低企企業(yè)業(yè)與與員員工工的的沖沖突突和和不不信信任任感感。?？冃гu評估的的信息息反饋饋如果績績效評評估的的目的的包括括改善善員工工的工工作特特征、、行為為和結(jié)結(jié)果，，評估估的結(jié)結(jié)果就就必須須讓員員工知知道。。一些些企業(yè)業(yè)對員員工評評估，，卻不不讓員員工知知道結(jié)結(jié)果，，僅將將評估估結(jié)果果作為為對員員工獎獎懲或或晉升升的依依據(jù)。。這種種作法法不能能發(fā)揮揮績效效評估估的功功能性性和支支援性性作用用，對對員工工來講講，也也是不不公平平、不不合理理的。。在實際際中，，評價價者不不知道道如何何將評評價的的結(jié)果果有效效地讓讓員工工知道道，因因為員員工在在反饋饋過程程中很很容易易產(chǎn)生生自我我防衛(wèi)衛(wèi)或反反抗情情緒，，以至至不但但達(dá)不不到預(yù)預(yù)期的的目標(biāo)標(biāo)，反反而影影響兩兩者的的關(guān)系系。這這于績績效評評估本本身的的困難難有關(guān)關(guān)。以以下介介紹四四種常常用的的反饋饋方法法，以以及可可能的的效果果。1告訴訴與銷銷售法法（TellandSellMethod））讓員工工知道道評估估的結(jié)結(jié)果，，并希希望員員工接接受評評價者者對他他們的的檢查查與分分析，，從而而根據(jù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)所定定的計計劃加加以改改進(jìn)。。整個個反饋饋過程程由評評價者者控制制。（（假設(shè)設(shè)所做做的評評估是是公平平和正正確的的）但但由于于員工工沒有有參與與討論論和澄澄清的的機(jī)會會，反反饋過過程容容易導(dǎo)導(dǎo)致以以下后后果：：1、引起員員工的的自我我防衛(wèi)衛(wèi)；2、導(dǎo)致溝溝通渠渠道不不暢，，難以以形成成真誠誠的溝溝通；；3、影響評評估者者與員員工的的關(guān)系系；4、員工可可能缺缺乏改改進(jìn)工工作的的主動動性。。2告訴訴與聆聆聽法法（TellandlistenMethod））即采取取雙向向溝通通的方方式，，先由由評估估者介介紹對對員工工的評評價結(jié)結(jié)果，，然后后讓員員工有有機(jī)會會對所所做的的評價價作出出反應(yīng)應(yīng)（同同意與與否或或其它它感受受等））。這這種方方法要要求評評價者者首先先必須須善于于聆聽聽，能能夠了了解員員工的的感受受，并并善于于總結(jié)結(jié)和分分析。。3解決決問題題法（（problemSolvingMethod）4混混合法法（MixedMethod））3解決決問題題法：：即通過過員工工的參參與討討論，，讓員員工發(fā)發(fā)掘自自己的的問題題，從從而與與評價價者一一起尋尋求改改善的的方案案。（（假設(shè)設(shè)員工工有自自我認(rèn)認(rèn)識能能力和和自我我改進(jìn)進(jìn)的動動機(jī)））4混合合法：：例如開開始時時使用用“告告訴與與銷售售法””，然然后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)成““解決決問題題法””，雙雙方共共同發(fā)發(fā)掘解解決的的方法法。（（此法法一般般需要要特別別的技技巧與與培訓(xùn)訓(xùn)）績效評評估信信息的的種類類績效評估估的內(nèi)在在矛盾1、收集集真實資資料以做出任任免、晉晉升和獎勵的的決定2、審判判者角色色1、收集集有利的的資料去爭取獎獎勵和晉晉升2、保持持自己的的形象1、幫助助員工發(fā)發(fā)掘個人潛質(zhì)質(zhì)和才能能2、幫助助者角色色收集真實實資料以了解個個人長短短處并加以改改善企業(yè)員工評價性發(fā)展性主要矛盾盾次要矛盾盾第八講企企業(yè)業(yè)薪酬制制度1企業(yè)角角度：薪酬是是生產(chǎn)成成本的重重要組成成部分，，制造業(yè)業(yè)的薪酬酬可達(dá)到到生產(chǎn)成成本的40%，，服務(wù)業(yè)業(yè)的薪酬酬達(dá)到70%。。此外薪薪酬是企企業(yè)影響響員工工工作態(tài)度度和行為為的重要要途徑；；薪酬與與缺勤率率和離職職率有密密切關(guān)系系。因此此，薪酬酬從財務(wù)務(wù)和HRM的角角度來看看，均是是企業(yè)的的一項重重要決策策。2員工角角度：薪酬具具有雙重重意義：：首先，，它是對對員工所所付出的的時間和和勞動力力的一種種報酬，，反映一一種互利利的交換換關(guān)系，，使員工工能應(yīng)付付生活上上的需要要。其次次，薪酬酬具有象象征性意意義，代代表員工工在企業(yè)業(yè)受重視視的程度度，（員員工通常常從薪酬酬的多少少判斷其其在企業(yè)業(yè)的重要要性和價價值）即即薪酬影影響員工工的自我我感覺。。所以，，公平原原則是薪薪酬制度度中最重重要的概概念。薪酬的形式式和范圍員工保障計計劃有薪假期員工服務(wù)和和優(yōu)惠基本工資績效增薪獎金生活指數(shù)津津貼間接直接薪酬報酬、、獎勵勵系統(tǒng)行政專業(yè)業(yè)薪金級別別設(shè)制年終薪薪金調(diào)調(diào)整固定落實到到部門落實到到個人浮動長期報報酬短期長期住房公司股股票養(yǎng)老金報酬升降職職獎勵報酬、、獎勵表彰不同地地區(qū)薪薪金級級別薪酬的公平平原則1對外公平平（ExternalEquity））：指企業(yè)業(yè)的工資水水平是否與與同類型企企業(yè)的工資資水平相稱稱。2對內(nèi)公平平（InternalEquity））：指企業(yè)業(yè)內(nèi)各種不不同工作類類型之間的的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合理理。3員工間的的公平（EmployeeEquity））:指企企業(yè)內(nèi)從事事同一工作作的員工之之間的工資資是否公平平。薪酬制度的的模式薪金水平線