供應鏈管理 課件講義

第十四章供應鏈管理

SupplyChainManagement第十四章供應鏈管理

SupplyChainMan1從“囚徒困境”說起抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，

-8）（-5，-5）猜忌出賣競爭對立從“囚徒困境”說起抵賴抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，2參賽者：將博弈策略編成程序，進行兩兩對抗，重復多次選擇是采取“合作態(tài)度”還是采取“對抗”態(tài)度（和“坦白”、“抵賴”同理），累積計算總的收益分數(shù)，分數(shù)最高者獲勝。

有沒有其他情況？參賽者：將博弈策略編成程序，進行兩兩對抗，重復多次選擇是采取3Winner:首先“合作”，如果對方選擇了“合作”，繼續(xù)合作，如果對方選擇“對抗”，自己下次就選擇“對抗”，如果對方重新開始合作，自己也重新開始合作。Winner:首先“合作”，如果對方選擇了“合作”，繼續(xù)合作4猜忌出賣競爭對立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟猜忌從“一次博弈”到“多次博弈”信用5友善：不要在對手背叛之前先背叛；報復：成功的策略必須不是一個盲目樂觀者，要始終報復

；寬?。喝绻麑κ植焕^續(xù)背叛，會退到合作，停止了報復和反報復的長期進行

；不嫉妒：不要爭取獲得比對手高的分數(shù)“TitforTat”原則友善：不要在對手背叛之前先背叛；“TitforTat6一、供應鏈的概念購買啤酒與供應鏈

啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運送到零售商店。小規(guī)模的酒類專賣店通過批發(fā)商進貨，大型連鎖零售商則不通過批發(fā)商，直接從制造商進貨。這樣，一般而言，某一商品從生產(chǎn)廠地到達消費者手中，有如下的廠商及相關(guān)人員依次參與一、供應鏈的概念購買啤酒與供應鏈7

供應商制造商分銷商零售商消費者供應商制造商分銷商零售商消費者8供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼9供應鏈的含義供應鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由分銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，全過程涉及到的供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成的一個整體性功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應鏈的含義供應鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資10二、供應鏈結(jié)構(gòu)（一）供應鏈結(jié)構(gòu)中的成員

供應鏈成員包括從原產(chǎn)地到消費地，通過供應商或客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所有公司和組織。

主要成員和輔助成員二、供應鏈結(jié)構(gòu)（一）供應鏈結(jié)構(gòu)中的成員11主要成員：指所有那些進行價值增值活動，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，在為特定的客戶或市場產(chǎn)生特定輸出的業(yè)務(wù)流程中，這些公司實際上執(zhí)行著運營和／或管理活動。主要成員：指所有那些進行價值增值活動，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)12輔助成員：指那些僅僅為供應鏈主要成員提供資源的公司，（如出租卡車給制造商的代理商，提供倉庫空間的房屋業(yè)主以及供應生產(chǎn)設(shè)備、銀行貸款等）。輔助成員：指那些僅僅為供應鏈主要成員提供資源的公司，（如出租13（二）供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型供應商生產(chǎn)工廠分銷系統(tǒng)客戶零售商（二）供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型供應商生產(chǎn)工廠分銷系統(tǒng)客戶零售商141、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型1、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型152、網(wǎng)狀供應鏈模型2、網(wǎng)狀供應鏈模型163、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應鏈模型3、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應鏈模型17三、供應鏈的設(shè)計（一）基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計產(chǎn)品：功能性產(chǎn)品，創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：滿足基本需要，變化不大，需求穩(wěn)定且可以預測，生命周期長，低邊際利潤，易引起競爭創(chuàng)新性產(chǎn)品：高邊際利潤，需求不穩(wěn)定，預測性差，生命周期短三、供應鏈的設(shè)計（一）基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計18供應鏈設(shè)計首先應明確的問題產(chǎn)品需求性質(zhì)供應鏈設(shè)計首先應明確的問題產(chǎn)品需求性質(zhì)19創(chuàng)新性產(chǎn)品：需求不確定市場協(xié)調(diào)能力敏感功能性產(chǎn)品:

需求可預測價格敏感創(chuàng)新性產(chǎn)品：20典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%平均脫銷率：20%利潤損失：50%*20%=10%這一數(shù)字通常超過公司的稅前利潤。（日本W(wǎng)orld公司）典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%21典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%平均脫銷率：1%利潤損失：15%*1%=0.15%這點損失不值得花時間和成本去提高反應速度典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%22第14章供應鏈管理課件23反應性供應鏈反應性供應鏈24有效性供應鏈有效性供應鏈25(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標是降低總成本與供應商和分銷商的更好合作是降低成本的有效途徑為了進一步獲得利潤，供應鏈各部分廠商既競爭又合作，但往往會降低效率，因為競爭與合作相互抵消(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標是降低總成本26(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應性供給降低需求的不確定性處理需求不確定性的工具努力減少不確定性：尋找新數(shù)據(jù)，尋找預測性強的元器件等避免不確定性：縮短市場導入期、增加供應鏈靈活性緩沖不確定性：利用存貨或過度生產(chǎn)能力

(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應性供給降低需求的不確定性27第二節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理思想產(chǎn)生的背景“縱向一體化”投資巨大，反應遲鈍，無法適應當今快速響應、跨國經(jīng)營的競爭需要；全球制造鏈推動“橫向一體化”供應鏈形成，鼓勵企業(yè)聯(lián)合、業(yè)務(wù)外包。第二節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理思想產(chǎn)生的背景28全球范圍的資源配置

例如：通用汽車不能簡單的定義為美國制造，因為它的組裝生產(chǎn)是在韓國完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供的，設(shè)計工作在的德國，其他一些零部件來自臺灣、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約和華盛頓等地提供。全球范圍的資源配置例如：通用汽車不能簡單29供應鏈性能的經(jīng)濟重要性根據(jù)GeorgiaInstituteofTechnology的最近研究表明:一家公司宣布供應鏈出現(xiàn)故障后的六個月內(nèi)，公司股票會下跌9%。如果有效的供應鏈管理每五年避免一次大故障，企業(yè)的平均年回報率增加27%。861個供應鏈的大故障使股東財產(chǎn)損失達一千二百億美元。供應鏈性能的經(jīng)濟重要性根據(jù)GeorgiaInstitut30供應鏈中存在的現(xiàn)實問題

缺乏可見性76%的發(fā)貨人不能跟蹤運輸途中的貨物缺乏控制能力54%的發(fā)貨人無法精確地計算總運輸費用53%的發(fā)貨人無法看到海關(guān)和法規(guī)信息經(jīng)常更新缺乏自動操作多數(shù)發(fā)貨人必須通過手工方式才能獲得運輸路線、日程安排和價格信息。74%的發(fā)貨人把電話作為通訊的首選方式

供應鏈中存在的現(xiàn)實問題缺乏可見性31二、供應鏈管理1、定義所謂供應鏈管理，就是為了滿足顧客的需求在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計劃、操作和控制。二、供應鏈管理1、定義322、內(nèi)容計劃采購制造配送退貨2、內(nèi)容計劃33三、供應鏈管理的實施（一）計劃與準備首先，調(diào)整本企業(yè)的活動體制，確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和活動目標。其次，完善企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)和推進業(yè)務(wù)的標準化。再次，以企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程為切入點，在實施跨越企業(yè)的供應連管理之前，調(diào)整本企業(yè)的協(xié)作機制，消除瓶頸。最后，考慮拓寬業(yè)務(wù)改革的范圍。三、供應鏈管理的實施（一）計劃與準備34（二）選定合作伙伴（三）計劃與設(shè)計的實施（四）評價（二）選定合作伙伴35四、供應鏈管理的效益

最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應鏈成本在企業(yè)的運行費用中占有很高的比重，在某些行業(yè)，該比例甚至高達75%以上。但是通過有效的管理，供應鏈成本完全有可能降低到現(xiàn)有成本的35%左右。實際上，在管理最好的供應鏈中，其成本競爭優(yōu)勢平均比一般競爭對手高45%。四、供應鏈管理的效益最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應鏈成36

供應鏈成本主要包括財務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運行成本、制訂計劃的成本、庫存成本、物料購置成本和訂貨管理成本。其中，庫存成本是供應鏈成本的最重要組成部分之一，一般占總成本的30%以上。成本競爭是現(xiàn)代競爭最有效的手段之一，研究供應鏈成本控制具有極其重要的現(xiàn)實意義。供應鏈成本主要包括財務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運行成本、37供應鏈成本的下降相當于銷售額成倍的增長。一個制造企業(yè)的成本構(gòu)成銷售額供應鏈成本其他成本利潤金額（萬元）100207010供應鏈成本的下降相當于銷售額成倍的增長。一個制造企業(yè)的成本構(gòu)38現(xiàn)在把利潤提高到12萬元，可以有兩種方法1、增加銷量2、降低成本現(xiàn)在把利潤提高到12萬元，可以有兩種方法39銷售額供應鏈成本其他成本利潤利潤率初始數(shù)據(jù)10020701010%提高銷售額12024841210%降低物流成本10018701212%銷售額供應鏈其他利潤利潤率初始10020701010%提高銷40日本某服裝公司的供應鏈管理本地制造中國制造日本某服裝公司的供應鏈管理本地制造中國制造41五、供應鏈管理的基本方法

（一）快速反應（QR.QuickResponse）產(chǎn)生于美國的服裝行業(yè)

五、供應鏈管理的基本方法（一）快速反應（QR.Quick421、產(chǎn)生的背景：上世紀80年代，美國服裝行業(yè)受到進口服裝的強大沖擊。整個服裝供應鏈，從購買原材料到消費者購買，總時間為66周。11周在生產(chǎn)車間，40周在倉庫和運轉(zhuǎn)，15周在商店?？倱p失每年25億美元，其中2/3的損失來自零售商或制造商對服裝的降價處理以及在零售是的缺貨。1、產(chǎn)生的背景：上世紀80年代，美國服裝行業(yè)受到進口服裝的強432、含義QR是指在供應鏈中,為了實現(xiàn)共同的目標,零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,利用信息技術(shù),進行信息交換,用多頻度小批量配送連續(xù)補充商品,以實現(xiàn)縮短交貨周期,減少庫存,提高服務(wù)水平和企業(yè)競爭力.2、含義QR是指在供應鏈中,為了實現(xiàn)共同的目標,零44實現(xiàn)QR的6個步驟（1）條形碼和EDI（2）固定周期補貨（3）先進的補貨聯(lián)盟（4）零售空間管理（5）聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)（6）快速反應的集成實現(xiàn)QR的6個步驟（1）條形碼和EDI45（二）有效客戶反映（ECR）（二）有效客戶反映（ECR）46

（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficientconsumerresponse)這是一種分銷商與供應商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用并給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理戰(zhàn)略。產(chǎn)生于美國的食品行業(yè)價格促銷的負面影響Campbell的連續(xù)補貨系統(tǒng)（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficien471、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷售增長放慢（2）權(quán)力的轉(zhuǎn)移（3）敵對關(guān)系的產(chǎn)生（4）組織職能的紊亂（5）遠期購買和轉(zhuǎn)移購買（6）附加折扣（7）自有品牌商品1、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷售增長放慢48有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局（2）有效的補貨（3）有效的促銷（4）有效的新產(chǎn)品導入有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局49零售商的產(chǎn)品庫存占銷售額的25%2/52*25%=1%零售商的利潤為2%零售商的產(chǎn)品庫存占銷售額的25%50

ECR與QR的比較

ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。ECR與QR的比較51

這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量的過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同52二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享（2）商品供應方進一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求53

Wecan’tspellsuccesswithout“u”!Wecan’tspellsuccess54供應鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀80年代，美國流通業(yè)的巨大變革零售企業(yè)規(guī)模、實力增強、擁有信息優(yōu)勢流通產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)由生產(chǎn)方轉(zhuǎn)為零售商，二者矛盾加劇20世紀80年代中期，寶潔與沃爾瑪聯(lián)盟供應鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀80年5520世紀80年代以前P&G（Procter＆Gamble）生產(chǎn)、營銷實力強，控制下游經(jīng)銷商和零售商充滿“強壓和吼叫”的公司（Push&Grunt）零售企業(yè)對寶潔公司營銷員極為反感：“歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店！”20世紀80年代以前P&G（Procter＆Gamble）5620世紀80年代零售業(yè)大規(guī)模兼并，大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷談判主導權(quán)POS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)，使其及時掌握市場需求寶潔原有的壓迫式營銷行不通，市場占有率下降20世紀80年代零售業(yè)大規(guī)模兼并，大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷談判主57尋求長期、平等、互動式的合作關(guān)系被當時排名第一的折扣店K-Mark斷然拒絕只好找正處于高速發(fā)展的沃爾瑪（Walt－martStores)二者矛盾激烈第一次見面“你只要告訴我你正在做什么事？”沃爾瑪面臨配送與銷售難以同時兼顧，且國外競爭激烈，一拍即合尋求長期、平等、互動式的合作關(guān)系被當時排名第一的折扣店K-M58具體作業(yè)流程沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。具體作業(yè)流程沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€安全庫59合作績效沃爾瑪：削減交易成本；壓縮在庫成本與風險無紙貿(mào)易減少人力費用減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費用合作績效沃爾瑪：60寶潔：削減交易成本；便于營銷計劃的制定與實現(xiàn)；自動訂貨系統(tǒng)使壓縮在庫成本與風險成為可能；提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)柔性，減少機會損失減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費用寶潔：削減交易成本；61采購物品定位模型瓶頸類主流類日常類關(guān)鍵類采購金額風險性采購物品定位模型瓶頸類主流類日常類關(guān)鍵類采購金額風險性62選定合作伙伴1、供應鏈的經(jīng)營戰(zhàn)略一致的企業(yè)2、有強烈業(yè)務(wù)改革欲望的企業(yè)3、能成為解決供應鏈難題對象的企業(yè)4、志同道合，相互信賴5、經(jīng)營管理中使用信息技術(shù)的企業(yè)選定合作伙伴1、供應鏈的經(jīng)營戰(zhàn)略一致的企業(yè)63曖昧型尷尬型淘汰型理想型積極性能力曖昧型尷尬型淘汰型理想型積極性能力64娃哈哈VS達能娃哈哈VS達能651996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強行收購風波。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家66第十四章供應鏈管理

SupplyChainManagement第十四章供應鏈管理

SupplyChainMan67從“囚徒困境”說起抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，

-8）（-5，-5）猜忌出賣競爭對立從“囚徒困境”說起抵賴抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，68參賽者：將博弈策略編成程序，進行兩兩對抗，重復多次選擇是采取“合作態(tài)度”還是采取“對抗”態(tài)度（和“坦白”、“抵賴”同理），累積計算總的收益分數(shù)，分數(shù)最高者獲勝。

有沒有其他情況？參賽者：將博弈策略編成程序，進行兩兩對抗，重復多次選擇是采取69Winner:首先“合作”，如果對方選擇了“合作”，繼續(xù)合作，如果對方選擇“對抗”，自己下次就選擇“對抗”，如果對方重新開始合作，自己也重新開始合作。Winner:首先“合作”，如果對方選擇了“合作”，繼續(xù)合作70猜忌出賣競爭對立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟猜忌從“一次博弈”到“多次博弈”信用71友善：不要在對手背叛之前先背叛；報復：成功的策略必須不是一個盲目樂觀者，要始終報復

；寬?。喝绻麑κ植焕^續(xù)背叛，會退到合作，停止了報復和反報復的長期進行

；不嫉妒：不要爭取獲得比對手高的分數(shù)“TitforTat”原則友善：不要在對手背叛之前先背叛；“TitforTat72一、供應鏈的概念購買啤酒與供應鏈

啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運送到零售商店。小規(guī)模的酒類專賣店通過批發(fā)商進貨，大型連鎖零售商則不通過批發(fā)商，直接從制造商進貨。這樣，一般而言，某一商品從生產(chǎn)廠地到達消費者手中，有如下的廠商及相關(guān)人員依次參與一、供應鏈的概念購買啤酒與供應鏈73

供應商制造商分銷商零售商消費者供應商制造商分銷商零售商消費者74供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。草羊狼75供應鏈的含義供應鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由分銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，全過程涉及到的供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成的一個整體性功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應鏈的含義供應鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資76二、供應鏈結(jié)構(gòu)（一）供應鏈結(jié)構(gòu)中的成員

供應鏈成員包括從原產(chǎn)地到消費地，通過供應商或客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所有公司和組織。

主要成員和輔助成員二、供應鏈結(jié)構(gòu)（一）供應鏈結(jié)構(gòu)中的成員77主要成員：指所有那些進行價值增值活動，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，在為特定的客戶或市場產(chǎn)生特定輸出的業(yè)務(wù)流程中，這些公司實際上執(zhí)行著運營和／或管理活動。主要成員：指所有那些進行價值增值活動，自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)78輔助成員：指那些僅僅為供應鏈主要成員提供資源的公司，（如出租卡車給制造商的代理商，提供倉庫空間的房屋業(yè)主以及供應生產(chǎn)設(shè)備、銀行貸款等）。輔助成員：指那些僅僅為供應鏈主要成員提供資源的公司，（如出租79（二）供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型供應商生產(chǎn)工廠分銷系統(tǒng)客戶零售商（二）供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型供應商生產(chǎn)工廠分銷系統(tǒng)客戶零售商801、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型1、鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型812、網(wǎng)狀供應鏈模型2、網(wǎng)狀供應鏈模型823、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應鏈模型3、核心企業(yè)網(wǎng)狀供應鏈模型83三、供應鏈的設(shè)計（一）基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計產(chǎn)品：功能性產(chǎn)品，創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：滿足基本需要，變化不大，需求穩(wěn)定且可以預測，生命周期長，低邊際利潤，易引起競爭創(chuàng)新性產(chǎn)品：高邊際利潤，需求不穩(wěn)定，預測性差，生命周期短三、供應鏈的設(shè)計（一）基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計84供應鏈設(shè)計首先應明確的問題產(chǎn)品需求性質(zhì)供應鏈設(shè)計首先應明確的問題產(chǎn)品需求性質(zhì)85創(chuàng)新性產(chǎn)品：需求不確定市場協(xié)調(diào)能力敏感功能性產(chǎn)品:

需求可預測價格敏感創(chuàng)新性產(chǎn)品：86典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%平均脫銷率：20%利潤損失：50%*20%=10%這一數(shù)字通常超過公司的稅前利潤。（日本W(wǎng)orld公司）典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際效益：50%87典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%平均脫銷率：1%利潤損失：15%*1%=0.15%這點損失不值得花時間和成本去提高反應速度典型的功能性產(chǎn)品邊際效益：15%88第14章供應鏈管理課件89反應性供應鏈反應性供應鏈90有效性供應鏈有效性供應鏈91(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標是降低總成本與供應商和分銷商的更好合作是降低成本的有效途徑為了進一步獲得利潤，供應鏈各部分廠商既競爭又合作，但往往會降低效率，因為競爭與合作相互抵消(二)功能性產(chǎn)品的有效供給重要的目標是降低總成本92(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應性供給降低需求的不確定性處理需求不確定性的工具努力減少不確定性：尋找新數(shù)據(jù)，尋找預測性強的元器件等避免不確定性：縮短市場導入期、增加供應鏈靈活性緩沖不確定性：利用存貨或過度生產(chǎn)能力

(三)創(chuàng)新性產(chǎn)品的反應性供給降低需求的不確定性93第二節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理思想產(chǎn)生的背景“縱向一體化”投資巨大，反應遲鈍，無法適應當今快速響應、跨國經(jīng)營的競爭需要；全球制造鏈推動“橫向一體化”供應鏈形成，鼓勵企業(yè)聯(lián)合、業(yè)務(wù)外包。第二節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理思想產(chǎn)生的背景94全球范圍的資源配置

例如：通用汽車不能簡單的定義為美國制造，因為它的組裝生產(chǎn)是在韓國完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供的，設(shè)計工作在的德國，其他一些零部件來自臺灣、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約和華盛頓等地提供。全球范圍的資源配置例如：通用汽車不能簡單95供應鏈性能的經(jīng)濟重要性根據(jù)GeorgiaInstituteofTechnology的最近研究表明:一家公司宣布供應鏈出現(xiàn)故障后的六個月內(nèi)，公司股票會下跌9%。如果有效的供應鏈管理每五年避免一次大故障，企業(yè)的平均年回報率增加27%。861個供應鏈的大故障使股東財產(chǎn)損失達一千二百億美元。供應鏈性能的經(jīng)濟重要性根據(jù)GeorgiaInstitut96供應鏈中存在的現(xiàn)實問題

缺乏可見性76%的發(fā)貨人不能跟蹤運輸途中的貨物缺乏控制能力54%的發(fā)貨人無法精確地計算總運輸費用53%的發(fā)貨人無法看到海關(guān)和法規(guī)信息經(jīng)常更新缺乏自動操作多數(shù)發(fā)貨人必須通過手工方式才能獲得運輸路線、日程安排和價格信息。74%的發(fā)貨人把電話作為通訊的首選方式

供應鏈中存在的現(xiàn)實問題缺乏可見性97二、供應鏈管理1、定義所謂供應鏈管理，就是為了滿足顧客的需求在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計劃、操作和控制。二、供應鏈管理1、定義982、內(nèi)容計劃采購制造配送退貨2、內(nèi)容計劃99三、供應鏈管理的實施（一）計劃與準備首先，調(diào)整本企業(yè)的活動體制，確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和活動目標。其次，完善企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)和推進業(yè)務(wù)的標準化。再次，以企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程為切入點，在實施跨越企業(yè)的供應連管理之前，調(diào)整本企業(yè)的協(xié)作機制，消除瓶頸。最后，考慮拓寬業(yè)務(wù)改革的范圍。三、供應鏈管理的實施（一）計劃與準備100（二）選定合作伙伴（三）計劃與設(shè)計的實施（四）評價（二）選定合作伙伴101四、供應鏈管理的效益

最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應鏈成本在企業(yè)的運行費用中占有很高的比重，在某些行業(yè)，該比例甚至高達75%以上。但是通過有效的管理，供應鏈成本完全有可能降低到現(xiàn)有成本的35%左右。實際上，在管理最好的供應鏈中，其成本競爭優(yōu)勢平均比一般競爭對手高45%。四、供應鏈管理的效益最近一次調(diào)查的結(jié)果顯示，供應鏈成102

供應鏈成本主要包括財務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運行成本、制訂計劃的成本、庫存成本、物料購置成本和訂貨管理成本。其中，庫存成本是供應鏈成本的最重要組成部分之一，一般占總成本的30%以上。成本競爭是現(xiàn)代競爭最有效的手段之一，研究供應鏈成本控制具有極其重要的現(xiàn)實意義。供應鏈成本主要包括財務(wù)成本、信息系統(tǒng)建立和運行成本、103供應鏈成本的下降相當于銷售額成倍的增長。一個制造企業(yè)的成本構(gòu)成銷售額供應鏈成本其他成本利潤金額（萬元）100207010供應鏈成本的下降相當于銷售額成倍的增長。一個制造企業(yè)的成本構(gòu)104現(xiàn)在把利潤提高到12萬元，可以有兩種方法1、增加銷量2、降低成本現(xiàn)在把利潤提高到12萬元，可以有兩種方法105銷售額供應鏈成本其他成本利潤利潤率初始數(shù)據(jù)10020701010%提高銷售額12024841210%降低物流成本10018701212%銷售額供應鏈其他利潤利潤率初始10020701010%提高銷106日本某服裝公司的供應鏈管理本地制造中國制造日本某服裝公司的供應鏈管理本地制造中國制造107五、供應鏈管理的基本方法

（一）快速反應（QR.QuickResponse）產(chǎn)生于美國的服裝行業(yè)

五、供應鏈管理的基本方法（一）快速反應（QR.Quick1081、產(chǎn)生的背景：上世紀80年代，美國服裝行業(yè)受到進口服裝的強大沖擊。整個服裝供應鏈，從購買原材料到消費者購買，總時間為66周。11周在生產(chǎn)車間，40周在倉庫和運轉(zhuǎn)，15周在商店。總損失每年25億美元，其中2/3的損失來自零售商或制造商對服裝的降價處理以及在零售是的缺貨。1、產(chǎn)生的背景：上世紀80年代，美國服裝行業(yè)受到進口服裝的強1092、含義QR是指在供應鏈中,為了實現(xiàn)共同的目標,零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,利用信息技術(shù),進行信息交換,用多頻度小批量配送連續(xù)補充商品,以實現(xiàn)縮短交貨周期,減少庫存,提高服務(wù)水平和企業(yè)競爭力.2、含義QR是指在供應鏈中,為了實現(xiàn)共同的目標,零110實現(xiàn)QR的6個步驟（1）條形碼和EDI（2）固定周期補貨（3）先進的補貨聯(lián)盟（4）零售空間管理（5）聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)（6）快速反應的集成實現(xiàn)QR的6個步驟（1）條形碼和EDI111（二）有效客戶反映（ECR）（二）有效客戶反映（ECR）112

（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficientconsumerresponse)這是一種分銷商與供應商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用并給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理戰(zhàn)略。產(chǎn)生于美國的食品行業(yè)價格促銷的負面影響Campbell的連續(xù)補貨系統(tǒng)（二）有效客戶反映（ECR）ECR(efficien1131、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷售增長放慢（2）權(quán)力的轉(zhuǎn)移（3）敵對關(guān)系的產(chǎn)生（4）組織職能的紊亂（5）遠期購買和轉(zhuǎn)移購買（6）附加折扣（7）自有品牌商品1、ECR產(chǎn)生的背景（1）銷售增長放慢114有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局（2）有效的補貨（3）有效的促銷（4）有效的新產(chǎn)品導入有效客戶反映（ECR）：（1）有效地店內(nèi)布局115零售商的產(chǎn)品庫存占銷售額的25%2/52*25%=1%零售商的利潤為2%零售商的產(chǎn)品庫存占銷售額的25%116

ECR與QR的比較

ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。ECR與QR的比較117

這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量的過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同118二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享（2）商品供應方進一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求