海信SixSigma品質(zhì)基礎(chǔ)教育課件

6σ基礎(chǔ)品質(zhì)基礎(chǔ)教育

16σ基礎(chǔ)品質(zhì)基礎(chǔ)教育

6SIGMA用語定義6SIGMA是1987年摩托羅拉公司創(chuàng)造的統(tǒng)計術(shù)語，現(xiàn)在已不僅僅是統(tǒng)計術(shù)語了，已把它設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，這就是運(yùn)動的出發(fā)點(diǎn)。散布在企業(yè)經(jīng)營中應(yīng)認(rèn)為是敵人-MikelJ.Harry,Ph.D.1.6:使用統(tǒng)計的數(shù)據(jù)時(意味著100萬中出現(xiàn)3.4個缺陷率的水準(zhǔn))2.6技法:為達(dá)到6目標(biāo)的、科學(xué)的管理方法、統(tǒng)計性技法等3.6活動:使用6方法，使公司成為一體，共同推進(jìn)的活動4.6指導(dǎo):包括上期內(nèi)容的一系列的概念何謂SixSigma？26SIGMA用語定義6SIGMA是1987年摩托羅拉散布是我們要除掉的敵人！TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma

古代希臘字母

統(tǒng)計意義的標(biāo)準(zhǔn)偏差

測量散步大小的尺度減少所有PROCESS的散布！-邁克海里-何謂SixSigma？3散布是我們要除掉的敵人！TheNatureofSix何謂SixSigma？哲學(xué)經(jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)計性測量[概念圖]做事的方法競爭第一手段與方法論

從顧客的觀點(diǎn)來改變和替換所有工作方法和思考方式☆明顯提高工序的質(zhì)量☆開發(fā)出世界第一位的產(chǎn)品，達(dá)成完美品質(zhì)☆培養(yǎng)Global最高人力以上，是實現(xiàn)經(jīng)營哲學(xué)的

戰(zhàn)略與手段.4何謂SixSigma？哲學(xué)經(jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)計性測量[概念圖]做Sigma水準(zhǔn)Cp

DPMO6Sigma水準(zhǔn)23.45Sigma水準(zhǔn)1.67

233

4Sigma水準(zhǔn)1.33

6,2103Sigma水準(zhǔn)1

66,8072Sigma水準(zhǔn)0.67308，537

每一小時遞錯20,000封的郵件一天內(nèi)，每15分鐘供給不合格的飲水一個星期中發(fā)生5000例左右的錯誤的手術(shù)主要機(jī)場中，每天平均2次左右的飛機(jī)失事事故每年200,000件錯誤的藥方每月七小時的停電事故

每一小時誤遞7封郵件

每六個月中大約發(fā)生1分鐘供給不合格的飲用水

每一個星期中發(fā)生1.7例左右的錯誤的手術(shù)

主要機(jī)場中，每5年內(nèi)發(fā)生1次左右的飛機(jī)失事事故

每年68件錯誤的藥方

每34年一小時左右的停電事故99%良好(3.8Sigma水準(zhǔn))99.99966%良好(6Sigma水準(zhǔn))*????何謂SixSigma?5Sigma水準(zhǔn)CpDPMO6Sigma水準(zhǔn)23何謂SixSigma？SIGMA水準(zhǔn)PPM

63.4523346,210366,8072308,537

工程缺陷能力機(jī)會(1.5自然變動)6σ可口的水果考慮到生產(chǎn)性的設(shè)計

5σ界限，設(shè)計改善

大部分的水果Process特性化及最佳化

4σ界限結(jié)在下面的水果QC7種工具3σ界限,強(qiáng)化公司管理

落地的水果依靠邏輯和直觀SIGMA水準(zhǔn)的定義無論做什么，1百萬次機(jī)會中，允許出現(xiàn)3-4次錯誤6何謂SixSigma？SIGMA水準(zhǔn)PPM6σ為什么需要6σ品質(zhì)經(jīng)營？

現(xiàn)代企業(yè)的競爭力并不是因大量生產(chǎn)而增加銷售，從而得到提高。在我們周圍也看到不少利潤不斷上升的先進(jìn)企業(yè)一夜之間破產(chǎn)的例子?，F(xiàn)在并不是在企業(yè)內(nèi)部提高產(chǎn)量，競爭力就能得到提高。像“顧客就是上帝”這句話一樣，企業(yè)本身認(rèn)為是很滿意的產(chǎn)品，但是如果顧客不理解產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品是沒有競爭力的。所以現(xiàn)在品質(zhì)運(yùn)動不應(yīng)該僅僅局限在產(chǎn)品的質(zhì)量上，而要從諸如服務(wù)質(zhì)量、銷售、采購、會計等所有管理PROCESS上展開總體性活動。從顧客的角度上看品質(zhì)問題，使用科學(xué)的方法，通過經(jīng)營的全領(lǐng)域來追求無缺陷品質(zhì)，可以消除因品質(zhì)不良帶來的大規(guī)模的損失費(fèi)用，最終大量減少企業(yè)經(jīng)營過程中全領(lǐng)域的成本。像這樣總體性的品質(zhì)管理PROCESS就是6σ活動，也是企業(yè)為了以后的持續(xù)競爭力和取得利潤的必然活動?，F(xiàn)在世界上有很多優(yōu)秀的公司開展了這項活動。

先進(jìn)公司的6σ品質(zhì)經(jīng)營■1987.1由摩托羅拉公司開發(fā)（制造部門）■1992在摩托羅拉公司中推廣（全部門）■1995.10在GE公司中采用、推進(jìn)（全部門）■1997.11SONY會社采用、推進(jìn)（制造部門優(yōu)先適用）7為什么需要6σ品質(zhì)經(jīng)營？現(xiàn)代企業(yè)的競爭力并不是因大量生產(chǎn)而機(jī)會損失費(fèi)用

-COPQ，指活動無缺點(diǎn)或問題地進(jìn)行就可以消除的費(fèi)用。對COPQ的貢獻(xiàn)在庫財務(wù)上無法掌握的損失(銷售額的15~20%)開發(fā)拖延銷售機(jī)會喪失顧客信賴度喪失準(zhǔn)備時間過長循環(huán)周期加長設(shè)計變更課題中斷檢查廢棄再作業(yè)保證檢查不合格財務(wù)上能夠看出的損失(銷售額的

5~8%)決策推遲8機(jī)會損失費(fèi)用-COPQ，指活動無缺點(diǎn)或問題地進(jìn)行就失敗費(fèi)用（％ofsales）30252015105

每100萬個中的不良32336,21066,807308,537500,000

Sigma:654321

9失敗費(fèi)用32336,21066,807308,53我們的現(xiàn)實

●我們不清楚自己不懂什么●如果我們不能把自己知道的用數(shù)字表示，那就說明我們就對那些不很清楚?！袢绻覀儗ψ约旱墓ぷ鞑磺宄?，那么我們就對此不能加以管理。如果我們不能對工作進(jìn)行真正意義上的管理，那么我們的工作就有變成一塌糊涂的可能。10我們的現(xiàn)實●我們不清楚自己不懂什么106σ的品質(zhì)經(jīng)營目標(biāo)

減少不良（DefectReduction）提高效率（YieldImprovement）-提高顧客滿意度（ImprovedCustomerSatisfaction）-增加純利潤（HigherNetIncome）

116σ的品質(zhì)經(jīng)營目標(biāo)減少不良（DefectReductio6σ的基本哲學(xué)

-6σ是著眼于顧客品質(zhì)上的具有決定性因素的經(jīng)營戰(zhàn)略。-消除組織文化上的障礙。-雖然堅持嚴(yán)格的原則，但是更提倡個人的創(chuàng)造性。-以接近統(tǒng)計性的方法來解決現(xiàn)實性的問題。

一般型企業(yè)的現(xiàn)況（4σ）

具有收益性和成長性。市場價在跌落。競爭企業(yè)在增加。擁有質(zhì)量保證PROGRAM。

商品出廠前，用于修理或者再生產(chǎn)的費(fèi)用占銷售價的15～20％。世界無數(shù)的企業(yè)為達(dá)成不良率零化而努力，但往往沒有注意到有比自己產(chǎn)品品質(zhì)好100倍的企業(yè)。認(rèn)為不良率零化是不可能實現(xiàn)的。5～10％顧客對產(chǎn)品或服務(wù)中不滿意，不會推薦別人購買該產(chǎn)品或服務(wù)。6σ標(biāo)準(zhǔn)的公司面貌對比銷售額發(fā)生5％水準(zhǔn)的失敗費(fèi)用。3.4PPM水準(zhǔn)的品質(zhì)管理。以PROCESS為中心的品質(zhì)管理。具有越提高質(zhì)量，越能減少費(fèi)用的意識。靈活展開‘定義—測量—分析—改善—控制’順序的改善活動。展開以世界最先進(jìn)公司為對象的水平對比（BenchMarking）。

連外部顧客的要求也在分析126σ的基本哲學(xué)-6σ是著眼于顧客品質(zhì)上的具有決定性因素的推進(jìn)6σ的過程

什么？誰？

從顧客的觀點(diǎn)上規(guī)定CTQ(CRITICALTOQUALITY)條件規(guī)定成為CTQ條件的原因的核心性的Processes按Process別D(Define)—M(Measure)—A(Analyze)—I(Improve)—C（Control）MasterBlackBeltBlackBelt相關(guān)部門LEADER（負(fù)責(zé)人）隊員ChampionMasterBlackBeltBlackBeltGreenBelt相關(guān)部門LEADER（負(fù)責(zé)人）隊員13推進(jìn)6σ的過程什么？Champion6σ領(lǐng)導(dǎo)人。高層決策人。革新結(jié)果的承諾者。提供資源和支持。評價效果BlackBelt6σ項目負(fù)責(zé)人。專職的改進(jìn)專家并有領(lǐng)導(dǎo)能力。受到尊重并有權(quán)威實施革新。年輕的、有生氣的并熱衷6σGreenBelt6σ項目成員本崗位進(jìn)行6σ項目承擔(dān)其中部分工作各部門的作用MasterBlackBelt6σ專家.選擇項目和項目人員.培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督報告活動進(jìn)展14ChampionBlackBeltGreenBelt1、誰是您的顧客？--內(nèi)部--外部2、給您的顧客提供什么？3、您的顧客最看中的質(zhì)量是什么？從顧客的觀點(diǎn)出發(fā)規(guī)定CTQ(CRITICALTOQUALITY)要因2）規(guī)定核心PROCESS1、向您的顧客提供產(chǎn)品及服務(wù)的CTQ的內(nèi)部PROCESS是什么？2、在這PROCESS中，哪里發(fā)生了缺陷（defect）？--在質(zhì)量方面上做出評價規(guī)定成為CTQ條件原因的核心性的Process1）決定CTQ

3）D—M—A—I—CDefine1、選定問題（Select）2、對問題下定義（Define）3、課題獲批準(zhǔn)Measure4、結(jié)果變量的定義5、把握結(jié)果變量的現(xiàn)水準(zhǔn)6、羅列潛在的原因變量Analyze7、潛在原因變量的定義8、潛在原因變量的評價9、找出主要原因變量Improve10、找出主要原因變量11、主要原因變量的評價12、設(shè)定運(yùn)用允許的誤差的最佳化Control13、管理計劃完成14、Capability/穩(wěn)定性持續(xù)管理15、Project文件化

對各ProcessD(Define)—M(Measure)—A(Analyze)—I(Improve)—C（Control）15從顧客的觀點(diǎn)出發(fā)2）規(guī)定核心PROCESS規(guī)定成為CTQ條件3σ和6σ的比較

一般性的管理目標(biāo)Cp=1Cpk=1管理下限目標(biāo)值管理上限

-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ

摩托羅拉6σ管理目標(biāo)Cp≥2Cpk≥1.5管理下限目標(biāo)值管理上限

-6σ–5σ–4σ–3σ–2σ–1σ+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ

漂移1.5σ3σ和6σ的差別，如上圖所示，在相同的規(guī)格條件下，其質(zhì)量散布大小的差別是兩倍漂移是根據(jù)在工序中的不可避免的條件（震動、噪間、環(huán)境等），工序散布中心移動的現(xiàn)象。163σ和6σ的比較一般性的管理目標(biāo)管理下限6σ的展望（TheVisionofSixSigma）

副題：品質(zhì)革新的里程表（ARoadmapofBreaKthrogh:Dr,MikelHarry）6σ的6個箴言（SixNuggetsofSixSigma）

⑴、在大部分情況下反復(fù)性的、相同的提問，導(dǎo)致相同的行動和順序以及相同的結(jié)果。如果我們能夠擺脫提出毫無意義的死的提問的行為，那么我們就可以提出創(chuàng)造新的方向和愿景的活的提問（5Why）。提出新的問題的行為就是領(lǐng)導(dǎo)力。⑵、不懂就是不懂，在我們未測定之前，決不可以裝懂。隨著學(xué)習(xí)和正確使用新的工具，可以清楚管理和技術(shù)的新關(guān)系。能找出新的關(guān)系，這就意味著具有智慧的洞察力。如果具有智慧的洞察力，可以提出新的問題，那么這就是點(diǎn)燃找出革新（breakthrough）和持續(xù)性發(fā)展（Continuousimprovement）道路的心中的燈火。當(dāng)然，為革新和持續(xù)性的發(fā)展，集中PROCESS或者是人們所說的新的思考方式（mind-set）是很有必要的。集中于PROCESS的6σ基本信念—管理我們自己的PROCESS,很好地經(jīng)營—這就是6σ的基本信念⑶、工序能力是制造業(yè)務(wù)成功的鑰匙。假設(shè)我們不認(rèn)識自己的PROCESS能力，那么我們不能產(chǎn)生易于制造的設(shè)計。這就相當(dāng)于我們不清楚用5分鐘的時間和適當(dāng)溫度，卻試圖煎出美味的洋蔥一樣的道理。

176σ的展望（TheVisionofSixSigma）⑷、工序能力的主要實際測定值（Performancemeasures）中的一個就是σ（Sigma）。顧客或者在產(chǎn)品中認(rèn)為重要的任何測定值都可以用σ的數(shù)值來表示。利用實際測定值和不良DATA可以計算σ。因為6σ的尺度可以比較所有相同的質(zhì)量或不同的質(zhì)量，所以很容易弄清復(fù)雜的問題。如果用6σ的尺度來表示，那么就相當(dāng)于在難以分清優(yōu)劣的競賽中，起到比分的作用。我們把它稱為定量的BENCHMARKING。簡單地講，經(jīng)營中所謂叫6σ的測定基準(zhǔn)，就等于徑賽中的秒表。⑹、通過很多公司統(tǒng)計性的計算和大量的數(shù)據(jù)可以知道，質(zhì)量是設(shè)計和PROCESS之間的相關(guān)函數(shù)。象這樣的相關(guān)關(guān)系越發(fā)揮作用，質(zhì)量就越能得到提高。質(zhì)量越好，就越能減少費(fèi)用和交貨期。一般來講通過工序能力的改善，制造費(fèi)用減少30％，交貨期減少一半，合計到PROCESS中來，可減少相當(dāng)于總銷售額25％的費(fèi)用。要達(dá)到6σ，就要求正確使用很多新知識，與此同時也需要很多的工具。只有認(rèn)識新工具，制定合適的計劃，普及有附加價值的技能，并持續(xù)地?fù)碛兄С诌@些技能的基礎(chǔ)才能達(dá)到6σ。要夯實這樣的基礎(chǔ)，必須制造出BlackBelt。掌握各種改善方法的BlackBelt，就是公司內(nèi)的6σ專家。如果知識不夠，就不能充分實施改善的措施。為改善PROCESS，我們要拋棄經(jīng)驗，獲得正確的DATA，并要對此進(jìn)行分析。18⑷、工序能力的主要實際測定值（Performancemea知識的必要性（TheNeedforKnowledge）

※如果我們不懂，就不能采取措施。（Ifwedonknow,wecanact）※如果不能采取措施，就會增加產(chǎn)生浪費(fèi)的機(jī)會?！绻宄螅扇〈胧C(jī)會得到管理?！绻宄患皶r采取措施，那么對浪費(fèi)就無能為力。

浪費(fèi)的危險（RiskofLoss）

知識的大?。‥xtentofKnowledge）

※知識（knowledge）是根據(jù)觀察和測定而自動形成。

19知識的必要性（TheNeedforKnowledge）教育的作用（TheRoleofTraining）

在6σ中最重要的是人以及人所擁有的知識，這是毫無疑問的。如果沒有這樣重要的人才，就什么也做不到。我們所說的不懂，是指不懂自己要做什么。如果對某些事情不了解，則無法改善是極其當(dāng)然的。所以知識就是金鑰匙，如果沒有知識，就不會有成功性的變化和改善。最近在世界一流企業(yè)中，給員工提供大規(guī)模的教育訓(xùn)練。這類企業(yè)在教育上大量投資的結(jié)果得到了比期望值還大的回報。舉例來講，摩托羅拉已認(rèn)識到回報為教育預(yù)算的10倍。事實上，摩托羅拉企業(yè)在一年內(nèi)給職員實行40個小時以上的教育，要求在教育中40％以上的應(yīng)是品質(zhì)教

育。20教育的作用（TheRoleofTraining）在6提問的作用（TheRoleofQuestions）

※提出問題，答案也隨之而來。大體上，相同的提問帶來相同的答案，導(dǎo)致相同的結(jié)果。與此同時，為了改變結(jié)果，那么先要改變提問。※在組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力就是經(jīng)營本身。只要關(guān)注達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的地方，就會不斷地產(chǎn)生提問?！釂栐蕉?，越能創(chuàng)造出未來，方向越明確，模糊性反而會減少。這樣的話，對一般性需采取的措施，人們會有組織的做出反應(yīng)，并迅速地采取與之對應(yīng)的措施。※人們能對直到現(xiàn)在還不明白的問題都進(jìn)行提問，那么都能自如的采取一般性的措施，組織生存和發(fā)展的力量就越來越大。

21提問的作用（TheRoleofQuestions）※討論的目的（AimsoftheDiscussion）

對6σ的很多方面，為了對其內(nèi)容更深入的了解和發(fā)展，我們就對6σ的概念及相互關(guān)系、6σ的原則進(jìn)行討論,就可以清楚了。但是最終的目的是要找出改善PROCESS的方案?！赖男畔ⅲ↖nformation）是什么？※適用于您的業(yè)務(wù)的概念（Concepts）是什么？※您想見到的例子(Example)是什么？※您欲使用6σ的過程（Process）是怎樣的？※把想法具體化的目的是什么？

22討論的目的（AimsoftheDiscussion）6σ的理解（UnderstandingofSixSigma）

要與顧客的焦點(diǎn)一致是人人都明白的事情，但是對這樣的事實怎樣從其內(nèi)部得以實現(xiàn)呢？我們現(xiàn)在與顧客滿足的焦點(diǎn)一致，在企業(yè)成長中有沒有帶來效果？把我們所知道的思考的順序具體地寫出來，了解一下企業(yè)、顧客、PROCESS、知識與生存的相關(guān)關(guān)系吧。

因果關(guān)系的環(huán)節(jié)（Chainofcausation）

我們的生存（Oursurvival）取決于企業(yè)的發(fā)展和成長。企業(yè)的成長（Businessgrowth）被顧客的滿足而左右。顧客的滿意度（Customersatisfaction）是由質(zhì)量、價格、交貨期來決定。質(zhì)量、價格、交貨期（Quality,Cost,Delivery）是用工程能力來管理的。工程能力（Processcapability）受散布的影響很大。工程散布（Processvariation）增加不良、費(fèi)用和周期。要減少工程的散布需使用正確的知識（Rightknowledge）。要獲取知識（Acquireknowledge）。掌握新知識就意味著能夠生存（Survival）。

如果不能把現(xiàn)況（Fact）數(shù)值化，就不能真正理解現(xiàn)況。如果不能真正了解現(xiàn)況，就不能進(jìn)行控制（Control）如果不能真正進(jìn)行控制，那么我們就會成為抱著僥幸心理而生存的可憐蟲。236σ的理解（UnderstandingofSixSig何謂6σ？（Whatissixsigma）（6σAcademyMikelJHarryPh.D的問題解答為中心）

問：6σ的改善方式在任何活動中都可以做能力比較嗎？如果不僅在制造部門而且在非制造部門也可能適用的話，那么采購部門怎樣可以適用呢？

答：6σ在任何工作狀態(tài)中都可以做比較。例如，如果我們的水平是3σ，可以說產(chǎn)品品質(zhì)水平是在平均以下。這是因為通過許許多多的BenchMarking，不管問題有多復(fù)雜，現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識到產(chǎn)品的平均性質(zhì)量水平是4σ左右，世界最高（Best–in-class）水平是在6σ左右。

對于間接部門，舉個例子，制作采購訂單樣式時也適用相同的概念。制作樣式時訂單樣式本身就是產(chǎn)品，各個記入事項填寫錯誤或者不可能減少錯誤時，可以想想失誤的概率。象這樣的信息可以用來確定6σ水平，發(fā)生不良或者失誤時都可以避免的。

如果有能夠測定的明確的內(nèi)容時，為改善Process的σ能力，首先對顧客期待值（CustomerExpection）是如何下個定義。第二、為達(dá)到顧客的期待值，畫出在您業(yè)務(wù)中要進(jìn)行的流程圖（ProcessMapping）,即查明Process內(nèi)的各個步驟。第三，在各步驟中制定成功的標(biāo)準(zhǔn)（Successcriteria），然后記錄從下一個Step給予的沒達(dá)到成功基準(zhǔn)的次數(shù)。第四，數(shù)出每一單位的總不良個數(shù)（TotalDefects-Per-Unit:TDPU）。第五，在百萬次的機(jī)會中，以不良個數(shù)（DPMO:Defects-Per-Million-Opportunity）來計算。最后，第六，是把DPMO轉(zhuǎn)換為σ。

轉(zhuǎn)換為σ就有比較的可能。一旦比較結(jié)束，就要提出如下問題。“為什么世界最高水平比我們的Process強(qiáng)？”如果對此有明確的回答，就按其方法來做即可。如果不是這樣，那么要查出散布的根源，要適用減少散布或誤差、錯誤的理論性的方式。如果經(jīng)確認(rèn)這個問題已解決時，那么解決下一個問題。當(dāng)然對這樣的順序，繼續(xù)報告到顧客重新微笑為止。顧客的微笑變成笑聲時，才不再發(fā)生。

24何謂6σ？（Whatissixsigma）問：6σ的改問：已經(jīng)有了測定固有品質(zhì)的其他System。6σ改進(jìn)方式為什么說那么好？答：首先，傳統(tǒng)測定品質(zhì)的System，是基于認(rèn)為質(zhì)量自然能得到保證的前提下，著眼于質(zhì)量成本（CostofQuality）的焦點(diǎn)，但是6σ則追求零缺陷（ZeroDefects），希望獲取比投資更多的東西。對散布或者誤差、失誤越查明其浪費(fèi)的根源，那么越能消除不良，越能減少費(fèi)用，并且縮小周期。為什么那樣呢？那是因為感知和分析以及糾正不良需要時間和努力。

一般來講，達(dá)到4σ的公司中，銷售額的10％以上轉(zhuǎn)入到內(nèi)部及外部的再作業(yè)費(fèi)用，嚴(yán)重時30％以上投入到再作業(yè)（Rework）費(fèi)用之中。如果你的工作已獲取8％利益，而競爭對手可以減少10％以上的成本，那么你的事業(yè)還可以持續(xù)多久？簡單地說，如果著眼于質(zhì)量費(fèi)用的焦點(diǎn)，那么把4σ留在原來的水平，這水平完全不是效率性的費(fèi)用狀態(tài)。當(dāng)然4σ公司在停滯不前中，仍停留在“珍惜小錢，浪費(fèi)大錢”的一般水平。

其次，6σ方式提供共同的分母，即DPU（defectperunit）和σ，使人們少作不必要的事情。對于產(chǎn)品（Product）和工程（Process）提供共同語言使之有可能進(jìn)行比較。如果可能進(jìn)行一般的比較，就能找出對事業(yè)有幫助的新方法的原因。只要認(rèn)識到還有比以前更好的方法，就找出其方法的長處適用即可。但是有時根據(jù)情況，也會在公司內(nèi)出現(xiàn)新的發(fā)明創(chuàng)造的情況。如果已找到和認(rèn)識到新的方法，那么就把那樣的方式（Methods）、實踐方法（Practices）、技術(shù)(Technologies)適用于我們的事業(yè)即可。簡單地說，能使人們更有效地適用比以前更好的方式就是6σ。

25問：已經(jīng)有了測定固有品質(zhì)的其他System。6σ改進(jìn)方式為什問：現(xiàn)實上3σ和6σ有何種程度的差異？答：3σ是每15頁當(dāng)中有1個錯別字的水平，但6σ是每300,000頁當(dāng)中有一個錯別字的水平，顯然其差異非常懸殊。很多企業(yè)現(xiàn)實地充滿自信地長時間追求6σ。如日本的幾家企業(yè)已堅實地接近或者幾乎達(dá)到了6σ標(biāo)準(zhǔn)。

問：我們知道對6σ的標(biāo)準(zhǔn)很多企業(yè)BenchMarking,那么國家之間存在著多么大的差異呢？

答：在美國和歐洲大部分企業(yè)處于4σ水平，反而日本有不少企業(yè)已達(dá)到了6σ水平，在幾個領(lǐng)域中具有比較高的σ水平。例如，飛機(jī)事故率為6.5σ水平。相反，辦理航空貨運(yùn)率為4σ水平。以上兩種都是航空公司上的Process。那么為什么在操縱貨運(yùn)物和生命時會有如此之大的差異呢？答案是明顯的。那是因為在質(zhì)量問題上，允許誤差的不同而引起的。雖然不能用生命保證質(zhì)量來做賭注，但是用衣服或提包來賭注并不是很難，歸根結(jié)底服裝、提包的價格比較低廉也是可替換的。如果公司瞪大眼睛認(rèn)識到從3σ到4σ、最終要走向6σ，那么在工作的方法上就會努力改善Process。這就需要有創(chuàng)造性的思維，而且要充分地提高Process能力。簡單地說，要轉(zhuǎn)變Process，首先要改變思考方法，只要對今后剩下的事情，進(jìn)行改進(jìn)即可。

26問：現(xiàn)實上3σ和6σ有何種程度的差異？26問：怎么把6σ扎根到組織之中？答：只要想把工程能力（ProcessCapability）提高10％到20％，就很容易接受。但是想提高10倍以上或者100倍以上，會讓人們不知所措的。對此有不少人會說“那是不可能的”。然而在2～3個公司中開始表現(xiàn)出驚人的提高（QuantumImprovement），那么其它管理者們會訪問工廠和學(xué)習(xí)，把有益的實踐（BeneficialPractice）、方法(Methods)以及技術(shù)（Technology）等開始適用于自己的公司。只要對于把焦點(diǎn)放在綜合性質(zhì)量上進(jìn)行改進(jìn)和維持，那么組織就能帶來100倍以上的改善。把焦點(diǎn)放在Process和顧客，就是滿足顧客和企業(yè)繁榮的大道。

問：對職員不能無條件地要求改善水平，而是讓其細(xì)致觀察Process。然后讓其參與（Staff），讓他們在現(xiàn)在的Process中找出失敗的原因，您認(rèn)為呢？答：對。具備所需的心理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力，充分地授權(quán)員工（EmpoweredPeople），可以進(jìn)行自己工作方法的改善。接受相互作用（Interaction）、參與經(jīng)營、給予權(quán)限的思想、定期的點(diǎn)檢以及關(guān)注Process的觀點(diǎn)，是在全球市場上具備競爭力的關(guān)鍵（KeytoCompetitivenessintheWorldMarket）。問：在非制造部門中，也可以用同樣的概念來取得大的改善嗎？答：6σ在任何領(lǐng)域中都可以適用的。在獲取認(rèn)證所需的時間或者縮短設(shè)計時間等多種領(lǐng)域中都有適用的可能性。6σ還活用在幾乎與設(shè)計同時提高量產(chǎn)性和縮減必要的費(fèi)用等方面。

27問：怎么把6σ扎根到組織之中？27問：質(zhì)量是由什么來構(gòu)成的？答：完全滿足顧客就是質(zhì)量。任何事情都拋之腦后，顧客滿足就是品質(zhì)。那么誰是顧客呢？可以說包括我們在內(nèi)，購買產(chǎn)品的人就是顧客。什么是滿足？顧客自己判斷質(zhì)量、信譽(yù)、性能、費(fèi)用等與標(biāo)準(zhǔn)相比較確實的程度。其確實性需要多大？直到我們特別的產(chǎn)品超過顧客的期待值為止。用另一句話講，我們完美無缺的習(xí)慣就是要升華到業(yè)務(wù)的卓越性（OperationalExcellence）。

問：測量并判定質(zhì)量的基準(zhǔn)并不是產(chǎn)品或服務(wù)自身，而是顧客。這一事實較有意思，對此能否再詳細(xì)地說明？答：先談?wù)勝|(zhì)量管理（QC）與質(zhì)量保證（QA）的差異吧。質(zhì)量管理（Control）是事后管理（Afterthefact）。與劃船（Boat）相比較如下：如果邊看劃過的痕跡邊向前劃的話，那就是以后的結(jié)果即根據(jù)事實的管理。但是如果看著前面劃船，那就是保證（Assurance）。按照相同的方向繼續(xù)劃的話，就可以預(yù)測會發(fā)生什么事情。通過BenchMarking我們知道了一般的公司在4σ水平左右，也明白了世界性的公司達(dá)到了6σ水平。以這樣的信息為基礎(chǔ)，我們的經(jīng)營實際成績應(yīng)走向6σ水平的道路是再明確不過的。讓我們回想我們不懂就是不懂、應(yīng)該做什么這一事實吧。如果不測定大家的實際成績，就不能與你們周圍的競爭者做比較。如果目前沒有進(jìn)行比較，馬上行動起來吧，那么更容易并且減少費(fèi)用，又可以充滿信心地向前發(fā)展。

28問：質(zhì)量是由什么來構(gòu)成的？286σ水平的計算

主要用語的定義（Keydefinition）CTQ=CriticalToQuality作為根據(jù)顧客而定義的產(chǎn)品/服務(wù)或者是工序的特性值，對顧客來說是致命的，而且是極其重要的。例：產(chǎn)品/服務(wù)=引導(dǎo)ProcessCTQ=具有恭敬、專業(yè)知識、令人信賴的應(yīng)答CTQ=適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)，全面的、容易理解的。

D=Defect（缺點(diǎn)）沒能符合顧客的要求而產(chǎn)生的浪費(fèi)、再作業(yè)或者是失敗的結(jié)果。例：誤記在賠償要求樣式上的信息（Information）。

DO=DefectOpportunity（缺點(diǎn)機(jī)會）因不良的出現(xiàn)而引起的某種措施（Action）或者事件（Event）。例：賠償要求樣式欄上的數(shù)。U=Unit（單位）具有測定可能的機(jī)會（Opportunity）的某個項目（Item）例：賠償要求樣式（form）

DPU=DefectPerUnit（每一單位的缺點(diǎn)數(shù)）一個單位中存在的所有的（Defect）數(shù)。例：賠償要求樣式（form）中有10個的欄（Field）在2個欄（Field）上誤記=2個不良（Defects）/1Unit或者2DPUDPO=DefectPerOpportunity（每一機(jī)會中的缺點(diǎn)數(shù)）能在一個Unit中存在的機(jī)會（Opportunity）的數(shù)字，實際在一個Unit中的由Defect數(shù)來區(qū)分的。例：賠償要求樣式（form）中有10個欄（Field），在2個欄（Field）上誤記=2個不良（Defects）或者10Opportunities0.20DPO

DPMO=DefectPerMillionOpportunity（每百萬個機(jī)會中缺

點(diǎn)）DPO數(shù)值上乘100萬的數(shù)，可以用σ來換算。例：0.20DPOX1,000,000=200,000DPMO或者約2.34σ。

296σ水平的計算主要用語的定義（Keydefinition用語的定義例鑒定書樣式（例）

1：模型名稱

2：價格

3：DATE

4：支付方法

5：檢查

30用語的定義例鑒定書樣式（例）1：模型名稱

2：價格

Unit1個發(fā)生缺點(diǎn)5個機(jī)會缺點(diǎn)2個模型名稱A12BCD34X價格USD97.50/FOBDATE98Jan~98.Mar支付方法T/T檢查合格Unit（單位）=1個（樣式）Defect（缺點(diǎn)）=2個（價格，檢查）缺點(diǎn)機(jī)會=5個（全體機(jī)會數(shù)）DPU=2個的缺點(diǎn)/1Unit（單位）=2DPUDPO=2個的缺點(diǎn)/5個Fide=0.4DPODPMO=0.4DPOⅹ百萬=400,000DPMO（=40%不良率）約1.75σ31Unit1個發(fā)生缺點(diǎn)5個機(jī)會缺點(diǎn)2個模型名稱A12BCD36σ的測定順序

TDPU=TotalDefectPerUnitDPMO：DefectPerMillionOpportunity對顧客期望值下定義為滿足顧客期望而進(jìn)行的Process階段別MAPPING以各階段為單位，制訂成功的判定基準(zhǔn)記錄不能滿足基本標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)（缺點(diǎn)數(shù)）計算每一單位中的缺點(diǎn)數(shù)（TDPU）把TDPU變換為百萬個的每一機(jī)會中的缺點(diǎn)數(shù)，再把DPMO變換為σ值比較項目之間的σ水平，分析發(fā)生差異的原因，適用為減少具有低σ水平的項目散布的邏輯性計劃。TDPU=總?cè)秉c(diǎn)數(shù)總單位數(shù)DPMO=總機(jī)會數(shù)總?cè)秉c(diǎn)數(shù)單位（Unit）：是指某種種類的事情或者物理性的客體。例）1個小時的講課，顧客的聲音（Invoice），理發(fā)店的一位顧客，在某一設(shè)備中的產(chǎn)品。

機(jī)會（Opportunity）：在單位（Unit）中或者與單位有聯(lián)系的，必須適合基準(zhǔn)的，即“錯誤、缺點(diǎn)機(jī)會”是指不期望的。

326σ的測定順序TDPU=TotalDefectPe

解決問題的順序：D—M—A—I—C

D（Define）—定義M（Measure）—測量-選定問題（Select）-對問題下定義（Define）-課題獲批準(zhǔn)-結(jié)果變量的定義-把握結(jié)果變量的現(xiàn)水準(zhǔn)-羅列潛在的原因變量A（Analyze）—分析-潛在原因變量的定義-潛在原因變量的評價-找出主要原因變量I（Improve）—改進(jìn)-找出主要原因變量-主要原因變量的評價-設(shè)定運(yùn)用允許的誤差的最佳化C（Control）—控制-管理計劃完成-Capability/穩(wěn)定性持續(xù)管理-Project文件化33解決問題的順序：D—M—A—I—CD（Defin謝謝！34謝謝！346σ基礎(chǔ)品質(zhì)基礎(chǔ)教育

356σ基礎(chǔ)品質(zhì)基礎(chǔ)教育

6SIGMA用語定義6SIGMA是1987年摩托羅拉公司創(chuàng)造的統(tǒng)計術(shù)語，現(xiàn)在已不僅僅是統(tǒng)計術(shù)語了，已把它設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，這就是運(yùn)動的出發(fā)點(diǎn)。散布在企業(yè)經(jīng)營中應(yīng)認(rèn)為是敵人-MikelJ.Harry,Ph.D.1.6:使用統(tǒng)計的數(shù)據(jù)時(意味著100萬中出現(xiàn)3.4個缺陷率的水準(zhǔn))2.6技法:為達(dá)到6目標(biāo)的、科學(xué)的管理方法、統(tǒng)計性技法等3.6活動:使用6方法，使公司成為一體，共同推進(jìn)的活動4.6指導(dǎo):包括上期內(nèi)容的一系列的概念何謂SixSigma？366SIGMA用語定義6SIGMA是1987年摩托羅拉散布是我們要除掉的敵人！TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma

古代希臘字母

統(tǒng)計意義的標(biāo)準(zhǔn)偏差

測量散步大小的尺度減少所有PROCESS的散布！-邁克海里-何謂SixSigma？37散布是我們要除掉的敵人！TheNatureofSix何謂SixSigma？哲學(xué)經(jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)計性測量[概念圖]做事的方法競爭第一手段與方法論

從顧客的觀點(diǎn)來改變和替換所有工作方法和思考方式☆明顯提高工序的質(zhì)量☆開發(fā)出世界第一位的產(chǎn)品，達(dá)成完美品質(zhì)☆培養(yǎng)Global最高人力以上，是實現(xiàn)經(jīng)營哲學(xué)的

戰(zhàn)略與手段.38何謂SixSigma？哲學(xué)經(jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)計性測量[概念圖]做Sigma水準(zhǔn)Cp

DPMO6Sigma水準(zhǔn)23.45Sigma水準(zhǔn)1.67

233

4Sigma水準(zhǔn)1.33

6,2103Sigma水準(zhǔn)1

66,8072Sigma水準(zhǔn)0.67308，537

每一小時遞錯20,000封的郵件一天內(nèi)，每15分鐘供給不合格的飲水一個星期中發(fā)生5000例左右的錯誤的手術(shù)主要機(jī)場中，每天平均2次左右的飛機(jī)失事事故每年200,000件錯誤的藥方每月七小時的停電事故

每一小時誤遞7封郵件

每六個月中大約發(fā)生1分鐘供給不合格的飲用水

每一個星期中發(fā)生1.7例左右的錯誤的手術(shù)

主要機(jī)場中，每5年內(nèi)發(fā)生1次左右的飛機(jī)失事事故

每年68件錯誤的藥方

每34年一小時左右的停電事故99%良好(3.8Sigma水準(zhǔn))99.99966%良好(6Sigma水準(zhǔn))*????何謂SixSigma?39Sigma水準(zhǔn)CpDPMO6Sigma水準(zhǔn)23何謂SixSigma？SIGMA水準(zhǔn)PPM

63.4523346,210366,8072308,537

工程缺陷能力機(jī)會(1.5自然變動)6σ可口的水果考慮到生產(chǎn)性的設(shè)計

5σ界限，設(shè)計改善

大部分的水果Process特性化及最佳化

4σ界限結(jié)在下面的水果QC7種工具3σ界限,強(qiáng)化公司管理

落地的水果依靠邏輯和直觀SIGMA水準(zhǔn)的定義無論做什么，1百萬次機(jī)會中，允許出現(xiàn)3-4次錯誤40何謂SixSigma？SIGMA水準(zhǔn)PPM6σ為什么需要6σ品質(zhì)經(jīng)營？

現(xiàn)代企業(yè)的競爭力并不是因大量生產(chǎn)而增加銷售，從而得到提高。在我們周圍也看到不少利潤不斷上升的先進(jìn)企業(yè)一夜之間破產(chǎn)的例子。現(xiàn)在并不是在企業(yè)內(nèi)部提高產(chǎn)量，競爭力就能得到提高。像“顧客就是上帝”這句話一樣，企業(yè)本身認(rèn)為是很滿意的產(chǎn)品，但是如果顧客不理解產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品是沒有競爭力的。所以現(xiàn)在品質(zhì)運(yùn)動不應(yīng)該僅僅局限在產(chǎn)品的質(zhì)量上，而要從諸如服務(wù)質(zhì)量、銷售、采購、會計等所有管理PROCESS上展開總體性活動。從顧客的角度上看品質(zhì)問題，使用科學(xué)的方法，通過經(jīng)營的全領(lǐng)域來追求無缺陷品質(zhì)，可以消除因品質(zhì)不良帶來的大規(guī)模的損失費(fèi)用，最終大量減少企業(yè)經(jīng)營過程中全領(lǐng)域的成本。像這樣總體性的品質(zhì)管理PROCESS就是6σ活動，也是企業(yè)為了以后的持續(xù)競爭力和取得利潤的必然活動?，F(xiàn)在世界上有很多優(yōu)秀的公司開展了這項活動。

先進(jìn)公司的6σ品質(zhì)經(jīng)營■1987.1由摩托羅拉公司開發(fā)（制造部門）■1992在摩托羅拉公司中推廣（全部門）■1995.10在GE公司中采用、推進(jìn)（全部門）■1997.11SONY會社采用、推進(jìn)（制造部門優(yōu)先適用）41為什么需要6σ品質(zhì)經(jīng)營？現(xiàn)代企業(yè)的競爭力并不是因大量生產(chǎn)而機(jī)會損失費(fèi)用

-COPQ，指活動無缺點(diǎn)或問題地進(jìn)行就可以消除的費(fèi)用。對COPQ的貢獻(xiàn)在庫財務(wù)上無法掌握的損失(銷售額的15~20%)開發(fā)拖延銷售機(jī)會喪失顧客信賴度喪失準(zhǔn)備時間過長循環(huán)周期加長設(shè)計變更課題中斷檢查廢棄再作業(yè)保證檢查不合格財務(wù)上能夠看出的損失(銷售額的

5~8%)決策推遲42機(jī)會損失費(fèi)用-COPQ，指活動無缺點(diǎn)或問題地進(jìn)行就失敗費(fèi)用（％ofsales）30252015105

每100萬個中的不良32336,21066,807308,537500,000

Sigma:654321

43失敗費(fèi)用32336,21066,807308,53我們的現(xiàn)實

●我們不清楚自己不懂什么●如果我們不能把自己知道的用數(shù)字表示，那就說明我們就對那些不很清楚?！袢绻覀儗ψ约旱墓ぷ鞑磺宄敲次覀兙蛯Υ瞬荒芗右怨芾怼Ｈ绻覀儾荒軐ぷ鬟M(jìn)行真正意義上的管理，那么我們的工作就有變成一塌糊涂的可能。44我們的現(xiàn)實●我們不清楚自己不懂什么106σ的品質(zhì)經(jīng)營目標(biāo)

減少不良（DefectReduction）提高效率（YieldImprovement）-提高顧客滿意度（ImprovedCustomerSatisfaction）-增加純利潤（HigherNetIncome）

456σ的品質(zhì)經(jīng)營目標(biāo)減少不良（DefectReductio6σ的基本哲學(xué)

-6σ是著眼于顧客品質(zhì)上的具有決定性因素的經(jīng)營戰(zhàn)略。-消除組織文化上的障礙。-雖然堅持嚴(yán)格的原則，但是更提倡個人的創(chuàng)造性。-以接近統(tǒng)計性的方法來解決現(xiàn)實性的問題。

一般型企業(yè)的現(xiàn)況（4σ）

具有收益性和成長性。市場價在跌落。競爭企業(yè)在增加。擁有質(zhì)量保證PROGRAM。

商品出廠前，用于修理或者再生產(chǎn)的費(fèi)用占銷售價的15～20％。世界無數(shù)的企業(yè)為達(dá)成不良率零化而努力，但往往沒有注意到有比自己產(chǎn)品品質(zhì)好100倍的企業(yè)。認(rèn)為不良率零化是不可能實現(xiàn)的。5～10％顧客對產(chǎn)品或服務(wù)中不滿意，不會推薦別人購買該產(chǎn)品或服務(wù)。6σ標(biāo)準(zhǔn)的公司面貌對比銷售額發(fā)生5％水準(zhǔn)的失敗費(fèi)用。3.4PPM水準(zhǔn)的品質(zhì)管理。以PROCESS為中心的品質(zhì)管理。具有越提高質(zhì)量，越能減少費(fèi)用的意識。靈活展開‘定義—測量—分析—改善—控制’順序的改善活動。展開以世界最先進(jìn)公司為對象的水平對比（BenchMarking）。

連外部顧客的要求也在分析466σ的基本哲學(xué)-6σ是著眼于顧客品質(zhì)上的具有決定性因素的推進(jìn)6σ的過程

什么？誰？

從顧客的觀點(diǎn)上規(guī)定CTQ(CRITICALTOQUALITY)條件規(guī)定成為CTQ條件的原因的核心性的Processes按Process別D(Define)—M(Measure)—A(Analyze)—I(Improve)—C（Control）MasterBlackBeltBlackBelt相關(guān)部門LEADER（負(fù)責(zé)人）隊員ChampionMasterBlackBeltBlackBeltGreenBelt相關(guān)部門LEADER（負(fù)責(zé)人）隊員47推進(jìn)6σ的過程什么？Champion6σ領(lǐng)導(dǎo)人。高層決策人。革新結(jié)果的承諾者。提供資源和支持。評價效果BlackBelt6σ項目負(fù)責(zé)人。專職的改進(jìn)專家并有領(lǐng)導(dǎo)能力。受到尊重并有權(quán)威實施革新。年輕的、有生氣的并熱衷6σGreenBelt6σ項目成員本崗位進(jìn)行6σ項目承擔(dān)其中部分工作各部門的作用MasterBlackBelt6σ專家.選擇項目和項目人員.培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督報告活動進(jìn)展48ChampionBlackBeltGreenBelt1、誰是您的顧客？--內(nèi)部--外部2、給您的顧客提供什么？3、您的顧客最看中的質(zhì)量是什么？從顧客的觀點(diǎn)出發(fā)規(guī)定CTQ(CRITICALTOQUALITY)要因2）規(guī)定核心PROCESS1、向您的顧客提供產(chǎn)品及服務(wù)的CTQ的內(nèi)部PROCESS是什么？2、在這PROCESS中，哪里發(fā)生了缺陷（defect）？--在質(zhì)量方面上做出評價規(guī)定成為CTQ條件原因的核心性的Process1）決定CTQ

3）D—M—A—I—CDefine1、選定問題（Select）2、對問題下定義（Define）3、課題獲批準(zhǔn)Measure4、結(jié)果變量的定義5、把握結(jié)果變量的現(xiàn)水準(zhǔn)6、羅列潛在的原因變量Analyze7、潛在原因變量的定義8、潛在原因變量的評價9、找出主要原因變量Improve10、找出主要原因變量11、主要原因變量的評價12、設(shè)定運(yùn)用允許的誤差的最佳化Control13、管理計劃完成14、Capability/穩(wěn)定性持續(xù)管理15、Project文件化

對各ProcessD(Define)—M(Measure)—A(Analyze)—I(Improve)—C（Control）49從顧客的觀點(diǎn)出發(fā)2）規(guī)定核心PROCESS規(guī)定成為CTQ條件3σ和6σ的比較

一般性的管理目標(biāo)Cp=1Cpk=1管理下限目標(biāo)值管理上限

-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ

摩托羅拉6σ管理目標(biāo)Cp≥2Cpk≥1.5管理下限目標(biāo)值管理上限

-6σ–5σ–4σ–3σ–2σ–1σ+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ

漂移1.5σ3σ和6σ的差別，如上圖所示，在相同的規(guī)格條件下，其質(zhì)量散布大小的差別是兩倍漂移是根據(jù)在工序中的不可避免的條件（震動、噪間、環(huán)境等），工序散布中心移動的現(xiàn)象。503σ和6σ的比較一般性的管理目標(biāo)管理下限6σ的展望（TheVisionofSixSigma）

副題：品質(zhì)革新的里程表（ARoadmapofBreaKthrogh:Dr,MikelHarry）6σ的6個箴言（SixNuggetsofSixSigma）

⑴、在大部分情況下反復(fù)性的、相同的提問，導(dǎo)致相同的行動和順序以及相同的結(jié)果。如果我們能夠擺脫提出毫無意義的死的提問的行為，那么我們就可以提出創(chuàng)造新的方向和愿景的活的提問（5Why）。提出新的問題的行為就是領(lǐng)導(dǎo)力。⑵、不懂就是不懂，在我們未測定之前，決不可以裝懂。隨著學(xué)習(xí)和正確使用新的工具，可以清楚管理和技術(shù)的新關(guān)系。能找出新的關(guān)系，這就意味著具有智慧的洞察力。如果具有智慧的洞察力，可以提出新的問題，那么這就是點(diǎn)燃找出革新（breakthrough）和持續(xù)性發(fā)展（Continuousimprovement）道路的心中的燈火。當(dāng)然，為革新和持續(xù)性的發(fā)展，集中PROCESS或者是人們所說的新的思考方式（mind-set）是很有必要的。集中于PROCESS的6σ基本信念—管理我們自己的PROCESS,很好地經(jīng)營—這就是6σ的基本信念⑶、工序能力是制造業(yè)務(wù)成功的鑰匙。假設(shè)我們不認(rèn)識自己的PROCESS能力，那么我們不能產(chǎn)生易于制造的設(shè)計。這就相當(dāng)于我們不清楚用5分鐘的時間和適當(dāng)溫度，卻試圖煎出美味的洋蔥一樣的道理。

516σ的展望（TheVisionofSixSigma）⑷、工序能力的主要實際測定值（Performancemeasures）中的一個就是σ（Sigma）。顧客或者在產(chǎn)品中認(rèn)為重要的任何測定值都可以用σ的數(shù)值來表示。利用實際測定值和不良DATA可以計算σ。因為6σ的尺度可以比較所有相同的質(zhì)量或不同的質(zhì)量，所以很容易弄清復(fù)雜的問題。如果用6σ的尺度來表示，那么就相當(dāng)于在難以分清優(yōu)劣的競賽中，起到比分的作用。我們把它稱為定量的BENCHMARKING。簡單地講，經(jīng)營中所謂叫6σ的測定基準(zhǔn)，就等于徑賽中的秒表。⑹、通過很多公司統(tǒng)計性的計算和大量的數(shù)據(jù)可以知道，質(zhì)量是設(shè)計和PROCESS之間的相關(guān)函數(shù)。象這樣的相關(guān)關(guān)系越發(fā)揮作用，質(zhì)量就越能得到提高。質(zhì)量越好，就越能減少費(fèi)用和交貨期。一般來講通過工序能力的改善，制造費(fèi)用減少30％，交貨期減少一半，合計到PROCESS中來，可減少相當(dāng)于總銷售額25％的費(fèi)用。要達(dá)到6σ，就要求正確使用很多新知識，與此同時也需要很多的工具。只有認(rèn)識新工具，制定合適的計劃，普及有附加價值的技能，并持續(xù)地?fù)碛兄С诌@些技能的基礎(chǔ)才能達(dá)到6σ。要夯實這樣的基礎(chǔ)，必須制造出BlackBelt。掌握各種改善方法的BlackBelt，就是公司內(nèi)的6σ專家。如果知識不夠，就不能充分實施改善的措施。為改善PROCESS，我們要拋棄經(jīng)驗，獲得正確的DATA，并要對此進(jìn)行分析。52⑷、工序能力的主要實際測定值（Performancemea知識的必要性（TheNeedforKnowledge）

※如果我們不懂，就不能采取措施。（Ifwedonknow,wecanact）※如果不能采取措施，就會增加產(chǎn)生浪費(fèi)的機(jī)會?！绻宄?，采取措施，危機(jī)會得到管理。※如果清楚但不及時采取措施，那么對浪費(fèi)就無能為力。

浪費(fèi)的危險（RiskofLoss）

知識的大?。‥xtentofKnowledge）

※知識（knowledge）是根據(jù)觀察和測定而自動形成。

53知識的必要性（TheNeedforKnowledge）教育的作用（TheRoleofTraining）

在6σ中最重要的是人以及人所擁有的知識，這是毫無疑問的。如果沒有這樣重要的人才，就什么也做不到。我們所說的不懂，是指不懂自己要做什么。如果對某些事情不了解，則無法改善是極其當(dāng)然的。所以知識就是金鑰匙，如果沒有知識，就不會有成功性的變化和改善。最近在世界一流企業(yè)中，給員工提供大規(guī)模的教育訓(xùn)練。這類企業(yè)在教育上大量投資的結(jié)果得到了比期望值還大的回報。舉例來講，摩托羅拉已認(rèn)識到回報為教育預(yù)算的10倍。事實上，摩托羅拉企業(yè)在一年內(nèi)給職員實行40個小時以上的教育，要求在教育中40％以上的應(yīng)是品質(zhì)教

育。54教育的作用（TheRoleofTraining）在6提問的作用（TheRoleofQuestions）

※提出問題，答案也隨之而來。大體上，相同的提問帶來相同的答案，導(dǎo)致相同的結(jié)果。與此同時，為了改變結(jié)果，那么先要改變提問。※在組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力就是經(jīng)營本身。只要關(guān)注達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的地方，就會不斷地產(chǎn)生提問。※提問越多，越能創(chuàng)造出未來，方向越明確，模糊性反而會減少。這樣的話，對一般性需采取的措施，人們會有組織的做出反應(yīng)，并迅速地采取與之對應(yīng)的措施?！藗兡軐χ钡浆F(xiàn)在還不明白的問題都進(jìn)行提問，那么都能自如的采取一般性的措施，組織生存和發(fā)展的力量就越來越大。

55提問的作用（TheRoleofQuestions）※討論的目的（AimsoftheDiscussion）

對6σ的很多方面，為了對其內(nèi)容更深入的了解和發(fā)展，我們就對6σ的概念及相互關(guān)系、6σ的原則進(jìn)行討論,就可以清楚了。但是最終的目的是要找出改善PROCESS的方案?！赖男畔ⅲ↖nformation）是什么？※適用于您的業(yè)務(wù)的概念（Concepts）是什么？※您想見到的例子(Example)是什么？※您欲使用6σ的過程（Process）是怎樣的？※把想法具體化的目的是什么？

56討論的目的（AimsoftheDiscussion）6σ的理解（UnderstandingofSixSigma）

要與顧客的焦點(diǎn)一致是人人都明白的事情，但是對這樣的事實怎樣從其內(nèi)部得以實現(xiàn)呢？我們現(xiàn)在與顧客滿足的焦點(diǎn)一致，在企業(yè)成長中有沒有帶來效果？把我們所知道的思考的順序具體地寫出來，了解一下企業(yè)、顧客、PROCESS、知識與生存的相關(guān)關(guān)系吧。

因果關(guān)系的環(huán)節(jié)（Chainofcausation）

我們的生存（Oursurvival）取決于企業(yè)的發(fā)展和成長。企業(yè)的成長（Businessgrowth）被顧客的滿足而左右。顧客的滿意度（Customersatisfaction）是由質(zhì)量、價格、交貨期來決定。質(zhì)量、價格、交貨期（Quality,Cost,Delivery）是用工程能力來管理的。工程能力（Processcapability）受散布的影響很大。工程散布（Processvariation）增加不良、費(fèi)用和周期。要減少工程的散布需使用正確的知識（Rightknowledge）。要獲取知識（Acquireknowledge）。掌握新知識就意味著能夠生存（Survival）。

如果不能把現(xiàn)況（Fact）數(shù)值化，就不能真正理解現(xiàn)況。如果不能真正了解現(xiàn)況，就不能進(jìn)行控制（Control）如果不能真正進(jìn)行控制，那么我們就會成為抱著僥幸心理而生存的可憐蟲。576σ的理解（UnderstandingofSixSig何謂6σ？（Whatissixsigma）（6σAcademyMikelJHarryPh.D的問題解答為中心）

問：6σ的改善方式在任何活動中都可以做能力比較嗎？如果不僅在制造部門而且在非制造部門也可能適用的話，那么采購部門怎樣可以適用呢？

答：6σ在任何工作狀態(tài)中都可以做比較。例如，如果我們的水平是3σ，可以說產(chǎn)品品質(zhì)水平是在平均以下。這是因為通過許許多多的BenchMarking，不管問題有多復(fù)雜，現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識到產(chǎn)品的平均性質(zhì)量水平是4σ左右，世界最高（Best–in-class）水平是在6σ左右。

對于間接部門，舉個例子，制作采購訂單樣式時也適用相同的概念。制作樣式時訂單樣式本身就是產(chǎn)品，各個記入事項填寫錯誤或者不可能減少錯誤時，可以想想失誤的概率。象這樣的信息可以用來確定6σ水平，發(fā)生不良或者失誤時都可以避免的。

如果有能夠測定的明確的內(nèi)容時，為改善Process的σ能力，首先對顧客期待值（CustomerExpection）是如何下個定義。第二、為達(dá)到顧客的期待值，畫出在您業(yè)務(wù)中要進(jìn)行的流程圖（ProcessMapping）,即查明Process內(nèi)的各個步驟。第三，在各步驟中制定成功的標(biāo)準(zhǔn)（Successcriteria），然后記錄從下一個Step給予的沒達(dá)到成功基準(zhǔn)的次數(shù)。第四，數(shù)出每一單位的總不良個數(shù)（TotalDefects-Per-Unit:TDPU）。第五，在百萬次的機(jī)會中，以不良個數(shù)（DPMO:Defects-Per-Million-Opportunity）來計算。最后，第六，是把DPMO轉(zhuǎn)換為σ。

轉(zhuǎn)換為σ就有比較的可能。一旦比較結(jié)束，就要提出如下問題?！盀槭裁词澜缱罡咚奖任覀兊腜rocess強(qiáng)？”如果對此有明確的回答，就按其方法來做即可。如果不是這樣，那么要查出散布的根源，要適用減少散布或誤差、錯誤的理論性的方式。如果經(jīng)確認(rèn)這個問題已解決時，那么解決下一個問題。當(dāng)然對這樣的順序，繼續(xù)報告到顧客重新微笑為止。顧客的微笑變成笑聲時，才不再發(fā)生。

58何謂6σ？（Whatissixsigma）問：6σ的改問：已經(jīng)有了測定固有品質(zhì)的其他System。6σ改進(jìn)方式為什么說那么好？答：首先，傳統(tǒng)測定品質(zhì)的System，是基于認(rèn)為質(zhì)量自然能得到保證的前提下，著眼于質(zhì)量成本（CostofQuality）的焦點(diǎn)，但是6σ則追求零缺陷（ZeroDefects），希望獲取比投資更多的東西。對散布或者誤差、失誤越查明其浪費(fèi)的根源，那么越能消除不良，越能減少費(fèi)用，并且縮小周期。為什么那樣呢？那是因為感知和分析以及糾正不良需要時間和努力。

一般來講，達(dá)到4σ的公司中，銷售額的10％以上轉(zhuǎn)入到內(nèi)部及外部的再作業(yè)費(fèi)用，嚴(yán)重時30％以上投入到再作業(yè)（Rework）費(fèi)用之中。如果你的工作已獲取8％利益，而競爭對手可以減少10％以上的成本，那么你的事業(yè)還可以持續(xù)多久？簡單地說，如果著眼于質(zhì)量費(fèi)用的焦點(diǎn)，那么把4σ留在原來的水平，這水平完全不是效率性的費(fèi)用狀態(tài)。當(dāng)然4σ公司在停滯不前中，仍停留在“珍惜小錢，浪費(fèi)大錢”的一般水平。

其次，6σ方式提供共同的分母，即DPU（defectperunit）和σ，使人們少作不必要的事情。對于產(chǎn)品（Product）和工程（Process）提供共同語言使之有可能進(jìn)行比較。如果可能進(jìn)行一般的比較，就能找出對事業(yè)有幫助的新方法的原因。只要認(rèn)識到還有比以前更好的方法，就找出其方法的長處適用即可。但是有時根據(jù)情況，也會在公司內(nèi)出現(xiàn)新的發(fā)明創(chuàng)造的情況。如果已找到和認(rèn)識到新的方法，那么就把那樣的方式（Methods）、實踐方法（Practices）、技術(shù)(Technologies)適用于我們的事業(yè)即可。簡單地說，能使人們更有效地適用比以前更好的方式就是6σ。

59問：已經(jīng)有了測定固有品質(zhì)的其他System。6σ改進(jìn)方式為什問：現(xiàn)實上3σ和6σ有何種程度的差異？答：3σ是每15頁當(dāng)中有1個錯別字的水平，但6σ是每300,000頁當(dāng)中有一個錯別字的水平，顯然其差異非常懸殊。很多企業(yè)現(xiàn)實地充滿自信地長時間追求6σ。如日本的幾家企業(yè)已堅實地接近或者幾乎達(dá)到了6σ標(biāo)準(zhǔn)。

問：我們知道對6σ的標(biāo)準(zhǔn)很多企業(yè)BenchMarking,那么國家之間存在著多么大的差異呢？

答：在美國和歐洲大部分企業(yè)處于4σ水平，反而日本有不少企業(yè)已達(dá)到了6σ水平，在幾個領(lǐng)域中具有比較高的σ水平。例如，飛機(jī)事故率為6.5σ水平。相反，辦理航空貨運(yùn)率為4σ水平。以上兩種都是航空公司上的Process。那么為什么在操縱貨運(yùn)物和生命時會有如此之大的差異呢？答案是明顯的。那是因為在質(zhì)量問題上，允許誤差的不同而引起的。雖然不能用生命保證質(zhì)量來做賭注，但是用衣服或提包來賭注并不是很難，歸根結(jié)底服裝、提包的價格比較低廉也是可替換的。如果公司瞪大眼睛認(rèn)識到從3σ到4σ、最終要走向6σ，那么在工作的方法上就會努力改善Process。這就需要有創(chuàng)造性的思維，而且要充分地提高Process能力。簡單地說，要轉(zhuǎn)變Process，首先要改變思考方法，只要對今后剩下的事情，進(jìn)行改進(jìn)即可。

60問：現(xiàn)實上3σ和6σ有何種程度的差異？26問：怎么把6σ扎根到組織之中？答：只要想把工程能力（ProcessCapability）提高10％到20％，就很容易接受。但是想提高10倍以上或者100倍以上，會讓人們不知所措的。對此有不少人會說“那是不可能的”。然而在2～3個公司中開始表現(xiàn)出驚人的提高（QuantumImprovement），那么其它管理者們會訪問工廠和學(xué)習(xí)，把有益的實踐（BeneficialPractice）、方法(Methods)以及技術(shù)（Technology）等開始適用于自己的公司。只要對于把焦點(diǎn)放在綜合性質(zhì)量上進(jìn)行改進(jìn)和維持，那么組織就能帶來100倍以上的改善。把焦點(diǎn)放在Process和顧客，就是滿足顧客和企業(yè)繁榮的大道。

問：對職員不能無條件地要求改善水平，而是讓其細(xì)致觀察Process。然后讓其參與（Staff），讓他們在現(xiàn)在的Process中找出失敗的原因，您認(rèn)為呢？答：對。具備所需的心理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力，充分地授權(quán)員工（EmpoweredPeople），可以進(jìn)行自己工作方法的改善。接受相互作用（Interaction）、參與經(jīng)營、給予權(quán)限的思想、定期的點(diǎn)檢以及關(guān)注Process的觀點(diǎn)，是在全球市場上具備競爭力的關(guān)鍵（KeytoCompetitivenessintheWorldMarket）。問：在非制造部門中，也可以用同樣的概念來取得大的改善嗎？答：6σ在任何領(lǐng)域中都可以適用的。在獲取認(rèn)證所需的時間或者縮短設(shè)計時間等多種領(lǐng)域中都有適用的可能性。6σ還活用在幾乎與設(shè)計同時提高量產(chǎn)性和縮減必要的費(fèi)用等方面。

61問：怎么