麥肯錫降低成本的一些分析方法

機(jī)密2001年10月17日降低成本的一些分析方法麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!內(nèi)容通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力1麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!內(nèi)容通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力2麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!公司1公司2公司3公司4…,因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)1、業(yè)務(wù)2和業(yè)務(wù)3均提供了比其他公司高的利潤

* 本頁中所有利潤均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費(fèi)用前利潤 ** 公司1的其他業(yè)務(wù)包括停車場；公司2的其他業(yè)務(wù)包括停車場；公司3的其他業(yè)務(wù)包括停車場,其成本和息稅前利潤未做詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，可忽略不濟(jì)；公司4的其他業(yè)務(wù)包括歌舞廳和康樂中心業(yè)務(wù)1利潤公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)3利潤公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)2利潤其它**業(yè)務(wù)利潤公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)4利潤公司1公司2公司3總利潤公司43麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!公司1公司2公司3公司4公司2的業(yè)務(wù)1及業(yè)務(wù)2的每單位成本均較其他的公司為高業(yè)務(wù)1每單位成本公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)3每單位成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)2每單位成本其它業(yè)務(wù)每單位成本公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)4每單位成本公司1公司2公司3每單位總成本公司4 * 本頁中所有利潤均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費(fèi)用前利潤4麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!以每單位計(jì)，公司1的人員成本較公司2的高，但公司2的管理成本則高于公司1。公司4的易耗品和能源成本較公司3所在城市A的高，但城市A的管理費(fèi)用則較公司4所在城市B高公司1公司2公司3公司4息稅折舊前利潤公司1公司2公司3公司4每單位收入公司1公司2公司3公司4每單位人員成本公司1公司2公司3公司4每單位易耗品成本公司1公司2公司3公司4每單位能源成本公司1公司2公司3公司4每單位管理及營銷成本公司1公司2公司3公司4每單位維修成本公司1公司2公司3公司4每單位其他成本公司1公司2公司3公司4每單位成本公司1公司2公司3公司4出售率公司1公司2公司3公司4可出售單位總數(shù)公司1公司2公司3公司4每單位息稅折舊前利潤公司1公司2公司3公司4售出單位總數(shù)+-XX85.9%5麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!公司1的兩個(gè)產(chǎn)品皆虧損原材料成本能源成本成本收入產(chǎn)品1產(chǎn)品2息稅折舊前利潤–其它直接成本分?jǐn)偣潭ǔ杀井a(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2人員成本產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2外包收入6麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!城市A產(chǎn)品1利潤低于將其外包后可得的利潤*其他直接成本包括易耗品等 **分權(quán)攤固定成本包括維修、營銷等費(fèi)用人員成本原材料成本能源成本成本收入產(chǎn)品1息稅折舊前利潤其它直接成本*分?jǐn)偣潭ǔ杀?*產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5÷產(chǎn)品1外包后產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品57麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!內(nèi)容通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力8麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!生產(chǎn)部門國產(chǎn)化替代的主要舉措部門主要舉措效益估算釀造車間通過使用國內(nèi)合資企業(yè)生產(chǎn)的硅藻土替代純進(jìn)口產(chǎn)品，降低硅藻土的成本40萬元包裝車間使用國產(chǎn)膠水替代進(jìn)口膠水使用國產(chǎn)潤滑劑替代進(jìn)口潤滑劑使用國產(chǎn)熱熔膠替代進(jìn)口熱熔膠120萬元初步測算，通過生產(chǎn)部門對部分原輔材料進(jìn)行國產(chǎn)化替代，共節(jié)約成本160萬元實(shí)際計(jì)劃節(jié)約420萬元初步9麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!生產(chǎn)部門成本控制活動進(jìn)度初步測算生產(chǎn)成本控制效益目標(biāo)產(chǎn)生生產(chǎn)成本控制方案引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系設(shè)計(jì)、討論和確定業(yè)績合同中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定義協(xié)商、修改和確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)值和權(quán)重主要活動：至上而下的方法：根據(jù)財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)估算生產(chǎn)部門成本控制效益遠(yuǎn)景與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人溝通，啟動生產(chǎn)成本控制方案制定工作甄別生產(chǎn)成本控制的主要領(lǐng)域至下而上的方法由生產(chǎn)部門討論并提交生產(chǎn)成本控制方案及初步目標(biāo)匯總上述方案的總體效益由上而下提出對方案的反饋意見重復(fù)上述步驟與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通，確定引入業(yè)績合同管理體系召開主要部門負(fù)責(zé)人研討會，介紹業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系啟動業(yè)績指標(biāo)設(shè)定程序召開研討會，確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與企管部、技術(shù)部定義各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容根據(jù)下面上報(bào)的目標(biāo)初步下達(dá)合同指標(biāo)和各項(xiàng)權(quán)重管理層與各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)就合同指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn)各部門根據(jù)確認(rèn)的2001年指標(biāo)分解其2001年季度監(jiān)測指標(biāo)和主要措施方案確定業(yè)績合同的全部內(nèi)容，包括評分方法和主要獎懲方案制做待簽業(yè)績合同等相關(guān)文件文件簽署簽定業(yè)績合同10麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門(續(xù))舉例11麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!深度挖潛可能的方向努力方向舉措說明主要困難生產(chǎn)工藝改變糧耗中大米與麥芽的比例采用高濃稀釋方法產(chǎn)品配方的調(diào)整生產(chǎn)效率生產(chǎn)人員的多技能化設(shè)備改造、減少能耗，如鍋爐用低成本的重油做燃料矮酒的利用國產(chǎn)化替代原輔材料部分進(jìn)行國產(chǎn)化替代產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從生產(chǎn)角度來看，調(diào)整各品種比例和生產(chǎn)安排，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化生產(chǎn)工藝的改變很可能改變產(chǎn)品的風(fēng)格與口味，從而影響現(xiàn)有消費(fèi)群體需要公司進(jìn)行一定的投入來培訓(xùn)人員和改造機(jī)器可能面臨一定的外部壓力，如環(huán)保部門等現(xiàn)有進(jìn)口設(shè)備的優(yōu)越性能使得國產(chǎn)原輔料難以適用生產(chǎn)角度的優(yōu)化可能不適合市場要求；需綜合考慮估計(jì)潛力有1500萬。實(shí)施中需要有充分的人力、資源投入及企業(yè)管理層的決心和管理力度12麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!項(xiàng)目總結(jié)某企業(yè)已照計(jì)劃開始對生產(chǎn)損耗、采購、人員成本及銷售費(fèi)用等可控成本進(jìn)行壓縮，可望全年增加凈效益約3,000萬元；如今年銷量達(dá)到目標(biāo)并保持去年價(jià)位，銷售方面可再增加凈效益約2,000萬元；據(jù)此今年凈利潤可望在去年約5,000萬的基礎(chǔ)上增加到1億元；公司已開始實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)，企業(yè)文化也已開始有不可逆轉(zhuǎn)的變化該企業(yè)銷售目標(biāo)及計(jì)劃已明確；針對各地一批商層次的渠道重組工作已基本完成；城市X及城市Y深度渠道試點(diǎn)已為各種性質(zhì)的市場提供了銷售增長的樣板；銷售及市場的主要骨干已到位；下一步的重點(diǎn)在于深化渠道試點(diǎn)的推廣，做到在銷售旺季之前實(shí)現(xiàn)對主體市場終端的管控經(jīng)過市場調(diào)查和分析，麥肯錫建議該企業(yè)集中建立六種核心產(chǎn)品，包括重新定位的三種現(xiàn)有產(chǎn)品（產(chǎn)品1、產(chǎn)品2、產(chǎn)品3）及推出三種新產(chǎn)品（產(chǎn)品4、產(chǎn)品5、產(chǎn)品6）；對其他非核心產(chǎn)品該企業(yè)應(yīng)充分考慮消費(fèi)者過渡問題，逐類有計(jì)劃地調(diào)整；該企業(yè)下一步迫切需要建立一個(gè)有效的品牌及產(chǎn)品線管理系統(tǒng)13麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!公司1公司2公司3公司4公司4貢獻(xiàn)最高的息稅折舊前利潤,...人員成本公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)2成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4易耗品成本能源成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4管理及營銷成本維修成本公司1公司2公司3公司4成本公司1公司2公司3公司4收入公司1公司2公司3公司4息稅折舊前利潤公司1公司2公司3公司4基本成本14麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!公司1公司2公司3公司4以平方米計(jì)算，公司2較公司1有較高的利潤；在中國，公司4較公司3有較高的利潤 * 本頁中所有利潤均指息稅及折舊前利潤業(yè)務(wù)1每單位利潤公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)3每單位利潤公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)2每單位利潤其它業(yè)務(wù)每單位利潤公司1公司2公司3公司4業(yè)務(wù)4每單位利潤公司1公司2公司3每單位總利潤*公司415麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!以百分比計(jì)，業(yè)務(wù)2對公司3收入的貢獻(xiàn)高于其他公司收入百分比100%=公司1公司2公司3公司4其他業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1成本100%=公司1公司2公司3公司4其他業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)116麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!以每單位計(jì)算，城市A的部門1和部門2人員較城市B多，而城市B的非直接服務(wù)人員則較城市A的多合計(jì)人員公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工資合計(jì)人員公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工資合計(jì)人員公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工資合計(jì)人員公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工資合計(jì)人員公司1公司2公司3公司4**公司1公司2公司3公司4平均工資合計(jì)人員公司1公司2公司3公司4**公司1公司2公司3公司4平均工資合計(jì)人員公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工資人數(shù)，月薪總計(jì)*部門1部門2部門3部門4部門5其他部門人員17麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!除產(chǎn)品3外，公司2的各產(chǎn)品的利潤較外包收入還低原材料成本能源成本成本收入產(chǎn)品1息稅折舊前利潤–其它直接成本分?jǐn)偣潭ǔ杀井a(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4人員成本產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品1外包收入產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品418麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!各舉措對利潤的影響和實(shí)施難易程度的比較實(shí)施難易程度易難小對利潤影響各公司應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化各自的舉措定位，以此來確定具體舉措的實(shí)施方法和指導(dǎo)思想舉措5舉措3舉措4舉措6舉措1舉措2位于該象限的舉措對利潤影響較大，具實(shí)施較簡單。各公司應(yīng)借助自身和外界力量，確保目標(biāo)的完成，甚至超額完成計(jì)劃位于這一象限的舉措，實(shí)施較困難，但利潤影響很大。各公司應(yīng)集中力量全力以赴，克服困難，力爭達(dá)到預(yù)期目標(biāo)位于此象限的舉措對利潤影響相對較小，但也較易實(shí)施，各公司應(yīng)明確專人負(fù)責(zé)，給予適當(dāng)資源和關(guān)注，確保計(jì)劃順利完成位于此象限的舉措實(shí)施困難，對利潤影響也較小，各公司可根據(jù)實(shí)際情況做適當(dāng)調(diào)整，盡量爭取完成目標(biāo)大19麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!生產(chǎn)部門節(jié)能降耗的主要舉措部門初步測算主要措施釀造車間減少酒損率，節(jié)約清酒成本減少噸酒消耗量，節(jié)約原材料成本減少噸酒硅藻土消耗量，節(jié)約原材料成本降低噸酒耗電量，節(jié)約能耗成本降低噸油耗水量，節(jié)約用水成本包裝車間減少酒損率，節(jié)約清酒成本減少商標(biāo)損失率，節(jié)約包裝材料成本減少瓶蓋損失率，節(jié)約包裝材料成本減少紙箱損失率，節(jié)約包裝材料成本減少易拉罐損失率，節(jié)約包裝材料成本降低噸酒耗水量，節(jié)約用水成本降低噸酒耗電量，節(jié)約能耗成本動力車間降低耗水量，節(jié)約用水成本降低噸蒸汽油耗指標(biāo)，節(jié)約能耗成本降低耗電量，節(jié)約能耗成本效益估算240萬元310萬元150萬元初步測算*，通過生產(chǎn)部門節(jié)能降耗共可節(jié)約成本700萬元實(shí)際計(jì)劃節(jié)約750萬元 * 一月十七日階段匯報(bào)20麥肯錫降低成本的一些分析方法共26頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!初步測算，生產(chǎn)部門通過降低設(shè)備維修費(fèi)用，共可節(jié)約成本270萬元實(shí)際計(jì)劃節(jié)約260萬元生產(chǎn)部門降低設(shè)備維修費(fèi)用的主要舉措部門主要舉措效益估算生產(chǎn)設(shè)備部通過對配件購買和使用加強(qiáng)管理，減少配件的購買價(jià)格，存儲時(shí)間和消耗數(shù)量，從而節(jié)約配件費(fèi)用將部分外聘人員維修的工程轉(zhuǎn)為內(nèi)部維修工程，降低工程費(fèi)用與其他車間積極配合，及時(shí)檢修，將事故隱患消滅在萌芽，從而節(jié)約大修費(fèi)用優(yōu)化年檢修和大修工作，提高工作效率，節(jié)