北京科技大學(xué)質(zhì)量控制與管理課件第6章六西格瑪管理

1第六章六西格瑪管理1第六章六西格瑪管理2此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：1、什么是6σ質(zhì)量管理？2、如何實(shí)施6σ管理？3、實(shí)施6σ管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么？前言2此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：前言334

TEXASINSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企業(yè)4TEXASINSTRUMENTDUPONT得益于6-S51987年1997年1995年3M2001年SSA1994年AT&T‘87...‘94‘96‘98‘99‘00‘01‘02??????66Sigma產(chǎn)生背景51987年1997年1995年3M2001年SSA19946SixSigma在通用電氣(GE)

SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingwe’veeverhad.It’sbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool.It’betterthangoingtoCrotoville.Itteachesyouhowtothinkdifferently.---JackWelch,April1999

六西格瑪是我們?cè)?jīng)有過(guò)的最重要的管理培訓(xùn)。它比上Harvard商學(xué)院和去Crotoville培訓(xùn)還要好。它教會(huì)了我們一種思維方式。

--杰克.韋爾奇6SixSigma在通用電氣(GE) SixSigma7GE實(shí)施6s的結(jié)果7GE實(shí)施6s的結(jié)果8GE實(shí)施6s的結(jié)果8GE實(shí)施6s的結(jié)果9GE實(shí)施6s投資與收益百萬(wàn)美元9GE實(shí)施6s投資與收益百萬(wàn)美元10中國(guó)制造業(yè)與世界先進(jìn)水品對(duì)比10中國(guó)制造業(yè)與世界先進(jìn)水品對(duì)比11第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

6σ管理是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之32（5.5西格瑪），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。11第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

12

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)取消明顯的波動(dòng)源擬制隨機(jī)因素波動(dòng)σ=0,無(wú)窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過(guò)程：工程方法與管理方法12

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)133、6的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)100個(gè)數(shù)據(jù)，

x,x,……,x找出x,x劃分10個(gè)區(qū)間依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為高做矩形獲直方圖

133、6的工程技術(shù)特性

14服從正態(tài)分布

反映了波動(dòng)有時(shí)我們把記作說(shuō)明了波動(dòng)的大小可以計(jì)算，62.87%的點(diǎn)落入95.45%的點(diǎn)落入14服從正態(tài)分布反映了波動(dòng)156的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)99.73%的點(diǎn)落入99.937%的點(diǎn)落入99.999943%的點(diǎn)落入?的點(diǎn)落入6,?7,…… 99.99999982%如果這些區(qū)間都嵌在容差限以?xún)?nèi),則說(shuō)明

99.99999982%都是合格品要嵌在容差限以?xún)?nèi),

必須足夠小當(dāng)=0,100%落在156的工程技術(shù)特性

166質(zhì)量管理

——工序能力及其指數(shù)工序能力,6工序能力指數(shù)Cp=(USL-LSL)/6S =T/6S(修正)工序能力指數(shù)12USLLSLXLSLXUSLX12USLLSL166質(zhì)量管理

——工序能力及其指176質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬(wàn)次品率0.0018XT66LSLUSL176質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零186質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值偏差

（≦

1.5)

工序能力指數(shù)6百萬(wàn)次品率≦3.4XT1.51.5LSLUSL4.54.5186質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,619

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2

ppm≦0.0018當(dāng)｜T－X｜≦1.5

ppm≦3.4

XT61.5LSLUSL4.5XT66LSLUSL19

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2206σ質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)206σ質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ21

某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營(yíng)了200次，其中的55次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有3.4次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。

6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。21 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之22WhiteBeltSixSigma基本理解有級(jí)別差,但不是從屬關(guān)系，重要的是相互通訊GreenBelt黑帶

課題支援，綠帶課題

推進(jìn)

LEADER

BlackBeltSixSigmaProjectLEADERChangeAgents,GB指導(dǎo)SixSigma戰(zhàn)略樹(shù)立

及黑帶指導(dǎo)MasterBlackBeltSixSigma戰(zhàn)略決定及Project認(rèn)可Champion人才培養(yǎng)的6Sigma管理戰(zhàn)略22WhiteBeltSixSigma基本理解有級(jí)別差23

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)職副總裁高水平理解6承諾6的成功實(shí)現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)綠帶6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問(wèn)題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE,200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員23

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者黑帶在GE,200名黑帶主管，824

6角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個(gè)黑帶：10個(gè)項(xiàng)目：50-70個(gè)（每個(gè)黑帶5-7個(gè)）246角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司256質(zhì)量管理課程設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具××水平比較××黑帶作用和任務(wù)分配×質(zhì)量成本××××可制造性設(shè)計(jì)×實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)××××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作×××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)××穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法×度量及評(píng)價(jià)分析××過(guò)程管理××過(guò)程波動(dòng)××××回歸和相關(guān)分析×穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)×6工程介紹××6展開(kāi)案例××6介紹××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：值和數(shù)據(jù)類(lèi)型××假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析×容差設(shè)計(jì)×容差設(shè)計(jì)及練習(xí)×理解波動(dòng)××××256質(zhì)量管理課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程26Processof6sigma-DMAICEndprojectImproveControlBuild

HoQVoiceofbusinessPreventerrorFormconceptsforQISelectkeyonesCRITERIAPughMethodsOptimizeprocessA1B1C1AnalyzeMeasureDefine:Reflectdataindiagram....Standardizeprocess1SelectandevaluateprojectsEstablishprojectplanOrganizeteam2AnalyzecausesVoiceofcustomerUnderstandcustomers’requirementsTestoperationTrainusersPutinpracticeQualitycontrolsystemMeasurethereturns34SurveyMeasurestatus675Analyzecost

ofbadquality($$$)Selectthosekeycauses8910111213141516171819202122Preliminaryoperation26Processof6sigma-DMAICEnd27DefineaProjectAim：Promiseandguaranteetocustomersthatthemaximumwaitingtimeis5minutesPlan：

Amanagerwillleadtheproject.

Measurewaitingtimeandservicetimewithacustomersampleof60toidentifysourcesofproblemsandopportunitiestoimprove,withTimeActiontechnology.Team：

Themanager(GreenBelt)andfourrecordersCASESTUDY27DefineaProjectAim：28Measure

CurrentSituationReceptionAreaFirstcustomerTworecordersnotetimeusedandactionstakenbyreceptionistsTworecordersnotequeuetimeofeachcustomerReceptionistsQueueOn-site28MeasureCurrentSituationRec29Measure

CurrentSituationCollectDataWaitingTimeofCustomers（Min）4.566.31.57EtcWastedtimebyReceptionists（Sec）Lookingforforms

30,45,15

Pengotlost

10,30Penisunusable

20Answercalls

100,140Wrongchanges

200,50

Etc

29MeasureCurrentSituationCol30Measure

CurrentSituationThewaitingtimeofcustomerNo.25,34,55,60exceeds12minutes.Sequenceofcustomers04812WaitingTime(Min)

Waitingtimeofeachcustomeronaverage=5Minutes

DescribeData10am11Noon123pm0102030405060RunChartTheproblemisfluctuation,notaveragevalue.30MeasureCurrentSituationThe31Analyze

CurrentProcessUsually,processmeasurementcanprovidelargeamountofanalysisproofs.RunChartshowsthatthemainproblemisthelargefluctuation

withtheaverageservicetimeof5minutes.TimeandActionMeasurementidentifiesthespecificsourcesoffluctuation.31AnalyzeCurrentProcessUsual32Improve

Process6Sigmatoolisusedbytheteamtoidentifyreasonsanderasesourcesoftimewaste.PeopleManagersaretrainednottodisturbreceptionists’workunlessemergencies.MethodBringelectronicandpaperformsintoindexesandorganizethemtogether.Standardizetheplacetoputmaterials.MaterialSetupstrictmaterialreplenishmentprocedures.UtilityEstablishdailymaintenanceplan.32ImproveProcess6Sigmatool33Improve

ProcessConducttestrunoftheimprovedprocesswithsamemeasurementmethodRecorddataof60customersin3hours,notin5hours.Recordresults33ImproveProcessConducttest34Improve

ProcessWaitingTime(Min)0102030405060Sequenceofcustomers04812Averagewaitingtimeafterimprovement=3Minutes

Changethepromisedtimeto6minutes,not5minutes.ImprovedRunChartxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxTestrunshowsthataveragewaitingtimeandfluctuationsgetdecreasedgreatly.But6times’waitingtimeexceedsthetargetof5minutes.Theteamdecidestochangethepromisedtimeto6minutes.34ImproveProcessWaitingTime35Improve

ProcessCannotfindrightforms 30 15245060Wrongplacetoputpens 20 1002000Cannotwritewithpens20501000Answerphonecalls 120 506000Cannotfindchanges 100 51500100Disturbedbymanagers 60 603600Cannotopencashregister180 203600Mistaketheamountofmoney 50 77350350Paperoutinprinter 300 206000Inputerror 15 1212180180ServiceDelayAverageTime(Sec)Totaltime(Sec)FrequencyTotaltimeafterimprovement690=0.19hour

Manysourcesoftimewaitingareerased.35ImproveProcessCannotfindr36Control

ProcessKeepthegains!Getmoreeconomicincome!PeriodicallysampleandrecordwaitingtimeIfwaitingtimerises,repeattimeandactionobservationstoidentifypotentialsourcesofproblemsTrytosolveproblemsoncetheyappear36ControlProcessKeepthegain37第六章六西格瑪管理1第六章六西格瑪管理38此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：1、什么是6σ質(zhì)量管理？2、如何實(shí)施6σ管理？3、實(shí)施6σ管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么？前言2此次講課希望了解和解決如下問(wèn)題：前言39340

TEXASINSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企業(yè)4TEXASINSTRUMENTDUPONT得益于6-S411987年1997年1995年3M2001年SSA1994年AT&T‘87...‘94‘96‘98‘99‘00‘01‘02??????66Sigma產(chǎn)生背景51987年1997年1995年3M2001年SSA199442SixSigma在通用電氣(GE)

SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingwe’veeverhad.It’sbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool.It’betterthangoingtoCrotoville.Itteachesyouhowtothinkdifferently.---JackWelch,April1999

六西格瑪是我們?cè)?jīng)有過(guò)的最重要的管理培訓(xùn)。它比上Harvard商學(xué)院和去Crotoville培訓(xùn)還要好。它教會(huì)了我們一種思維方式。

--杰克.韋爾奇6SixSigma在通用電氣(GE) SixSigma43GE實(shí)施6s的結(jié)果7GE實(shí)施6s的結(jié)果44GE實(shí)施6s的結(jié)果8GE實(shí)施6s的結(jié)果45GE實(shí)施6s投資與收益百萬(wàn)美元9GE實(shí)施6s投資與收益百萬(wàn)美元46中國(guó)制造業(yè)與世界先進(jìn)水品對(duì)比10中國(guó)制造業(yè)與世界先進(jìn)水品對(duì)比47第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

6σ管理是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之32（5.5西格瑪），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。11第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來(lái)源

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2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)取消明顯的波動(dòng)源擬制隨機(jī)因素波動(dòng)σ=0,無(wú)窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過(guò)程：工程方法與管理方法12

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)493、6的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)100個(gè)數(shù)據(jù)，

x,x,……,x找出x,x劃分10個(gè)區(qū)間依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為高做矩形獲直方圖

133、6的工程技術(shù)特性

50服從正態(tài)分布

反映了波動(dòng)有時(shí)我們把記作說(shuō)明了波動(dòng)的大小可以計(jì)算，62.87%的點(diǎn)落入95.45%的點(diǎn)落入14服從正態(tài)分布反映了波動(dòng)516的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動(dòng)99.73%的點(diǎn)落入99.937%的點(diǎn)落入99.999943%的點(diǎn)落入?的點(diǎn)落入6,?7,…… 99.99999982%如果這些區(qū)間都嵌在容差限以?xún)?nèi),則說(shuō)明

99.99999982%都是合格品要嵌在容差限以?xún)?nèi),

必須足夠小當(dāng)=0,100%落在156的工程技術(shù)特性

526質(zhì)量管理

——工序能力及其指數(shù)工序能力,6工序能力指數(shù)Cp=(USL-LSL)/6S =T/6S(修正)工序能力指數(shù)12USLLSLXLSLXUSLX12USLLSL166質(zhì)量管理

——工序能力及其指536質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬(wàn)次品率0.0018XT66LSLUSL176質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零546質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值偏差

（≦

1.5)

工序能力指數(shù)6百萬(wàn)次品率≦3.4XT1.51.5LSLUSL4.54.5186質(zhì)量管理

——百萬(wàn)個(gè)零件,655

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2

ppm≦0.0018當(dāng)｜T－X｜≦1.5

ppm≦3.4

XT61.5LSLUSL4.5XT66LSLUSL19

百萬(wàn)個(gè)零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2566σ質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)206σ質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ57

某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營(yíng)了200次，其中的55次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有3.4次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。

6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。21 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之58WhiteBeltSixSigma基本理解有級(jí)別差,但不是從屬關(guān)系，重要的是相互通訊GreenBelt黑帶

課題支援，綠帶課題

推進(jìn)

LEADER

BlackBeltSixSigmaProjectLEADERChangeAgents,GB指導(dǎo)SixSigma戰(zhàn)略樹(shù)立

及黑帶指導(dǎo)MasterBlackBeltSixSigma戰(zhàn)略決定及Project認(rèn)可Champion人才培養(yǎng)的6Sigma管理戰(zhàn)略22WhiteBeltSixSigma基本理解有級(jí)別差59

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)職副總裁高水平理解6承諾6的成功實(shí)現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)綠帶6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問(wèn)題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE,200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員23

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者黑帶在GE,200名黑帶主管，860

6角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個(gè)黑帶：10個(gè)項(xiàng)目：50-70個(gè)（每個(gè)黑帶5-7個(gè)）246角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為1000員工的公司616質(zhì)量管理課程設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具××水平比較××黑帶作用和任務(wù)分配×質(zhì)量成本××××可制造性設(shè)計(jì)×實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)××××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作×××實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)××穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法×度量及評(píng)價(jià)分析××過(guò)程管理××過(guò)程波動(dòng)××××回歸和相關(guān)分析×穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)×6工程介紹××6展開(kāi)案例××6介紹××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布××××統(tǒng)計(jì)知識(shí)：值和數(shù)據(jù)類(lèi)型××假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析×容差設(shè)計(jì)×容差設(shè)計(jì)及練習(xí)×理解波動(dòng)××××256質(zhì)量管理課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程62Processof6sigma-DMAICEndprojectImproveControlBuild

HoQVoiceofbusinessPreventerrorFormconceptsforQISelectkeyonesCRITERIAPughMethodsOptimizeprocessA1B1C1AnalyzeMeasureDefine:Reflectdataindiagram....Standardizeprocess1SelectandevaluateprojectsEstablishprojectplanOrganizeteam2AnalyzecausesVoiceofcustomerUnderstandcustomers’requirementsTestoperationTrainusersPutinpracticeQualitycontrolsystemMeasurethereturns34SurveyMeasurestatus675Analyzecost

ofbadquality($$$)Selectthosekeycauses8910111213141516171819202122Preliminaryoperation26Processof6sigma-DMAICEnd63DefineaProjectAim：Promiseandguaranteetocustomersthatthemaximumwaitingtimeis5minutesPlan：

Amanagerwillleadtheproject.

Measurewaitingtimeandservicetimewithacustomersampleof60toidentifysourcesofproblemsandopportunitiestoimprove,withTimeActiontechnology.Team：

Themanager(GreenBelt)andfourrecordersCASESTUDY27DefineaProjectAim：64Measure

CurrentSituationReceptionAreaFirstcustomerTworecordersnotetimeusedandactionstakenbyreceptionistsTworecordersnotequeuetimeofeachcustomerReceptionistsQueueOn-site28MeasureCurrentSituationRec65Measure

CurrentSituationCollectDataWaitingTimeofCustomers（Min）4.566.31.57EtcWastedtimebyReceptionists（Sec）Lookingforforms

30,45,15

Pengotlost

10,30Penisunusable

20Answercalls

100,140Wrongchanges

200,50

Etc

29MeasureCurrentSituationCol66Measure

CurrentSituationThewaitingtimeofcustomerNo.25,34,55,60exceeds12minutes.Sequenceofcustomers04812WaitingTime(Min)

Waitingtimeofeachcustomeronaverage=5Minutes

DescribeData10am11Noon123pm0102030405060RunChartTheproblemisfluctuation,notaveragevalue.30MeasureCurrentSituationThe67Analyze

CurrentProcessUsually,processmeasurementcanprovidelargeamountofanalysisproofs.RunChartshowsthatthemainproblemisthelargefluctuation

withtheaverageservicetimeof5minutes.TimeandActionMeasurementidentifiesthespecificsourcesoffluctuation.31AnalyzeCurrentProcessUsual68Improve

Process6Sigmatoolisusedbytheteamtoidentifyreasonsanderasesourcesoftimewaste.PeopleManagersaretrainednottodisturbreceptionists’workunlessemergencies.MethodBringelectronicandpaperformsintoindexesandorganizethemtogether.Standardizetheplacetoputmaterials.MaterialSetupstrictmaterialreplenishmentprocedures.UtilityEstablishdailymaintenanceplan.32ImproveProcess6Sigmatool69Improve

ProcessConducttestrunoftheimprovedprocesswithsamemeasurementmethodRecorddataof60customersin3hours,notin5hours.Recordresults33ImproveProcessConducttest70Improve

Process