南開大學人力資源管理課件12章組織開發(fā)與學習

組織開發(fā)和組織學習的內(nèi)涵1組織開發(fā)與組織學習興起的背景2組織學習的真諦組織學習的真諦3組織學習的“智障”4圣吉的五項修煉模型5野中的知識創(chuàng)造模型6本講主要內(nèi)容組織開發(fā)和組織學習的內(nèi)涵1組織開發(fā)與組織學習興起的背景2組織第12講組織學習與學習型組織第12講組織學習與學習型組織組織開發(fā)的內(nèi)涵界定定義：在組織中有計劃進行的自上而下的改革活動。目的：增進組織的健康發(fā)展、開發(fā)組織的潛力、提高組織的效能，從而使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。對象：工作群體、群體間的關(guān)系和整個組織系統(tǒng)。層次類型：系統(tǒng)范圍或組織水平上的開發(fā)和個體或群體水平上的開發(fā)。組織水平上的開發(fā)：除了提出完善和增進職能式或產(chǎn)品式組織以外，還要提出新的組織設(shè)計原則。個體或群體水平上的組織開發(fā)：著重于增強人員素質(zhì)，提高群體效能，進而推動各項組織改革。組織開發(fā)的內(nèi)涵界定定義：在組織中有計劃進行的自上而下的改革活組織學習的內(nèi)涵界定將組織這個整體作為學習的主體來看待。組織沒有“大腦”，它卻有記憶和認知系統(tǒng)，通過這些功能，組織可以形成并保持特定的行為模式、思維準則、文化以及價值觀等。如何判斷組織在學習（1）能不斷地獲取知識，在組織內(nèi)部傳遞知識并不斷地創(chuàng)造新知識；（2）能不斷增強組織自身能力；（3）能帶來行為和績效的改善。組織學習的內(nèi)涵界定將組織這個整體作為學習的主體來看待。組織沒

組織開發(fā)與組織學習興起的背景一些重要的變化工業(yè)化社會VS后工業(yè)化社會資源稟賦VS/知識經(jīng)濟、規(guī)模收益遞減VS規(guī)模收益遞增、精確產(chǎn)業(yè)定位VS組織學習能力（反思與創(chuàng)新）二十一世紀的成功關(guān)鍵:人的創(chuàng)造力(做個鏈接)組織學習-構(gòu)筑企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢組織開發(fā)與組織學習興起的背景一些重要的變化案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來詢問比索匯率。接線生回答了顧客的提問后接著問是否需要進一步計算兌換結(jié)果。顧客欣然同意。接線生注意到這位顧客將比索兌換成美元后金額高達幾百萬，于是她又問：“您是想存上這筆錢，還是兌換成現(xiàn)金呢？”顧客回答：“實際上，我想拿這筆錢進行投資?！庇谑墙泳€生立刻查詢了提供咨詢的名單，安排了合適的人與這位顧客進行聯(lián)系。在星期一早晨，就已經(jīng)有兩三個人著手為銀行和這位顧客創(chuàng)造利潤了。公司的價值和競爭力是由那些掌握并且應(yīng)用知識的員工所創(chuàng)造的案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來詢組織學習與學習型組織圣吉：學習型組織是這樣一個組織，在其中，大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。加爾文：善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識、并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修整自己行為的組織。羅賓斯:不斷開發(fā)與變革能力的組織。加文:能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識，并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修正自己行為的組織。我們：能夠持續(xù)進化的組織（遺傳和變異）組織學習與學習型組織圣吉：學習型組織是這樣一個組織，在其中，學習型組織的真諦學習型組織快樂工作

創(chuàng)新Textinhere學習力學習型組織的真諦學習型快樂創(chuàng)新Text學習力組織的學習智障學習智障局限思考歸罪于外專注于個別事件缺乏主動積極的整體思考溫水煮青蛙效應(yīng)從經(jīng)驗學習的錯覺集體性的管理迷思······組織的學習智障學習智障局限思考歸罪于外專注于個別事件缺乏主動圣吉的學習型組織五項修煉模型彼得·圣吉其人其事圣吉（PeterSenge），1947年出生于芝加哥，后進入斯坦福大學學習并于1970年獲航空及工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學習與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學習型組織”理論代表作《第五項修煉－－學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎并被《哈佛商業(yè)評論》評選為在過去75年中影響最深遠的管理書籍之一圣吉的學習型組織五項修煉模型彼得·圣吉其人其事圣吉的學習型組織五項修煉模型自我超越系統(tǒng)思考團隊學習共同愿景心智模式圣吉的學習型組織五項修煉模型自我超越系統(tǒng)思考團隊學習共同愿景自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。創(chuàng)造性張力二者的差距所形成的張力。自我超越的精髓是學習如何在生涯中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。一、自我超越和超越自我自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。具有自我超越意識的人，能夠二、改善心智模式“心智模式”：根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。特點根深蒂固，深植于人們的心中多數(shù)人都是“自我感覺良好”“人無完人”，每個人的心智模式必有欠缺之處怎樣改善組織的心智模式情境企畫去除組織階層的病根行動中的反思實際貢獻、開放、分權(quán)二、改善心智模式“心智模式”：根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟?/p>

三、建立共同愿景

共同愿景：組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景。是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。意義：對學習型組織至關(guān)重要，為學習聚集、提供能量。只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景塑造整體圖象（如全息圖片）不是單一問題的解答我愿中有你·你愿中有我三、建立共同愿景共同愿景：組織中全體成員的個人愿景的四、團隊學習團隊學習的智障為了保護自己——不提沒把握的問題為了維護團結(jié)——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受——只作折衷性的結(jié)論團隊學習的關(guān)鍵：深度匯談理念的懸掛問題的懸掛經(jīng)驗的懸掛四、團隊學習團隊學習的智障系統(tǒng)思考是五項修煉的核心如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解。但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。“建立共同愿景”、“培養(yǎng)成員對團體的長期承諾”?！案纳菩闹悄Ｊ健睂Ｗ⒂谝蚤_放的方式，體認我們認知方面的缺失“團體學習”是發(fā)展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術(shù)?！白晕页健眲t是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。五、系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考是五項修煉的核心五、系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考與五項修煉之關(guān)系系統(tǒng)思考與五項修煉之關(guān)系怎樣做到系統(tǒng)思考怎樣做到系統(tǒng)思考野中的知識創(chuàng)造模型野中郁次郎其人其事1935年出生于東京。早年曾在美國求學，就讀于著名的加州大學伯克利分校的哈斯商學院，并分別于1968年和1972年在該院獲得工商管理碩士學位和企業(yè)管理博士學位。他也在管理科學協(xié)會發(fā)行的國際性期刊《組織科學》(OrganizationScience)擔任資深編輯。從1981年以后，一直在日本國立一橋大學任教授，同時兼任加州大學伯克利分?？妥淌凇Ｋ?995年與竹內(nèi)弘高出版的《創(chuàng)造知識的企業(yè)》（TheKnowledge-CreatingCompany）一書，企圖建構(gòu)一套系統(tǒng)性知識管理理論。野中認為，知識是至關(guān)重要的因素。他的觀點目前已成為知識管理學的思想核心。野中認為：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而知識才是創(chuàng)新之源。知識和創(chuàng)新并不是研發(fā)、策劃或銷售部門等"一小部分特定人員的責任"，而是企業(yè)每個人的責任。創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責任感。他認為"創(chuàng)新既是觀念也是目標"。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù)。野中的知識創(chuàng)造模型野中的知識創(chuàng)造模型知識與信息

Knowhow/why/what/who/where/when知識創(chuàng)造的兩個維度：認識論（形式知―暗默知）存在論（個人、團體、組織、組織間）知識變換：暗默知與形式知的相互作用野中的知識創(chuàng)造模型知識與信息（共同化）共感知識（表出化）概念知識（內(nèi)在化）操作知識（聯(lián)結(jié)化）系統(tǒng)知識暗默知識形式知識到暗默知識形式知識從組織的知識變換的4種模式（共同化）（表出化）（內(nèi)在化）（聯(lián)結(jié)化）暗默知識形式知識到暗南開大學人力資源管理課件12章組織開發(fā)與學習

知識的螺旋形上升知識的螺旋形上升意圖（企業(yè)愿景和組織文化下的創(chuàng)新意愿）自律性（創(chuàng)新團隊在組織和活動上的自主性）擾動與創(chuàng)造性的混沌（鯰魚效應(yīng)/思考環(huán)境開放度）冗長性（共享信息和知識的過度積淀）最小多樣性（創(chuàng)新團隊成員部門來源和知識背景的多樣性）促進組織性知識創(chuàng)造的要件意圖（企業(yè)愿景和組織文化下的創(chuàng)新意愿）促進組織性知識創(chuàng)造的要組織性知識創(chuàng)造的5階段模型組織性知識創(chuàng)造的5階段模型組織學習與知識創(chuàng)造的“場”組織學習與知識創(chuàng)造的“場”組織學習與知識創(chuàng)造的“場”組織學習與知識創(chuàng)造的“場”本講思考題什么是組織學習？你是如何理解組織學習的真諦的？彼得.勝吉的學習型組織模式的主要特征?什么是彼得.勝吉的”五項修煉”?請列舉野中郁次郎的”知識創(chuàng)造”的基本原理?組織學習與學習型組織之間的關(guān)系是什么?本講思考題什么是組織學習？組織開發(fā)和組織學習的內(nèi)涵1組織開發(fā)與組織學習興起的背景2組織學習的真諦組織學習的真諦3組織學習的“智障”4圣吉的五項修煉模型5野中的知識創(chuàng)造模型6本講主要內(nèi)容組織開發(fā)和組織學習的內(nèi)涵1組織開發(fā)與組織學習興起的背景2組織第12講組織學習與學習型組織第12講組織學習與學習型組織組織開發(fā)的內(nèi)涵界定定義：在組織中有計劃進行的自上而下的改革活動。目的：增進組織的健康發(fā)展、開發(fā)組織的潛力、提高組織的效能，從而使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。對象：工作群體、群體間的關(guān)系和整個組織系統(tǒng)。層次類型：系統(tǒng)范圍或組織水平上的開發(fā)和個體或群體水平上的開發(fā)。組織水平上的開發(fā)：除了提出完善和增進職能式或產(chǎn)品式組織以外，還要提出新的組織設(shè)計原則。個體或群體水平上的組織開發(fā)：著重于增強人員素質(zhì)，提高群體效能，進而推動各項組織改革。組織開發(fā)的內(nèi)涵界定定義：在組織中有計劃進行的自上而下的改革活組織學習的內(nèi)涵界定將組織這個整體作為學習的主體來看待。組織沒有“大腦”，它卻有記憶和認知系統(tǒng)，通過這些功能，組織可以形成并保持特定的行為模式、思維準則、文化以及價值觀等。如何判斷組織在學習（1）能不斷地獲取知識，在組織內(nèi)部傳遞知識并不斷地創(chuàng)造新知識；（2）能不斷增強組織自身能力；（3）能帶來行為和績效的改善。組織學習的內(nèi)涵界定將組織這個整體作為學習的主體來看待。組織沒

組織開發(fā)與組織學習興起的背景一些重要的變化工業(yè)化社會VS后工業(yè)化社會資源稟賦VS/知識經(jīng)濟、規(guī)模收益遞減VS規(guī)模收益遞增、精確產(chǎn)業(yè)定位VS組織學習能力（反思與創(chuàng)新）二十一世紀的成功關(guān)鍵:人的創(chuàng)造力(做個鏈接)組織學習-構(gòu)筑企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢組織開發(fā)與組織學習興起的背景一些重要的變化案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來詢問比索匯率。接線生回答了顧客的提問后接著問是否需要進一步計算兌換結(jié)果。顧客欣然同意。接線生注意到這位顧客將比索兌換成美元后金額高達幾百萬，于是她又問：“您是想存上這筆錢，還是兌換成現(xiàn)金呢？”顧客回答：“實際上，我想拿這筆錢進行投資?！庇谑墙泳€生立刻查詢了提供咨詢的名單，安排了合適的人與這位顧客進行聯(lián)系。在星期一早晨，就已經(jīng)有兩三個人著手為銀行和這位顧客創(chuàng)造利潤了。公司的價值和競爭力是由那些掌握并且應(yīng)用知識的員工所創(chuàng)造的案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來詢組織學習與學習型組織圣吉：學習型組織是這樣一個組織，在其中，大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。加爾文：善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識、并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修整自己行為的組織。羅賓斯:不斷開發(fā)與變革能力的組織。加文:能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識，并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修正自己行為的組織。我們：能夠持續(xù)進化的組織（遺傳和變異）組織學習與學習型組織圣吉：學習型組織是這樣一個組織，在其中，學習型組織的真諦學習型組織快樂工作

創(chuàng)新Textinhere學習力學習型組織的真諦學習型快樂創(chuàng)新Text學習力組織的學習智障學習智障局限思考歸罪于外專注于個別事件缺乏主動積極的整體思考溫水煮青蛙效應(yīng)從經(jīng)驗學習的錯覺集體性的管理迷思······組織的學習智障學習智障局限思考歸罪于外專注于個別事件缺乏主動圣吉的學習型組織五項修煉模型彼得·圣吉其人其事圣吉（PeterSenge），1947年出生于芝加哥，后進入斯坦福大學學習并于1970年獲航空及工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學習與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學習型組織”理論代表作《第五項修煉－－學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎并被《哈佛商業(yè)評論》評選為在過去75年中影響最深遠的管理書籍之一圣吉的學習型組織五項修煉模型彼得·圣吉其人其事圣吉的學習型組織五項修煉模型自我超越系統(tǒng)思考團隊學習共同愿景心智模式圣吉的學習型組織五項修煉模型自我超越系統(tǒng)思考團隊學習共同愿景自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。創(chuàng)造性張力二者的差距所形成的張力。自我超越的精髓是學習如何在生涯中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。一、自我超越和超越自我自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。具有自我超越意識的人，能夠二、改善心智模式“心智模式”：根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。特點根深蒂固，深植于人們的心中多數(shù)人都是“自我感覺良好”“人無完人”，每個人的心智模式必有欠缺之處怎樣改善組織的心智模式情境企畫去除組織階層的病根行動中的反思實際貢獻、開放、分權(quán)二、改善心智模式“心智模式”：根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟?/p>

三、建立共同愿景

共同愿景：組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景。是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。意義：對學習型組織至關(guān)重要，為學習聚集、提供能量。只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景塑造整體圖象（如全息圖片）不是單一問題的解答我愿中有你·你愿中有我三、建立共同愿景共同愿景：組織中全體成員的個人愿景的四、團隊學習團隊學習的智障為了保護自己——不提沒把握的問題為了維護團結(jié)——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受——只作折衷性的結(jié)論團隊學習的關(guān)鍵：深度匯談理念的懸掛問題的懸掛經(jīng)驗的懸掛四、團隊學習團隊學習的智障系統(tǒng)思考是五項修煉的核心如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解。但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力?！敖⒐餐妇啊?、“培養(yǎng)成員對團體的長期承諾”。“改善心智模式”專注于以開放的方式，體認我們認知方面的缺失“團體學習”是發(fā)展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術(shù)?！白晕页健眲t是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。五、系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考是五項修煉的核心五、系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考與五項修煉之關(guān)系系統(tǒng)思考與五項修煉之關(guān)系怎樣做到系統(tǒng)思考怎樣做到系統(tǒng)思考野中的知識創(chuàng)造模型野中郁次郎其人其事1935年出生于東京。早年曾在美國求學，就讀于著名的加州大學伯克利分校的哈斯商學院，并分別于1968年和1972年在該院獲得工商管理碩士學位和企業(yè)管理博士學位。他也在管理科學協(xié)會發(fā)行的國際性期刊《組織科學》(OrganizationScience)擔任資深編輯。從1981年以后，一直在日本國立一橋大學任教授，同時兼任加州大學伯克利分?？妥淌?。他在1995年與竹內(nèi)弘高出版的《創(chuàng)造知識的企業(yè)》（TheKnowledge-CreatingCompany）一書，企圖建構(gòu)一套系統(tǒng)性知識管理理論。野中認為，知識是至關(guān)