員工八項(xiàng)基本管理技能培訓(xùn)課件

八項(xiàng)基本管理技能?關(guān)于彼得·德魯克彼得·德魯克(F.)1909年出生在維也納，對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”；他還首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。

2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。?德魯克創(chuàng)建了管理學(xué)科1954年11月6日彼得·德魯克出版了他的《管理實(shí)踐》（）一書(shū)，在此之前，沒(méi)有一部著作向經(jīng)理人解釋管理，更沒(méi)有一部著作向經(jīng)理人傳播管理。德魯克提出“目標(biāo)管理”的概念1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(，簡(jiǎn)稱(chēng)為)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。?1981年，我整合通用電氣的第一個(gè)核心思想來(lái)自彼得·德魯克。通用電氣的相關(guān)業(yè)務(wù)要么是業(yè)內(nèi)第一位或第二位的位置，要么就退出這一領(lǐng)域。我們接受了彼得·德魯克的建議，將從美國(guó)“后院”搬到了印度“前廳”。

——通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇

在所有的管理學(xué)書(shū)籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。

——微軟總裁 比爾·蓋茨

德魯克給我不曾想到的新理念. ——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?什么是管理管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使工作完成得既有效率又有效果的過(guò)程。——斯蒂芬·羅賓斯?八項(xiàng)基本管理技能計(jì)劃行動(dòng)與檢查授權(quán)指導(dǎo)擬定績(jī)效期望傳達(dá)績(jī)效期望有效溝通培訓(xùn)員工?第一單元 計(jì)劃?學(xué)習(xí)重點(diǎn)不愿制定計(jì)劃的原因制定計(jì)劃的好處計(jì)劃的七個(gè)因素及其實(shí)施?案例分析（一）S經(jīng)理自認(rèn)為是一個(gè)天生的好領(lǐng)導(dǎo)，所以從來(lái)不用做計(jì)劃。他覺(jué)得只要任務(wù)都完成了，成績(jī)就可以證明一切。他確實(shí)都完成了工作，可是從來(lái)不計(jì)代價(jià)。他要求手下的人必須努力工作，否則就離開(kāi)他的部門(mén)。他從來(lái)不在意員工士氣，只要員工做他交待的事就行了。S經(jīng)理認(rèn)為這些事他自己就可以搞定，只要他是贏家所有人就會(huì)為他工作。他的工作本身就是計(jì)劃，所以從來(lái)用不著計(jì)劃。結(jié)果S經(jīng)理的部門(mén)出現(xiàn)了混亂的局面，而且越來(lái)越嚴(yán)重。于是S經(jīng)理的上級(jí)決定將他調(diào)出這個(gè)部門(mén)。到最后S經(jīng)理還是不能理解，事情為什么會(huì)變成這樣？?案例分析（二）A經(jīng)理又度過(guò)狀態(tài)不佳的一天，他現(xiàn)在的時(shí)間似乎永遠(yuǎn)不夠用，手上有9個(gè)甚至10個(gè)項(xiàng)目需要跟進(jìn)，還要監(jiān)督員工，所有的時(shí)間幾乎全部占滿(mǎn)了，他覺(jué)得現(xiàn)在很多情況已經(jīng)完全超出了控制。每天總是被迫處理發(fā)生的一切事情，工作沒(méi)有一點(diǎn)主動(dòng)性。而6個(gè)月之前他做部門(mén)主管的時(shí)候，一切都還很順利。自從他得到提升后，A經(jīng)理越來(lái)越感到這份工作帶給他的壓力越來(lái)越大。部門(mén)內(nèi)的員工相繼提出調(diào)職，他也無(wú)力挽留，部門(mén)的工作效率也明顯下降，對(duì)于他的領(lǐng)導(dǎo)T總經(jīng)理給出的提前制定工作計(jì)劃的建議，認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間。他覺(jué)得這跟做不做計(jì)劃沒(méi)關(guān)系，主要是工作出現(xiàn)了問(wèn)題。?為什么么不愿愿意制制定計(jì)計(jì)劃？？1、計(jì)計(jì)劃過(guò)過(guò)程過(guò)過(guò)于復(fù)復(fù)雜2、計(jì)計(jì)劃缺缺乏靈靈活性性3、制制訂計(jì)計(jì)劃浪浪費(fèi)時(shí)時(shí)間和和精力力…………?你是如如何制制定計(jì)計(jì)劃的的？?制定計(jì)計(jì)劃的的好處處明確目目標(biāo)安排和和協(xié)調(diào)調(diào)人事事資源源更充分分地利利用資資源增強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的工作作效能能加強(qiáng)對(duì)對(duì)任務(wù)務(wù)的控控制?制定計(jì)計(jì)劃的的七個(gè)個(gè)因素素目標(biāo)時(shí)間地點(diǎn)人選程序標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)——要要達(dá)到到什么么樣的的預(yù)期期結(jié)果果？——何何時(shí)開(kāi)開(kāi)時(shí)？？何時(shí)時(shí)完成成？——在在哪里里工作作？——誰(shuí)誰(shuí)是完完成任任務(wù)的的最佳佳人選選？——怎怎樣完完成工工作？？——怎怎樣衡衡量結(jié)結(jié)果？？——怎怎樣向向有關(guān)關(guān)人員員說(shuō)明明計(jì)劃劃？?計(jì)劃的的完整整周期期：計(jì)劃行動(dòng)檢查處理Act PlanCheckDo?管理者者坦言言計(jì)劃工工作是是一個(gè)個(gè)過(guò)程程，這這一過(guò)過(guò)程始始于目目標(biāo)，，對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)這這些目目標(biāo)的的戰(zhàn)略略，策策略和和詳細(xì)細(xì)規(guī)劃劃加以以定義義。這一過(guò)過(guò)程建建立起起執(zhí)行行決策策的組組織，，并包包括對(duì)對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)的檢檢查和和反饋饋，以以便引引入一一個(gè)新新的計(jì)計(jì)劃周周期。。——喬喬治··斯坦坦納?第二單單元行行動(dòng)動(dòng)和檢檢查?學(xué)習(xí)重重點(diǎn)如何避避免時(shí)時(shí)間浪浪費(fèi)將計(jì)劃劃付諸諸行動(dòng)動(dòng)的步步驟檢查工工作的的基本本技巧巧?缺失的的一環(huán)環(huán)：從從目標(biāo)標(biāo)到結(jié)結(jié)果當(dāng)公司司沒(méi)有有兌現(xiàn)現(xiàn)自己己承諾諾的時(shí)時(shí)候，，人們們通常常會(huì)把把責(zé)任任都?xì)w歸咎于于的戰(zhàn)戰(zhàn)略錯(cuò)錯(cuò)誤。。但在在大多多數(shù)情情況下下，戰(zhàn)戰(zhàn)略本本身并并不是是原因因。戰(zhàn)戰(zhàn)略之之所以以失敗敗，其其原因因在于于它們們沒(méi)有有得到到很好好的執(zhí)執(zhí)行。?！髯髡哒呃铩ぁげ┪魑鞯?時(shí)間管管理問(wèn)問(wèn)卷?總結(jié)你你的時(shí)時(shí)間控控制13-16“”救命！你在時(shí)間管理上需改進(jìn)9-12“”當(dāng)心！你需要重新審視你的時(shí)間行動(dòng)指南5-8“”可以！方向正確，但需要提高沖勁0-4“”恭喜！堅(jiān)持并保留你的方法?案例討討論一、“救火火”是是不是是一個(gè)個(gè)有效效的管管理方方法？？如何避避免頻頻繁地地“救救火””二、A經(jīng)理理錯(cuò)在在哪兒兒了？？?完成任任務(wù)的的行動(dòng)動(dòng)步驟驟制定任任務(wù)清清單將行動(dòng)動(dòng)分類(lèi)類(lèi)確定每每一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)的優(yōu)優(yōu)先順順序每天更更新優(yōu)優(yōu)先行行動(dòng)順順序?確定行行動(dòng)優(yōu)優(yōu)先順順序的的因素素重要性性：重重要與與不重重要對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的貢貢獻(xiàn)大大??？？緊急性性：緊緊急與與非緊緊急事情的的緊迫迫程度度如何何？管理者者的時(shí)時(shí)間管管理原原則如何最最有效效率的的利用用時(shí)間間?時(shí)間管管理象象限圖圖不緊急重要、不緊急的多投資在M2重要、緊急的盡量避免擴(kuò)大M1不重要、不緊急的盡量避免M4不重要、緊急的盡量減少M(fèi)3緊急重要不重要?時(shí)間管管理象象限圖圖：事事務(wù)分分類(lèi)緊急不緊急重要Ⅰ危機(jī)急迫的問(wèn)題Ⅱ防患未然改進(jìn)產(chǎn)能建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃、休閑不重要Ⅲ不速之客某些電話(huà)某些信件與報(bào)告某些會(huì)議必要而不重要的問(wèn)題受歡迎的活動(dòng)Ⅳ繁瑣的工作某些信件某些電話(huà)浪費(fèi)時(shí)間之事有趣的活動(dòng)?互動(dòng)：：拼圖圖游戲戲計(jì)劃員員操作員員觀察員員我們從從中學(xué)學(xué)到了了什么么？?檢查工工作的的技巧巧標(biāo)準(zhǔn)原原則以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作為為檢查查工作作的依依據(jù)及時(shí)原原則安排工工作以以后，，需要要及時(shí)時(shí)檢查查反饋原原則把檢查查和評(píng)評(píng)估的的結(jié)果果反饋饋給員員工調(diào)整原原則檢查的的目的的是控控制工工作和和矯正正工作作中的的偏離離?第三單單元授授權(quán)權(quán)?學(xué)習(xí)重重點(diǎn)授權(quán)的的必要要性授權(quán)的的好處處如何進(jìn)進(jìn)行授授權(quán)如何控控制授授權(quán)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)?學(xué)習(xí)目目的對(duì)什么么事授授權(quán)對(duì)什么么人授授權(quán)用什么么方法法進(jìn)行行授權(quán)權(quán)?亨利··福特特：對(duì)對(duì)與錯(cuò)錯(cuò)1908年年：改改變世世界的的福特特?亨利··福特特：對(duì)對(duì)與錯(cuò)錯(cuò)福特公司的市場(chǎng)占有率?亨利··福特特：對(duì)對(duì)與錯(cuò)錯(cuò)如果一一個(gè)人人為你你做事事,別別讓他他太安安逸而而忪懈懈下來(lái)來(lái)，或或讓他他自以以為很很有安安全感感。要要常讓讓他無(wú)無(wú)法預(yù)預(yù)料你你的反反應(yīng)，，使你你的手手下始始終保保持焦焦慮不不安的的心態(tài)態(tài)。——亨亨利··福特特?管理者者坦言言在我從從事管管理工工作的的早期期，曾曾經(jīng)得得到一一個(gè)教教訓(xùn)是是：““不要要想一一個(gè)人人獨(dú)撐撐大局局，要要仔細(xì)細(xì)挑選選人才才，雇雇用人人才，，然后后授權(quán)權(quán)給他他們?nèi)トヘ?fù)責(zé)責(zé)料理理，讓讓他們們獨(dú)立立作業(yè)業(yè)，并并為自自己的的行動(dòng)動(dòng)表現(xiàn)現(xiàn)負(fù)責(zé)責(zé)。””我發(fā)發(fā)現(xiàn)幫幫助我我的部部屬成成功，，便是是幫助助整個(gè)個(gè)公司司成功功，當(dāng)當(dāng)然更更是我我自己己個(gè)人人的最最大成成就。。——美美國(guó)貝貝爾公公司前前總裁裁查查理··波西西?討論論對(duì)什么么人都都可以以授權(quán)權(quán)嗎？？?授權(quán)的的必要要性宏觀方方面：：組織織的規(guī)規(guī)模微觀方方面時(shí)間精力專(zhuān)業(yè)性性現(xiàn)場(chǎng)性性?授權(quán)的的好處處對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：有效利利用時(shí)時(shí)間和和精力力，提提高團(tuán)團(tuán)隊(duì)效效能和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力對(duì)員工工：提高解解決問(wèn)問(wèn)題和和決策策能力力，更更多的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展空間間對(duì)組織織：最佳利利用人人力資資源，，提高高組織織的績(jī)績(jī)效?領(lǐng)導(dǎo)不不授權(quán)權(quán)的原原因缺乏信信任缺乏自自信領(lǐng)導(dǎo)者者自己己可以以更快快更好好地完完成任任務(wù)不愿意意冒授授權(quán)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)沒(méi)有合合適的的人選選權(quán)力欲欲不知道道怎樣樣授權(quán)權(quán)?如何進(jìn)進(jìn)行授授權(quán)確定對(duì)什什么事進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)確定對(duì)什什么人進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)解釋授權(quán)權(quán)項(xiàng)目確定授權(quán)權(quán)的程度度被授權(quán)人人列計(jì)劃劃確定控制制的方法法授權(quán)之后后的控制制?什么樣的的任務(wù)可可以授權(quán)權(quán)員工易上手的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者很熟悉的任務(wù)目標(biāo)較為明確的任務(wù)?什么樣的的任務(wù)不不宜授權(quán)權(quán)時(shí)間緊迫的任務(wù)沒(méi)有人選的任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)太大的任務(wù)?對(duì)什么人人進(jìn)行授授權(quán)選人風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn):用人標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):核心標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):?授權(quán)的不不同程度度斬而不奏奏先斬后奏奏先奏后斬?cái)貑?wèn)斬聽(tīng)旨?授權(quán)的八八大原則則權(quán)力要與與職責(zé)相相符合———下級(jí)級(jí)有責(zé)無(wú)無(wú)權(quán)授權(quán)要考考慮實(shí)際際——自自己做不不好的工工作交給給下級(jí)授權(quán)要有有層次———當(dāng)著著下級(jí)的的手下批批評(píng)手下下授權(quán)要給給予適當(dāng)當(dāng)協(xié)助———放任任自流授權(quán)要注注意節(jié)奏奏——授授權(quán)速度度太快授權(quán)要避避免逆授授權(quán)———不放心心屬下的的工作授權(quán)不等等于棄權(quán)權(quán)——授授權(quán)中的的控制不不當(dāng)授權(quán)不是是授責(zé)———把責(zé)責(zé)任交給給下屬?授權(quán)不是是授責(zé)經(jīng)營(yíng)者無(wú)無(wú)論在什什么場(chǎng)合合都要意意識(shí)到由由自己負(fù)負(fù)最重的的責(zé)任，，有了這這樣的思思路，當(dāng)當(dāng)把工作作交給他他們做以以后，應(yīng)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)經(jīng)常惦記記著工作作的進(jìn)展展情況，，有了問(wèn)問(wèn)題，就就應(yīng)給他他提出適適當(dāng)?shù)囊庖庖?jiàn)，指指示他如如何做；；當(dāng)然，，既然把把工作交交給他人人做了，，就不應(yīng)應(yīng)過(guò)多插插嘴。但但是如果果工作要要出軌了了，那就就應(yīng)該明明確地提提醒他。。——松下下幸之助助?授權(quán)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與控控制道德風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)過(guò)渡授權(quán)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)?授權(quán)的要要決問(wèn)題不是是要不要要授權(quán)，，問(wèn)題是是如何在在正確的的事情上上對(duì)正確確的人進(jìn)進(jìn)行正確確的授權(quán)權(quán)。?第四單元元 指導(dǎo)導(dǎo)?學(xué)習(xí)重點(diǎn)點(diǎn)員工不接接受指導(dǎo)導(dǎo)的原因因給予指導(dǎo)導(dǎo)的4C原則四種指導(dǎo)導(dǎo)的方式式給予指導(dǎo)導(dǎo)的六個(gè)個(gè)步驟?學(xué)習(xí)目的的掌握指導(dǎo)導(dǎo)的4C原則運(yùn)用給予予指導(dǎo)的的六個(gè)步步驟對(duì)員員工進(jìn)行行有效的的指導(dǎo)?為什么有有些員工工不愿意意接受指指導(dǎo)?與個(gè)人利利益不一一致沒(méi)有理解解領(lǐng)導(dǎo)