企業(yè)變革的實(shí)施與控制課件

企業(yè)變革管理徐畢城企業(yè)變革管理徐畢城1目錄一、變革的特點(diǎn)二、企業(yè)變革的時(shí)機(jī)三、企業(yè)變革的阻力四、變革的注意點(diǎn)五、企業(yè)變革的實(shí)施六、企業(yè)變革的控制七、變革成果的評(píng)價(jià)八、打贏第一仗關(guān)系變革生死九、變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求十、變革成功48字真經(jīng)目錄一、變革的特點(diǎn)2一、變革的特點(diǎn)A變革的系統(tǒng)性一項(xiàng)變革，常常因牽一發(fā)而動(dòng)全身，需要通過(guò)系統(tǒng)思考，在抓住關(guān)鍵因素變革的同時(shí)，進(jìn)行配套改革才能奏效。B變革的復(fù)雜性由于未來(lái)變化的不確定性，增加了變革的難度和風(fēng)險(xiǎn)。一、變革的特點(diǎn)A變革的系統(tǒng)性3C變革的創(chuàng)新性變革必須以創(chuàng)新的精神，用新的觀念和思想、新的方式和方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的東西并付諸實(shí)施，但會(huì)遇到形形色色的阻力與抵抗。D變革的群眾性變革不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層或管理層可以包辦代替的，因?yàn)檎嬲淖兏锉仨氉罱K落實(shí)到操作層次，為全體員工所認(rèn)同和執(zhí)行。E變革的持久性變革的成果必須貫徹到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，不能中斷和夭折。C變革的創(chuàng)新性4二、企業(yè)變革的時(shí)機(jī)把握變革時(shí)機(jī)進(jìn)而利用好變革時(shí)機(jī)，對(duì)于變革的成功至關(guān)重要。許多引起變革的需求是在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)逐步積累起來(lái)的，如果時(shí)機(jī)尚未成熟，過(guò)早發(fā)動(dòng)變革，很難取得多數(shù)認(rèn)同；如果時(shí)機(jī)成熟而優(yōu)柔寡斷，遲遲不采取行動(dòng)，可能喪失時(shí)機(jī)而引起災(zāi)難性損失。二、企業(yè)變革的時(shí)機(jī)把握變革時(shí)機(jī)進(jìn)而利用好變革時(shí)機(jī)，對(duì)于變革5把握好時(shí)機(jī)外部環(huán)境發(fā)生重大變化：重大政策出臺(tái)，危機(jī)的爆發(fā)，技術(shù)的突破等；企業(yè)發(fā)展處于重大轉(zhuǎn)折期；公司合并或分拆；領(lǐng)導(dǎo)人的變動(dòng)。把握好時(shí)機(jī)外部環(huán)境發(fā)生重大變化：重大政策出臺(tái)，危機(jī)的爆發(fā)，技6三、企業(yè)變革的阻力利益驅(qū)動(dòng)缺乏了解惰性作用心理壓力評(píng)價(jià)差異工作失誤三、企業(yè)變革的阻力利益驅(qū)動(dòng)7利益驅(qū)動(dòng)變革的機(jī)會(huì)成本是比較明顯的變革的預(yù)期收益是不確定的變革對(duì)當(dāng)前利益的破壞利益驅(qū)動(dòng)8缺乏了解正式溝通渠道常常發(fā)生問(wèn)題而非正式的信息（常常是有害的）卻大行其道組織內(nèi)缺乏對(duì)變革的認(rèn)同感缺乏了解9惰性作用習(xí)慣于原有的工作方式思維方式的僵化惰性作用10心理壓力對(duì)原有地位的威脅關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的變化對(duì)變革預(yù)期的悲觀估計(jì)心理壓力對(duì)原有地位的威脅11評(píng)價(jià)差異認(rèn)識(shí)問(wèn)題的不同角度對(duì)變革形勢(shì)和變革措施的不同估計(jì)評(píng)價(jià)差異12工作失誤變革工作不可能是一帆風(fēng)順的小的失誤會(huì)對(duì)變革的進(jìn)展產(chǎn)生抵制工作失誤13四、變革的注意點(diǎn)變革需要時(shí)間要改變養(yǎng)成已久的習(xí)慣是困難的，只做而不思考的心態(tài)極難消除，組織規(guī)模越大，要改變的現(xiàn)狀所花費(fèi)的時(shí)間越長(zhǎng)。一家大型跨國(guó)企業(yè)，可能花上五到十年時(shí)間。所以必須要有心理準(zhǔn)備，事情會(huì)一直懸在那里，進(jìn)展很慢。意志堅(jiān)決比高明或卓越的戰(zhàn)略，更能贏得勝利。四、變革的注意點(diǎn)變革需要時(shí)間14變革需要溝通宣傳、培訓(xùn)對(duì)化解阻力是非常必要的舉行各種會(huì)議，傳播變革設(shè)想雙向交流，消除疑慮變革需要溝通15不要期望過(guò)高變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，如果希望短期就能取得巨大成就是危險(xiǎn)的。因?yàn)槎唐趦?nèi)若做不不到這一點(diǎn)就會(huì)給變革帶來(lái)失望，從而產(chǎn)生對(duì)變革的抵制。正確的應(yīng)該是不斷取得短期小成就，并提出報(bào)告，以鼓舞變革的士氣。不要期望過(guò)高變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，如果希望短期就能取得巨大成16重視懷疑和反對(duì)變革的人鼓勵(lì)對(duì)變革持懷疑或反對(duì)意見(jiàn)的人，表達(dá)自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)直接和他們對(duì)話爭(zhēng)取理解和支持讓反對(duì)者參與，直接賦予他們責(zé)任重視懷疑和反對(duì)變革的人鼓勵(lì)對(duì)變革持懷疑或反對(duì)意見(jiàn)的人，表達(dá)自17讓每一個(gè)組織成員積極參與吸引員工積極參與變革是有效措施沒(méi)有全體員工的重要參與，變革注定是要失敗的要更加注重非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與參與讓每一個(gè)組織成員積極參與18塑造危機(jī)意識(shí)規(guī)劃一個(gè)明確的明天發(fā)展一條變革的途徑強(qiáng)化新的行為模式五、企業(yè)變革的實(shí)施塑造危機(jī)意識(shí)五、企業(yè)變革的實(shí)施19營(yíng)造危機(jī)感如果沒(méi)有痛苦，人們就不會(huì)去改變。惡劣的情勢(shì)會(huì)給變革帶來(lái)機(jī)遇，痛苦和焦慮會(huì)引起變革的急迫需要。如果你不塑造這種緊迫的危機(jī)意識(shí)，員工就不會(huì)感受到變革的動(dòng)力。營(yíng)造危機(jī)感如果沒(méi)有痛苦，人們就不會(huì)去改變。20制造危機(jī)：允許出現(xiàn)虧損和錯(cuò)誤的出現(xiàn)取消明顯的奢侈活動(dòng)制訂業(yè)績(jī)的新標(biāo)準(zhǔn)暴露客戶(hù)的抱怨標(biāo)桿企業(yè)的訊息制造危機(jī)：允許出現(xiàn)虧損和錯(cuò)誤的出現(xiàn)21對(duì)變革的反應(yīng)過(guò)程無(wú)察覺(jué)階段：一開(kāi)始認(rèn)識(shí)不到變革的需要；震驚階段：意識(shí)到可能帶來(lái)的沖擊；否認(rèn)階段：僥幸心理；接受階段：承認(rèn)變革；搜尋階段：尋找變革的途徑；行動(dòng)階段：積極參與。對(duì)變革的反應(yīng)過(guò)程無(wú)察覺(jué)階段：一開(kāi)始認(rèn)識(shí)不到變革的需要；22規(guī)劃一個(gè)明確的未來(lái)。點(diǎn)一把火，刺激變革的緊迫感，然后開(kāi)創(chuàng)安全的避風(fēng)港，一頂更好的帳篷，一個(gè)嶄新的明天。消除疑慮，增強(qiáng)信心企業(yè)變革的實(shí)施與控制課件23選擇切入點(diǎn)緊迫性重要性可行性變革的范圍變革的成本變革者自身的素質(zhì)

選擇切入點(diǎn)緊迫性24選擇切入點(diǎn)變革的內(nèi)容既包括改進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的內(nèi)容，也包括文化變革的內(nèi)容；變革的切入點(diǎn)所解決的問(wèn)題，既包括組織內(nèi)部的問(wèn)題，也包括組織之外的問(wèn)題；變革的切入點(diǎn)要符合變革啟動(dòng)和從一個(gè)階段轉(zhuǎn)到另一個(gè)階段的需求，使變革持續(xù)地進(jìn)行；變革的切入點(diǎn)的數(shù)量要少，最多不能超過(guò)6個(gè)。選擇切入點(diǎn)變革的內(nèi)容既包括改進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的內(nèi)容，也包括文化變革25集中資源找出杠桿職位，選擇最佳人選建立變革領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)組成變革團(tuán)隊(duì)集中資源26人選要求位高權(quán)重的人參與，防止反對(duì)聲音足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)良好的信譽(yù)（威望）較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力人選要求位高權(quán)重的人參與，防止反對(duì)聲音27授權(quán)授權(quán)是使企業(yè)變革成為可能的重要途徑。授權(quán)必須遵循以下原則：按預(yù)期成果授權(quán)明確劃分部門(mén)職能界限統(tǒng)一指揮職權(quán)與職責(zé)的統(tǒng)一授權(quán)授權(quán)是使企業(yè)變革成為可能的重要途徑。28變革的實(shí)施三要素共同目標(biāo)協(xié)作意愿信息聯(lián)系變革的實(shí)施三要素共同目標(biāo)29六、企業(yè)變革的控制企業(yè)變革的導(dǎo)向變革進(jìn)程的控制六、企業(yè)變革的控制企業(yè)變革的導(dǎo)向301企業(yè)變革的導(dǎo)向任何變革都存在導(dǎo)向機(jī)制，它體現(xiàn)在有關(guān)變革的程序、假設(shè)、規(guī)則和行為之中，具體表現(xiàn)為預(yù)算和資源分配、教育和培訓(xùn)、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)、職權(quán)和規(guī)范等。1企業(yè)變革的導(dǎo)向任何變革都存在導(dǎo)向機(jī)制，它體現(xiàn)在有關(guān)變革的31預(yù)算和資源分配滿(mǎn)足變革對(duì)資源的需要表明企業(yè)變革的意圖和方向增強(qiáng)對(duì)企業(yè)變革的信心預(yù)算和資源分配滿(mǎn)足變革對(duì)資源的需要32教育和培訓(xùn)總結(jié)和認(rèn)識(shí)過(guò)去的成績(jī)和問(wèn)題深刻理解變革的原理和目標(biāo)提高處理實(shí)際問(wèn)題的能力創(chuàng)造不同部門(mén)、不同層級(jí)間平等對(duì)話的機(jī)會(huì)提供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬進(jìn)行面對(duì)面指導(dǎo)的機(jī)會(huì)教育和培訓(xùn)總結(jié)和認(rèn)識(shí)過(guò)去的成績(jī)和問(wèn)題33建立新的行為準(zhǔn)則心理規(guī)范制度規(guī)范文化規(guī)范技術(shù)規(guī)范工作規(guī)范建立新的行為準(zhǔn)則心理規(guī)范342企業(yè)變革的控制控制就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況并糾正執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。三個(gè)步驟：確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。2企業(yè)變革的控制35變革進(jìn)程控制的要求監(jiān)控變革的全過(guò)程，確保它嚴(yán)格按既定目標(biāo)展開(kāi)；發(fā)現(xiàn)并及時(shí)處理變革過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題；協(xié)調(diào)各變革項(xiàng)目、各部門(mén)，以及重要客戶(hù)、供應(yīng)商與相關(guān)單位的關(guān)系，掌握變革的進(jìn)度，及早發(fā)揮變革的功效。變革進(jìn)程控制的要求監(jiān)控變革的全過(guò)程，確保它嚴(yán)格按既定目標(biāo)展開(kāi)36變革進(jìn)程控制的內(nèi)容目標(biāo)控制（不能走樣）質(zhì)量控制（不能走過(guò)場(chǎng)）進(jìn)度控制成本控制變革進(jìn)程控制的內(nèi)容目標(biāo)控制（不能走樣）37變革進(jìn)程控制的方式診斷型控制系統(tǒng)（制定標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量比較、糾正偏差）信仰系統(tǒng)（柔性控制）禁區(qū)系統(tǒng)互動(dòng)式控制系統(tǒng)變革進(jìn)程控制的方式診斷型控制系統(tǒng)（制定標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量比較、糾正偏38前饋控制反饋控制過(guò)程控制直接控制間接控制企業(yè)變革的實(shí)施與控制課件39變革進(jìn)程中的協(xié)調(diào)觀念的協(xié)調(diào)任務(wù)的協(xié)調(diào)資源的協(xié)調(diào)進(jìn)度的協(xié)調(diào)職權(quán)的協(xié)調(diào)變革進(jìn)程中的協(xié)調(diào)觀念的協(xié)調(diào)40協(xié)調(diào)機(jī)制組織協(xié)調(diào)計(jì)劃協(xié)調(diào)參與協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)機(jī)制組織協(xié)調(diào)41七、變革成果的評(píng)價(jià)變革計(jì)劃完成是否實(shí)現(xiàn)了變革的需求企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，是否比變革前提高并達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)企業(yè)總體素質(zhì)的提高，能否贏得未來(lái)七、變革成果的評(píng)價(jià)變革計(jì)劃完成是否實(shí)現(xiàn)了變革的需求42變革成果的鞏固必須將變革成果制度化，包括變革的思想、組織結(jié)構(gòu)、體制、政策、程序、方法等；必須將它融入企業(yè)文化中。變革成果的鞏固必須將變革成果制度化，包括變革的思想、組織結(jié)構(gòu)43八、打贏第一仗關(guān)系變革生死“第一仗”的獨(dú)特性就在于它是管理信譽(yù)建立與否的關(guān)鍵。變革勢(shì)能變革的實(shí)質(zhì)是力量的較量，新舊機(jī)制、新舊觀念、新舊秩序之間的較量，HR變革成功的訣竅在于它能從變革啟動(dòng)開(kāi)始，逐漸擴(kuò)大變革支持者的隊(duì)伍，建立推動(dòng)變革持續(xù)、深入的內(nèi)在機(jī)制，借用物理學(xué)的概念，可以稱(chēng)之為“勢(shì)能”。變革啟動(dòng)之后，是牽引變革向前的勢(shì)能在積累，還是拉動(dòng)變革后退的勢(shì)能在積累，“第一仗”也是關(guān)鍵。八、打贏第一仗關(guān)系變革生死44如何打贏HR變革第一仗如何打贏HR變革第一仗呢？我們從變革實(shí)戰(zhàn)中總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)可以歸結(jié)為“1234策略”。1：一個(gè)明確HR變革前一定要設(shè)立明確的變革目標(biāo)和方向，HR變革最忌目標(biāo)不明確和方向動(dòng)搖。如果不能形成對(duì)于HR變革使命的清晰描述，或者在變革推動(dòng)者內(nèi)部沒(méi)有對(duì)變革的方向和目標(biāo)狀態(tài)形成共識(shí)，我們強(qiáng)烈建議變革緩行。如何打贏HR變革第一仗如何打贏HR變革第一仗呢？我們從變革實(shí)452：二個(gè)關(guān)注

“人”人的觀念、習(xí)慣和行為的改變是最難的，沒(méi)有觀念意識(shí)的深刻轉(zhuǎn)變，變革難以推進(jìn)，反之，一旦觀念意識(shí)得到轉(zhuǎn)變，HR變革在技術(shù)和方法層面的推進(jìn)就變得一馬平川。“利益秩序”變革的實(shí)質(zhì)是對(duì)利益的調(diào)整，如果變革者對(duì)于既有的利益秩序，以及變革將會(huì)觸動(dòng)的利益秩序、試圖建立的利益秩序沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，變革的失敗幾乎會(huì)是必然的。2：二個(gè)關(guān)注

“人”463：三個(gè)主體贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持任何一項(xiàng)HR管理變革都來(lái)自于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，可能是董事會(huì)提出的，也可能是高管層提出的，更可能是業(yè)務(wù)部門(mén)提出的，還可能是HR部門(mén)提出的等等，但不管需求來(lái)自何方，要想順利實(shí)施HR變革，都必須贏得CEO高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同、決心和支持。3：三個(gè)主體贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持47贏得業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的“芳心”HR經(jīng)理一定要善于與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理建立戰(zhàn)略性合作伙伴的關(guān)系，必須使直線經(jīng)理真正理解HR變革對(duì)于他們的價(jià)值和積極意義。贏得員工的參與員工是HR變革的最終受眾，HR變革的藝術(shù)在于將被動(dòng)的受眾轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的推動(dòng)者，給員工參與變革的機(jī)會(huì)，是最好的方法。沒(méi)有員工參與，僅僅依靠HR推動(dòng)的變革，很難取得成功。贏得業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的“芳心”484：四個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變角色HR人員在變革中扮演著十分特殊的角色，HR人員首先要完成自身角色的轉(zhuǎn)變，著力培養(yǎng)變革能力。這一轉(zhuǎn)變對(duì)于目前的中國(guó)企業(yè)HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，顯得尤其重要，這也是決定企業(yè)HR能否步入戰(zhàn)略層次的關(guān)鍵。4：四個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變角色49逐步推進(jìn)企業(yè)建立一項(xiàng)新的制度或一種新的機(jī)制，考慮由無(wú)到有的方法，使員工有一個(gè)參與和熟悉的過(guò)程，可以先導(dǎo)入簡(jiǎn)單的方案，再隨著執(zhí)行過(guò)程改進(jìn)、優(yōu)化，這樣容易被員工接受，進(jìn)而達(dá)到管理變革的目的；如果是在原有制度基礎(chǔ)上的變革，可以根據(jù)公司實(shí)際情況，采取“分而治之”的方法，逐漸衍變，先易后難，達(dá)到管理變革的目的。逐步推進(jìn)50周密準(zhǔn)備采用科學(xué)而可靠的技術(shù)制定變革的方案，啟動(dòng)前要做好周密的準(zhǔn)備，使實(shí)施過(guò)程處于可控，同時(shí)預(yù)測(cè)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)并有預(yù)案，這樣才能做到有的放失，為打贏第一仗提供技術(shù)保障。周密準(zhǔn)備51有膽有識(shí)HR變革不是盲目的，并且是有投入的，一定的組織行為必將影響到員工個(gè)人的行為，進(jìn)而影響到組織的整體績(jī)效，所以就要求變革的領(lǐng)導(dǎo)者，要有魄力、有毅力、有智慧、有策略，將變革與企業(yè)文化的提升、人事任用、管理信息系統(tǒng)的導(dǎo)入等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)變革的成功。有膽有識(shí)52九、變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求具有變革的堅(jiān)強(qiáng)信念，堅(jiān)信變革對(duì)公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀；能夠清楚地以令人置信的表達(dá)這種信念；通過(guò)關(guān)注、協(xié)調(diào)、鼓勵(lì)等形式發(fā)動(dòng)全體職工，將組織的軟件和硬件資源融合在一起，實(shí)現(xiàn)變革，并將變革成果制度化。九、變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求具有變革的堅(jiān)強(qiáng)信念，堅(jiān)信變革對(duì)公司獲得53十、變革成功48字真經(jīng)決心第一，成敗第二速度第一，完美第二勝利第一，理由第二認(rèn)真第一，聰明第二結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)十、變革成功48字真經(jīng)決心第一，成敗第二54變革成功的關(guān)鍵原則信念比利益更重要速度比完美更重要?jiǎng)倮裙礁匾Y(jié)果比理由更重要變革成功的關(guān)鍵原則信念比利益更重要55企業(yè)變革管理徐畢城企業(yè)變革管理徐畢城56目錄一、變革的特點(diǎn)二、企業(yè)變革的時(shí)機(jī)三、企業(yè)變革的阻力四、變革的注意點(diǎn)五、企業(yè)變革的實(shí)施六、企業(yè)變革的控制七、變革成果的評(píng)價(jià)八、打贏第一仗關(guān)系變革生死九、變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求十、變革成功48字真經(jīng)目錄一、變革的特點(diǎn)57一、變革的特點(diǎn)A變革的系統(tǒng)性一項(xiàng)變革，常常因牽一發(fā)而動(dòng)全身，需要通過(guò)系統(tǒng)思考，在抓住關(guān)鍵因素變革的同時(shí)，進(jìn)行配套改革才能奏效。B變革的復(fù)雜性由于未來(lái)變化的不確定性，增加了變革的難度和風(fēng)險(xiǎn)。一、變革的特點(diǎn)A變革的系統(tǒng)性58C變革的創(chuàng)新性變革必須以創(chuàng)新的精神，用新的觀念和思想、新的方式和方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的東西并付諸實(shí)施，但會(huì)遇到形形色色的阻力與抵抗。D變革的群眾性變革不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層或管理層可以包辦代替的，因?yàn)檎嬲淖兏锉仨氉罱K落實(shí)到操作層次，為全體員工所認(rèn)同和執(zhí)行。E變革的持久性變革的成果必須貫徹到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，不能中斷和夭折。C變革的創(chuàng)新性59二、企業(yè)變革的時(shí)機(jī)把握變革時(shí)機(jī)進(jìn)而利用好變革時(shí)機(jī)，對(duì)于變革的成功至關(guān)重要。許多引起變革的需求是在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)逐步積累起來(lái)的，如果時(shí)機(jī)尚未成熟，過(guò)早發(fā)動(dòng)變革，很難取得多數(shù)認(rèn)同；如果時(shí)機(jī)成熟而優(yōu)柔寡斷，遲遲不采取行動(dòng)，可能喪失時(shí)機(jī)而引起災(zāi)難性損失。二、企業(yè)變革的時(shí)機(jī)把握變革時(shí)機(jī)進(jìn)而利用好變革時(shí)機(jī)，對(duì)于變革60把握好時(shí)機(jī)外部環(huán)境發(fā)生重大變化：重大政策出臺(tái)，危機(jī)的爆發(fā)，技術(shù)的突破等；企業(yè)發(fā)展處于重大轉(zhuǎn)折期；公司合并或分拆；領(lǐng)導(dǎo)人的變動(dòng)。把握好時(shí)機(jī)外部環(huán)境發(fā)生重大變化：重大政策出臺(tái)，危機(jī)的爆發(fā)，技61三、企業(yè)變革的阻力利益驅(qū)動(dòng)缺乏了解惰性作用心理壓力評(píng)價(jià)差異工作失誤三、企業(yè)變革的阻力利益驅(qū)動(dòng)62利益驅(qū)動(dòng)變革的機(jī)會(huì)成本是比較明顯的變革的預(yù)期收益是不確定的變革對(duì)當(dāng)前利益的破壞利益驅(qū)動(dòng)63缺乏了解正式溝通渠道常常發(fā)生問(wèn)題而非正式的信息（常常是有害的）卻大行其道組織內(nèi)缺乏對(duì)變革的認(rèn)同感缺乏了解64惰性作用習(xí)慣于原有的工作方式思維方式的僵化惰性作用65心理壓力對(duì)原有地位的威脅關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的變化對(duì)變革預(yù)期的悲觀估計(jì)心理壓力對(duì)原有地位的威脅66評(píng)價(jià)差異認(rèn)識(shí)問(wèn)題的不同角度對(duì)變革形勢(shì)和變革措施的不同估計(jì)評(píng)價(jià)差異67工作失誤變革工作不可能是一帆風(fēng)順的小的失誤會(huì)對(duì)變革的進(jìn)展產(chǎn)生抵制工作失誤68四、變革的注意點(diǎn)變革需要時(shí)間要改變養(yǎng)成已久的習(xí)慣是困難的，只做而不思考的心態(tài)極難消除，組織規(guī)模越大，要改變的現(xiàn)狀所花費(fèi)的時(shí)間越長(zhǎng)。一家大型跨國(guó)企業(yè)，可能花上五到十年時(shí)間。所以必須要有心理準(zhǔn)備，事情會(huì)一直懸在那里，進(jìn)展很慢。意志堅(jiān)決比高明或卓越的戰(zhàn)略，更能贏得勝利。四、變革的注意點(diǎn)變革需要時(shí)間69變革需要溝通宣傳、培訓(xùn)對(duì)化解阻力是非常必要的舉行各種會(huì)議，傳播變革設(shè)想雙向交流，消除疑慮變革需要溝通70不要期望過(guò)高變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，如果希望短期就能取得巨大成就是危險(xiǎn)的。因?yàn)槎唐趦?nèi)若做不不到這一點(diǎn)就會(huì)給變革帶來(lái)失望，從而產(chǎn)生對(duì)變革的抵制。正確的應(yīng)該是不斷取得短期小成就，并提出報(bào)告，以鼓舞變革的士氣。不要期望過(guò)高變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，如果希望短期就能取得巨大成71重視懷疑和反對(duì)變革的人鼓勵(lì)對(duì)變革持懷疑或反對(duì)意見(jiàn)的人，表達(dá)自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)直接和他們對(duì)話爭(zhēng)取理解和支持讓反對(duì)者參與，直接賦予他們責(zé)任重視懷疑和反對(duì)變革的人鼓勵(lì)對(duì)變革持懷疑或反對(duì)意見(jiàn)的人，表達(dá)自72讓每一個(gè)組織成員積極參與吸引員工積極參與變革是有效措施沒(méi)有全體員工的重要參與，變革注定是要失敗的要更加注重非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與參與讓每一個(gè)組織成員積極參與73塑造危機(jī)意識(shí)規(guī)劃一個(gè)明確的明天發(fā)展一條變革的途徑強(qiáng)化新的行為模式五、企業(yè)變革的實(shí)施塑造危機(jī)意識(shí)五、企業(yè)變革的實(shí)施74營(yíng)造危機(jī)感如果沒(méi)有痛苦，人們就不會(huì)去改變。惡劣的情勢(shì)會(huì)給變革帶來(lái)機(jī)遇，痛苦和焦慮會(huì)引起變革的急迫需要。如果你不塑造這種緊迫的危機(jī)意識(shí)，員工就不會(huì)感受到變革的動(dòng)力。營(yíng)造危機(jī)感如果沒(méi)有痛苦，人們就不會(huì)去改變。75制造危機(jī)：允許出現(xiàn)虧損和錯(cuò)誤的出現(xiàn)取消明顯的奢侈活動(dòng)制訂業(yè)績(jī)的新標(biāo)準(zhǔn)暴露客戶(hù)的抱怨標(biāo)桿企業(yè)的訊息制造危機(jī)：允許出現(xiàn)虧損和錯(cuò)誤的出現(xiàn)76對(duì)變革的反應(yīng)過(guò)程無(wú)察覺(jué)階段：一開(kāi)始認(rèn)識(shí)不到變革的需要；震驚階段：意識(shí)到可能帶來(lái)的沖擊；否認(rèn)階段：僥幸心理；接受階段：承認(rèn)變革；搜尋階段：尋找變革的途徑；行動(dòng)階段：積極參與。對(duì)變革的反應(yīng)過(guò)程無(wú)察覺(jué)階段：一開(kāi)始認(rèn)識(shí)不到變革的需要；77規(guī)劃一個(gè)明確的未來(lái)。點(diǎn)一把火，刺激變革的緊迫感，然后開(kāi)創(chuàng)安全的避風(fēng)港，一頂更好的帳篷，一個(gè)嶄新的明天。消除疑慮，增強(qiáng)信心企業(yè)變革的實(shí)施與控制課件78選擇切入點(diǎn)緊迫性重要性可行性變革的范圍變革的成本變革者自身的素質(zhì)

選擇切入點(diǎn)緊迫性79選擇切入點(diǎn)變革的內(nèi)容既包括改進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的內(nèi)容，也包括文化變革的內(nèi)容；變革的切入點(diǎn)所解決的問(wèn)題，既包括組織內(nèi)部的問(wèn)題，也包括組織之外的問(wèn)題；變革的切入點(diǎn)要符合變革啟動(dòng)和從一個(gè)階段轉(zhuǎn)到另一個(gè)階段的需求，使變革持續(xù)地進(jìn)行；變革的切入點(diǎn)的數(shù)量要少，最多不能超過(guò)6個(gè)。選擇切入點(diǎn)變革的內(nèi)容既包括改進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的內(nèi)容，也包括文化變革80集中資源找出杠桿職位，選擇最佳人選建立變革領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)組成變革團(tuán)隊(duì)集中資源81人選要求位高權(quán)重的人參與，防止反對(duì)聲音足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)良好的信譽(yù)（威望）較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力人選要求位高權(quán)重的人參與，防止反對(duì)聲音82授權(quán)授權(quán)是使企業(yè)變革成為可能的重要途徑。授權(quán)必須遵循以下原則：按預(yù)期成果授權(quán)明確劃分部門(mén)職能界限統(tǒng)一指揮職權(quán)與職責(zé)的統(tǒng)一授權(quán)授權(quán)是使企業(yè)變革成為可能的重要途徑。83變革的實(shí)施三要素共同目標(biāo)協(xié)作意愿信息聯(lián)系變革的實(shí)施三要素共同目標(biāo)84六、企業(yè)變革的控制企業(yè)變革的導(dǎo)向變革進(jìn)程的控制六、企業(yè)變革的控制企業(yè)變革的導(dǎo)向851企業(yè)變革的導(dǎo)向任何變革都存在導(dǎo)向機(jī)制，它體現(xiàn)在有關(guān)變革的程序、假設(shè)、規(guī)則和行為之中，具體表現(xiàn)為預(yù)算和資源分配、教育和培訓(xùn)、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)、職權(quán)和規(guī)范等。1企業(yè)變革的導(dǎo)向任何變革都存在導(dǎo)向機(jī)制，它體現(xiàn)在有關(guān)變革的86預(yù)算和資源分配滿(mǎn)足變革對(duì)資源的需要表明企業(yè)變革的意圖和方向增強(qiáng)對(duì)企業(yè)變革的信心預(yù)算和資源分配滿(mǎn)足變革對(duì)資源的需要87教育和培訓(xùn)總結(jié)和認(rèn)識(shí)過(guò)去的成績(jī)和問(wèn)題深刻理解變革的原理和目標(biāo)提高處理實(shí)際問(wèn)題的能力創(chuàng)造不同部門(mén)、不同層級(jí)間平等對(duì)話的機(jī)會(huì)提供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬進(jìn)行面對(duì)面指導(dǎo)的機(jī)會(huì)教育和培訓(xùn)總結(jié)和認(rèn)識(shí)過(guò)去的成績(jī)和問(wèn)題88建立新的行為準(zhǔn)則心理規(guī)范制度規(guī)范文化規(guī)范技術(shù)規(guī)范工作規(guī)范建立新的行為準(zhǔn)則心理規(guī)范892企業(yè)變革的控制控制就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況并糾正執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。三個(gè)步驟：確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。2企業(yè)變革的控制90變革進(jìn)程控制的要求監(jiān)控變革的全過(guò)程，確保它嚴(yán)格按既定目標(biāo)展開(kāi)；發(fā)現(xiàn)并及時(shí)處理變革過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題；協(xié)調(diào)各變革項(xiàng)目、各部門(mén)，以及重要客戶(hù)、供應(yīng)商與相關(guān)單位的關(guān)系，掌握變革的進(jìn)度，及早發(fā)揮變革的功效。變革進(jìn)程控制的要求監(jiān)控變革的全過(guò)程，確保它嚴(yán)格按既定目標(biāo)展開(kāi)91變革進(jìn)程控制的內(nèi)容目標(biāo)控制（不能走樣）質(zhì)量控制（不能走過(guò)場(chǎng)）進(jìn)度控制成本控制變革進(jìn)程控制的內(nèi)容目標(biāo)控制（不能走樣）92變革進(jìn)程控制的方式診斷型控制系統(tǒng)（制定標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量比較、糾正偏差）信仰系統(tǒng)（柔性控制）禁區(qū)系統(tǒng)互動(dòng)式控制系統(tǒng)變革進(jìn)程控制的方式診斷型控制系統(tǒng)（制定標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量比較、糾正偏93前饋控制反饋控制過(guò)程控制直接控制間接控制企業(yè)變革的實(shí)施與控制課件94變革進(jìn)程中的協(xié)調(diào)觀念的協(xié)調(diào)任務(wù)的協(xié)調(diào)資源的協(xié)調(diào)進(jìn)度的協(xié)調(diào)職權(quán)的協(xié)調(diào)變革進(jìn)程中的協(xié)調(diào)觀念的協(xié)調(diào)95協(xié)調(diào)機(jī)制組織協(xié)調(diào)計(jì)劃協(xié)調(diào)參與協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)機(jī)制組織協(xié)調(diào)96七、變革成果的評(píng)價(jià)變革計(jì)劃完成是否實(shí)現(xiàn)了變革的需求企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，是否比變革前提高并達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)企業(yè)總體素質(zhì)的提高，能否贏得未來(lái)七、變革成果的評(píng)價(jià)變革計(jì)劃完成是否實(shí)現(xiàn)了變革的需求97變革成果的鞏固必須將變革成果制度化，包括變革的思想、組織結(jié)構(gòu)、體制、政策、程序、方法等；必須將它融入企業(yè)文化中。變革成果的鞏固必須將變革成果制度化，包括變革的思想、組織結(jié)構(gòu)98八、打贏第一仗關(guān)系變革生死“第一仗”的獨(dú)特性就在于它是管理信譽(yù)建立與否的關(guān)鍵。變革勢(shì)能變革的實(shí)質(zhì)是力量的較量，新舊機(jī)制、新舊觀念、新舊秩序之間的較量，HR變革成功的訣竅在于它能從變革啟動(dòng)開(kāi)始，逐漸擴(kuò)大變革支持者的隊(duì)伍，建立推動(dòng)變革持續(xù)、深入的內(nèi)在機(jī)制，借用物理學(xué)的概念，可以稱(chēng)之為“勢(shì)能”。變革啟動(dòng)之后，是牽引變革向前的勢(shì)能在積累，還是拉動(dòng)變革后退的勢(shì)能在積累，“第一仗”也是關(guān)鍵。八、打贏第一仗關(guān)系變革生死99如何打贏HR變革第一仗如何打贏HR變革第一仗呢？我們從變革實(shí)戰(zhàn)中總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)可以歸結(jié)為“1234策略”。1：一個(gè)明確HR變革前一定要設(shè)立明確的變革目標(biāo)和方向，HR變革最忌目標(biāo)不明確和方向動(dòng)搖。如果不能形成對(duì)于HR變革使命的清晰描述，或者在變革推動(dòng)者內(nèi)部沒(méi)有對(duì)變革的方向和目標(biāo)狀態(tài)形成共識(shí)，我們強(qiáng)烈建議變革緩行。如何打贏HR變革第一仗如何打贏HR變革第一仗呢？我們從變革實(shí)1002：二個(gè)關(guān)注

“人”人的觀念、習(xí)慣和行為的改變是最難的，沒(méi)有觀念意識(shí)的深刻轉(zhuǎn)變，變革難以推進(jìn)，反之，一旦觀念意識(shí)得到轉(zhuǎn)變，HR變革在技術(shù)和方法層面的推進(jìn)就變得一馬平川?！袄嬷刃颉弊兏锏膶?shí)質(zhì)是對(duì)利益的調(diào)整，如果變革者對(duì)于既有的利益秩序，以及變革將會(huì)觸動(dòng)的利益秩序、試圖建立的利益秩序沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，變革的失敗幾乎會(huì)是必然的。2：二個(gè)關(guān)注

“人”1013：三個(gè)主體贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持任何一項(xiàng)HR管理變革都來(lái)自于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，可能是董事會(huì)提出的，也可能是高管層提出的，更可能是業(yè)務(wù)部門(mén)提出的，還可能是HR部門(mén)提出的等等，但不管需求來(lái)自何方，