企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐案例分享(衣冠勇)課件

企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐案例分享長春工業(yè)大學(xué)衣冠勇博士聯(lián)系方式y(tǒng)gy6494@126.com企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐案例分享長春工業(yè)大學(xué)衣冠勇博士課程內(nèi)容一、企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的理解二、世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)三、豐田生產(chǎn)方式四、Motorola六西格瑪起源實(shí)踐五、六西格瑪在GE的實(shí)踐與發(fā)展六、中航工業(yè)貴州紅林機(jī)械有限公司實(shí)施六西格瑪管理與質(zhì)量管理方法、平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合持續(xù)改善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)七、從精益生產(chǎn)邁向世界級制造八、風(fēng)神輪胎股份有限公司實(shí)施六西格瑪及世界級制造的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)課程內(nèi)容一、企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的理解一、企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的界定企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的理解：量度三維范式三維過程三維一維：時(shí)間二維：幅度三維：績效一維：科學(xué)二維：人本三維：文化一維：學(xué)習(xí)二維：創(chuàng)新三維：成長一、企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的界定企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的理解：一1、質(zhì)量概念您理解的質(zhì)量/品質(zhì)?符合性與適用性狹義質(zhì)量與廣義質(zhì)量ISO9000:2000質(zhì)量定義:

一組固有特性滿足要求的程度

---機(jī)械/物理/化學(xué)的---功能的---感官的---行為的---時(shí)間的---明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望---可用定語修飾：顧客要求/質(zhì)量管理要求/產(chǎn)品要求/服務(wù)要求/工藝要求等---產(chǎn)品---過程---人---體系1、質(zhì)量概念您理解的質(zhì)量/品質(zhì)?---機(jī)械/物理/化學(xué)的--2、大質(zhì)量概念產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經(jīng)濟(jì)性/時(shí)間性

過程/工作質(zhì)量過程合格率/周期時(shí)間/成本/環(huán)保/安全

體系質(zhì)量

ISO9000/TQM/經(jīng)營質(zhì)量2、大質(zhì)量概念3、質(zhì)量管理的發(fā)展

1960年代至今1930年代1900~1930年代

質(zhì)量檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC）2000年后1987年1979年1961年TQC/CWQC零缺陷理論ISO9000六西格瑪波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)模式全面質(zhì)量管理（TQM）質(zhì)量體系整合與改進(jìn)方法整合繼承性發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展示意圖系統(tǒng)、文化、完美3、質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（S二、世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)全世界有60多個(gè)國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：

---美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)

---歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、公司運(yùn)營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)

---日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立）獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng)1999年啟動(dòng)二、世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)全世界有60多個(gè)國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，4測量、分析與知識(shí)管理90分2戰(zhàn)略策劃85分3以顧客與市場為中心85分6過程管理85分7經(jīng)營結(jié)果450分組織概述環(huán)境，關(guān)系與挑戰(zhàn)5以人為本85分1領(lǐng)導(dǎo)120分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角#共7個(gè)類目(Categories)，19個(gè)評分條款(Items)，33個(gè)方面(Areas)傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質(zhì)量獎(jiǎng)模式4測量、分析與知識(shí)管理90分2戰(zhàn)略策劃3以顧客與歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)模式（TheEFQMExcellenceModel)領(lǐng)導(dǎo)（10%）人員（9%)方針和戰(zhàn)略（8%)合作伙伴和資源（9%)過程（14%）人員結(jié)果（9%)顧客結(jié)果（20%)社會(huì)結(jié)果（6%)主要績效結(jié)果（15%）手段結(jié)果創(chuàng)新和學(xué)習(xí)歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)模式（TheEFQMExcellenceMo日本戴明獎(jiǎng)模式1.最高經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力、規(guī)劃、戰(zhàn)略2.TQM的管理系統(tǒng)3.質(zhì)量保證系統(tǒng)4.各項(xiàng)經(jīng)營要素管理體系5.人才培養(yǎng)6.信息的活用7.TQM的觀點(diǎn)、價(jià)值觀8.科學(xué)的方法—統(tǒng)計(jì)技術(shù)9.組織能力(核心技術(shù)、速度、活力)10.對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的貢獻(xiàn)(客戶、員工、社會(huì)、供應(yīng)商、股東、組織使命、持續(xù)效益)日本戴明獎(jiǎng)模式1.最高經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力、規(guī)劃、戰(zhàn)略日本經(jīng)營質(zhì)量獎(jiǎng)的審查標(biāo)準(zhǔn)及其構(gòu)成②對顧客及市場的理解與回應(yīng)（150分）業(yè)務(wù)概況⑥信息的共有化與運(yùn)用（80分）①經(jīng)營目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)才能（170分）方向性與動(dòng)力③確定及開展戰(zhàn)略（80分）④人才開發(fā)與學(xué)習(xí)環(huán)境（110分）⑤程序管理（110分）⑦企業(yè)活動(dòng)的成果（200分）⑧顧客滿意（100分）業(yè)務(wù)系統(tǒng)目標(biāo)及成果信息基礎(chǔ)日本經(jīng)營質(zhì)量獎(jiǎng)的審查標(biāo)準(zhǔn)及其構(gòu)成②對顧客及市場的理解與回應(yīng)（三、豐田生產(chǎn)方式1926年－豐田自動(dòng)織機(jī)制作所自動(dòng)織機(jī)聰明織布機(jī)（緯線斷線自動(dòng)停機(jī)裝置）1937年－豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社

AA型轎車恰好趕上，不多做，剛剛夠用，不留存貨，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)上世紀(jì)40年代，日本的生產(chǎn)效率只有美國的1/8。TPS的生產(chǎn)方式是在上世紀(jì)50年代開始的。經(jīng)過幾十年的完善，到上世紀(jì)七、八十年代逐步被日本和美國企業(yè)所接受和采用。三、豐田生產(chǎn)方式1926年－豐田自動(dòng)織機(jī)制作所企業(yè)不是制造產(chǎn)品而是制造利潤

售價(jià)=成本+利潤（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)）

售價(jià)—成本=利潤（市場經(jīng)濟(jì)時(shí)）

售價(jià)—利潤=成本（精益思想TPS）

如何增加經(jīng)營利潤？擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模(高投資、高風(fēng)險(xiǎn))；提高價(jià)格（破壞市場，降低競爭力）；降低成本（無需投資、回報(bào)豐厚）。

成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大一倍豐田喜一大野耐一張富士夫TPS的創(chuàng)立人前任豐田總裁豐田汽車創(chuàng)始人豐田左吉豐田創(chuàng)始人（日本發(fā)明王）企業(yè)不是制造產(chǎn)品而是制造利潤

售價(jià)=成本+利潤（Correction返工Overproduction過量生產(chǎn)Conveyance搬運(yùn)Motion多余動(dòng)作Waiting等待Inventory庫存Processing過程不當(dāng)通過消除浪費(fèi)來降低成本Correction返工通過消除浪費(fèi)來降低成本企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐案例分享(衣冠勇)課件<1997年資料>市值（十億美元）運(yùn)營利潤缺陷率TOYOTA（豐田）11021．83196NISSAN（日產(chǎn)）5016．83258HONDA（本田）406．1215戴----克245．7311FORD福特223．6287豐田2003財(cái)年的純利潤為1.16萬億日元(約合101億美元)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國三大汽車公司的利潤之和。<1997年資料>市值（十億美元）運(yùn)營利潤缺陷率TOYOTA從豐田生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)19781996大野耐一精益思想改變世界的機(jī)器1990從豐田生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)19781996大野耐一精益思想改變精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。精益生產(chǎn)的靈魂是“永無止境的改善”。

精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性與大批量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.所需人力資源——減至1/2；

2.新產(chǎn)品開發(fā)周期——減至1/2或2/3；

3.生產(chǎn)過程的在制品庫存——減至1/10；

4.工廠占用空間——減至1/2；

5.成品庫存——減至1/4；

6.產(chǎn)品質(zhì)量——提高3倍。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性精益思想在整個(gè)過程中，將各個(gè)環(huán)節(jié)的頭尾連接起來。將環(huán)節(jié)之間的等待和浪費(fèi)消除掉。站在客戶角度識(shí)別的價(jià)值根據(jù)下游/客戶的信號(hào)進(jìn)行生產(chǎn)2價(jià)值流3流動(dòng)4實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)5盡善盡美1價(jià)值發(fā)現(xiàn)和辨別流程上的增值和非增值部分徹底的消除浪費(fèi)，使所有的活動(dòng)都是為客戶而進(jìn)行的。精益思想在整個(gè)過程中，將各個(gè)環(huán)節(jié)的頭尾連接起來。將環(huán)節(jié)之間的顧客滿意社會(huì)滿意精益工廠員工滿意質(zhì)量成本交期多品種安全意識(shí)六大效果兩大基礎(chǔ)兩大支柱徹底的6S活動(dòng)全員參與的改善提案活動(dòng)準(zhǔn)時(shí)化自働化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與少人化.滾動(dòng)計(jì)劃與看板拉動(dòng)柔性生產(chǎn).U型線.多能工.設(shè)備管理TPM品質(zhì)改善自動(dòng)化工業(yè)工程一個(gè)流生產(chǎn).精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)筑精益工廠員工滿意質(zhì)量成本交期多品種安全意識(shí)六大效果兩大基礎(chǔ)兩精益現(xiàn)場管理及班組建設(shè)5S管理可視化管理班組建設(shè)精益現(xiàn)場管理及班組建設(shè)5S管理SortStraightenShineStandardizeSustainSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save安全節(jié)約5S現(xiàn)場管理整理整頓清潔清掃素養(yǎng)SortSeiri+Safety安全5S現(xiàn)場管理整24

可視化管理

標(biāo)識(shí)管理色標(biāo)管理地址管理圖表管理24可視化管理標(biāo)識(shí)管理班組建設(shè)

自然工作小組

激發(fā)主人翁精神通過消除浪費(fèi)和關(guān)注客戶達(dá)到不斷完善的目的培養(yǎng)多技能員工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More班組建設(shè)自然工作小組TTogether1.現(xiàn)場管理星級評價(jià)戰(zhàn)略要求2.現(xiàn)場管理星級評價(jià)準(zhǔn)則依據(jù)3.現(xiàn)場管理星級評價(jià)準(zhǔn)則評分說明4.現(xiàn)場管理星級評價(jià)準(zhǔn)則評分指南海爾現(xiàn)場管理星級模式實(shí)踐1.現(xiàn)場管理星級評價(jià)戰(zhàn)略要求海爾現(xiàn)場管理星級模式實(shí)踐1.現(xiàn)場管理星級評價(jià)戰(zhàn)略要求中國質(zhì)協(xié)對審定批準(zhǔn)的組織或部門授予全國企業(yè)現(xiàn)場管理星級（五星、四星、三星）榮譽(yù)稱號(hào)，有效期五年；中國質(zhì)協(xié)通過舉辦全國性表彰會(huì)議，授予表彰組織或部門獎(jiǎng)杯和證書；并在全國媒體上公布獲榮譽(yù)稱號(hào)的組織或部門名單，擴(kuò)大社會(huì)影響，在全國推廣成功經(jīng)驗(yàn)。星級評價(jià)模式星級評價(jià)層級“現(xiàn)場管理星級評價(jià)”是針對企事業(yè)單位作業(yè)現(xiàn)場的管理水平開展的評價(jià)活動(dòng)。目的是激勵(lì)企事業(yè)單位學(xué)習(xí)、應(yīng)用先進(jìn)的管理理念、方法和技術(shù)，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，提高產(chǎn)品、服務(wù)、工作質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的整體素質(zhì)、績效水平和市場競爭力。1.現(xiàn)場管理星級評價(jià)戰(zhàn)略要求中國質(zhì)協(xié)對審定批準(zhǔn)的組織PEM(卓越績效)評分準(zhǔn)則“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”模式評分準(zhǔn)則層級轉(zhuǎn)變的思想引導(dǎo)企業(yè)追求更高的現(xiàn)場管理水平借鑒PDCA循環(huán)的思想，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)結(jié)果評價(jià)借鑒BENCHMARK方法現(xiàn)場管理星級評價(jià)準(zhǔn)則2.現(xiàn)場管理星級評價(jià)準(zhǔn)則依據(jù)整合學(xué)習(xí)展開方法PEM(卓越績效)評分準(zhǔn)則“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”模式評分準(zhǔn)則層級轉(zhuǎn)變的思星級評價(jià)準(zhǔn)則分?jǐn)?shù)備注三星級組織設(shè)定了現(xiàn)場管理的目標(biāo)，建立了比較完整的現(xiàn)場管理流程，能夠使用相應(yīng)的管理工具和方法進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；600-799分海爾基礎(chǔ)質(zhì)量體系評價(jià)在四星級以上。09年有4個(gè)現(xiàn)場進(jìn)行試點(diǎn)，2個(gè)現(xiàn)場獲得四星級資格，2個(gè)現(xiàn)場獲得五星級資格。名列全國試點(diǎn)企業(yè)第一名。四星級組織設(shè)定了明確量化的現(xiàn)場管理目標(biāo)，建立了完善的現(xiàn)場管理和持續(xù)改進(jìn)的流程，能夠正確選擇和使用相應(yīng)的管理工具和方法；800-899分五星級組織將減少浪費(fèi)、提高效率、降低成本融入到企業(yè)文化中，科學(xué)、靈活地使用相應(yīng)的工具和方法對現(xiàn)場管理流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產(chǎn)作業(yè)。900-1000分3.現(xiàn)場管理星級評價(jià)準(zhǔn)則評分說明星級評價(jià)準(zhǔn)則分?jǐn)?shù)備注三星級組織設(shè)定了現(xiàn)場管理的目標(biāo)，建立了比星級評價(jià)準(zhǔn)則備注NO11.現(xiàn)場管理的評價(jià)項(xiàng)目和評價(jià)內(nèi)容詳見表1現(xiàn)場管理評價(jià)表。通過現(xiàn)場觀察、查證資料、人員交談等方式，給出評價(jià)結(jié)論、分?jǐn)?shù)和等級。根據(jù)體系符合性和卓越績效準(zhǔn)則成熟度相結(jié)合的方式。NO22.條款的評價(jià)，采用成熟度的評價(jià)方式。根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)場管理的參與程度、人員素質(zhì)狀況，以及現(xiàn)場管理的持續(xù)改善效果，給予打分。NO33.過程管理?xiàng)l款采用符合性和成熟度相結(jié)合的評價(jià)方式。對于有明確指標(biāo)及相關(guān)法律法規(guī)要求的條款，根據(jù)是否符合要求給予打分；對于工具、方法使用水平等管理狀況評價(jià)要求，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的完成情況和取得的效果給予打分。NO44.結(jié)果條款采用符合性評價(jià)方式。根據(jù)過程結(jié)果滿足要求的水平給予打分。5.在評價(jià)表中，對于注明五星涵蓋四星與三星內(nèi)容的條款，只有滿足了三星、四星、五星中所規(guī)定的全部要求，此條款才能給予五星級的評價(jià)分?jǐn)?shù)。6.建議打分采用先打百分比，最后與各條款分值相乘積計(jì)算總分。7.組織在現(xiàn)場管理過程中所使用的工具和方法不局限于表1中所提到的工具和方法。4.現(xiàn)場管理星級評價(jià)準(zhǔn)則評分指南星級評價(jià)準(zhǔn)則備注NO11.現(xiàn)場管理的評價(jià)項(xiàng)目和評價(jià)內(nèi)容詳見現(xiàn)場管理星級評價(jià)推進(jìn)流程P5P2P4P3P12010.1-2月現(xiàn)狀排查，目標(biāo)確定★向事業(yè)部宣貫，教育和溝通，通過排查對標(biāo)，選定有代表性的事業(yè)部進(jìn)行推進(jìn)2010.3-4月準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)★通過學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，人員經(jīng)營，對準(zhǔn)則各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行分配；現(xiàn)場實(shí)施推進(jìn)，同時(shí)集團(tuán)進(jìn)行日清、周評價(jià)、月總結(jié)2010.5-6月標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高★通過標(biāo)桿對比，找到差距；集團(tuán)進(jìn)行初次評估驗(yàn)收，問題整改；現(xiàn)場、報(bào)告、人員統(tǒng)一2010.7-9月現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收★對照標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場落實(shí)最終評價(jià)，效果跟蹤；專家最終評價(jià)結(jié)果2010.10-12月標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣★優(yōu)秀案例總結(jié)，確定標(biāo)桿，復(fù)制推廣；問題關(guān)閉，效果跟蹤現(xiàn)場管理星級評價(jià)推進(jìn)流程P5P2P4P3P12010.1-21-1、現(xiàn)狀排查1-2、確立團(tuán)隊(duì)1-3、觀念轉(zhuǎn)變1-4、準(zhǔn)則宣貫1-5、宣誓啟動(dòng)P1、現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1-1、現(xiàn)狀排查P1、現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.1現(xiàn)狀排查NO等級成果評價(jià)現(xiàn)場評價(jià)1A+120↑100↑2A110～11995～993B+100～10990～944B90～9985～895C+80～9980～846C70～9975～797D70↓75↓溫度計(jì)等級現(xiàn)場水平矩陣式測評溫度計(jì)A+AB+BC+CD成果評價(jià)AA+B+BC+DC

現(xiàn)場評價(jià)中1中2特冰大連貴州海外青島冷柜合肥武漢冷柜青島膠南合肥順德滾筒重慶大連合肥膠南青島武漢重慶青島武漢膠南重慶洗碗機(jī)合肥青島膠南通訊冰箱洗衣機(jī)家空電熱電子商用商用中央三菱1.對事業(yè)部現(xiàn)場推進(jìn)進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)測評2.選取優(yōu)秀事業(yè)部確定為現(xiàn)場管理星級評價(jià)推進(jìn)的事業(yè)部P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.1現(xiàn)狀排查NO等級成果評價(jià)現(xiàn)P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.2確立團(tuán)體倡導(dǎo)者:王軍總經(jīng)理

1.事業(yè)部全員積極參與質(zhì)量管理2.現(xiàn)場管理工作優(yōu)秀且符合評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

3.輔助集團(tuán)星級申報(bào)工作4.配合專家/集團(tuán)實(shí)施現(xiàn)場驗(yàn)收推進(jìn)者:張德華青島李俊田雪梅業(yè)務(wù)內(nèi)容園區(qū)人員鄧曉寧武漢段紅貴州合肥許福祥滾筒洗衣機(jī)青島空調(diào)推進(jìn)事業(yè)部武漢空調(diào)合肥電子貴州冰箱執(zhí)行者:王娟黃島劉永池邱靜特種冰箱洗碗機(jī)確保四星力爭五星平度張瑞才海外冰箱P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.2確立團(tuán)體倡導(dǎo)者:王軍P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.3觀念轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)抱怨部件抱怨服務(wù)抱怨制造抱怨IQC體系商檢PLM平臺(tái)主卡服務(wù)卡（對經(jīng)營體)1、戰(zhàn)略目標(biāo)：問題“零”重復(fù)損失“零”發(fā)生2、戰(zhàn)略定位：從事后到事前3、幫PL事前算贏的預(yù)案4、機(jī)制、平臺(tái)、資源提供5、創(chuàng)新機(jī)會(huì)承諾工藝jiance27平臺(tái)6Sigma/QC平臺(tái)質(zhì)量損失平臺(tái)經(jīng)營體對支持平臺(tái)的倒逼體系對賭承諾的資源保障相互咬合的內(nèi)外勤體系動(dòng)力卡經(jīng)營體PL/事業(yè)部咬合評價(jià)：推進(jìn)經(jīng)理/黑帶/診斷師PBC承接增值服務(wù)季度例會(huì)/交流會(huì)：成果共享發(fā)布聯(lián)檢：質(zhì)改體系季度審核業(yè)務(wù)目標(biāo)人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為用戶（客戶）創(chuàng)造價(jià)值PL產(chǎn)品競爭力新品初期不良IQC檢出力提升質(zhì)保體系確保制造品質(zhì)確保工程不良質(zhì)改體系6大項(xiàng)目質(zhì)改支持平臺(tái)缺陷斷根經(jīng)營體自己4大抱怨新品、開發(fā)P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.3觀念轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)抱怨部件抱怨服P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.4準(zhǔn)則宣貫對集團(tuán)36個(gè)事業(yè)部推進(jìn)人員進(jìn)行集中1天的準(zhǔn)則教育和培訓(xùn)，使其掌握準(zhǔn)則內(nèi)容，根據(jù)公司現(xiàn)狀進(jìn)行推進(jìn)。P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.4準(zhǔn)則宣貫對集團(tuán)36個(gè)事業(yè)部P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定貴州冰箱海外冰箱滾筒洗衣機(jī)1.5宣誓啟動(dòng)2010年8個(gè)推進(jìn)事業(yè)部都進(jìn)行召開推進(jìn)前的動(dòng)員大會(huì)，集中事業(yè)部全流程資源，全力推進(jìn)，力爭五星級。啟動(dòng)會(huì)議程P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定貴海滾1.5宣誓啟動(dòng)2010年8372-1、準(zhǔn)則學(xué)習(xí)2-2、人員經(jīng)營2-3、現(xiàn)場推進(jìn)2-4、日清考核2-5、完善機(jī)制P2、準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2-1、準(zhǔn)則學(xué)習(xí)P2、準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.1準(zhǔn)則學(xué)習(xí)1.積極組織事業(yè)部參加中質(zhì)協(xié)及地方質(zhì)協(xié)組織的現(xiàn)場管理星級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。2.使事業(yè)部的骨干人員能夠直接通過培訓(xùn)理解標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及評審的相關(guān)要求。3.先后有近60人參加，要求已培訓(xùn)人員在事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行全員宣貫，作為事業(yè)部周總結(jié)評價(jià)的要求，以保證全員參與的質(zhì)量P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.1準(zhǔn)則學(xué)習(xí)1.積極組織事業(yè)部P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.2人員經(jīng)營序號(hào)事業(yè)部推進(jìn)部門推進(jìn)人員職務(wù)聯(lián)系方式郵箱方案1特冰檢驗(yàn)處劉永池檢驗(yàn)處iuych特冰.xls2貴州冰箱成套經(jīng)營體黃培明成套經(jīng)營zsbu貴州冰箱.xls3海外冰箱革新辦張瑞才革新推wgxb海外冰箱.xls4青島空調(diào)SBU推進(jìn)處湯嬋嬋績r(jià)ktsbu青島空調(diào).xls5武漢空調(diào)質(zhì)管處萬德仙現(xiàn)場6S經(jīng)angzd武漢空調(diào).xls6滾筒洗衣機(jī)戰(zhàn)略企劃平臺(tái)李俊戰(zhàn)略企劃平ijun.gt滾筒洗衣機(jī).mpp7合肥電子質(zhì)檢處許福祥體系經(jīng)fdzzhlb合肥電子.ppt8青島洗碗機(jī)戰(zhàn)略企劃平臺(tái)邱靜戰(zhàn)略企劃平wjbgs1、領(lǐng)導(dǎo)支持2、全員參與3、確定牽頭部門及人員4、確定團(tuán)隊(duì)5、明確職責(zé)分工6、按標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到每個(gè)責(zé)任人7、過程控制措施（日清、周總結(jié)）8、激勵(lì)機(jī)制9、階段別預(yù)評10、專家評審11、持續(xù)推進(jìn)P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.2人員經(jīng)營序號(hào)事業(yè)部推進(jìn)部門P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.3現(xiàn)場推進(jìn)各事業(yè)部根據(jù)現(xiàn)狀制定推進(jìn)規(guī)劃和方案，并且進(jìn)行現(xiàn)場落實(shí)檢查，重點(diǎn)針對現(xiàn)場6S、看板管理、班組建設(shè)等P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.3現(xiàn)場推進(jìn)各事業(yè)部根據(jù)現(xiàn)狀制P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.4日清考核

2010年集團(tuán)全面推進(jìn)現(xiàn)場管理星級評價(jià)，申報(bào)事業(yè)部推進(jìn)過程中，問題隨之呈現(xiàn)。為控制推進(jìn)進(jìn)度、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對推進(jìn)過程進(jìn)行每天日清及周總結(jié)與紅星黑點(diǎn)機(jī)制結(jié)合推進(jìn)。亮點(diǎn)案例供事業(yè)部互相參考借鑒，共同提高。P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.4日清考核2010年P(guān)2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.5機(jī)制完善

2010年集團(tuán)全面推進(jìn)現(xiàn)場管理星級評價(jià)，集團(tuán)推進(jìn)部門構(gòu)筑推進(jìn)體系和模式，建立日清評價(jià)和紅星黑點(diǎn)機(jī)制結(jié)合推進(jìn)。事業(yè)部成立倒三角的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)筑日清考核激勵(lì)機(jī)制，初步構(gòu)筑完善的集團(tuán)級，事業(yè)部級，承接部門級三級推進(jìn)體系和經(jīng)營機(jī)制。P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.5機(jī)制完善2010年3-1、標(biāo)桿對比3-2、交流學(xué)習(xí)3-3、亮點(diǎn)推進(jìn)3-4、優(yōu)化提高3-5、內(nèi)部驗(yàn)收P3、標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3-1、標(biāo)桿對比P3、標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.1標(biāo)桿對比通過與目標(biāo)和集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿事業(yè)部推進(jìn)的實(shí)際比較，找出自己的差距和不足，通過內(nèi)部的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，共同提升集團(tuán)的現(xiàn)場質(zhì)量管理水平。以B線總裝為例自評差距大冰箱中一永爭第一P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.1標(biāo)桿對比通過與P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.2交流學(xué)習(xí)2009年獲得五星級現(xiàn)場的2個(gè)事業(yè)部作為集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿事業(yè)部，對外、對內(nèi)進(jìn)行接待其他事業(yè)部或者外部公司的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)。P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.2交流學(xué)習(xí)2009年獲得五星P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.3亮點(diǎn)推進(jìn)P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.3亮點(diǎn)推進(jìn)P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.4優(yōu)化提高改善空間現(xiàn)場亮點(diǎn)資源綜合利用：廠房利用率及廠房設(shè)計(jì)培訓(xùn)深入班組（針對班組長的特別課程），或者進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)?，F(xiàn)場評審：客戶需求向一線操作人員傳遞，增加工作的成就感。公司的文化，團(tuán)隊(duì)有激情，富有工作熱情，持續(xù)改進(jìn)動(dòng)力，高層領(lǐng)導(dǎo)重視現(xiàn)場管理，指標(biāo)分配明了。公司推進(jìn)了精益生產(chǎn)，柔性改造，生產(chǎn)綜合利用單元布局，防錯(cuò)及動(dòng)作分析經(jīng)營結(jié)果，接近母本。一次合格率，OEE指標(biāo)差距，指標(biāo)處于較高水平，勞動(dòng)生產(chǎn)力提高P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.4優(yōu)化提高改善空間現(xiàn)場亮點(diǎn)資P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.5內(nèi)部驗(yàn)收對申報(bào)事業(yè)部按準(zhǔn)則的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在最終評審之前，由集團(tuán)內(nèi)部專家分別進(jìn)行現(xiàn)場評審及指導(dǎo)P3標(biāo)桿對比，優(yōu)化提高3.5內(nèi)部驗(yàn)收對申報(bào)事業(yè)部按準(zhǔn)則4-1、現(xiàn)場落實(shí)4-2、問題跟蹤4-3、重點(diǎn)推進(jìn)4-4、效果確保4-5、專家驗(yàn)收P4、現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4-1、現(xiàn)場落實(shí)P4、現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.1現(xiàn)場落實(shí)

為了更好地滿足用戶多變的需求，青島電子參照國際母本U型線體布置建設(shè)了一柔性化線體——主要由總裝、調(diào)試線體構(gòu)成。其中，總裝線體使用無動(dòng)力線體，可轉(zhuǎn)化為單元生產(chǎn)；調(diào)試線體使用皮帶線生產(chǎn)，其靈活性較強(qiáng)。該柔性化線體的投入使用，不僅提高人均效率UPPH，還更好地實(shí)現(xiàn)即需即制即供。內(nèi)部布局總裝線體U型線體，節(jié)省空間，便于完成物料周轉(zhuǎn)與現(xiàn)場控制使用無動(dòng)力線體，實(shí)現(xiàn)能源零消耗。為工裝車拼裝，靈活機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，可拆解轉(zhuǎn)化為單元生產(chǎn)。調(diào)試線體持續(xù)改進(jìn)P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.1現(xiàn)場落實(shí)為了更好P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.2問題跟蹤P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.2問題跟蹤P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.3重點(diǎn)推進(jìn)輸入輸出機(jī)料◆標(biāo)配56人

人員預(yù)算、補(bǔ)充◆多技能

人員技能培訓(xùn)人均效率：8.07臺(tái)/小時(shí)備注：總裝標(biāo)配42人人法、測◆現(xiàn)場6S整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)評比激勵(lì)工位6S標(biāo)桿

◆標(biāo)準(zhǔn)定制效率達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化模式可復(fù)制資源共享計(jì)劃預(yù)測單型號(hào)LOB測試效率評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)T-1預(yù)算環(huán)◆現(xiàn)場不良控制

一類問題解決型號(hào)檔案

◆微觀流程圖◆QC工程圖◆單型號(hào)支持

LOB測試、分檔突破工藝優(yōu)化工位質(zhì)量◆SPC\CPK◆工位設(shè)備節(jié)拍10S◆0停機(jī)

設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)備件滿足◆TPM0EE：82.25%設(shè)備故障率0.18%設(shè)備可利用率97.8%設(shè)備檢修完成率96.89%測量設(shè)備校驗(yàn)合格率100%◆看單拉動(dòng)

看單填寫工位練配◆成套配送

單位配送

分時(shí)

最小包裝上線工位打包工位YEAH！目標(biāo)達(dá)成！商品企劃設(shè)計(jì)開始技術(shù)開始量產(chǎn)開始量

產(chǎn)市場生產(chǎn)計(jì)劃兩周預(yù)算周配送1周/次機(jī)插基板總裝出貨C/T=160SC/T=0.33HC/T=0.75H2D1D0.5D1.5D總裝T-7計(jì)劃指導(dǎo)增值時(shí)間：67.4min周期：5D1次/天90/60/30日報(bào)工貿(mào)物流倉庫通過對基板和總裝工序的改善及各環(huán)節(jié)的改善，降低總的生產(chǎn)周期時(shí)間，現(xiàn)在基本事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基板

0.33H

總裝0.75H

效率突破339臺(tái)/小時(shí)價(jià)值流圖經(jīng)營體倒三角組織架構(gòu)P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.3重點(diǎn)推進(jìn)輸入輸出機(jī)料◆標(biāo)配P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.4效果確保以往，青島、膠南電子發(fā)貨在各園區(qū)都是最后提貨點(diǎn)，集中在夜班發(fā)貨?，F(xiàn)借鑒行業(yè)做法，通過刻度尺的規(guī)劃體系，推進(jìn)青島及膠南事業(yè)部聯(lián)合發(fā)貨（單一大工貿(mào)、客戶整車發(fā)貨）。如今，發(fā)貨響應(yīng)速度不僅加快，直提直發(fā)。而且還縮短運(yùn)輸周期，更能對市場變化更加靈活地調(diào)整和反應(yīng)。員工滿意、用戶滿意、客戶滿意刻度尺規(guī)劃體系聯(lián)合發(fā)貨模式零庫存下即需即供P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.4效果確保以P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.5專家驗(yàn)收P4現(xiàn)場落實(shí)，專家驗(yàn)收4.5專家驗(yàn)收5-1、差距分析5-2、問題跟蹤5-3、亮點(diǎn)展示5-4、標(biāo)桿樹立5-5、復(fù)制推廣P5、標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5-1、差距分析P5、標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.1差距分析青島電子膠南電子青島洗衣機(jī)冰箱中二P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.1差距分析青島電子膠南電子青P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.2問題跟蹤序號(hào)事業(yè)部改善點(diǎn)評審時(shí)間評審專家1青島洗衣機(jī)1、設(shè)備管理方面：設(shè)備預(yù)防性維護(hù)。OEE指標(biāo)提出較好，但不能全部反映。2、管理細(xì)節(jié)方面：精細(xì)化管理部分不到位（現(xiàn)場的單子、標(biāo)注及原始數(shù)據(jù)的整理等）3、現(xiàn)場5S方面：現(xiàn)場工具的定置方面需要加強(qiáng)（輔料等），可增加可視化或照片等）11月2日-3日趙海峰吳茂林李代忠2冰箱中二1、群眾性管理活動(dòng)，尤其是QC方面需要加強(qiáng)。包括工具的使用、培訓(xùn)、提高普及率、活動(dòng)成果率等）2、現(xiàn)場管理指標(biāo)的測量方法需要再落實(shí)（上下工序的滿意度、客戶退貨率等）11月4日-5日趙海峰吳茂林李代忠3膠南電子1、生產(chǎn)線的節(jié)拍控制方面：工位之間不均衡，出現(xiàn)五、六臺(tái)機(jī)器堆積的現(xiàn)象（可能與CRT向LCD轉(zhuǎn)化有關(guān)）11月6日-7日趙海峰吳茂林李代忠4青島電子1、資源的綜合利用方面：廠房的設(shè)計(jì)利用率不是很高，在以后的廠房設(shè)計(jì)中應(yīng)更充分的考慮2、培訓(xùn)：有改進(jìn)的空間，如班組長培訓(xùn)方面。對班組長應(yīng)有特別的培訓(xùn)課程，以及精益生產(chǎn)培訓(xùn)方面，有待提高3、現(xiàn)場評審：客戶需求（客戶的感知價(jià)值）在一線的操作人員傳遞不足。如能充分傳遞，一方面能提高員工的積極性，別一方面更關(guān)注客戶的感知?？稍诳梢暬矫婕訌?qiáng)11月8日-9日趙海峰吳茂林施曉平P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.2問題跟蹤序號(hào)事業(yè)部改善P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.3亮點(diǎn)展示序號(hào)事業(yè)部亮點(diǎn)評審時(shí)間評審專家1青島洗衣機(jī)1、在精益化方面創(chuàng)家電行業(yè)新的模式，適應(yīng)中國商業(yè)環(huán)境的探索（防錯(cuò)、生產(chǎn)線改造等方面均有體現(xiàn)）2、形成一種持續(xù)改善的機(jī)制：1）現(xiàn)場改進(jìn)方法的應(yīng)用2）與考核體系相結(jié)合，有利于持續(xù)改善3、與母本、競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)的對比已呈現(xiàn)出趕超水平2009年11月2日-3日趙海峰吳茂林李代忠2冰箱中二現(xiàn)場管理突出使用了各種方法，有自己的特色和創(chuàng)新1、領(lǐng)導(dǎo)非常重視現(xiàn)場管理，主動(dòng)全面參與，形成持久改善的氛圍2、在冰箱行業(yè)首推即需即供的精益生產(chǎn)模式3、6S管理結(jié)合班組建設(shè)理念可視化方法、積分考核、標(biāo)桿管理等，形成可持續(xù)性的改進(jìn)模式2009年11月4日-5日趙海峰吳茂林李代忠3膠南電子1、大量的組織引導(dǎo)，員工參與非常到位。在激勵(lì)員工方面做了很多的工作，靈活、有效、多樣，實(shí)施長期的、即時(shí)的激勵(lì)，對提高士氣起到作用2、現(xiàn)場管理的持續(xù)改進(jìn)到位，6sigma、QC開展的深入廣泛，并取得很多好的成果3、精益生產(chǎn)方式方面，節(jié)拍效率得到很大的提高，與母本水平持平2009年11月6日-7日趙海峰吳茂林李代忠4青島電子1、公司的文化逐步走向成熟，團(tuán)隊(duì)非常有激情以及變革工作的熱情。如百天變革，能反映出持續(xù)改進(jìn)的文化和動(dòng)力。高層領(lǐng)導(dǎo)重視現(xiàn)場管理，能從指標(biāo)分配等方面體現(xiàn)出2、公司在很大程度上推行精益生產(chǎn)的方式，柔性生產(chǎn)使生產(chǎn)效率大大提高。精益生產(chǎn)的方法運(yùn)用充分，如防錯(cuò)、單元布局等表現(xiàn)出較高的水平3、過程結(jié)果方面：各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到較高的水平，但OEE與母本相比有較大的差距。但總體指標(biāo)還是表現(xiàn)出比較好的趨勢，而且提高應(yīng)該是可持續(xù)性的其它小的方面，如6sigma、QC、合理化建議等形成改進(jìn)的氛圍2009年11月8日-9日趙海峰吳茂林施曉平P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.3亮點(diǎn)展示序號(hào)事業(yè)部亮點(diǎn)P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.4標(biāo)桿樹立P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.4標(biāo)桿樹立P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.5復(fù)制推廣評價(jià)推進(jìn)事業(yè)部優(yōu)秀做法整理匯編，形成案例集，供其它事業(yè)部參考共享學(xué)習(xí)P5標(biāo)桿樹立，復(fù)制推廣5.5復(fù)制推廣評價(jià)推進(jìn)事業(yè)部優(yōu)秀62

四、Motorola六西格瑪起源實(shí)踐PaulV.Galvin

Motorola建于1929年，從生產(chǎn)汽車收音機(jī)起家，二戰(zhàn)后從電視機(jī)發(fā)展到高科技電子、移動(dòng)通訊、半導(dǎo)體、電子引擎、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。現(xiàn)已成為電子設(shè)備、零部件的巨型公司，銷售額300億美元，員工13萬人波動(dòng)在美國挺守規(guī)矩的，到了東方，就有一種力量打擊美國，跨過太平洋，帶回金銀、業(yè)務(wù)和工作——《motorola6sigma集》62四、Motorola六西格瑪起源實(shí)踐PaulV.G6320世紀(jì)70年代——第二次珍珠港事件74年，摩托羅拉失去了電視機(jī)、音響，移動(dòng)電話業(yè)務(wù)走下坡路高質(zhì)量低價(jià)格6320世紀(jì)70年代——第二次珍珠港事件74年，摩托羅拉失64摩托羅拉覺醒：提高質(zhì)量會(huì)降低成本日本松下公司：相同的美國人，質(zhì)量改進(jìn)，缺陷從15%減少至4%1981-1986年，質(zhì)量改進(jìn)10倍，投入22萬美元，節(jié)省640萬64摩托羅拉覺醒：提高質(zhì)量會(huì)降低成本日本松下公司：相同的美國65摩托羅拉通訊部：6SIGMA方法誕生《6SIGMA機(jī)械設(shè)計(jì)公差》缺陷與返修的關(guān)系沉默寡言的比爾.史密斯從承諾到實(shí)施：1987-1992年，每2年改進(jìn)10倍65摩托羅拉通訊部：6SIGMA方法誕生《6SIGMA機(jī)械設(shè)66全員廣泛參與

Motorola—SixSigma的搖籃銷售額增長5

倍，利潤每年增加20%；通過實(shí)施SixSigma所帶來的收益累計(jì)達(dá)14Billion；股票價(jià)格平均每年上漲21.3%;獲得了美國和日本國家質(zhì)量獎(jiǎng)；19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法66全員廣泛參與Motorola—SixSigma的搖籃67五、六西格瑪在GE的實(shí)踐與發(fā)展Speed—速度Simplicity—簡化Self-confidence—自信JackWelch一場高爾夫球賽打動(dòng)了JackWelchBossidy67五、六西格瑪在GE的實(shí)踐與發(fā)展Speed—速度一場高爾夫681、質(zhì)量水平調(diào)查：當(dāng)時(shí)質(zhì)量水平在3SIGMA左右，質(zhì)量損失達(dá)70-100億美元2、水平對比：同時(shí)對優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行水平對比：惠普、德州儀器、摩托羅拉、豐田，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量是重中之重，頂級質(zhì)量在競爭激烈的環(huán)境中得以生存3、6SIGMA的特點(diǎn)：不同點(diǎn)在于關(guān)注利潤，縮短運(yùn)作周期，減少庫存，減少缺陷，自然提高產(chǎn)品質(zhì)量韋爾奇選擇6SIGMA的理由681、質(zhì)量水平調(diào)查：當(dāng)時(shí)質(zhì)量水平在3SIGMA左右，質(zhì)量損69GE獨(dú)具特色的推行方式1996年宣布：5年實(shí)現(xiàn)摩托羅拉10年達(dá)到的目標(biāo)工作的重點(diǎn)放在浪費(fèi)時(shí)間和金錢的環(huán)節(jié)上1996年出版宣傳手冊《理想之路》1997年演講：把所有最出色的員工放在6SIGMA計(jì)劃中1997年5月發(fā)布一條命令：培訓(xùn)結(jié)果與晉升相聯(lián)系1998年，GE新版管理人員晉升制度生效69GE獨(dú)具特色的推行方式1996年宣布：5年實(shí)現(xiàn)摩托羅拉1GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花費(fèi)3,000個(gè)項(xiàng)目11,000個(gè)項(xiàng)目37,000個(gè)項(xiàng)目47,000個(gè)項(xiàng)目NoBelt,NoPromotion,NoBonusGE使用SixSigma后的效果200M170M3071SixSigma的影響19871988~199519971999AlliedSignal?至今71SixSigma的影響19871988~199519六西格瑪管理原則注重顧客注重流程全員參與預(yù)防為主數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)依據(jù)的決定持續(xù)和突破性改進(jìn)六西格瑪管理原則注重顧客

6Sigma過程質(zhì)量——鏈質(zhì)量SIPOC供應(yīng)商輸入過程輸出顧客測量測量要求要求XYF6Sigma過程質(zhì)量——鏈質(zhì)量SIPOC供應(yīng)商輸入過746SIGMA過程-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl項(xiàng)目啟動(dòng)建立基準(zhǔn)確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長期貫徹執(zhí)行Breakthrough!DmAIC746SIGMA過程-DMAICDefineMeas756Sigma的組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行管理層倡導(dǎo)者總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)黑帶大師或咨詢公司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlTOPDOWN黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶756Sigma的組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行管理層倡導(dǎo)者總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)黑六、中航工業(yè)貴州紅林機(jī)械有限公司實(shí)施六西格瑪管理與質(zhì)量管理方法、平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合持續(xù)改善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

貴州紅林機(jī)械有限公司始建于1966年，現(xiàn)有職工2500余人，各類高級技術(shù)專家100多名，中級職稱及工程技術(shù)人員700多名，是中國航空工業(yè)集團(tuán)公司下屬的以研究、開發(fā)、生產(chǎn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)控制系統(tǒng)產(chǎn)品、航空外貿(mào)轉(zhuǎn)包和汽車零部件生產(chǎn)相結(jié)合的大Ⅱ型軍民結(jié)合的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)推進(jìn)六西格瑪還存在許多共性問題：（1）DMAIC要求的大量數(shù)據(jù)通常不能從現(xiàn)有的質(zhì)量記錄中獲得。（2）六西格瑪是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，前期投入很大且需要規(guī)范的推進(jìn)方法。（3）培訓(xùn)資源缺乏。實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略需要大規(guī)模的培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用十分昂貴。就通用公司來說，僅1996年在培訓(xùn)上就花費(fèi)兩億美元。1997年達(dá)到了4億美元。（4）缺乏六西格瑪管理要求對任何工作進(jìn)行量化，分析決策用數(shù)據(jù)說話的文化氛圍。六、中航工業(yè)貴州紅林機(jī)械有限公司實(shí)施六西格瑪管理與質(zhì)量管理方20世紀(jì)末，紅林公司走出了連續(xù)三年虧損的低谷。然而，紅林人卻絲毫沒有感受到走出低谷后的輕松。企業(yè)所面臨的登山之路仍然曲折坎坷、舉步維艱。為什么紅林公司主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)度，質(zhì)量難以滿足顧客需求？為什么產(chǎn)品成本居高不下？為什么新品商品化成功率低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐緩慢？紅林從高層領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)員工都在進(jìn)行深思。如何滿足外部顧客對質(zhì)量、進(jìn)度越來越高的要求以及企業(yè)內(nèi)部自身不斷發(fā)展的需求？紅林公司在外部顧客要求、內(nèi)部管理需要和集團(tuán)公司的總體部署下，在健全的質(zhì)量體系框架下，開始導(dǎo)入六西格瑪管理，進(jìn)而引入了精益六西格瑪、平衡計(jì)分卡等國際先進(jìn)管理方法。通過各種先進(jìn)管理方法的實(shí)施，以及將其與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，形成文化基因，加快企業(yè)發(fā)展的步伐。公司走上持續(xù)發(fā)展之路，提高企業(yè)的競爭力。中航工業(yè)貴州紅林機(jī)械有限公司實(shí)施六西格瑪管理與質(zhì)量管理

方法、平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合持續(xù)改善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

20世紀(jì)末，紅林公司走出了連續(xù)三年虧損的低整合持續(xù)改進(jìn)體系整合持續(xù)改進(jìn)體系持續(xù)改進(jìn)體系推進(jìn)五個(gè)階段第一階段：局部導(dǎo)入階段。公司用2年時(shí)間，在質(zhì)量管理體系的框架下導(dǎo)入六西格瑪管理方法，依托集團(tuán)培訓(xùn)六西格瑪推進(jìn)“種子”，學(xué)習(xí)方法，試點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)，快速解決企業(yè)所面臨的重大問題。第二階段：單位試點(diǎn)階段。用2年時(shí)間，公司重點(diǎn)搭建六西格瑪體系，制定六西格瑪規(guī)劃，制定六西格瑪推進(jìn)管理制度，培養(yǎng)六西格瑪黑帶、綠帶教師，開辦集團(tuán)京外第一個(gè)地區(qū)試點(diǎn)班。公司應(yīng)用精益六西格瑪項(xiàng)目方法，圍繞戰(zhàn)略，針對年度目標(biāo)和存在的問題，一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目地進(jìn)行，一個(gè)一個(gè)問題地解決。持續(xù)優(yōu)化局部流程，在項(xiàng)目實(shí)施中體驗(yàn)強(qiáng)化對六西格瑪文化的認(rèn)同。第三階段：系統(tǒng)推進(jìn)階段。思考整合公司現(xiàn)有的管理方法，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，建立持續(xù)改進(jìn)的管理平臺(tái)，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營管理流程。培養(yǎng)精益黑帶、綠帶教師，建立貴州地區(qū)六西格瑪培訓(xùn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)綠帶自主辦班，整個(gè)培訓(xùn)過程自主完成，加快六西格瑪?shù)钠占芭嘤?xùn)。第四階段：全面應(yīng)用階段。圍繞戰(zhàn)略、愿景，搭建企業(yè)績效管理測評體系平臺(tái)，分解平衡計(jì)分卡KPI，系統(tǒng)梳理核心流程，以項(xiàng)目簇形式進(jìn)行推進(jìn)，導(dǎo)入DFSS并應(yīng)用于設(shè)計(jì)開發(fā)、參數(shù)優(yōu)化，導(dǎo)入專項(xiàng)培訓(xùn)，使六西格瑪工具得到廣泛應(yīng)用，擴(kuò)大“最佳實(shí)踐”交流，營造六西格瑪管理氛圍，運(yùn)用質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)化的模式將六西格瑪改善結(jié)果固化。第五階段：形成文化階段。使六西格瑪改進(jìn)模式成為覆蓋面最廣和最重要的持續(xù)改進(jìn)方法，與各種管理方法整合和系統(tǒng)運(yùn)用，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和文化變革。持續(xù)改進(jìn)體系推進(jìn)五個(gè)階段第一階段：局部導(dǎo)入階段。公司用2年各種先進(jìn)管理方法和工具有機(jī)結(jié)合的做法1、系統(tǒng)規(guī)劃（1）建立以六西格瑪命名的管理方法有機(jī)結(jié)合團(tuán)隊(duì)。（2）組織中層以上領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)管理骨干系統(tǒng)的學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)睦砟詈头椒?。?）公司高層以管理方法有機(jī)結(jié)合運(yùn)用為契機(jī)，反思紅林的發(fā)展歷程。2、建立六西格瑪管理體系（1）總體規(guī)劃的制定。（2）建立持續(xù)運(yùn)行機(jī)制。3、實(shí)施精益六西格瑪管理體系（1）建立健全的方法和技術(shù)推進(jìn)體制和機(jī)制（2）培訓(xùn)是企業(yè)理解認(rèn)識(shí)六西格碼的基礎(chǔ)（3）精益六西格瑪項(xiàng)目推進(jìn)（4）典范的宣傳各種先進(jìn)管理方法和工具有機(jī)結(jié)合的做法1、系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施效果實(shí)施效果精益是向“世界級”沖擊的理念和方法，“世界級”是精益目標(biāo)的引導(dǎo)和實(shí)施效果的度量。因此，企業(yè)攀登“世界級制造”的一條明確的道路是用“走精益的路到達(dá)世界級制造的高境界”，在推廣應(yīng)用精益的同時(shí)，應(yīng)充分吸取“世界級制造”的優(yōu)勢。

七、從精益生產(chǎn)邁向世界級制造近十幾年來，WCM對北美和歐洲企業(yè)的復(fù)興和繁榮起著重要的作用，最近又瞄準(zhǔn)了發(fā)展中國家的企業(yè)在進(jìn)步中的問題，推動(dòng)著世界制造業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。七、從精益生產(chǎn)邁向世界級制造近十幾年來，WC1、世界級制造的發(fā)展歷程WorldClassManufacturing世界級制造“世界級制造”是由美國學(xué)者施恩伯（Richard.Schonberger）在1986年首創(chuàng)的一個(gè)術(shù)語。依據(jù)世界級企業(yè)準(zhǔn)則，按照準(zhǔn)則矩陣要求規(guī)劃自己的改進(jìn)步驟，走精益的道路，持續(xù)不斷、快速改進(jìn)，達(dá)到世界級水平的高境界。世界級制造企業(yè)是對客戶高水平服務(wù)的組織，能夠快速靈活地響應(yīng)客戶的需求，為客戶提供質(zhì)量更好、價(jià)格更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)，并且具備能夠持續(xù)不斷、快速地改進(jìn)這些能力。1、世界級制造的發(fā)展歷程WorldClassManufa世界級制造體系包括一組以JIT和TQC為主的簡化技術(shù)、庫存周轉(zhuǎn)分析和持續(xù)快速改進(jìn)等改造傳統(tǒng)管理模式的理論和方法；一套引導(dǎo)企業(yè)管理進(jìn)步的準(zhǔn)則矩陣；大量基于制造業(yè)最佳實(shí)踐的標(biāo)桿數(shù)據(jù)和一套企業(yè)業(yè)績測評方法，其要點(diǎn)可概括為：

☆客戶至上、持續(xù)和快速改進(jìn)☆一套為世界著名企業(yè)共同追逐的世界級企業(yè)評估標(biāo)準(zhǔn)

☆企業(yè)對自己進(jìn)步的測評和鞭策，而非誰是第一、第二

☆作為同類先進(jìn)管理理論特別是精益思想的匯總應(yīng)用☆

WCM理論正在不斷發(fā)展，正走向與精益融合的新階段WorldClassManufacturing世界級制造世界級制造體系包括一組以JIT和TQC為主的2、世界級制造與精益同根同源LeanProductionWorldClassManufacturing日本沖擊→美國研究→美國反思→美國創(chuàng)新Simplicity簡化Lean精益2、世界級制造與精益同根同源LeanProductionW

Simplicity和Lean是有內(nèi)在聯(lián)系的：Simplicity以描述日本生產(chǎn)方式的“因”（方法）命名，而Lean則以描述同一事物的“果”（目標(biāo)）來命名。與世界級制造對日本生產(chǎn)模式的描述相比，精益思想不僅僅是個(gè)合理化和JIT、TQC等方法的推廣，它著眼于整個(gè)制造過程、整個(gè)價(jià)值流的改造，起點(diǎn)更高、影響更深刻。而“世界級制造”則因?yàn)榫哂絮r明的挑戰(zhàn)性和誘惑力而為企業(yè)廣泛追逐。精益生產(chǎn)和世界級制造都是同時(shí)代、同源、相同思路的管理進(jìn)步，其差異僅僅是進(jìn)程和具體方法。因其關(guān)系緊密，經(jīng)常出現(xiàn)“精益/世界級‘lean/world-classmanufacturing’”這樣的組合詞語。LP

VS

WCMSimplicity和Lean是有內(nèi)在聯(lián)系的3、世界級制造與精益思想的共同特征WCMLP客戶立場持續(xù)改進(jìn)3、世界級制造與精益思想的共同特征WCMLP客戶持續(xù)

LP：以客戶的觀點(diǎn)定義價(jià)值，用客戶需求拉動(dòng)價(jià)值流。

WCM：判斷企業(yè)成功的兩個(gè)根本是庫存周轉(zhuǎn)和客戶滿意度?！柏?cái)務(wù)數(shù)據(jù)并不是評價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的最好的指標(biāo)，而諸如庫存周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度等基本因素可能更加有效?！边@是WCM評價(jià)企業(yè)是否健康和成功的關(guān)鍵因素。測量客戶滿意度的指標(biāo)則是客戶最敏感的四項(xiàng)要素QSFV：質(zhì)量Quality響應(yīng)速度SpeedyResponse

柔性Flexibility價(jià)值Value客戶立場LP：以客戶的觀點(diǎn)定義價(jià)值，用客戶需求拉動(dòng)價(jià)持續(xù)改進(jìn)

LP：通過持續(xù)不斷的改善朝著盡善盡美前進(jìn)，小步快跑的改進(jìn)方式是精益的特征之一。

WCM：更快、更高、更強(qiáng)，持續(xù)和及時(shí)的改進(jìn)！世界級制造成為組織和激勵(lì)企業(yè)永不滿足和不斷進(jìn)步的概念，而不是某項(xiàng)“世界第一”的現(xiàn)狀，這是理解世界級制造概念的關(guān)鍵。

2002年，施恩伯在分析了不少世界級企業(yè)止步不前、自滿倒退的現(xiàn)象——昔日持續(xù)改進(jìn)的典范企業(yè)無論是精益還是六西格瑪現(xiàn)在變得原地踏步甚至倒退——之后，在其著作中大聲疾：警鐘已經(jīng)敲響！“持續(xù)不斷地快速改進(jìn)”！Kaizen持續(xù)LP：通過持續(xù)不斷的改善朝著盡善盡美前進(jìn)4、世界級制造是衡量精益成就的標(biāo)尺AssessmentTool企業(yè)自我評估工具PrinciplesofPerformance企業(yè)行動(dòng)準(zhǔn)則

WCM以16條準(zhǔn)則和5級標(biāo)準(zhǔn)的矩陣形式，指示了企業(yè)攀登世界級制造的具體步驟和內(nèi)容。WCM是從原理到戰(zhàn)略到實(shí)施和效果測評的完整系統(tǒng)企業(yè)行動(dòng)準(zhǔn)則的三個(gè)最基本認(rèn)識(shí)：□關(guān)注客戶：完美地服務(wù)于客戶（含內(nèi)部和外部客戶）?！趼毠を?qū)動(dòng)：職工全面參與，從指令性管理到過程化管理、到政策化管理、最后實(shí)現(xiàn)職工高度自主的準(zhǔn)則化管理?！趸跀?shù)據(jù)：企業(yè)活動(dòng)以過程、客戶、競爭對手和最佳實(shí)踐的系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。4、世界級制造是衡量精益成就的標(biāo)尺AssessmentTo企業(yè)行動(dòng)準(zhǔn)則企業(yè)自我評估工具世界級制造的測評和對企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的推進(jìn)是結(jié)合的。這些指標(biāo)成為全世界重要企業(yè)共同的追求的目標(biāo)，激勵(lì)著企業(yè)快速而持續(xù)的提高自己的競爭能力。如何發(fā)展、如何實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，則要采用精益思想原則和支持精益思想的方法和技術(shù)。因?yàn)椴粚?shí)施精益制造、延續(xù)著傳統(tǒng)的管理方式，是達(dá)不到世界級的這些標(biāo)準(zhǔn)的。所以我們說世界級制造的準(zhǔn)則就是精益制造實(shí)施結(jié)果的評估。當(dāng)然，并不是精益本身沒有可用的評估方法。1999年美國機(jī)動(dòng)車工程師學(xué)會(huì)頒布SAEJ4000/J4001

實(shí)施精益運(yùn)作最佳實(shí)踐的鑒定和測評標(biāo)準(zhǔn)2000年美國航空工業(yè)頒布企業(yè)自我評估工具LEASTLeanEnterpriseSelfAssessmentTool企業(yè)行動(dòng)準(zhǔn)則企業(yè)自我評估工具世界級制造的測評傳統(tǒng)制造業(yè)LP精益生產(chǎn)WCM世界級制造走精益之路到達(dá)世界級制造的高境界精益是向世界級沖擊的理念和方法，世界級是精益的目標(biāo)引導(dǎo)和實(shí)施效果的度量。企業(yè)攀登世界級制造的明確道路是：走精益之路，到達(dá)世界級制造的至高境界。傳統(tǒng)制造業(yè)LPWCM走精益之路精益是向世界級5、庫存周轉(zhuǎn)與消除浪費(fèi)之異曲同工LP消除浪費(fèi)WCM提高庫存周轉(zhuǎn)各種形式的浪費(fèi)和傳統(tǒng)模式是造成庫存周轉(zhuǎn)低的根本原因。世界級制造號(hào)召企業(yè)在提高庫存周轉(zhuǎn)上打拼實(shí)際上就是在促使消除浪費(fèi)。所以我們認(rèn)為精益的消除浪費(fèi)和世界級的庫存周轉(zhuǎn)具有異曲同工之妙。5、庫存周轉(zhuǎn)與消除浪費(fèi)之異曲同工LPWCM各庫存周轉(zhuǎn)率不是庫存管理所能夠左右的，而是多種管理要素的集合點(diǎn)：□質(zhì)量缺陷和返工□設(shè)備狀態(tài)不穩(wěn)定□非柔性的工人□冗長的換模時(shí)間或生產(chǎn)線調(diào)整時(shí)間和過大的批量□吸收式成本會(huì)計(jì)（加大批量稀釋管理費(fèi)用）□不合理的設(shè)備布置和長流轉(zhuǎn)路線□不同步的計(jì)劃□集中存儲(chǔ)□過于復(fù)雜和過多的零件設(shè)計(jì)□供應(yīng)商多而相互協(xié)調(diào)和共享數(shù)據(jù)少□市場促銷引發(fā)的需求抑制□傳統(tǒng)的考核指標(biāo)上述對付生產(chǎn)過程意外的傳統(tǒng)作法都增加了庫存，而這些要素正好與精益制造里的“浪費(fèi)”相對應(yīng)。庫存周轉(zhuǎn)率不是庫存管理所能夠左右的，而是多種LP消除浪費(fèi)WCM提高庫存周轉(zhuǎn)

WCM的做法明顯的優(yōu)于LP：浪費(fèi)總是概念性的，不便于計(jì)量、不便于量化分析，而庫存周轉(zhuǎn)則是在管理會(huì)計(jì)里很容易得到的數(shù)據(jù)，很容易進(jìn)行分析，可以在企業(yè)內(nèi)部按時(shí)序比較，也可以在企業(yè)間橫向比較。

WCM認(rèn)為：“精益/快速響應(yīng)/高質(zhì)量/高柔性等管理改進(jìn)都要求有一套新的績效評估的方法，庫存周轉(zhuǎn)就是一個(gè)好的、通用的指標(biāo)”。十幾年過去了，精益的“消除浪費(fèi)”正在因某種狹義性而被修正，而庫存周轉(zhuǎn)這個(gè)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)卻成為企業(yè)興衰的戰(zhàn)略指標(biāo)而引起整個(gè)制造業(yè)的注目。LPWCMWCM的做法明顯的優(yōu)于LP：浪費(fèi)總6、庫存周轉(zhuǎn)對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用庫存周轉(zhuǎn)率

ITO=年度銷售產(chǎn)品成本總額÷當(dāng)年平均庫存金額

ITO是衡量材料在工廠或整個(gè)供應(yīng)鏈中流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入計(jì)算ITO，消除了因?yàn)槭袌鰞r(jià)格波動(dòng)所帶來的影響；使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績，而人為地減少庫存。注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨供應(yīng)鏈長度而改變。當(dāng)我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)——使用年度平均庫存來計(jì)算周轉(zhuǎn)率，是“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”！InventoryTurnOver6、庫存周轉(zhuǎn)對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用庫存周轉(zhuǎn)率ITO=年度銷從狹義精益到廣義精益

施恩伯對新“豐田現(xiàn)象”做了深刻的分析：除了自滿和持續(xù)改進(jìn)的止步，在新的世界經(jīng)濟(jì)形勢面前，企業(yè)更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪費(fèi)。

但這時(shí)企業(yè)卻并不知道怎么去做。甚至即便是有了各種協(xié)同的軟件平臺(tái)，但因?yàn)槠髽I(yè)間的組織和協(xié)同能力還不夠，也形如一紙空文。當(dāng)然豐田也不知道怎樣作！所以他的業(yè)績有所下滑。

施恩伯認(rèn)為Dell卻知道怎樣來做，Wal-Mart也知道！他的結(jié)論是：

以豐田生產(chǎn)方式為核心的“狹義精益”將為“擴(kuò)展精益”所替代！從狹義精益到廣義精益庫存周轉(zhuǎn)率

ITO=年度銷售產(chǎn)品成本總額÷當(dāng)年平均庫存金額

ITO是衡量材料在工廠或整個(gè)供應(yīng)鏈中流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。收入和市場占有率并不說明競爭的優(yōu)勢！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢和未來！發(fā)現(xiàn)不了已經(jīng)隱藏的危機(jī)。所以，庫存周轉(zhuǎn)率是任何制造企業(yè)不可掉以輕心的事。InventoryTurnOver庫存周轉(zhuǎn)反映了企業(yè)的競爭實(shí)力和興衰，成為長期預(yù)測企業(yè)成功的公正和可靠的戰(zhàn)略指標(biāo)。庫存周轉(zhuǎn)率ITO=年度銷售產(chǎn)品成本總額÷當(dāng)年平均庫存金額7、世界級制造：從小精益邁向大精益LeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級制造（廣義精益LeanExtended）更“忠實(shí)于”豐田生產(chǎn)方式的原型，東方哲理氣氛較濃重，將【消除浪費(fèi)】作為號(hào)召力。更突出西方重?cái)?shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)和定量化的特色，特別抓住效果評估這一重要環(huán)節(jié)，以【提高庫存周轉(zhuǎn)】作為企業(yè)打拼目標(biāo)，更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪費(fèi)。7、世界級制造：從小精益邁向大精益LeanProductiWorldClassManufacturing世界級制造（廣義精益LeanExtended）□作用范圍從企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)內(nèi)部和外部結(jié)合、特別關(guān)注客戶和供應(yīng)商協(xié)同的方向擴(kuò)展?！踔饕獩_擊目標(biāo)從“消除浪費(fèi)”向“更好的質(zhì)量、更快的響應(yīng)速度、更大的柔性和更高的價(jià)值”轉(zhuǎn)變。□全員參與更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮職工的主動(dòng)精神而不僅僅是專業(yè)隊(duì)伍創(chuàng)造性?！跸速M(fèi)更關(guān)注在業(yè)務(wù)處理過程中消除浪費(fèi)?！豕?yīng)鏈協(xié)同更強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的協(xié)同關(guān)系。□精益榜樣從豐田汽車轉(zhuǎn)移為Dell計(jì)算機(jī)和Wal-Mart超市。WorldClassManufacturingLeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級制造（廣義精益LeanExtended）世界級制造躍上了擴(kuò)展精益的新高度，其思想與技術(shù)在更高層次上與精益融合在一起，形成一個(gè)應(yīng)用和評估相結(jié)合的系統(tǒng)，這些源于各種新的管理理念——從流程再造到六西格瑪、從作業(yè)成本法到平衡記分法——的方法集合起來形成基于世界級體系的管理法則。

同根同源的世界級制造和精益制造最終融合到了一起，形成新的在21世紀(jì)企業(yè)在競爭獲勝的強(qiáng)大武器——世界級制造將成為二十一世紀(jì)優(yōu)秀制造的新標(biāo)準(zhǔn)。

WCM的發(fā)展歷程啟示我們：在推廣應(yīng)用精益思想的同時(shí)，應(yīng)充分吸取世界級制造的優(yōu)勢。LeanProductionWorldClassManAMT先進(jìn)制造技術(shù)傳統(tǒng)制造業(yè)LP精益生產(chǎn)WCM世界級制造先進(jìn)制造業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)的突破之道蛻變AMT傳統(tǒng)制造業(yè)LPWCM先進(jìn)制造業(yè)蛻八、風(fēng)神輪胎股份有限公司實(shí)施六西格瑪及世界級制造的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

風(fēng)神輪胎股份有限公司是國有控股上市公司，隸屬于中國化工集團(tuán)公司，注冊資金3.7億元人民幣。2012年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入90億元，出口創(chuàng)匯5.7億美元，位居河南省工業(yè)企業(yè)第一位。實(shí)現(xiàn)利潤3.1億元，位居行業(yè)七家上市公司第一位。新世紀(jì)以來，上繳稅金突破35億元，實(shí)現(xiàn)利稅、實(shí)現(xiàn)稅金、上繳稅金均位居行業(yè)七家上市公司第一位。目前擁有六千多名員工，其中大學(xué)本科（含）以上526人，質(zhì)量從業(yè)人數(shù)318人，質(zhì)量從業(yè)人員持證81人，其中包括計(jì)量員8人，黑帶23人，質(zhì)量工程師44人，檢驗(yàn)員6人。公司主要生產(chǎn)“河南”牌及“風(fēng)神”牌六大系列、700多個(gè)規(guī)格品種的全鋼載重子午胎、全鋼工程子午胎、全鋼輕卡子午胎、斜交工程機(jī)械輪胎等多種輪胎，產(chǎn)品以100%（行業(yè)最高）的自主品牌暢銷歐美等140多個(gè)國家和地區(qū)。公司是國家高新技術(shù)企業(yè)，河南省首批科技創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)，擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后流動(dòng)工作站，河南省唯一橡膠產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)站和商檢認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室。公司擁有國內(nèi)領(lǐng)先的巨型斜交工程輪胎及大型子午線工程輪胎開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造技術(shù)，斜交工程機(jī)械輪胎整體技術(shù)水平處于國內(nèi)龍頭地位。八、風(fēng)神輪胎股份有限公司實(shí)施六西格瑪及世界級制造的管理實(shí)踐經(jīng)質(zhì)量和質(zhì)量管理現(xiàn)狀及問題中國制造業(yè)企業(yè)與世界級企業(yè)還存在很大差距。技術(shù)含量低、資源利用率低、品牌價(jià)值低。中國輪胎至今沒有世界級品牌、輪胎售價(jià)全球最低，中國本土企業(yè)制造的輪胎被歐美市場定位為第四檔產(chǎn)品。質(zhì)量和質(zhì)量管理現(xiàn)狀及問題中國制造業(yè)企業(yè)與世界級企業(yè)還存在很大改善質(zhì)量及質(zhì)量管理的實(shí)踐工作2004年開始導(dǎo)入現(xiàn)場“5S”管理。2006年，通過持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)，推行FIFO,控制生產(chǎn)節(jié)拍和營運(yùn)周期。2007年，逐步形成了有風(fēng)神特色的“6+3”管理模式（APW）。2008年，導(dǎo)入精益六西格瑪、卓越績效管理，并推行N+4成本管控法。2009年，結(jié)合集團(tuán)公司全面推進(jìn)的六西格瑪管理，開展了精益六西格瑪和卓越績效管理。2010年，在繼續(xù)深化卓越績效管理的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)（CI），導(dǎo)入并實(shí)施了世界級制造（WCM），主動(dòng)與世界級標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)。2011年，公司繼續(xù)分系統(tǒng)、分專業(yè)的開展六西格瑪項(xiàng)目，通過拉動(dòng)生產(chǎn)和卓越績效管理，全面推進(jìn)AWCM/CI。2012年，公司以VOC、COST、HR為突破口，推動(dòng)項(xiàng)目由“百團(tuán)大戰(zhàn)”式向“三大戰(zhàn)役”式轉(zhuǎn)變，集中優(yōu)勢資源，實(shí)施重點(diǎn)項(xiàng)目拉動(dòng)，帶動(dòng)N個(gè)“衛(wèi)星”項(xiàng)目，以推進(jìn)整個(gè)流程的績效改善，促進(jìn)公司整體績效的提升。改善質(zhì)量及質(zhì)量管理的實(shí)踐工作2004年開始導(dǎo)入現(xiàn)場“5S1、A380/A380E高端品牌研制項(xiàng)目為塑造品牌，打通風(fēng)神產(chǎn)品的高端之路，風(fēng)神在國內(nèi)市場首推風(fēng)達(dá)、核動(dòng)力等A380系列高端產(chǎn)品。堅(jiān)持國內(nèi)最高端的產(chǎn)品市場定位，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、售價(jià)均居第一。A380系列在耐磨性能、超載性能上均有大幅提升，耐載性能提高40%以上，耐磨性能提高30%以上，一改過去中低端的市場形象。A380E系列產(chǎn)品將于近期針對國際高端市場揚(yáng)帆起航，直接定位在高于國際品牌之上。此舉不僅是風(fēng)神單個(gè)企業(yè)的奮力一擲，也是中國輪胎軍團(tuán)向世界高端市場挺進(jìn)的堅(jiān)實(shí)一步，這一步代表著MADEINCHINA的尊嚴(yán)和形象。A380E項(xiàng)目實(shí)施后，產(chǎn)品售價(jià)將提升20%，一次行駛里程提高30%。2、率先在全球?qū)崿F(xiàn)子午胎系列產(chǎn)品100%綠色制造產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新1、A380/A380E高端品牌研制項(xiàng)目產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新1、自主創(chuàng)新世界級先進(jìn)流程——輪胎全壽命周期管理系統(tǒng)（TLCM），對產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)、制造、銷售到終端客戶的全過程追溯和監(jiān)控。自主創(chuàng)新世界級先進(jìn)流程

1、自主創(chuàng)新世界級先進(jìn)流程——輪胎全壽命周期管理系統(tǒng)（TLC“6+3”為核心的具有風(fēng)神特色的精益化管理模式（APW）

“6+3”即質(zhì)量、成本、效率、安全、環(huán)保、員工素養(yǎng)+精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、全過程物控。并推行N+4成本管控法，從生產(chǎn)、采購、技術(shù)環(huán)節(jié)降低成本。

公司創(chuàng)新性地提出六西格瑪項(xiàng)目管理方式，以客戶之聲（VOC）、財(cái)務(wù)成本（COST）、人力資源（HR）為三大重點(diǎn)核心，帶動(dòng)N個(gè)“衛(wèi)星”項(xiàng)目，以推進(jìn)整個(gè)流程的績效改善，促進(jìn)公司整體績效的提升。建立《AWCM/CI管理體系》，由總經(jīng)理簽署發(fā)布令，使六西格瑪管理成為一個(gè)系統(tǒng)體系，使項(xiàng)目的選擇、立項(xiàng)、管理、評審、固化、推廣、獎(jiǎng)勵(lì)等都有法可依，使六西格瑪文化在公司內(nèi)部深入人心?！?+3”為核心的具有風(fēng)神特色的精益化管理模式（APW）1、公司針對各層管理人員開展“走基層、下現(xiàn)場、轉(zhuǎn)作風(fēng)、提質(zhì)量”，努力轉(zhuǎn)變管理作風(fēng)，深入推進(jìn)以“6+3”為核心的風(fēng)神精益化管理模式，廣泛開展以精益六西格瑪項(xiàng)目為載體的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，創(chuàng)新開展以季度專業(yè)擂臺(tái)賽為載體的創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)，形成了創(chuàng)立標(biāo)桿、學(xué)習(xí)標(biāo)桿、實(shí)踐標(biāo)桿、超越標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍。2、營造企業(yè)文化，強(qiáng)化風(fēng)神價(jià)值觀風(fēng)神文化1、公司針對各層管理人員開展“走基層、下現(xiàn)場、轉(zhuǎn)作風(fēng)、提質(zhì)

公司員工價(jià)值觀員工每天辛勤的付出，不是在簡單制造產(chǎn)品，而是在塑造心中的品牌；不是在簡單創(chuàng)造產(chǎn)值，而是在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。風(fēng)神的成功哲學(xué)成功=X+Y+ZX=做勤奮的人、勤奮的團(tuán)隊(duì)

Y=掌握正確的方法做專業(yè)的人、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)（六西格瑪武裝的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)）

Z=不甘于平庸、追求卓越持續(xù)改進(jìn)口號(hào)：是英雄，是好漢，持續(xù)改進(jìn)上見。文化溝通：通過辦公OA、展板、《風(fēng)神輪胎報(bào)》、《風(fēng)神》內(nèi)刊、BBS、VOA、AMVA（風(fēng)神營銷積分增值系統(tǒng)）以及各類會(huì)議，向員工、合作伙伴傳達(dá)公司的愿景、價(jià)值觀、發(fā)展方向及目標(biāo)，并確保雙向溝通。

公司員工價(jià)值觀實(shí)施路徑1、重視領(lǐng)導(dǎo)力的作用，加強(qiáng)認(rèn)知培訓(xùn)，自上而下推動(dòng)。

公司高層制定了明確的AWCM/CI推進(jìn)