企業(yè)管理咨詢常用戰(zhàn)略工具

企業(yè)管理咨詢常用戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略管理分析工具PESTPESTEL價值鏈ValueChain五力模型利益相關者分析S-C-P模型競爭對手分析核心競爭力CoreCompetence行業(yè)關鍵成功要素KSF行業(yè)集中度頁碼471524273137435052政治要素（politics）經(jīng)濟要素（economy）社會要素（society）技術要素（technology）世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與竟爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關系商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和休閑的態(tài)度消費結(jié)構和水平教育水平政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術關注新產(chǎn)品開發(fā)技術轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術工藝發(fā)展水平評估PEST分析典型的PEST分析PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。PEST分析應用的領域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展和研究報告撰寫。PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調(diào)查組織外部影響因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。（5）環(huán)境因素(Environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-costimplications-publicopinion-sitesandlocationsSocial-culturalchange-expectations-demographics-familychangeEconomic-worldtrends-industrytrendsLegislative-EuropeanlegislationPolitical-regulators-politiciansPESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府采購規(guī)模和政策特種關稅專利數(shù)量中美關系財政和貨幣政策的變化特殊的地方及行業(yè)規(guī)定世界原油、貨幣及勞動力市場進出口限制他國的政治條件政府的預算規(guī)模影響企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)濟因素（Economic）可支配的收入水平GDP增長消費模式政府預算勞動生產(chǎn)率水平進出口因素股票市場因素地區(qū)間的收入和消費習慣差別勞動力及資本輸出財政政策居民的消費趨向通貨膨脹率貨幣市場利率匯率PESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會文化因素（Social）企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團國家和企業(yè)市場人口的變化生活方式公眾道德觀念社會責任收入差距人均收入價值觀、審美觀地區(qū)性趣味和偏好評價影響企業(yè)戰(zhàn)略的科學技術因素（Technological）?企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術？?這些技術對企業(yè)的重要程度如何？?外購的原材料和零部件包含哪些技術？?上述的外部技術中哪些是至關重要的？為什么？?企業(yè)是否可以持續(xù)的利用這些外部技術？?這些技術最近的發(fā)展動向如何？哪些企業(yè)掌握最新的技術動態(tài)？?這些技術在未來會發(fā)生哪些變化？?企業(yè)對以往的關鍵技術曾進行過哪些投資？?企業(yè)的技術水平和競爭對手相比如何？?企業(yè)及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)和設計、工藝革新和生產(chǎn)等方面進行了哪些投資？?外界對各公司的技術水平的主觀排序?企業(yè)的產(chǎn)品成本和增值結(jié)構是什么？

?企業(yè)的現(xiàn)有技術有哪些能應用？利用程度如何？?企業(yè)需要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標需要擁有哪些技術資源？?公司的技術對企業(yè)競爭地位的影響如何？是否影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略？PESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Environmental）?企業(yè)概況（數(shù)量，規(guī)模，結(jié)構，分布）?該行業(yè)與相關行業(yè)發(fā)展趨勢（起步，摸索，落后）?對相關行業(yè)影響?對其他行業(yè)影響?對非產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響（自然環(huán)境，道德標準）?媒體關注程度?可持續(xù)發(fā)展空間（氣候，能源，資源，循環(huán)）?全球相關行業(yè)發(fā)展（模式。趨勢，影響）影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（Legal）世界性公約，條款基本法（憲法，民法）勞動保護法?公司法和合同法?行業(yè)競爭法?環(huán)境保護法?消費者權益保護法?行業(yè)公約羅蘭貝格格將PEST用用于宏觀觀環(huán)境分分析分析內(nèi)容容資料來源源對本行業(yè)業(yè)造成影影響的的因素分分析人口文化S生態(tài)環(huán)境境E經(jīng)濟E技術T政策/法法律P/L分析框架架分析重點點是與彩彩電行業(yè)業(yè)相關的的某一特特定因素素變化所所帶來的的機會與與威脅以家電為為例：內(nèi)容與彩電行行業(yè)的相相關因素素人口技術生態(tài)文化政策/法法規(guī)經(jīng)濟具體的變變化與趨趨勢機會威脅可能對策策本產(chǎn)業(yè)技技術變化化競爭產(chǎn)業(yè)業(yè)技術變變化向產(chǎn)業(yè)技技術變化化環(huán)保政策策具體消費費心態(tài)變變化年輕人購購買獨立立性傾向向?qū)Ω呖萍技夹g產(chǎn)業(yè)業(yè)的投資資政策行業(yè)法規(guī)規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟濟發(fā)展人口數(shù)量量家庭戶數(shù)數(shù)人口年齡齡結(jié)構分析框架架具體的分分析應逐逐步掌握握并發(fā)展展二維因因素的分分析方法法，并應應盡可能能地進行行量化進口出口進口產(chǎn)品品沖擊關稅降低低影響累計市場場份額價格`整機元器件降低進口整機價格，提高其競爭力降低國內(nèi)整機進入國際市場壁壘降低整機成本降低元器件進入國際市場壁壘進口高端端產(chǎn)品價價格降低低使其市市場份額額增加舉例促銷不同行業(yè)業(yè)的BizSystem研究開發(fā)采購制造物流Marketing銷售服務商品開發(fā)Marketing制定Pricing承銷SyndicationPlacementTrading項目概念念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)發(fā)原材料查查找原料采購購人事培訓訓指揮/監(jiān)監(jiān)督店鋪運營營商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面Merchan-dizing營業(yè)服務Media采購開發(fā)客戶戶商品企劃劃銷售售廣告制作作廣告實施施Monitor制造業(yè)的的BusinessSystem金融業(yè)的的BusinessSystem(例:證券公司司的外債債發(fā)行)快餐業(yè)的的BusinessSystem(例:FastFood)零售業(yè)的的BusinessSystem廣告代理理業(yè)的BusinessSystem客戶Bizsystem按照不同同產(chǎn)業(yè)對對BusinessSystem進行分析析，易于于了解客客戶的需需求，可可以在短短時間內(nèi)內(nèi)確定項項目的方方向性。。價值鏈的的來源與與發(fā)展——價值值鏈的來來源“價值鏈鏈”（ValueChain）最最初是由由美國哈哈佛大學學教授邁邁克爾··波特（（Michal·Porter）于1985年提出出來的。。作為一一種強有有力的戰(zhàn)略分析析框架，15年年來不斷斷發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)新并被被財務分分析、成成本管理理、市場場營銷等等專門領領域廣泛泛融入和和吸收。。——價值值鏈的定定義和分分類價值鏈是是企業(yè)為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值值所進行行的一系系列經(jīng)濟濟活動的的總稱，，企業(yè)也也可以說說就是這這些活動動的集合合。價值值鏈在經(jīng)經(jīng)濟活動動中是無無處不在在的，價價值鏈分分為三個個層面：：1、上下下游關聯(lián)聯(lián)的企業(yè)業(yè)與企業(yè)業(yè)之間存存在行業(yè)價值值鏈；2、企業(yè)業(yè)內(nèi)部各各業(yè)務單單元的聯(lián)聯(lián)系構成成了企業(yè)的價價值鏈；3、企業(yè)業(yè)內(nèi)部各各業(yè)務單單元之間間也存在在著運營作業(yè)業(yè)鏈?！獌r值值鏈分析析的意義義1、行業(yè)分析析價值鏈上上的每一一項價值值活動都都會對企企業(yè)最終終能夠?qū)崒崿F(xiàn)多大大的價值值造成影影響。進進行價值值鏈研究究，就是是要在深深入行業(yè)業(yè)價值鏈鏈“經(jīng)濟濟學”的的基礎上上，對其其影響的的方面和和影響程程度進行行深入的的考察，，充分權權衡其中中的利弊弊，以求求得最佳的投投資方案案（最佳價價值鏈結(jié)結(jié)構）。。2、競爭優(yōu)勢勢企業(yè)的任任何一種種價值活活動都是是經(jīng)營歧歧異性的的一個潛潛在來源源。企業(yè)通通過進行行與其它它企業(yè)不不同的價價值活動動或是構構造與其其它企業(yè)業(yè)不同的的價值鏈鏈來取得得差異優(yōu)優(yōu)勢。真正重要要的是，，企業(yè)的的經(jīng)營差差異戰(zhàn)略略必須為為客戶所所認同。另外經(jīng)營營差異必必須同時時控制實實現(xiàn)差異異經(jīng)營的的成本，，以便將將差異性性轉(zhuǎn)化為為顯著的的盈利能能力。3、關鍵鍵控制點點在企業(yè)的的價值活活動中增增進獨特特性，同同時要求求能夠控控制各種種獨特性性驅(qū)動因因素，控控制價值值鏈上有有戰(zhàn)略意意義的關關鍵環(huán)節(jié)節(jié)?！獌r值值鏈的發(fā)發(fā)展價值鏈理理論一直直在發(fā)展展和創(chuàng)新新，在價價值鏈提提出后，，又有學學者提出出了基于價值值鏈的戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本法和作作業(yè)管理理等新的理理論，但但其分析析方法與與價值鏈鏈分析方方法是一一脈相承承的。需要從三三個層面面進行價價值鏈分分析，價價值鏈的的長度和和層次主主要取決決于咨詢詢項目的的范圍和和目的Valuechain供應（供應商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷商/零售商）消費（最終用戶）行業(yè)價值值鏈公司價值值鏈研發(fā)采購/物流制造/運行營銷/銷售分銷/物流售后服務運營價值值鏈材料預備功能轉(zhuǎn)變組裝成型品質(zhì)保證包裝最終成果果1、公司司的主要要活動？？2、哪些些活動是是關鍵的的？3、哪些些關鍵活活動提供供最大機機會（杠杠桿效應應最大））？項目戰(zhàn)略供應應商成本分析析競爭差異異化行業(yè)劃分分流程再造造成本分析析競爭差異異化Valuechain通過產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈經(jīng)濟濟學模型型來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤潤區(qū)和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制點分析方法法（以汽汽車為例例）注釋行業(yè)價值值鏈利潤率戰(zhàn)略控制制點零部件１２３整車生產(chǎn)整車銷售售/物流流售后服務務？%？%？%？%？%？%√√在行業(yè)分分析層面面可以運運用產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈經(jīng)濟濟學模型型產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)經(jīng)濟學模模型是將將行業(yè)價價值鏈各各環(huán)節(jié)展展開后對對其利潤區(qū)分分布及戰(zhàn)略控制制點作深入分析析企業(yè)應將將其產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈向高高利潤區(qū)區(qū)進行延延伸以獲獲取更高高的盈利利能力而戰(zhàn)略控控制點是是指能對對整個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生生重大影影響的關關鍵環(huán)節(jié)節(jié)（如電電腦行業(yè)業(yè)的芯片片）如果可能能的話，，企業(yè)應應將其經(jīng)經(jīng)營范圍圍覆蓋戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制點，或或與之結(jié)結(jié)成戰(zhàn)略略同盟，，以此來來鞏固其其在業(yè)內(nèi)內(nèi)的優(yōu)勢勢地位ValueChain與主要部部門之間間的差別別化要素素基層結(jié)構構（infrastructure）人力資源源管理技術開發(fā)發(fā)供應應MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)運營-生產(chǎn)等-(運用效率率性多樣性)出庫(縮短配送送／訂購時間間)市場/銷售（品牌形形象，評價管理理）服務（客戶管管理，維護信賴賴度)有效／迅迅速的信信息系統(tǒng)統(tǒng)的構筑與靈靈活運用用以最佳客客戶服務務為目標標的人員培訓訓及管理理通過迅速速開發(fā)獨獨特的新新產(chǎn)品，，強化競爭爭優(yōu)勢靈活運用用其它競競爭公司司無法效效仿的本本企業(yè)特特有的差差別化要要素推進充分考考慮ValueChain相關的各部部門間聯(lián)系系的差別化化戰(zhàn)略利用差別化化的費用<利用差別化化后獲得的的超額收益益>支援活動主要活動Valuechain新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品品上市適當當性評估、、制定產(chǎn)品品價格、指定上市時時間及流通通方式、產(chǎn)產(chǎn)品設計開開發(fā)、開發(fā)發(fā)預算選定定及投資計計劃、開發(fā)發(fā)日程及流流程管理、、確保開發(fā)發(fā)必要的資資金來源、、開發(fā)樣品品及促銷品品、需求預預測品牌管理：：競爭品牌牌分析、品品牌定位分分析、BLC分析、品牌牌成果分析析、目標設定、、品牌運營營計劃、品牌開發(fā)活活動、產(chǎn)品品群影響度度／收益性性分析、產(chǎn)產(chǎn)品革新、、品牌portfolio分分析、市場調(diào)查、、客戶需求求分析、潛潛在市場分分析、營業(yè)業(yè)業(yè)績分析析、產(chǎn)品群群收益性分分析IMC運營:市場分析、、Target設定、產(chǎn)品品Concept定義及競爭爭品牌分析析、廣告目目標協(xié)議、、廣告Concept設定、廣告告制作及評評價、廣告告預算設定定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行行及效果測測定、促銷銷／活動企企劃及管理理、效果分分析及事后后監(jiān)控銷售、利潤潤增加新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開開發(fā)時間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣廣告費用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度度Marketing費用的使使用效率商標認知度度Brand偏好度企業(yè)管理/業(yè)務支持營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購R&D業(yè)務流流程新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務活活動主要業(yè)務目目標主要成果指指標新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)品牌管理IMC運營基礎調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌企劃／運營營品牌成果分析廣告、促銷銷企劃廣告、促銷銷執(zhí)行廣告、促銷銷評估成果分析市場分析品牌管理廣告促銷IMC運營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycleValuechain在整個分析過過程中，需要要以事實為基基礎，以假設設為導向，反反復評估需求增長的驅(qū)驅(qū)動力客戶需求技術產(chǎn)品盈利性客戶盈利性成本定位獨特性因素驅(qū)動中國各個個市場需求增增長的因素是是什么？客戶需求和購購買方式是如如何變化的？？技術對將來市市場的影響是是什么？是驅(qū)驅(qū)動因素還是是從動因素？？哪些產(chǎn)品在創(chuàng)創(chuàng)造價值，哪哪些在侵蝕價價值，程度如如何？這種情情況會持續(xù)么么？哪類型的客戶戶在創(chuàng)造價值值，哪類型的的在侵蝕價值值，程度如何何？各競爭實體的的單位成本情情況如何？建立獨特性的的驅(qū)動力是什什么？如何建建立其他競爭爭者沒有的獨獨特性？市場動態(tài)經(jīng)濟競爭地位領域評估問題評估結(jié)果細分市場的增增長….….….客戶需求影響….….….影響技術EEbyproductgroupEE%byEE競爭者成本成本戰(zhàn)略事實基礎礎將會提供：?為設計與評評估企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案提供供方向性建議議?可能的增長長極ValueChain公司基礎設施施管理人力技術開發(fā)采購服務市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤利潤潤利潤潤基本活動支持活動虛線表示采購購管理、技術術開發(fā)和人力力資源管理三三種支持活動動既支持整個個價值鏈的活活動，又分別別與每項具體體的基本活動動密切相關。。基本活動支持持整個價值鏈鏈的運行，而而不分別與每每項基本活動動發(fā)生直接的的聯(lián)系。企業(yè)價值鏈價值鏈分析價值鏈：不僅存在于企企業(yè)內(nèi)部，而而且存在于企企業(yè)之間，比比較典型的是是企業(yè)價值鏈鏈與供應商和和銷售渠道價值鏈鏈之間的縱向向聯(lián)系。這些聯(lián)系可以以通過協(xié)調(diào)和和優(yōu)化各種聯(lián)聯(lián)系直接影響響到企業(yè)的成成本和效益。。因優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效效益的分配，，取決于各方方的討價還價價能力。對客戶價值鏈鏈的分析應包包括前后相活活動的提供者者，即供應商商和購買者的的價值鏈在內(nèi)內(nèi)進行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈Force分析概念(Framework)供應商代替品潛在進入者購買人現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供應商的交涉涉能力新入者的威脅脅代替品的威脅脅購買人的交涉涉能力五力模型五種力量詳解解供應商討價還還價能力供應商所提供供的產(chǎn)品在企企業(yè)整體產(chǎn)品品成本中所占占的比重供應商前向一一體化的戰(zhàn)略略意圖供應商所在行行業(yè)的集中度度供應商所提供供的產(chǎn)品對企企業(yè)生產(chǎn)流程程的重要性供應商所提供供的產(chǎn)品的成成本與企業(yè)自自己生產(chǎn)的成成本比較供應商所提供供的產(chǎn)品對企企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量量的影響企業(yè)原材料采采購的轉(zhuǎn)換成成本供應商產(chǎn)品的的標準化程度度購買方討價還還價能力產(chǎn)品在購買者者成本中占的的比重購買者后向一一體化的戰(zhàn)略略意圖大批量購買的的普遍性集體購買購買者對產(chǎn)品品質(zhì)量的關注注程度替代品的替代代程度產(chǎn)品的標準化化程度新進入者的威威脅行業(yè)的新進入入者通常帶來來大量的資源源和額外的生生產(chǎn)能力，并并且要求獲得得市場份額行業(yè)的新進入入者可能使整整個市場發(fā)生生動搖，特別別是當他們有有計劃、有組組織地進入某某個行業(yè)時，，這一特征表表現(xiàn)得尤為突突出替代品的威脅脅替代品是指與與客戶產(chǎn)品功功能相似或相相同的產(chǎn)品生產(chǎn)替代品的的企業(yè)可能給給客戶甚至行行業(yè)帶來威脅脅，替代競爭爭的壓力越大大，對客戶的的威脅越大。。決定替代品品競爭壓力大大小的因素有有：替代品的盈利利能力替代品生產(chǎn)企企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略購買者的轉(zhuǎn)換換成本-需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟,范圍經(jīng)濟的效果高-需要形成全球CHANAL和服務網(wǎng)絡的投資資本進入障礙

:高-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務質(zhì)量的迅速性比價格更重要購買者的商談能力:一般-沒有明顯威脅的代替品代替品的威脅

:低供應商的商談能力:弱因構成因素和和各部門間的的差異存在多多種的供應商商-與供應商間的的長期合同形形式多-可以通過與合合作社的管理理,解決質(zhì)量量和成本問題題-全球中的主導企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細分市場有它自己的特性-高額的固定費導致追求大量生產(chǎn)且這種現(xiàn)象以擴散到全球市場.-產(chǎn)品質(zhì)量和服務的不同及品牌知名度是重要的競爭因素.現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭:一般因少數(shù)主導企企業(yè)的市場分分布結(jié)構以確確定,所以市市場定位也很很重要.產(chǎn)品的質(zhì)量,服務,品牌牌等產(chǎn)品差距距化的要素是是競爭力的重重要因素結(jié)論全球建筑重裝裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)結(jié)構分析（例例）五力模型利益相關者分分析利益相關者分分析（StakeholderAnalysis）用于分析與客客戶利益相關關的所有個人人(和組織)，幫助客戶戶在戰(zhàn)略制定定時分清重大大利益相關者者對于戰(zhàn)略的的影響。利益相關者是是指與客戶有有一定利益關關系的個人或或組織群體，，可能是客戶戶內(nèi)部的(如如雇員)，也也可能是客戶戶外部的(如如供應商或壓壓力群體)。。大多數(shù)情況況下，利益相相關者可分類類如下：利益相關者的的角色和繪制制利益相關者能能夠影響組織織，他們的意意見一定要作作為決策時需需要考慮的因因素。但是，，所有利益相相關者不可能能對所有問題題保持一致意意見，其中一一些群體要比比另一些群體體的影響力更更大，這是如如何平衡各方方利益成為戰(zhàn)戰(zhàn)略制定考慮慮的關鍵問題題。除了對戰(zhàn)略制制定產(chǎn)生影響響以外，利益益相關者分析析也是評價戰(zhàn)戰(zhàn)略的有力工工具。戰(zhàn)略評評價可以通過過確定持反對對意見的股東東和他們對一一些有爭議的的問題的影響響力來完成。。利益相關者圖圖清晰地描繪繪誰是利益相相關者集團，，在采取新的的戰(zhàn)略時，代代表哪個集團團的利益，他他們是否可能能阻礙變革，，他們的力量量如何，應該該怎樣對待他他們。繪制時首先確確定所有利益益相關者，標標出他們之間間的重要關系系，然后分析析這張圖表所所顯示的風險險與機會，識識別任何可能能的變化對這這張圖影響，，以便為此做做好準備。如如圖所示：確定利益相關關者的位置權利-動態(tài)性性矩陣圖示列出了一一個權力/動動態(tài)性矩陣，，在這個矩陣陣上可以畫出出各利益相關關者的位置。。利用這種方方法可以很好好地評估和分分析出在新戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)展過過程中在哪兒兒應該引入““政治力量””。1.最難應應付的團體是是處于D區(qū)內(nèi)內(nèi)的那些團體體，因為它們們可以很好地地支持或阻礙礙新戰(zhàn)略，但但是它們的觀觀點卻很難預預測。其隱含含的意思非常常明顯：在已已建立一個不不可改變的地地位前一定要要找到一種方方法，來測試試這些利益相相關者對新戰(zhàn)戰(zhàn)略的態(tài)度。。2.相反，，在細分市場場C內(nèi)的利益益相關者，可可能會通過管管理人員的參參與過程來影影響戰(zhàn)略，這這些管理人員員同意他們的的“觀點”并并建立那些代代表他們期望望的戰(zhàn)略。3.雖然細細分市場A和和B內(nèi)的利益益相關者權力力很小，但是是這并不意味味著它們不重重要。事實上上，這些利益益相關者的積積極支持本身身，會對權力力更大的利益益相關者的態(tài)態(tài)度產(chǎn)生影響響。確定利益相關關者的位置權利-利益矩矩陣權力/利益矩矩陣的一個有有價值的發(fā)展展如圖示中所所示，它根據(jù)據(jù)利益相關者者與其持有的的權力的關系系，以及從何何種程度上表表現(xiàn)出對組織織戰(zhàn)略的興趣趣對其分類。。這個矩陣指指明了組織需需要建立的與與各利益相關關者之間的關關系的種類。。1.顯然，，在制定和發(fā)發(fā)展新戰(zhàn)略的的過程中，應應重點考慮主主要角色（細細分市場D））是否接收該該戰(zhàn)略。2.那些最最困難的利益益相關者經(jīng)常常是細分市場場C內(nèi)的利益益相關者，雖雖然這些利益益相關者總的的來說是相對對被動的，但但要注意利益益相關者影響響戰(zhàn)略的方式式受特定事件件的影響，即即特定事件促促使他們對戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響響。因此，全全面考慮利益益相關者對未未來戰(zhàn)略的可可能的反應非非常重要。如如果低估了他他們的利益，，他們突然重重新定位于細細分市場D內(nèi)內(nèi)并且阻止采采用新戰(zhàn)略，，那么情況就就會很糟。3.類似地地，需要正確確地對待細分分市場B中利利益相關者的的需要--主主要通過信息息來滿足。在在影響更有權權力的利益相相關者的態(tài)度度時，他們是是非常重要的的“聯(lián)盟”。。這種確定利利益相關者位位置的方法的的價值，在于于其能分析以以下問題：政政治/文化狀狀況是否可能能會阻止采納納特定的戰(zhàn)略略。誰可能會會是變化的主主要阻止者和和推進者，為為了重新確定定特定的利益益相關的位置置，是否需要要堅持戰(zhàn)備。。4.需要維維持活動來阻阻止利益相關關者對他們自自己重新定位位。這就意味味著要保持與與細分市場C有關的利益益相關者的滿滿意程度，減減少與細分市市場B中的利利益相關者保保持聯(lián)系的程程度。SCP分析模模型SCP分析模模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，結(jié)構構-行為-績績效模型)由美國哈佛大大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟濟學權威貝恩恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人人于20世紀紀30年代建建立的。該模模型提供了一一個既能深入入具體環(huán)節(jié)，，又有系統(tǒng)邏邏輯體系的市市場結(jié)構(Structure)一一市場行為(Conduct)一市市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架架。SCP框架架的基本涵義義是，市場結(jié)結(jié)構決定企業(yè)業(yè)在市場中的的行為，而企企業(yè)行為又決決定市場運行行在各個方面面的經(jīng)濟績效效。SCP模型，，分析在行業(yè)業(yè)或者企業(yè)受受到表面沖擊擊時，可能的的戰(zhàn)略調(diào)整及及行為變化。。SCP模型，，從對特定行行業(yè)結(jié)構、企企業(yè)行為和經(jīng)經(jīng)營績效三個個角度來分析析外部沖擊的的影響。SCP分析框框架技術突破政府政策/法法規(guī)變化-國內(nèi)-國際客戶口味/生生活方式的轉(zhuǎn)變外部沖擊結(jié)構S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求替代產(chǎn)品可獲獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期期性供應生產(chǎn)商集中度度進口競爭生產(chǎn)商差異性性固定/可變成成本結(jié)構產(chǎn)能運用技術機會供應曲線的形形狀進入/退出壁壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應商討價能能力用戶討價能力力信息市場失效效縱向市場失效效營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)發(fā)分銷產(chǎn)能變化擴張/收縮進入/退出收購/合并/資產(chǎn)剝離縱向整合向前/向后整整合縱向合資企業(yè)業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造技術進步人員招聘目標標行業(yè)結(jié)構(Structure)市場結(jié)構是指指特定的市場場中的企業(yè)在在數(shù)量、份額額、規(guī)模上的的關系。一個特定的市市場屬于哪種種市場結(jié)構類類型，一般取取決于下面幾幾個要素：1、交易雙方方的數(shù)目和規(guī)規(guī)模分布完全競爭市場場存在眾多的的買者和賣者者，企業(yè)的規(guī)規(guī)模很小以至至于不能單獨獨對市場上的的價格產(chǎn)生影影響，只能是是市場價格的的接受者。一一般情況下，，隨著交易雙雙方數(shù)目的減減少，雙方的的規(guī)模會相應應增大，價格格變動的潛力力越來越強，，出現(xiàn)壟斷的的可能性越來來越大，到了了一定階段，，必然會出現(xiàn)現(xiàn)賣方壟斷（（買方壟斷））。2、產(chǎn)品差異異化在理想的完全全競爭情形下下，企業(yè)出售售的都是同質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品，只只能通過價格格進行競爭。。在現(xiàn)實的世世界中，產(chǎn)品品間總是在某某些方面存在在差異，隨著著產(chǎn)品差異化化程度的增大大，不同企業(yè)業(yè)間產(chǎn)品的可可替代性變?nèi)跞?，企業(yè)獲取取壟斷地位的的可能性相應應變大。但產(chǎn)產(chǎn)品差異化所所帶來的消費費者主觀上的的滿足和企業(yè)業(yè)的市場控制制力導致的福福利損失之間間存在一定的的可替代性。。3、市場份額額和市場集中中度特定的市場中中，市場份額額（某個企業(yè)業(yè)的市場銷售售份額比重））、市場集中中度（少數(shù)幾幾個最大規(guī)模模企業(yè)所占的的市場份額））與市場結(jié)構構密切相關。。一般而言，，市場份額越越大、市場集集中度越高，，少數(shù)幾個企企業(yè)的市場支支配勢力越大大，市場的競競爭程度越低低。4、進入壁壘壘進入壁壘意味味著進入某一一特定市場所所遇到的各種種障礙①，主主要包括：國國家立法、機機構政策針對對少數(shù)特定廠廠商授予特許許經(jīng)營權所形形成的政策性性壁壘；在位位廠商采取措措施抵制新廠廠商進入而形形成的策略性性壁壘；因資資源分布的區(qū)區(qū)域性導致某某地廠商無法法取得該資源源而不能進入入特定行業(yè)的的資源性壁壘壘；潛在進入入者獲取行業(yè)業(yè)核心技術的的困難所形成成的技術性壁壁壘；在位廠廠商的絕對成成本優(yōu)勢所構構成的成本性性壁壘；此外外，市場容量量、規(guī)模經(jīng)濟濟、消費者偏偏好也會構成成進入壁壘。。企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市市場結(jié)構、經(jīng)經(jīng)濟績效的聯(lián)聯(lián)系紐帶，企企業(yè)行為通過過各種策略對對潛在進入者者施加壓力從從而影響市場場結(jié)構。但必必須在不完全全競爭市場中中討論企業(yè)行行為方有意義義，完全競爭爭市場中企業(yè)業(yè)微弱的市場場控制力決定定了企業(yè)廣告告、竄謀等行行為的無效性性，企業(yè)可以以按照市場價價格銷售任何何數(shù)量的產(chǎn)品品。經(jīng)營績效(Performance)經(jīng)營績效是指指特定市場結(jié)結(jié)構下，通過過特定企業(yè)行行為使某一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在價格、、產(chǎn)量、成本本、利潤、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、品品種及技術進進入等方面達達到的狀態(tài)。。麥肯錫對SCP的理解TheSCPmodelhastwoprimaryusesduringindustrysituationanalyses.First,itprovidesaMECEorganizingframeworktocollectandanalyzehistoricaldatasothatyourteamcangenerateamorecompleteunderstandingofcurrentindustryS,C,andP.Second,itcanbeusedtogeneratehypothesesaboutfuturechangesinindustryS,C,andPgivencurrentorexpectedfutureshockstotheindustry.SCP模型在在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分分析是由兩個個主要作用。。首先，它提提供了一個MECE結(jié)構構框架去收集集和分析歷史史數(shù)據(jù)以便你你的團隊能夠夠?qū)Ξ斍爱a(chǎn)業(yè)業(yè)S、C和P有更完整的的理解。其次次，在給定的的現(xiàn)在或?qū)韥淼臎_擊條件件下，它能夠夠提供產(chǎn)業(yè)中中S、C和P未來變化的的假設。SCPprovidesMECEorganizingframework?Identifieskeyissues?Highlightsinformationgaps?CreatesunderstandingoflinksbetweenS,C,andPSCPprovidesforcingdevicetospeculateabouthowexpectedexternalshocksmayaffectthefutureofanindustry?InitialimpactonS?ResultantimpactonC?UltimateimpactonP?Feedbackeffects競爭對手分析析競爭對手分析析工具（CompetitorAnalysis）是一一個系統(tǒng)性地地對競爭對手手進行思考和和分析的工具具，這一分析析的主要目的的在于估計競競爭對手對本本公司的競爭爭性行動可能能采取的戰(zhàn)略略和反應，從從而有效地制制定客戶自己己的戰(zhàn)略方向向及戰(zhàn)略措施施?，F(xiàn)有直接競爭爭對手客戶應該密切切關注主要的的直接競爭對對手，尤其是是那些與自己己同速增長或或比自己增長長快的競爭對對手，必須注注意發(fā)現(xiàn)任何何競爭優(yōu)勢的的來源。一些些競爭對手可可能不是在每每個細分市場場都出現(xiàn)，而而是出現(xiàn)在某某特定的市場場中。因此不不同競爭對手手需要進行不不同深度水平平的分析，對對那些已經(jīng)或或有能力對公公司的核心業(yè)業(yè)務產(chǎn)生重要要影響的競爭爭對手尤其要要密切注意。。新的和潛在的的進入者現(xiàn)有直接競爭爭對手可能會會因打破現(xiàn)有有市場結(jié)構而而損失慘重，，因此主要的的競爭威脅不不一定來自它它們，而可能能來自于新的的潛在的競爭爭對手。新的的競爭對手包包括以下幾種種：進人壁壘低的的企業(yè)有明顯經(jīng)驗效效應或協(xié)同性性收益的企業(yè)業(yè)前向或后向一一體化企業(yè)非相關產(chǎn)品收收購者，進入入將給其帶來來財務上的協(xié)協(xié)同效應具有有潛潛在在技技術術競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的企企業(yè)業(yè)競爭爭對對手手情情報報來來源源對競競爭爭對對手手的的信信息息進進行行例例行行的的、、細細致致的的、、公公開開的的收收集集是是非非常常重重要要的的基基礎礎工工作作。。競爭爭信信息息的的主主要要來來源源包包括括以以下下幾幾部部分分：：?年年度度報報告告?競競爭爭產(chǎn)產(chǎn)品品的的文文獻獻資資料料?內(nèi)內(nèi)部部報報紙紙和和雜雜志志。。這這些些通通常常是是非非常常有有用用的的，，因因為為它它們們記記載載了了許許多多詳詳細細信信息息，，如如：：重重大大任任命命，，員員工工背背景景，，業(yè)業(yè)務務單單位位描描述述，，理理念念和和宗宗旨旨的的陳陳述述，，新新產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務務以以及及重重大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動等等。。?競競爭爭對對手手的的歷歷史史。。這這對對了了解解競競爭爭對對手手文文化化、、現(xiàn)現(xiàn)有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地位位的的基基本本原原理理以以及及內(nèi)內(nèi)部部系系統(tǒng)統(tǒng)和和政政策策的的詳詳細細信信息息是是有有用用的的。。?廣廣告告。。從從此此可可以以了了解解主主題題，，媒媒體體選選擇擇，，花花費費水水平平和和特特定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的時時間間安安排排。。?行行業(yè)業(yè)出出版版物物。。這這對對了了解解財財務務和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略公公告告、、產(chǎn)產(chǎn)品品數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)等等諸諸如如此此類類的的信信息息是是有有用用的的。。?公公司司官官員員的的論論文文和和演演講講。。這這對對于于獲獲得得內(nèi)內(nèi)部部程程序序細細節(jié)節(jié)、、組組織織的的高高級級管管理理理理念念和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖是是有有用用的的。。?銷銷售售人人員員的的報報告告。。雖雖然然這這些些經(jīng)經(jīng)常常帶帶有有偏偏見見性性，，但但地地區(qū)區(qū)經(jīng)經(jīng)理理的的信信息息報報告告提提供供了了有有關關競競爭爭對對手手、、消消費費者者、、價價格格、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務務、、質(zhì)質(zhì)量量、、配配送送等等此此類類的的第第一一手手資資料料。。?顧顧客客。。來來自自顧顧客客的的報報告告可可向向內(nèi)內(nèi)部部積積極極索索要要獲獲得得，，也也可可從從外外部部市市場場調(diào)調(diào)研研專專家家處處獲獲得得。。?供供應應商商。。來來自自供供應應商商的的報報告告對對于于評評價價諸諸如如競競爭爭對對手手投投資資計計劃劃、、行行動動水水平平和和效效率率等等是是非非常常有有用用的的。。?證證券券分分析析師師。。行行業(yè)業(yè)研研究究也也可可能能提提供供有有關關某某一一競競爭爭對對手手在在特特定定國國家家或或地地區(qū)區(qū)的的有有用用信信息息。。?雇雇傭傭的的高高級級顧顧問問。?？煽梢砸怨凸蛡騻驈膹母偢偁帬帉κ质帜悄抢锢锿送诵菪莸牡墓芄芾砝砣巳藛T員作作為為自自己己的的咨咨詢詢?nèi)巳藛T員，，有有關關他他們們以以前前雇雇主主的的信信息息可可以以在在要要求求他他們們在在特特定定工工作作領領域域提提供供幫幫助助時時起起到到有有效效的的決決定定性性作作用用。。管理咨詢專家家。競爭對手分析析數(shù)據(jù)庫對大量收集到到的競爭對手手資料應建立立完善的競爭爭對手分析數(shù)數(shù)據(jù)庫，以便便充分、及時時地使用。應應當收集的數(shù)數(shù)據(jù)包括以下下內(nèi)容：?競爭對手或或潛在競爭對對手的名字?競爭對手作作業(yè)場所的數(shù)數(shù)量和位置?每個單位的的人員數(shù)量和和特征?競爭對手組組織和業(yè)務單單位結(jié)構的詳詳細情況?產(chǎn)品和服務務范圍情況，，包括相對質(zhì)質(zhì)量和價格?按顧客和地地區(qū)細分的市市場詳情?溝通策略、、開支水平、、時間安排、、媒體選擇、、促銷活動和和廣告支持等等詳情?銷售和服務務組織的詳情情，包括數(shù)量量、組織、責責任、重要客客戶需求的特特殊程序、小小組銷售能力力和銷售人員員劃分方法?市場(包括括重要客戶需需求的確認與與服務)的詳詳情，顧客忠忠誠度估計和和市場形象?顧客忠誠度度的估計和相相對市場形象象?有關研發(fā)費費用、設備、、開發(fā)主題、、特殊技能和和特征的詳情情，及地理復復蓋區(qū)域?有關作業(yè)和和系統(tǒng)設備的的詳情，包括括能力、規(guī)模模、范圍、新新舊程度、利利用情況、產(chǎn)產(chǎn)出效率評價價、資本密集集度和重置政政策?重要顧客和和供應商的詳詳情?職員數(shù)量，，生產(chǎn)力，工工資水平，獎獎懲政策?在競爭對手手組織內(nèi)部關關鍵人員的詳詳情?控制、信息息和計劃系統(tǒng)統(tǒng)的詳情利用這個數(shù)據(jù)據(jù)庫，可以分分析和評價競競爭對手未來來的戰(zhàn)略行動動，并提出指指導客戶獲得得和保持競爭爭優(yōu)勢的建議議。競爭對手戰(zhàn)略略分析要評價主要競競爭對手的相相對優(yōu)勢和劣劣勢，必須對對它們的戰(zhàn)略略進行分析和和評價。大多多數(shù)大客戶都都是多元化經(jīng)經(jīng)營的，因此此需要在多個個層次上對競競爭對手的戰(zhàn)戰(zhàn)略進行評價價：（1）職能戰(zhàn)戰(zhàn)略分析。競競爭對手的每每一個業(yè)務的的主要職能戰(zhàn)戰(zhàn)略都必須確確認和評價。。-營銷職能能-生產(chǎn)職能能-研發(fā)職能能（2）業(yè)務單單位戰(zhàn)略分析析對每個競爭對對手，都需要要在業(yè)務單位位的水平上對對其進行分析析和評價，以以便看清在競競爭對手的整整體戰(zhàn)略中每每個業(yè)務適合合哪一個部分分。要回答這這一問題，就就必須分析業(yè)業(yè)務單位的作作用、它的目目標、組織結(jié)結(jié)構、控制和和激勵系統(tǒng)、、戰(zhàn)略地位、、環(huán)境限制和和機遇、領導導的地位，以以及業(yè)務單位位的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)等。每個業(yè)務在競競爭對手整體體投資組合中中的地位也需需要分析?？赡苡绊憳I(yè)務務單位行為的的問題有：-整個集團團財務目標的的評價，增長長能力和股東東期望增長率率，關鍵優(yōu)勢勢和劣勢，變變革的能力和和總體組合投投資的特點；；-戰(zhàn)略關鍵鍵決策者尤其其是客戶領導導的價值觀和和期望；-歷史上對對競爭性行為為的反應；-對競爭對對手的信心和和期望。職能戰(zhàn)略分析析營銷戰(zhàn)略?相對于自己己的產(chǎn)品／服服務策略，競競爭對手采用用了什么樣的的策略??自己的產(chǎn)品品/市場顧客客細分市場的的規(guī)模有多大大?在服務的的分市場上，，每個競爭對對手的市場份份額是怎樣的的??每種產(chǎn)品/服務的細分分市場的增長長如何?細分分市場上的每每個競爭對手手的增長是怎怎樣的?市場場細分的集中中程度和趨勢勢怎樣的??每個競爭對對手的產(chǎn)品／／服務線戰(zhàn)略略是什么?是是全線戰(zhàn)略還還是獨辟蹊徑徑市場戰(zhàn)略??每個競爭對對手對新型服服務采取什么么策略？?每個競爭對對手的相對服服務產(chǎn)品質(zhì)量量??每個競爭對對手在產(chǎn)品／／服務線上或或顧客細分市市場上的定價價策略是什么么??每個競爭對對手的相對廣廣告促銷戰(zhàn)略略是什么??競爭對手是是如何服務于于每個產(chǎn)品細細分市場的??每個競爭對對手的明顯營營銷目標是什什么？?競爭對手對對市場變化的的反應速度如如何？?競爭對手的的營銷策略是是如何適應其其客戶文化的的?在過去，，職能部門是是否是關鍵管管理人員的來來源?生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略略?每個競爭對對手的生產(chǎn)／／作業(yè)單位的的數(shù)量、規(guī)模模和位置是怎怎樣的??它們之間是是如何比較的的?每個單位位生產(chǎn)的產(chǎn)品品范圍是怎樣樣的??它們的估計計生產(chǎn)能力是是多少?生產(chǎn)產(chǎn)能力利用率率如何??債務人、債債權人和股市市上的營運資資本各有多少少??每個單位有有多少人?工工資水平如何何?相對生產(chǎn)產(chǎn)力是怎樣的的?向客戶內(nèi)其其它業(yè)務單位位的銷售有多多少?接受了了多少來自客客戶內(nèi)其它業(yè)業(yè)務單位的供供應??采用了什么么樣的激勵制制度／報酬制制度??什么樣的服服務需要外包包?外包的業(yè)業(yè)務在增加還還是在減少？？?每個競爭對對手的生產(chǎn)是是怎樣適應其其組織的?生生產(chǎn)／作業(yè)單單位是否是關關鍵管理人員員的來源??每個競爭對對手應變市場場變化的靈活活性如何?每每個競爭對手手對市場變化化作出反應的的速度有多快快?職能戰(zhàn)略分析析研究究和和開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略?新新的的服服務務在在何何處處開開發(fā)發(fā)??預預計計的的研研發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)費費是是多多少少?這這是是怎怎樣樣比比較較的的?又又是是如如何何變變化化的的??研研究究部部門門有有多多少少人人，，開開發(fā)發(fā)部部門門有有多多少少人人??每每個個競競爭爭對對手手近近期期新新產(chǎn)產(chǎn)品品引引進進和和專專利利的的記記錄錄如如何何??每每個個競競爭爭對對手手對對革革新新作作出出反反應應的的速速度度如如何何?做做出出的的反反應應一一般般有有哪哪些些??與與行行業(yè)業(yè)平平均均水水平平相相比比競競爭爭對對手手的的增增長長率率怎怎樣樣??是是否否有有足足夠夠的的現(xiàn)現(xiàn)金金可可用用于于維維持持業(yè)業(yè)務務的的發(fā)發(fā)展展和和擴擴張張??現(xiàn)現(xiàn)金金和和營營運運資資本本的的管管理理如如何何?CoreCompetence1990年年，，美美國國著著名名管管理理學學者者加里里??哈哈默默爾爾和普拉拉哈哈拉拉德德的核核心心競競爭爭力力（（CoreCompetence））模模型型是是一一個個著著名名的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略模模型型，，其其戰(zhàn)戰(zhàn)略略流流程程的的出出發(fā)發(fā)點點是是企企業(yè)業(yè)的的核核心心力力量量。。他們們認認為為，，隨隨著著世世界界的的發(fā)發(fā)展展變變化化，，競競爭爭加加劇劇，，產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期的的縮縮短短以以及及全全球球經(jīng)經(jīng)濟濟一一體體化化的的加加強強，，企企業(yè)業(yè)的的成成功功不不再再歸歸功功于于短短暫暫的的或或偶偶然然的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)或或靈靈機機一一動動的的市市場場戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，而而是是企企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力的的外外在在表表現(xiàn)現(xiàn)。。按按照照他他們們給給出出的的定定義義，，核核心心競競爭爭力力是是能能使使公公司司為為客客戶戶帶帶來來特特殊殊利利益益的的一一種種獨獨有有技技能能或或技技術術。。企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力是是建建立立在在企企業(yè)業(yè)核核心心資資源源基基礎礎上上的的企企業(yè)業(yè)技技術術、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、管管理理、、文文化化等等的的綜綜合合優(yōu)優(yōu)勢勢在在市市場場上上的的反反映映，，是是企企業(yè)業(yè)在在經(jīng)經(jīng)營營過過程程中中形形成成的的不不易易被被競競爭爭對對手手仿仿效效、、并并能能帶帶來來超超額額利利潤潤的的獨獨特特能能力力。。在在激激烈烈的的競競爭爭中中，，企企業(yè)業(yè)只只有有具具有有核核心心競競爭爭力力，，才才能能獲獲得得持持久久的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，保保持持長長盛盛不不衰衰。。自內(nèi)內(nèi)而而外外的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（Inside-outCorporateStrategy））傳統(tǒng)統(tǒng)的的自自外外而而內(nèi)內(nèi)（（Outside-in））戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（例例如如：：波波特特五五力力分分析析模模型型）），，總總是是將將市市場場、、競競爭爭對對手手、、消消費費者者置置于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略設設計計流流程程的的出出發(fā)發(fā)點點上上。。核心心競競爭爭力力理理論論恰恰好好與與其其相相反反，，認認為為從從長長遠遠來來看看，，企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢取取決決于于企企業(yè)業(yè)能能否否以以低成成本本、、并并以以超超過過對對手手的的速速度度構構建建核核心心競競爭爭力力。核核心心競競爭爭力力能能夠夠造造就就料料想想不不到到的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的真真正正源源泉泉是是企企業(yè)業(yè)圍圍繞繞其其競競爭爭力力整整合合、、鞏鞏固固工工藝藝技技術術和和生生產(chǎn)產(chǎn)技技能能的的能能力力，，據(jù)據(jù)此此，，小小企企業(yè)業(yè)能能夠夠快快速速調(diào)調(diào)整整適適應應變變化化了了的的商商業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境。。核核心心競競爭爭力力是是具具體體的的、、固固有有的的、、整整合合的的或或應應用用型型的的知知識識、、技技能能和和態(tài)態(tài)度度的的各各種種不不同同組組合合。。Hamel和和Prahalad在《《企業(yè)核心競競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990）一文文中，駁斥了了傳統(tǒng)的組合合戰(zhàn)略。根根據(jù)他們的觀觀點，把戰(zhàn)略略事業(yè)單元（（SBU）放放在首位，是是一個明顯的的時代錯誤。。Hamel和Prahalad認為，應該該圍繞共享的的競爭核心來來構建企業(yè)。。SBU的設設置必須要有有助于強化發(fā)發(fā)展企業(yè)的核核心競爭力。。企業(yè)的中中心部門如財財務不應該作作為一個獨立立層面，它要要能夠為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略體系系鏈接、競爭爭力構建增加加價值。核心競爭力的的識別標準企業(yè)核心競爭爭力的識別標標準有四個：：1.價值性性。這種能力首先先能很好地實實現(xiàn)顧客所看看重的價值，，如：能顯著著地降低成本本，提高產(chǎn)品品質(zhì)量，提高高服務效率，，增加顧客的的效用，從而而給企業(yè)帶來來競爭優(yōu)勢。。2.稀缺性性。這種能力必須須是稀缺的，，只有少數(shù)的的企業(yè)擁有它它。3.不可替替代性。競爭對手無法法通過其他能能力來替代它它，它在為顧顧客創(chuàng)造價值值的過程中具具有不可替代代的作用。4.難以模模仿性。核心競爭力還還必須是企業(yè)業(yè)所特有的，，并且是競爭爭對手難以模模仿的，也就就是說它不像像材料、機器器設備那樣能能在市場上購購買到，而是是難以轉(zhuǎn)移或或復制。這種種難以模仿的的能力能為企企業(yè)帶來超過過平均水平的的利潤。核心競爭力識識別工具如圖所示，它它可以幫助我我們認識企業(yè)業(yè)自身所蘊涵涵的核心競爭爭力。方法很很簡單：企業(yè)業(yè)的內(nèi)部資源源中“與競爭爭對手相似的的或比較容易易模仿的”就就屬于一般的必要資資源，“比競爭對對手好的或不不容易模仿的的”就屬于企企業(yè)獨一無二的資資源。在企業(yè)的能能力中與“競競爭對手相似似的或比較容容易模仿的””就是一般的基本能能力；而“比競爭爭對手好的或或不容易模仿仿的”能力就就是企業(yè)的核心競競爭力了。+企業(yè)在識別核核心競爭力時時，需要區(qū)別別資源和能力力這兩個概念念。如果企業(yè)具具有非常獨特特的價值資源源，但是企業(yè)業(yè)卻沒有將這這一資源有效效發(fā)揮，那么么，企業(yè)所擁擁有的這一資資源就無法為為企業(yè)創(chuàng)造出出競爭優(yōu)勢。。另外，當一一個企業(yè)擁有有競爭者所不不具有的競爭爭能力時，那那么，該企業(yè)業(yè)并不一定要要具有獨特而而有價值的資資源才能建立立起獨特的競競爭能力。核心力量的條條件競爭優(yōu)勢的源源泉有形/無形資資源組織力量核心力量持續(xù)的競爭優(yōu)優(yōu)勢需要有針對競競爭公司的差差別化的優(yōu)勢勢有助于創(chuàng)造價價值需要有不能輕輕易模仿的部部分核心力量=開發(fā)knowhow+經(jīng)營支援+組組織能力需要有與其它它企業(yè)的連接接，應用的可可能性CoreCompetence科爾尼對核心心競爭力的定定義一種組織能力力，這種能力力是通過對下下述技巧、價價值、流程和和技術的綜合合學習及運用用獲得的決定組織結(jié)構構是否成功的的關鍵性因素素能夠顯著地為為客戶帶來收收益或節(jié)約成成本與競爭對手相相比，公司具具有獨特性，，而且難以模模仿核心競爭力確確認過程公司各專家小小組與公司各各部門各級人人員進行多次次討論會明確未來成功功的基礎評估各項基礎礎的特征列出競爭力競爭力排序確認導出結(jié)論核心小組列出出核心因素并并對各競爭力力排序核心小組從關鍵性、獲獲益顯著性、、獨特性等方方面進行嚴格格的外部確認認進行最后一輪輪內(nèi)部討論會會，以修正最最后發(fā)現(xiàn)幾種競爭優(yōu)勢勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例:競爭價值:石油供應商的高產(chǎn)油田技術專利易于取代–例如：競爭對手對相應技術申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應持續(xù)期較短–客戶、技術以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務的定義的范圍，對變化作出回應羅蘭貝格關于于資源與能力力的分析企業(yè)資源與能能力分析(1)分析方法注釋關鍵因素分析析主要分析各各要素對行業(yè)業(yè)競爭的重要要性以及本企企業(yè)擁有程度度通過將各因素素根據(jù)兩維指指標在矩陣中中定位后，企企業(yè)可以直觀觀地分析出企企業(yè)對關鍵因因素的擁有程程度企業(yè)應將其核核心能力構建建在行業(yè)關鍵成功功因素上企業(yè)資源投入入應從擁有程程度高，但本本身重要性不不高的那些因因素中轉(zhuǎn)移出出來，轉(zhuǎn)而投到那些些目前擁有程程度低，但對對行業(yè)競爭成成功意義重大大的那些因素素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度度平均市場推廣重點改進區(qū)域域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質(zhì)量羅蘭貝格關于于資源與能力力的分析企業(yè)資源與能能力分析(2)由上表可以看看出，在電視視行業(yè)，品牌牌、市場推廣廣、銷售、技技術、售后服服務、人力資資源是企業(yè)競競爭的重要因因素。行業(yè)關鍵成功功要素是指在在競爭中取勝勝的關鍵環(huán)環(huán)節(jié)，例如日日化行業(yè)中品品牌銷售和市市場推廣就就是其成功關關鍵要素企業(yè)可以通過過判別矩陣的的方法來定性性識別行業(yè)業(yè)關鍵成功要要素具體操作過程程需要采用集集中討論的形形式對矩陣陣中每一個格格子進行打分分，其一般采采用二二比比較的方式，，如果A因素比B因素重要則打打2

分，同同樣重要打1分，不重要要打0分在對矩陣中所所有格子進行行打分后，企企業(yè)可以進進行橫向加總總，以此來進進行科學的權權重分配一般列在權重重前列的因素素則成為行業(yè)業(yè)成功關鍵鍵因素舉例行業(yè)關鍵成功功要素分析羅蘭貝格關于于資源與能力力的分析企業(yè)資源與能能力分析(3)資源優(yōu)劣分析析某項資源：例例如技術…改進方式優(yōu)劣緊密的技術跟跟蹤較長的開發(fā)周周期較差的成本控控制企業(yè)擁有程度度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標標擁有程度優(yōu)勢勢擁有程度劣勢勢技術品牌市場推廣質(zhì)量政府關系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、、技術領先知名度高、品品牌形象好市場分析能力力強、市場推推廣能力強質(zhì)量穩(wěn)定且合合格率高良好的與地方方政府及行業(yè)業(yè)主管部門的的關系快速的物流服服務、低成本本滿足需要的生生產(chǎn)能力、靈靈活的生產(chǎn)方方式低成本低采購價格、、穩(wěn)定的構貨貨齊套快速分銷能力力、有力的銷銷售控制強大的資金實實力豐富且高素質(zhì)質(zhì)的人力資源源舉例行業(yè)集中度分析方法注釋行業(yè)集中度反反映一個行業(yè)業(yè)的整合程度度，如果集中中度曲線上升升迅速表明行行業(yè)競爭激烈烈，優(yōu)勢企業(yè)業(yè)紛紛采用渠渠道擴張，降降價等方式來來擴大市場，，而穩(wěn)定的集集中度曲線則則表明市場競競爭結(jié)構相對對穩(wěn)定，領導導廠家的優(yōu)勢勢地位業(yè)已建建立一般而言，處處于集中度迅迅速上升中的的行業(yè)蘊含發(fā)