控制標(biāo)準(zhǔn)的類型課件

管理學(xué)1管理學(xué)1內(nèi)容24313335683792內(nèi)容24313335683792故事：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”你怎么看小和尚的觀點(diǎn)？你認(rèn)同對(duì)小和尚的處罰嗎？3故事：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做木桶原理

一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的管理過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個(gè)矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。4木桶原理4企業(yè)壽命美國(guó)每年近10萬(wàn)家企業(yè)倒閉日本每年近6萬(wàn)家淘汰出局中國(guó)每3天就有1萬(wàn)家進(jìn)入西方極樂世界上海人的平均壽命是72歲中國(guó)企業(yè)的平均壽命是3.5歲/中小企業(yè)2.9年集團(tuán)公司的平均壽命是7—8歲跨國(guó)公司的平均壽命是11—12歲全球500強(qiáng)公司的平均壽命40—42歲全球1000強(qiáng)集團(tuán)的平均壽命30多歲5企業(yè)壽命美國(guó)每年近10萬(wàn)家企業(yè)倒閉5CHP9本章主要內(nèi)容當(dāng)前的案例6CHP9本章當(dāng)前的案例6本章學(xué)習(xí)目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型理解有效控制熟悉控制方法掌握控制工作過程。7本章學(xué)習(xí)目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型7§1控制一、控制的必要性（理解）控制作用的價(jià)值體現(xiàn)：計(jì)劃、向員工授權(quán)、保護(hù)工作場(chǎng)所二、控制的定義——控制是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。三、三種四、控制（掌握）五、控制的焦使事情按計(jì)劃進(jìn)行！8§1控制一、控制的必要性使事情按計(jì)劃進(jìn)行！8控制的環(huán)境的變化（安達(dá)信—企業(yè)控制體系）管理權(quán)力的分散工作能力的差異組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所不可缺少的。從某種意義上來說，它們同屬于管理的“維持職能”，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運(yùn)行。但是，管理是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。

控制是管理工作的最重要職能之一。它是保證企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理職能9控制的環(huán)境的變化（安達(dá)信—企業(yè)控制體系）9三、控制系統(tǒng)的三種10三、控制系統(tǒng)的三種10例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期控制反饋控制控制類型四、控制要求：請(qǐng)結(jié)合我校實(shí)際，列舉三種控制類型1、根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同劃分（掌握）11例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期四、控制2、按控制所采用的標(biāo)準(zhǔn)分1）優(yōu)化控制2）跟蹤控制3）程序控制3、按控制的主體分1）間接控制2）直接控制4、按信息反饋有無回路分1）閉環(huán)控制2）開環(huán)控制5、按控制的范圍分1）綜合控制2）作業(yè)控制6、按控制的程度分1）集中控制2）分層控制3）分散控制7、控制方法：根據(jù)控制評(píng)價(jià)能力和知識(shí)分1）過程2）結(jié)果12四、控制2、按控制所采用的標(biāo)準(zhǔn)分5、按控制的范圍分12評(píng)價(jià)成果的能力

強(qiáng)弱預(yù)測(cè)具體

豐富活動(dòng)方面貧乏知識(shí)過程控制結(jié)果控制過程控制結(jié)果控制直接控制前饋控制13評(píng)價(jià)成果的能力過程控制過程控制結(jié)果控制直接控制13五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個(gè)方面——1、人員2、財(cái)務(wù)3、作業(yè)4、信息5、組織績(jī)效一般有下述三種基本方法——（1）組織目標(biāo)法（2）系統(tǒng)方法（3）戰(zhàn)略伙伴法14五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個(gè)方面——

一、確定二、，是控制過程的第一步三、四、/采取行動(dòng)

§2控制的（掌握）15§2控制的（掌握）15控制過程目標(biāo)與目的：組織的、分部的、部門的、個(gè)人的第一步：衡量實(shí)際行為第二步：實(shí)際行為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較第三步：采取管理行動(dòng)16控制過程目標(biāo)與目的：第一步：衡量實(shí)際行為第二步：實(shí)際行為與第12/13/2022確立標(biāo)準(zhǔn)確定控制對(duì)象選擇控制的重點(diǎn)（1.哪些領(lǐng)域需要控制？2.需要設(shè)置哪些控制指標(biāo)？3.控制到什么程度？）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法（1.統(tǒng)計(jì)方法2.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法3.技術(shù)測(cè)定法）控制標(biāo)準(zhǔn)的類型（1.實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)2.貨幣標(biāo)準(zhǔn)3.計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)4.無形標(biāo)準(zhǔn)5.目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）確定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足的要求（1）一致性（2）明確性（3）可行性（4）穩(wěn)定性（5）可操作性一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)1712/12/2022確立標(biāo)準(zhǔn)確定控制對(duì)象確定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足的制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“荒唐事”報(bào)告好消息，不管真假；贊同上司，不問對(duì)錯(cuò)直率；盡早暴露壞消息按時(shí)交貨，即使有缺陷對(duì)全面質(zhì)量的承諾增加人員；增加預(yù)算；增加報(bào)酬縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)、計(jì)較數(shù)字設(shè)定挑戰(zhàn)性的長(zhǎng)期目標(biāo)獨(dú)行其事團(tuán)隊(duì)合作季度收益長(zhǎng)期增長(zhǎng)但我們卻鼓勵(lì)我們希望：18制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“荒唐事”報(bào)告好消息，不管真假；贊同上司，不二、1、如何衡量，常通過管理者使用的四種信息源。每種信息源都有其A、個(gè)人觀察B、統(tǒng)計(jì)報(bào)告C、口頭匯報(bào)D、書面報(bào)告

2、我們衡量什么是比如何衡量更關(guān)鍵的一個(gè)問題。通常使用主觀的與客觀的指標(biāo)相結(jié)合的方式。3、19二、19測(cè)量工作績(jī)效的信息的一般來源20測(cè)量工作績(jī)效的信息的一般來源2012/13/2022（1）定性衡量和定量衡量。（2）連續(xù)衡量和間斷衡量。（3）執(zhí)行過程中衡量和執(zhí)行過程后衡量。業(yè)績(jī)衡量的方法2112/12/2022（1）定性衡量和定量衡量。業(yè)績(jī)衡量的方法用標(biāo)準(zhǔn)去衡量活動(dòng)的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方向?？?jī)效與組織績(jī)效的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)：組織生產(chǎn)率、組織有效性（不同利益主體標(biāo)準(zhǔn)不同）、產(chǎn)業(yè)排名等。例：衡量績(jī)效應(yīng)如何績(jī)效

22用標(biāo)準(zhǔn)去衡量活動(dòng)的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方績(jī)效與組織績(jī)效的含義績(jī)效——是一項(xiàng)活動(dòng)的最終結(jié)果組織績(jī)效——所有組織中所有工作流程和活動(dòng)的最終累積結(jié)果23績(jī)效與組織績(jī)效的含義績(jī)效——是一項(xiàng)活動(dòng)的最終結(jié)果23

獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制重點(diǎn)（通用電器）公共責(zé)任市場(chǎng)地位長(zhǎng)、短期目標(biāo)的平衡24獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制衡量績(jī)效應(yīng)注意的問題通過衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性確定適宜的衡量頻度建立信息反饋系統(tǒng)25衡量績(jī)效應(yīng)注意的問題通過衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性2如何有效衡量績(jī)效(1)需要發(fā)揮創(chuàng)造才能;(2)不要忽視質(zhì)量方面的成果;(3)用征兆來進(jìn)行控制;(4)在控制中運(yùn)用預(yù)測(cè);(5)抽樣;(6)管理人員的親自觀察26如何有效衡量績(jī)效26三、1、它確定了實(shí)際業(yè)績(jī)和標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差程度2、可接受的偏差范圍是非常重要的，這是實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的可接受的偏差參數(shù)27三、1、它確定了實(shí)際業(yè)績(jī)和標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差程度27四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的1、2、

改進(jìn)實(shí)際績(jī)效。一旦管理者決定改進(jìn)實(shí)際績(jī)效，他就必須做進(jìn)一步的決策（如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、組織工作、激勵(lì)工作）

A、采取立即糾正行動(dòng)，即立即將出現(xiàn)問題的工作糾正到正確的軌道上B、徹底糾正行動(dòng)，即確定偏差是如何產(chǎn)生的，為何產(chǎn)生的，并糾正偏差的源頭C、是否采取許多將依賴與許多的成本、收益之比3、

修正標(biāo)準(zhǔn)。如果標(biāo)準(zhǔn)定得過高或過低，管理者可能決定修訂它。28四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的2找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對(duì)組織的影響、偏差的大小確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象：人員、部門、對(duì)象選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮29找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對(duì)組織的影響、偏差的大小291、準(zhǔn)確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準(zhǔn)確可靠的。需要客觀的標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度和準(zhǔn)確的檢測(cè)手段2、——控制系統(tǒng)應(yīng)使管理層及時(shí)注意到偏差3、適度控制——指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。4、靈活性——以適應(yīng)可能出現(xiàn)的各種問題5、通俗性——簡(jiǎn)單的容易被人所理解的控制系統(tǒng)§3（掌握）301、準(zhǔn)確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準(zhǔn)確可靠的。適時(shí)控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預(yù)測(cè)偏差的產(chǎn)生，雖然在實(shí)踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)31時(shí)間LCLCLUCL特征徝CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況UCL和LCL分別表示上、下警戒線31適時(shí)控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前31時(shí)間LCL6、標(biāo)準(zhǔn)合理性——合理可達(dá)到，強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)7、有戰(zhàn)略高度——控制應(yīng)放在最有可能出現(xiàn)偏差或偏差會(huì)造成最大損害之處8、強(qiáng)調(diào)例外——應(yīng)該使系統(tǒng)在引起管理者對(duì)例外事件的關(guān)注的位置設(shè)置戰(zhàn)略控制方式9、多重標(biāo)準(zhǔn)——保證員工全面完成業(yè)績(jī)10、糾偏行動(dòng)——指出問題的同時(shí)，指明解決方法彈性控制326、標(biāo)準(zhǔn)合理性——合理可達(dá)到，強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)彈性控制3§4（了解）[問題提出]破窗理論33§4（了解）[問題提出]破窗理論33一、1、預(yù)算——就是用數(shù)字、特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動(dòng)計(jì)劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來時(shí)期的經(jīng)營(yíng)收入和現(xiàn)金流量，同時(shí)也為各部門或各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定了在資金、勞動(dòng)、材料、能源等方面的支出的額度。2、預(yù)算3、預(yù)算的及其34一、1、預(yù)算34預(yù)算的種類35預(yù)算的種類資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算收入預(yù)算資金支出預(yù)算35預(yù)算的種類35預(yù)算的資產(chǎn)負(fù)債支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算收入預(yù)算資金支出預(yù)算的作用314使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明了方向?yàn)閰f(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過程中的績(jī)效衡量工作，也使之更加客觀可靠36預(yù)算的作用314使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)預(yù)算的缺點(diǎn)314不能促使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要預(yù)算可能會(huì)過度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性和適應(yīng)性對(duì)費(fèi)用的精打細(xì)算可能會(huì)忽視部門活動(dòng)的本來目的預(yù)算很可能被無形地放大37預(yù)算的缺點(diǎn)314不能促使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的二、1、對(duì)供應(yīng)商的控制2、庫(kù)存控制3、質(zhì)量控制

38二、1、對(duì)供應(yīng)商的控制38三、1、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制：預(yù)算、比率分析2、其他財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)附加值、市場(chǎng)附加值、利潤(rùn)管理3、經(jīng)營(yíng)39三、1、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制：預(yù)算、比率分析39四、方法標(biāo)桿控制（標(biāo)桿管理）信息控制（信息的重要性以及對(duì)信息的控制）40四、方法40§5當(dāng)前的（了解）控制的權(quán)變因素：跨文化差異工作場(chǎng)所問題——員工工作場(chǎng)所的秘密；員工偷竊；工作場(chǎng)所的傷害顧客交互管理公司治理41§5當(dāng)前的（了解）控制的權(quán)變因素：跨文化差異41控制中的權(quán)變因素1、不同的權(quán)變因素將影響組織控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)組織規(guī)模、在組織等級(jí)制中的層次與職位、分權(quán)化程度、組織文化、行為的重要性

2、不同的組織特征迫使組織控制系統(tǒng)的不同根據(jù)文化差異調(diào)整控制在外國(guó)文化中控制人和控制作業(yè)的方法有相當(dāng)?shù)牟町?。這些差異主要體現(xiàn)在控制過程中的衡量與糾偏行動(dòng)中。同時(shí)，當(dāng)技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家與那些非先進(jìn)國(guó)家進(jìn)行比較時(shí)，常會(huì)見到技術(shù)對(duì)控制的沖擊。42控制中的權(quán)變因素1、不同的權(quán)變因素將影響組織控（一）員工工作場(chǎng)所的秘密是一個(gè)能引發(fā)道德問題的領(lǐng)域。一個(gè)熱烈爭(zhēng)論的領(lǐng)域是電子郵件溝通。組織必須有政策適當(dāng)?shù)乜紤]電子郵件的用法及用其與所有系統(tǒng)成員的溝通與工作場(chǎng)所隱私緊密相連問題的用計(jì)算機(jī)監(jiān)控員工工作績(jī)效與工作行為的實(shí)踐。計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)能被用于收集、加工處理和對(duì)員工工作提供反饋。此外，組織有一個(gè)設(shè)計(jì)完善的計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)是非常重要的，它將告訴員工他們將被監(jiān)控，并僅僅是在合法業(yè)務(wù)目的利害有關(guān)的場(chǎng)合才使用。43（一）員工工作場(chǎng)所的秘密是一個(gè)能引發(fā)道德問（二）員工偷竊85%的組織存在偷竊與員工進(jìn)行欺騙。不同的專家認(rèn)為員工偷竊背后不同的理由，并從前饋、現(xiàn)場(chǎng)、反饋控制三個(gè)角度進(jìn)行管理。如44（二）員工偷竊85%的組織存在偷竊與員工進(jìn)行欺騙。44（三）工作場(chǎng)所的傷害1、

主要包括：?jiǎn)T工工作被時(shí)間、數(shù)量和危機(jī)所驅(qū)趕著、迅速而不可預(yù)期的變化、非結(jié)構(gòu)化的管理溝通風(fēng)格、獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)攻性的態(tài)度、對(duì)管理者和員工的雙重標(biāo)準(zhǔn)、沒被解決的抱怨歸因于機(jī)制的缺點(diǎn)、情感困擾的員工以及沒有管理的調(diào)解、重復(fù)令人厭倦的沒有上升機(jī)會(huì)的工作、有問題的、不安全的設(shè)備或缺乏培訓(xùn)、危害性的工作環(huán)境、文化的傷害。2、競(jìng)爭(zhēng)要求24-7式的工作方式，全球性經(jīng)濟(jì)把所有壓力都放在組織與員工身上

3、阻止或減少工作場(chǎng)所傷害的可能性的管理控制45（三）工作場(chǎng)所的傷害1、

主要包括：45案例1：

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群蚍?wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營(yíng)業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事的時(shí)候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”46案例1：在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰(shuí)也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營(yíng)業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購(gòu)買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

47比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，第三，就是你們?cè)鯓觼斫哟櫩?，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮?！眴栴}：從這則例子中，顧客服務(wù)和營(yíng)業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？48第三，就是你們?cè)鯓觼斫哟櫩?，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周編制生產(chǎn)作業(yè)控制方案[實(shí)訓(xùn)目的]1.增強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的感性認(rèn)識(shí)。2.培養(yǎng)編制生產(chǎn)作業(yè)控制方案的初步能力。3.初步掌握控制的主要方法.[內(nèi)容與形式]1.確定方案控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際成效。2.進(jìn)行偏差分析，明確采取糾正措施的方法。3.運(yùn)用和確定控制方法。4.對(duì)你所在的企業(yè)或其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，了解該企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)控制情況。5.運(yùn)用所掌握的控制方面的知識(shí)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，模擬編制一份生產(chǎn)作業(yè)控制方案。[實(shí)訓(xùn)要求]1.掌握教材有關(guān)控制的理論知識(shí)。2.盡量多搜集編制該企業(yè)控制方面的資料信息。3.在編制控制方案時(shí)，要把握制定控制方案的要領(lǐng)。4.運(yùn)用所掌握的理論知識(shí)，對(duì)走訪企業(yè)所制定的生產(chǎn)作業(yè)控制方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。[實(shí)訓(xùn)考核]1.每個(gè)模擬公司要上交一份企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)控制方案和所搜集的資料。2.教師對(duì)各模擬公司的控制方案進(jìn)行評(píng)估打分。49編制生產(chǎn)作業(yè)控制方案[實(shí)訓(xùn)目的]49管理學(xué)50管理學(xué)1內(nèi)容243133356837951內(nèi)容24313335683792故事：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！蹦阍趺纯葱『蜕械挠^點(diǎn)？你認(rèn)同對(duì)小和尚的處罰嗎？52故事：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做木桶原理

一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的管理過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個(gè)矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。53木桶原理4企業(yè)壽命美國(guó)每年近10萬(wàn)家企業(yè)倒閉日本每年近6萬(wàn)家淘汰出局中國(guó)每3天就有1萬(wàn)家進(jìn)入西方極樂世界上海人的平均壽命是72歲中國(guó)企業(yè)的平均壽命是3.5歲/中小企業(yè)2.9年集團(tuán)公司的平均壽命是7—8歲跨國(guó)公司的平均壽命是11—12歲全球500強(qiáng)公司的平均壽命40—42歲全球1000強(qiáng)集團(tuán)的平均壽命30多歲54企業(yè)壽命美國(guó)每年近10萬(wàn)家企業(yè)倒閉5CHP9本章主要內(nèi)容當(dāng)前的案例55CHP9本章當(dāng)前的案例6本章學(xué)習(xí)目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型理解有效控制熟悉控制方法掌握控制工作過程。56本章學(xué)習(xí)目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型7§1控制一、控制的必要性（理解）控制作用的價(jià)值體現(xiàn)：計(jì)劃、向員工授權(quán)、保護(hù)工作場(chǎng)所二、控制的定義——控制是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。三、三種四、控制（掌握）五、控制的焦使事情按計(jì)劃進(jìn)行！57§1控制一、控制的必要性使事情按計(jì)劃進(jìn)行！8控制的環(huán)境的變化（安達(dá)信—企業(yè)控制體系）管理權(quán)力的分散工作能力的差異組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所不可缺少的。從某種意義上來說，它們同屬于管理的“維持職能”，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運(yùn)行。但是，管理是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。

控制是管理工作的最重要職能之一。它是保證企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理職能58控制的環(huán)境的變化（安達(dá)信—企業(yè)控制體系）9三、控制系統(tǒng)的三種59三、控制系統(tǒng)的三種10例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期控制反饋控制控制類型四、控制要求：請(qǐng)結(jié)合我校實(shí)際，列舉三種控制類型1、根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同劃分（掌握）60例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期四、控制2、按控制所采用的標(biāo)準(zhǔn)分1）優(yōu)化控制2）跟蹤控制3）程序控制3、按控制的主體分1）間接控制2）直接控制4、按信息反饋有無回路分1）閉環(huán)控制2）開環(huán)控制5、按控制的范圍分1）綜合控制2）作業(yè)控制6、按控制的程度分1）集中控制2）分層控制3）分散控制7、控制方法：根據(jù)控制評(píng)價(jià)能力和知識(shí)分1）過程2）結(jié)果61四、控制2、按控制所采用的標(biāo)準(zhǔn)分5、按控制的范圍分12評(píng)價(jià)成果的能力

強(qiáng)弱預(yù)測(cè)具體

豐富活動(dòng)方面貧乏知識(shí)過程控制結(jié)果控制過程控制結(jié)果控制直接控制前饋控制62評(píng)價(jià)成果的能力過程控制過程控制結(jié)果控制直接控制13五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個(gè)方面——1、人員2、財(cái)務(wù)3、作業(yè)4、信息5、組織績(jī)效一般有下述三種基本方法——（1）組織目標(biāo)法（2）系統(tǒng)方法（3）戰(zhàn)略伙伴法63五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個(gè)方面——

一、確定二、，是控制過程的第一步三、四、/采取行動(dòng)

§2控制的（掌握）64§2控制的（掌握）15控制過程目標(biāo)與目的：組織的、分部的、部門的、個(gè)人的第一步：衡量實(shí)際行為第二步：實(shí)際行為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較第三步：采取管理行動(dòng)65控制過程目標(biāo)與目的：第一步：衡量實(shí)際行為第二步：實(shí)際行為與第12/13/2022確立標(biāo)準(zhǔn)確定控制對(duì)象選擇控制的重點(diǎn)（1.哪些領(lǐng)域需要控制？2.需要設(shè)置哪些控制指標(biāo)？3.控制到什么程度？）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法（1.統(tǒng)計(jì)方法2.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法3.技術(shù)測(cè)定法）控制標(biāo)準(zhǔn)的類型（1.實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)2.貨幣標(biāo)準(zhǔn)3.計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)4.無形標(biāo)準(zhǔn)5.目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）確定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足的要求（1）一致性（2）明確性（3）可行性（4）穩(wěn)定性（5）可操作性一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)6612/12/2022確立標(biāo)準(zhǔn)確定控制對(duì)象確定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足的制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“荒唐事”報(bào)告好消息，不管真假；贊同上司，不問對(duì)錯(cuò)直率；盡早暴露壞消息按時(shí)交貨，即使有缺陷對(duì)全面質(zhì)量的承諾增加人員；增加預(yù)算；增加報(bào)酬縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)、計(jì)較數(shù)字設(shè)定挑戰(zhàn)性的長(zhǎng)期目標(biāo)獨(dú)行其事團(tuán)隊(duì)合作季度收益長(zhǎng)期增長(zhǎng)但我們卻鼓勵(lì)我們希望：67制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“荒唐事”報(bào)告好消息，不管真假；贊同上司，不二、1、如何衡量，常通過管理者使用的四種信息源。每種信息源都有其A、個(gè)人觀察B、統(tǒng)計(jì)報(bào)告C、口頭匯報(bào)D、書面報(bào)告

2、我們衡量什么是比如何衡量更關(guān)鍵的一個(gè)問題。通常使用主觀的與客觀的指標(biāo)相結(jié)合的方式。3、68二、19測(cè)量工作績(jī)效的信息的一般來源69測(cè)量工作績(jī)效的信息的一般來源2012/13/2022（1）定性衡量和定量衡量。（2）連續(xù)衡量和間斷衡量。（3）執(zhí)行過程中衡量和執(zhí)行過程后衡量。業(yè)績(jī)衡量的方法7012/12/2022（1）定性衡量和定量衡量。業(yè)績(jī)衡量的方法用標(biāo)準(zhǔn)去衡量活動(dòng)的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方向?？?jī)效與組織績(jī)效的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)：組織生產(chǎn)率、組織有效性（不同利益主體標(biāo)準(zhǔn)不同）、產(chǎn)業(yè)排名等。例：衡量績(jī)效應(yīng)如何績(jī)效

71用標(biāo)準(zhǔn)去衡量活動(dòng)的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方績(jī)效與組織績(jī)效的含義績(jī)效——是一項(xiàng)活動(dòng)的最終結(jié)果組織績(jī)效——所有組織中所有工作流程和活動(dòng)的最終累積結(jié)果72績(jī)效與組織績(jī)效的含義績(jī)效——是一項(xiàng)活動(dòng)的最終結(jié)果23

獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制重點(diǎn)（通用電器）公共責(zé)任市場(chǎng)地位長(zhǎng)、短期目標(biāo)的平衡73獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制衡量績(jī)效應(yīng)注意的問題通過衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性確定適宜的衡量頻度建立信息反饋系統(tǒng)74衡量績(jī)效應(yīng)注意的問題通過衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性2如何有效衡量績(jī)效(1)需要發(fā)揮創(chuàng)造才能;(2)不要忽視質(zhì)量方面的成果;(3)用征兆來進(jìn)行控制;(4)在控制中運(yùn)用預(yù)測(cè);(5)抽樣;(6)管理人員的親自觀察75如何有效衡量績(jī)效26三、1、它確定了實(shí)際業(yè)績(jī)和標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差程度2、可接受的偏差范圍是非常重要的，這是實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的可接受的偏差參數(shù)76三、1、它確定了實(shí)際業(yè)績(jī)和標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差程度27四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的1、2、

改進(jìn)實(shí)際績(jī)效。一旦管理者決定改進(jìn)實(shí)際績(jī)效，他就必須做進(jìn)一步的決策（如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、組織工作、激勵(lì)工作）

A、采取立即糾正行動(dòng)，即立即將出現(xiàn)問題的工作糾正到正確的軌道上B、徹底糾正行動(dòng)，即確定偏差是如何產(chǎn)生的，為何產(chǎn)生的，并糾正偏差的源頭C、是否采取許多將依賴與許多的成本、收益之比3、

修正標(biāo)準(zhǔn)。如果標(biāo)準(zhǔn)定得過高或過低，管理者可能決定修訂它。77四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的2找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對(duì)組織的影響、偏差的大小確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象：人員、部門、對(duì)象選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮78找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對(duì)組織的影響、偏差的大小291、準(zhǔn)確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準(zhǔn)確可靠的。需要客觀的標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度和準(zhǔn)確的檢測(cè)手段2、——控制系統(tǒng)應(yīng)使管理層及時(shí)注意到偏差3、適度控制——指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。4、靈活性——以適應(yīng)可能出現(xiàn)的各種問題5、通俗性——簡(jiǎn)單的容易被人所理解的控制系統(tǒng)§3（掌握）791、準(zhǔn)確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準(zhǔn)確可靠的。適時(shí)控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預(yù)測(cè)偏差的產(chǎn)生，雖然在實(shí)踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)80時(shí)間LCLCLUCL特征徝CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況UCL和LCL分別表示上、下警戒線80適時(shí)控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前31時(shí)間LCL6、標(biāo)準(zhǔn)合理性——合理可達(dá)到，強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)7、有戰(zhàn)略高度——控制應(yīng)放在最有可能出現(xiàn)偏差或偏差會(huì)造成最大損害之處8、強(qiáng)調(diào)例外——應(yīng)該使系統(tǒng)在引起管理者對(duì)例外事件的關(guān)注的位置設(shè)置戰(zhàn)略控制方式9、多重標(biāo)準(zhǔn)——保證員工全面完成業(yè)績(jī)10、糾偏行動(dòng)——指出問題的同時(shí)，指明解決方法彈性控制816、標(biāo)準(zhǔn)合理性——合理可達(dá)到，強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)彈性控制3§4（了解）[問題提出]破窗理論82§4（了解）[問題提出]破窗理論33一、1、預(yù)算——就是用數(shù)字、特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動(dòng)計(jì)劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來時(shí)期的經(jīng)營(yíng)收入和現(xiàn)金流量，同時(shí)也為各部門或各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定了在資金、勞動(dòng)、材料、能源等方面的支出的額度。2、預(yù)算3、預(yù)算的及其83一、1、預(yù)算34預(yù)算的種類84預(yù)算的種類資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算收入預(yù)算資金支出預(yù)算84預(yù)算的種類35預(yù)算的資產(chǎn)負(fù)債支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算收入預(yù)算資金支出預(yù)算的作用314使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明了方向?yàn)閰f(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過程中的績(jī)效衡量工作，也使之更加客觀可靠85預(yù)算的作用314使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)預(yù)算的缺點(diǎn)314不能促使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要預(yù)算可能會(huì)過度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性和適應(yīng)性對(duì)費(fèi)用的精打細(xì)算可能會(huì)忽視部門活動(dòng)的本來目的預(yù)算很可能被無形地放大86預(yù)算的缺點(diǎn)314不能促使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的二、1、對(duì)供應(yīng)商的控制2、庫(kù)存控制3、質(zhì)量控制

87二、1、對(duì)供應(yīng)商的控制38三、1、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制：預(yù)算、比率分析2、其他財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)附加值、市場(chǎng)附加值、利潤(rùn)管理3、經(jīng)營(yíng)88三、1、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制：預(yù)算、比率分析39四、方法標(biāo)桿控制（標(biāo)桿管理）信息控制（信息的重要性以及對(duì)信息的控制）89四、方法40§5當(dāng)前的（了解）控制的權(quán)變因素：跨文化差異工作場(chǎng)所問題——員工工作場(chǎng)所的秘密；員工偷竊；工作場(chǎng)所的傷害顧客交互管理公司治理90§5當(dāng)前的（了解）控制的權(quán)變因素：跨文化差異41控制中的權(quán)變因素1、不同的權(quán)變因素將影響組織控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)組織規(guī)模、在組織等級(jí)制中的層次與職位、分權(quán)化程度、組織文化、行為的重要性

2、不同的組織特征迫使組織控制系統(tǒng)的不同根據(jù)文化差異調(diào)整控制在外國(guó)文化中控制人和控制作業(yè)的方法有相當(dāng)?shù)牟町?。這些差異主要體現(xiàn)在控制過程中的衡量與糾偏行動(dòng)中。同時(shí)，當(dāng)技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家與那些非先進(jìn)國(guó)家進(jìn)行比較時(shí)，常會(huì)見到技術(shù)對(duì)控制的沖擊。91控制中的權(quán)變因素1、不同的權(quán)變因素將影響組織控（一）員工工作場(chǎng)所的秘密是一個(gè)能引發(fā)道德問題的領(lǐng)域。一個(gè)熱烈爭(zhēng)論的領(lǐng)域是電子郵件溝通。組織必須有政策適當(dāng)?shù)乜紤]電子郵件的用法及用其與所有系統(tǒng)成員的溝通與工作場(chǎng)所隱私緊密相連問題的用計(jì)算機(jī)監(jiān)控員工工作績(jī)效與工作行為的實(shí)踐。計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)能被用于收集、加工處理和對(duì)員工工作提供反饋。此外，組織有一個(gè)設(shè)計(jì)完善的計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)是非常重要的，它將告訴員工他們將被監(jiān)控，并僅僅是在合法業(yè)務(wù)目的利害有關(guān)的場(chǎng)合才使用。92（一）員工工作場(chǎng)所的秘密是一個(gè)能引發(fā)道德問（二）員工偷竊85%的組織存在偷竊與員工進(jìn)行欺騙。不同的專家認(rèn)為員工偷竊背后不同的理由，并從前饋、現(xiàn)場(chǎng)、反饋控制三個(gè)角度進(jìn)行管理。如93（二）員工偷竊85%