卓有成效的管理者-課件

德魯克：卓有成效的管理者

德魯克：卓有成效的管理者

1引子：管理的價值與使命管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起共同實現目標的工作過程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理，這是因為管理有潛在的優(yōu)勢：它能使單個人做不到的事情由集體實現；它能通過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔了這個最重要的使命——提升整體的力量，延續(xù)個體的生命。引子：管理的價值與使命管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一2管理要解決什么問題？管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工合作，其實是沒有管理的。為提高團隊績效，高效推進關鍵措施和目標達成，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。管理要解決什么問題？管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者3德魯克管理學卓爾不群的起點：管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。德魯克堅信，現代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。管理不在于“知”，而在于“行”。德魯克管理學卓爾不群的起點：管理者能否管理好別人從來就沒有被4第1章卓有成效是可以學會的

管理者的工作必須要卓有成效一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產生效益。智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果第1章卓有成效是可以學會的

管理者的工作必須要卓有成效5為什么需要卓有成效的管理者

現代的社會，是一個由組織化的機構形成的社會。其中的每一個機構，包括軍事機構，都在把重心轉向知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織里的主力，他們只有對組織真正有貢獻，才算是有效。為什么需要卓有成效的管理者

6為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產品本身的效用。為什么需要卓有成效的管理者7誰是真正的管理者？

在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。誰是真正的管理者？

8

管理者必須面對的現實

只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。在組織的內部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。管理者必須面對的現實只有當別人能夠利用管理者的貢9管理者必須面對的現實

人數越少，規(guī)模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務。

一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成就。但是，當組織的規(guī)模日益擴大，并且看來日益成功時，其內部的種種事務也將變得更多，這些事務將占據管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務，無法為外界提供有效的服務。管理者必須面對的現實

人數越少，規(guī)模越小，內部的工作越輕，組10管理者必須面對的現實

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。對這種轉變，必須要有所覺察，轉變是無法計量，無法界定，無法分類的。一位管理者，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實。管理者必須面對的現實

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而11如何認識管理的有效性

我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應該期望人的能力突然提高。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的一種手段。如何認識管理的有效性

我們必須學會這么一種建立組織的方式：若12卓有成效可以學會嗎？有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。學習習慣就非得反復地實踐不可。下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：卓有成效可以學會嗎？有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合13有效的管理者必須擁有的五個習慣

１.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。

２.有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”有效的管理者必須擁有的五個習慣１.有效的管理者知道他們的14有效的管理者必須擁有的五個習慣

３.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

４.有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成有效的管理者必須擁有的五個習慣３.有效的管理者善于利用長15有效的管理者必須擁有五個習慣

５.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。有效的管理者必須擁有五個習慣５.最后，有效的管理者必須16第2章

掌握自己的時間

有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：記錄時間；管理時間；統(tǒng)一安排時間。第2章掌握自己的時間

有效的管理者并不是一開始就著手工作17掌握自己的時間：卓有成效的第一步

有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序里，最稀有的資源，就是時間。

只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。

時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。時間的供需沒有價格可資調節(jié)，也無法繪制邊際效用曲線。而且，時間稍縱即逝，根本無法貯存。昨天的時間過去了，永遠不再回來。所以，時間永遠是最短缺的。掌握自己的時間：卓有成效的第一步

有效的管理者知道，時間是一18掌握自己的時間：卓有成效的第一步

時間也完全沒有替代品。做任何事情都少不了時間，時間是必須具備的一個條件。任何工作都是在時間中進行的，都需要耗用時間。但是對這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。掌握自己的時間：卓有成效的第一步

時間也完全沒有替代品。19時間對管理者的壓力

每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。尤其是與他人一起工作時，這一點更為重要。與他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是時間消費者，而大多數人也是時間浪費者。時間對管理者的壓力

每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費20時間對管理者的壓力

如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上。如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。知識工作者對其上級主管及同事所要求的時間，往往比體力工作者多得多。知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業(yè)轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。時間對管理者的壓力

如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上21時間對管理者的壓力

交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間”，可以從容不迫地交流看法。組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什么地方，并且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚時間對管理者的壓力

交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行22時間對管理者的壓力

創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事，只能做他曾經做過的事。人事決策都是費時的決策。原因很簡單：上帝創(chuàng)造人時并沒有想到他們將來要管理組織。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。最多，人不過是“大致符合要求”而已，而我們開展工作又必須用人（沒有別的資源可以代替人）。所以在人事決策上，就需要較長時間的思考和判斷了。時間對管理者的壓力

創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求23如何診斷自己的時間提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。第二個步驟就是要做有系統(tǒng)的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。

如何診斷自己的時間提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗24如何診斷自己的時間要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。如何診斷自己的時間要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。25如何診斷自己的時間事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。

大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。如何診斷自己的時間事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作26著手消除浪費時間的活動

時間浪費有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以同等的重視。管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。應注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次著手消除浪費時間的活動

時間浪費有時也是由于管理不善和機構有27著手消除浪費時間的活動一項重復出現的危機應該是可預見的。因此，這類危機可以預先防止，或可以設計成一種例行作業(yè)，使每個人都能處理。所謂例行作業(yè)，是將本來要靠專家才能處理的事，設計成無須研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。例行的作業(yè)，可以說是專家們從過去的危機中，學會的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式。有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理著手消除浪費時間的活動28著手消除浪費時間的活動一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。著手消除浪費時間的活動一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。29著手消除浪費時間的活動人員過多，也常造成時間浪費。用一個人，應該是每天的工作都需要用他。偶爾才有需要的專家，必要時才需向他請教的專家，就不該正式聘用。要知道在有問題時花顧問費向他請教，遠比正式聘用便宜得多。另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。著手消除浪費時間的活動人員過多，也常造成時間浪費。30著手消除浪費時間的活動一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。要開會，就得有一定的計劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險。會議應該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。著手消除浪費時間的活動一位管理者花費在會議上的時間如果過多，31統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處。所以，時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者知道他必須集中他的自由32統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者，第一步應先估計究竟有33統(tǒng)一安排可以自由支配的時間一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間一切卓有成效的管理者都懂得：對時間34第3章

我能貢獻什么

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調的是責任。

重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作:工作內容、工作水準及其影響；（2）與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。第3章我能貢獻什么

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自35

一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論36管理者內心必備的承諾事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商品、是政府的服務，還是健康醫(yī)療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道。管理者內心必備的承諾事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商37管理者內心必備的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個方面，那么機構就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想做點貢獻，就必須在這三方面下工夫。一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，它就一定會喪失適應力。世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。管理者內心必備的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方38管理者內心必備的承諾管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績效之間的相對比重也會改變。管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現在也必將是“以錯的方法做錯的事情”。管理者內心必備的承諾管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該39管理者內心必備的承諾

一位管理者的職位越高，他在對外方面所需的貢獻也越大。因為在一個組織里，通常只有職位最高的管理者，才能在對外方面自由活動。管理者內心必備的承諾

一位管理者的職位越高，他在對外方面所需40如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

知識工作者并不生產“實物”，他生產的是構想、信息和觀念。知識工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當他掌握了某種專門知識后，他的工作才能卓有成效。也就是說，他必須有所專長。但是，所謂專長，本身就是片面的、孤立的。一個專業(yè)人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生成果。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

知識工作者并不生產“實物”，他41如何使專業(yè)人員的工作卓有成效一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。應該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他的成果。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效一個人如果想成為管理者，換句話說42管理者必須懂得什么是正確的人際關系如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關系的。

有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：

互相溝通；

團隊合作；

自我發(fā)展；

培養(yǎng)他人。管理者必須懂得什么是正確的人際關系如果我們不能有所成就，那就43管理者必須懂得什么是正確的人際關系下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。各路英雄的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要，而非僅依賴正式的組織結構。

在今天，我們的問題是如何建立最低限度的必要溝通，以使我們能相互了解，能認識彼此的需要、目標、感受和處事方式。而純信息能告訴我們什么呢？唯有靠人與人之間的直接接觸，通過語言或文字，才能達到溝通的目的。

信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機會進行有效的溝通。管理者必須懂得什么是正確的人際關系下屬要聽的是自己想聽的，而44管理者必須懂得什么是正確的人際關系重視貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設定的標準，一定不是他個人認定的標準，而是以任務需求為基礎的標準。而且，他設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的目標，是具有重大沖擊力的工作。管理者必須懂得什么是正確的人際關系重視貢獻的管理者必然會同時45只開有效的會議

重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯(lián)性。重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變?yōu)榱α浚M而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。只開有效的會議

重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你46

最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“內部事務、內部工作和內部關系”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、社區(qū)的病人，及政府機構以外的公眾?？傊?，重視貢獻，就是重視有效性。最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出47第4章如何發(fā)揮人的長處有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為了實現目標，必須用人所長－－用其同事所長、其上級之所長和其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務第4章如何發(fā)揮人的長處有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道48管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處要用人所長管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處要用人所長49管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處一位管理者如果僅能見人之短而50管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處一位管理者如果不能發(fā)掘人的長51管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處我們可以設置一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設置得有利于充分發(fā)揮員工的長處。人的長處可以在組織中產生實效，而人的短處可以使其不產生作用。管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處我們可以設置一個組織，使人的52管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處這個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。

職位應該是根據客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應因人而定。因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。因人設事的結果，是必將產生恩怨派系管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處這個人能夠做什么，才是組織器53管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢？大致說來，不外有下面四個原則：1.卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯一個職位，如果先后有兩個或三個人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。

管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處卓有成效的管理者究竟該怎樣用54管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處2.用人所長的第二個原則是：職位要求要嚴格，而涵蓋要廣。知識工作者職位的設計，還應該能夠使人及早發(fā)現自己是否適合該職位。3.第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處2.用人所長的第二個原則55管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處4.第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。對一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應該無情地調職，這是管理者的責任。任他留下來，必將影響全體人員，而且對于整個組織也是不公平的。對他的下屬，則尤為不公平，因為主管無能，則剝奪了下屬發(fā)揮長處的機會。而且，對于他本身，也是一種殘忍。不管是否承認，他肯定自知能力不夠。結果此人不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處4.第四個原則是，卓有成56管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處“此人能做些什么？”只要能做些什么，則這個人的不足之處就成為次要的了。任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。

管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處“此人能做些什么？”只要能做57管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重要的是，這也是為人處事的道理：他應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展。管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處主管對下屬的工作負有責任，也58管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其所短。用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長處組織必須為每一位成員服務，使59卓有成效包括：有效的管理上司

卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的。管理上司其實不難，但只有有效的管理者才能了解其中的奧妙，就在于運用上司的長處。如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。卓有成效包括：有效的管理上司

卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)60卓有成效包括：有效的管理上司

運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。卓有成效包括：有效的管理上司

運用上司的長處，也是下屬工作卓61卓有成效包括：有效的管理上司

若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所獲。人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。也有兼而有之的。向上司提出建議時，要考慮的不光是輕重是非，還有根據上司的類型選擇陳述的方式與先后順序，以便發(fā)揮其所長。卓有成效包括：有效的管理上司

若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助62卓有成效包括：有效的管理上司

向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。如果說上司長于政治能力，那么我們提出的報告就應以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易于掌握問題的重心，從而易于發(fā)揮其所長，使新政策得以成功。協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。卓有成效包括：有效的管理上司

向上司提出建議時，應考慮的不光63卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者對于工作的本身，也同樣需要從長處出發(fā)，使自己的長處充分發(fā)揮。所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧。就算是客觀條件真有限制（事實上任何人做任何事情都有限制），也一定仍然可以作出許多有意義的工作來。卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者對于工作的本身，64卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習慣而行動。重要的是，有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。人的性情往往是事情成敗的重大關鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎，然后以最適合自己的方式做下去。卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者都能了解自己的類65卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者，把每一個人都視為可以開發(fā)的機會，包括他本人在內。他知道唯有長處才能產生成果，而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題。縱然沒有弱點，也不能產生什么后果。總而言之，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。管理者的任務就是要讓個人的智慧、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者，把每一個人都視66第五章

要事優(yōu)先

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst），而且一次只做好一件事（doonethingatatime）。

管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。集中一切可用的長處。這是獲得成果的唯一辦法要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上。第五章要事優(yōu)先

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集67亂象中如何卓有成效：要事優(yōu)先一次只做好一件事，恰恰就是加快工作速度的最佳辦法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，不可不足。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進。亂象中如何卓有成效：要事優(yōu)先一次只做好一件事，恰恰就是加快工68成為能夠擺脫昨天管理者管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。每一位管理者都必須不停的花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。任用新人，可用在“比高層略低，”的職位上，用在已有成規(guī)或目標明確的職位上。新人不宜用于風險最大之處。成為能夠擺脫昨天管理者管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經69如何進行先后次序的考慮

一個計劃如果該辦不辦，日后再恢復辦理，恐怕就不一定適當了。進行一件計劃，時機的掌握何等重要。以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的主要原則，每條都與勇氣密切相關：重將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如何進行先后次序的考慮

一個計劃如果該辦不辦，日后再恢復辦理70如何進行先后次序的考慮

在企業(yè)經營方面，成功的事業(yè)，不是遷就現有產品線來開發(fā)新產品的事業(yè)，而是以開發(fā)新技術或開發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。一位有效的管理者，會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他工作。完成一件事情之后，他會根據情況的變化，再決定下一步的優(yōu)先事項。如何進行先后次序的考慮

在企業(yè)經營方面，成功的事業(yè)，不是遷就71如何進行先后次序的考慮

有效的管理者知道他們必須完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事——集中本人的時間和精力，以及組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。如何進行先后次序的考慮

有效的管理者知道他們必須完成許多工作72第六章

決策的要素

只有管理者才需要做決策。他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。

第六章決策的要素

只有管理者才需要做決策。他擁有特殊73決策五要素決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。決策具有五點特征，即有效決策的五個要素：

1．要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。2．要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。決策五要素決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮74決策五要素

3．仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。4．決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5．在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

這就是有效決策的五個要素。決策五要素3．仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及75決策五要素有效的管理者實際上沒有做太多決策的必要。倘若是經常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則應該按情況做個別的處置。我們常犯的錯誤，便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。決策五要素有效的管理者實際上沒有做太多決策的必要。76決策五要素一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。決策的第二個要素，在于確實了解決策應遵循的規(guī)范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件？用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。若成功需寄希望于奇跡，則問題不是奇跡出現的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。決策五要素一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說77決策五要素決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。決策的第四個要素，是化決策為行動。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。決策五要素決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不78決策五要素若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。第五個要素：建立信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；決策五要素若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問79第7章

有效的決策

個人見解和決策的關系

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。第7章有效的決策

個人見解和決策的關系80個人見解和決策的關系

大部分關于決策的著作，開宗明義，第一步總是說“先搜集事實”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解(opinions)開始的。許多教科書又說，決策來自大家一致的意見，其實這也不然。有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產生；常自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中產生。個人見解和決策的關系

大部分關于決策的著作，開宗明義，第一步81個人見解和決策的關系

有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。個人見解和決策的關系

有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵82重視反面意見的運用

為什么該有反面意見，主要有三項理由：惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”最后第三個理由，是反面意見可以激發(fā)想像力。重視反面意見的運用

為什么該有反面意見，主要有三項理由83重視反面意見的運用

想像力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，便是激發(fā)想像力的最為有效的因素。

想像力正像水一樣，必須扭開“水龍頭”才會流出。而激發(fā)爭辯的“反面意見”，正是想像力水管的水龍頭。重視反面意見的運用

想像力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來，否則84重視反面意見的運用

有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。

身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。見解的沖突正是他的“工具”，運用這項“工具”，他才能保證自已看清問題的每一面。主講人：李原重視反面意見的運用

有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”85重視反面意見的運用最后，有效的管理者還得再問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”為什么要問這個問題呢？是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。什么時候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇到新的機會來臨，而且這個新的機會至關重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。重視反面意見的運用最后，有效的管理者還得再問一個問題：“我們86重視反面意見的運用決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節(jié)？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。我們的問題，通常多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新。重視反面意見的運用決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改87重視反面意見的運用

有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。至于如何比較，通常沒有一定的公式。但是，實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了：

如果利益遠大于成本及風險，就該行動。

行動，或不行動；切忌只做一半或折中。決策與電腦:

電腦只是沒有生命的工具。重視反面意見的運用

有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有88結論：管理者必須卓有成效

管理者如果能著眼于貢獻，那么他所重視的就應當不僅是“方法”，而是“目標”和“結果”。所謂“領導力”，并不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達成的專心、決心和目標。有效的決策，在本質上卻是一種行動的規(guī)范。今天的組織，需要的是有平凡人來做不平凡的事業(yè)。這也正是有效地管理者所應自勉的目標。有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關鍵所在。結論：管理者必須卓有成效

管理者如果能著眼于貢獻，那么他所重89管理者必須卓有成效

組織及管理者都必須力求有效，都必須培養(yǎng)有效性的習慣。他們必須學會掌握良機，學會消除問題。他們必須能充分發(fā)揮人的長處，懂得衡量工作的優(yōu)先，做重點的努力，而不能凡事均淺嘗輒止。管理者的水平、管理者的標準和管理者對自身的要求，都對其周圍的其他知識工作者的激勵、方向和奉獻，具有決定性的影響。管理者必須卓有成效

組織及管理者都必須力求有效，都必須培養(yǎng)有90管理者必須卓有成效

想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調起來。他要設法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構抓住機遇并獲得成功。通過強調貢獻，他可以使自身的價值轉化為組織的成果。以知識工作者來說，當然也需要經濟報酬。經濟報酬也是對知識工作者的一種制約因素，但光有經濟報酬并不等于有了一切。知識工作者還需要機會、需要成就、需要實現、需要價值。知識工作者只有在成為一位有效的管理者之后，才能獲得這些滿足。管理者必須卓有成效

想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定91管理者必須卓有成效

今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。總而言之，卓有成效確實是必須學會的。管理者必須卓有成效

今天的社會有兩種需要：92TheEnd謝謝您的參與！Thanks!TheEnd謝謝您的參與！Thanks!93演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！94德魯克：卓有成效的管理者

德魯克：卓有成效的管理者

95引子：管理的價值與使命管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起共同實現目標的工作過程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理，這是因為管理有潛在的優(yōu)勢：它能使單個人做不到的事情由集體實現；它能通過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔了這個最重要的使命——提升整體的力量，延續(xù)個體的生命。引子：管理的價值與使命管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一96管理要解決什么問題？管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工合作，其實是沒有管理的。為提高團隊績效，高效推進關鍵措施和目標達成，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。管理要解決什么問題？管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者97德魯克管理學卓爾不群的起點：管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。德魯克堅信，現代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。管理不在于“知”，而在于“行”。德魯克管理學卓爾不群的起點：管理者能否管理好別人從來就沒有被98第1章卓有成效是可以學會的

管理者的工作必須要卓有成效一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產生效益。智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果第1章卓有成效是可以學會的

管理者的工作必須要卓有成效99為什么需要卓有成效的管理者

現代的社會，是一個由組織化的機構形成的社會。其中的每一個機構，包括軍事機構，都在把重心轉向知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織里的主力，他們只有對組織真正有貢獻，才算是有效。為什么需要卓有成效的管理者

100為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產品本身的效用。為什么需要卓有成效的管理者101誰是真正的管理者？

在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。誰是真正的管理者？

102

管理者必須面對的現實

只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。在組織的內部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。管理者必須面對的現實只有當別人能夠利用管理者的貢103管理者必須面對的現實

人數越少，規(guī)模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務。

一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成就。但是，當組織的規(guī)模日益擴大，并且看來日益成功時，其內部的種種事務也將變得更多，這些事務將占據管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務，無法為外界提供有效的服務。管理者必須面對的現實

人數越少，規(guī)模越小，內部的工作越輕，組104管理者必須面對的現實

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。對這種轉變，必須要有所覺察，轉變是無法計量，無法界定，無法分類的。一位管理者，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實。管理者必須面對的現實

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而105如何認識管理的有效性

我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應該期望人的能力突然提高。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的一種手段。如何認識管理的有效性

我們必須學會這么一種建立組織的方式：若106卓有成效可以學會嗎？有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。學習習慣就非得反復地實踐不可。下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：卓有成效可以學會嗎？有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合107有效的管理者必須擁有的五個習慣

１.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。

２.有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”有效的管理者必須擁有的五個習慣１.有效的管理者知道他們的108有效的管理者必須擁有的五個習慣

３.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

４.有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成有效的管理者必須擁有的五個習慣３.有效的管理者善于利用長109有效的管理者必須擁有五個習慣

５.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。有效的管理者必須擁有五個習慣５.最后，有效的管理者必須110第2章

掌握自己的時間

有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：記錄時間；管理時間；統(tǒng)一安排時間。第2章掌握自己的時間

有效的管理者并不是一開始就著手工作111掌握自己的時間：卓有成效的第一步

有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序里，最稀有的資源，就是時間。

只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。

時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。時間的供需沒有價格可資調節(jié)，也無法繪制邊際效用曲線。而且，時間稍縱即逝，根本無法貯存。昨天的時間過去了，永遠不再回來。所以，時間永遠是最短缺的。掌握自己的時間：卓有成效的第一步

有效的管理者知道，時間是一112掌握自己的時間：卓有成效的第一步

時間也完全沒有替代品。做任何事情都少不了時間，時間是必須具備的一個條件。任何工作都是在時間中進行的，都需要耗用時間。但是對這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。掌握自己的時間：卓有成效的第一步

時間也完全沒有替代品。113時間對管理者的壓力

每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。尤其是與他人一起工作時，這一點更為重要。與他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是時間消費者，而大多數人也是時間浪費者。時間對管理者的壓力

每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費114時間對管理者的壓力

如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上。如果你想和別人建立良好的人際關系，就需要更多的時間。知識工作者對其上級主管及同事所要求的時間，往往比體力工作者多得多。知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業(yè)轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。時間對管理者的壓力

如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上115時間對管理者的壓力

交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間”，可以從容不迫地交流看法。組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什么地方，并且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚時間對管理者的壓力

交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行116時間對管理者的壓力

創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事，只能做他曾經做過的事。人事決策都是費時的決策。原因很簡單：上帝創(chuàng)造人時并沒有想到他們將來要管理組織。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。最多，人不過是“大致符合要求”而已，而我們開展工作又必須用人（沒有別的資源可以代替人）。所以在人事決策上，就需要較長時間的思考和判斷了。時間對管理者的壓力

創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求117如何診斷自己的時間提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。第二個步驟就是要做有系統(tǒng)的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。

如何診斷自己的時間提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗118如何診斷自己的時間要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。如何診斷自己的時間要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。119如何診斷自己的時間事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可?？v然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。

大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。如何診斷自己的時間事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作120著手消除浪費時間的活動

時間浪費有時也是由于管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以同等的重視。管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。應注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次著手消除浪費時間的活動

時間浪費有時也是由于管理不善和機構有121著手消除浪費時間的活動一項重復出現的危機應該是可預見的。因此，這類危機可以預先防止，或可以設計成一種例行作業(yè)，使每個人都能處理。所謂例行作業(yè)，是將本來要靠專家才能處理的事，設計成無須研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。例行的作業(yè)，可以說是專家們從過去的危機中，學會的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式。有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理著手消除浪費時間的活動122著手消除浪費時間的活動一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。著手消除浪費時間的活動一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。123著手消除浪費時間的活動人員過多，也常造成時間浪費。用一個人，應該是每天的工作都需要用他。偶爾才有需要的專家，必要時才需向他請教的專家，就不該正式聘用。要知道在有問題時花顧問費向他請教，遠比正式聘用便宜得多。另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。著手消除浪費時間的活動人員過多，也常造成時間浪費。124著手消除浪費時間的活動一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。要開會，就得有一定的計劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險。會議應該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。著手消除浪費時間的活動一位管理者花費在會議上的時間如果過多，125統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處。所以，時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者知道他必須集中他的自由126統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的管理者，第一步應先估計究竟有127統(tǒng)一安排可以自由支配的時間一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間一切卓有成效的管理者都懂得：對時間128第3章

我能貢獻什么

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調的是責任。

重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作:工作內容、工作水準及其影響；（2）與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。第3章我能貢獻什么

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自129

一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論130管理者內心必備的承諾事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商品、是政府的服務，還是健康醫(yī)療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道。管理者內心必備的承諾事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商131管理者內心必備的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個方面，那么機構就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想做點貢獻，就必須在這三方面下工夫。一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，它就一定會喪失適應力。世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。管理者內心必備的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方132管理者內心必備的承諾管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績效之間的相對比重也會改變。管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現在也必將是“以錯的方法做錯的事情”。管理者內心必備的承諾管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該133管理者內心必備的承諾

一位管理者的職位越高，他在對外方面所需的貢獻也越大。因為在一個組織里，通常只有職位最高的管理者，才能在對外方面自由活動。管理者內心必備的承諾

一位管理者的職位越高，他在對外方面所需134如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

知識工作者并不生產“實物”，他生產的是構想、信息和觀念。知識工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當他掌握了某種專門知識后，他的工作才能卓有成效。也就是說，他必須有所專長。但是，所謂專長，本身就是片面的、孤立的。一個專業(yè)人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生成果。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

知識工作者并不生產“實物”，他135如何使專業(yè)人員的工作卓有成效一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。應該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他的成果。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效一個人如果想成為管理者，換句話說136管理者必須懂得什么是正確的人際關系如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關系的。

有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：

互相溝通；

團隊合作；

自我發(fā)展；

培養(yǎng)他人。管理者必須懂得什么是正確的人際關系如果我們不能有所成就，那就137管理者必須懂得什么是正確的人際關系下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。各路英雄的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要，而非僅依賴正式的組織結構。

在今天，我們的問題是如何建立最低限度的必要溝通，以使我們能相互了解，能認識彼此的需要、目標、感受和處事方式。而純信息能告訴我們什么呢？唯有靠人與人之間的直接接觸，通過語言或文字，才能達到溝通的目的。

信息