【培訓課件】以成本效益的觀點分析專案管理

以成本效益的觀點分析專案管理1以成本效益的觀點分析專案管理1以成本效益的觀點分析專案管理專案管理的介紹專案之資本預算決策資本預算相關問題2以成本效益的觀點分析專案管理專案管理的介紹2專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的:有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產(chǎn)品或結果，如某專案建設公路,公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的3專案是什麼?專案有以下特徵3專案是什麼?2.有獨特的產(chǎn)品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續(xù)的累積逐步完善使專案執(zhí)行更具落實性,如專案的範圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會逐漸明確4專案是什麼?2.有獨特的產(chǎn)品、服務及結果4計劃Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。例：相關系列的相同產(chǎn)品為同一計劃的專案HPLaserJetProgramHPLaserJet1020

ProjectHPLaserJet1022ProjectHPLaserJet1160ProjectHPLaserJet1320Project5計劃Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理綜合行動管理PortfolioManagement綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業(yè)策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案PortfolioProgramAProgramBProjectC......Project1Project26綜合行動管理PortfolioManagement綜合行子專案Subproject專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案.子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構,一直分解到工作細目(<80小時的交付成果)或子專案工作細目4.1.230Hrs.工作細目4.1.170Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細目1.180Hrs.交付成果2.1100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1100Hrs工作細目2.2.140Hrs工作細目3.180Hrs.工作細目3.270Hrs.交付成果4.1150Hrs.交付成果4.2120Hrs.工作細目4.2.170Hrs.工作細目4.2.450Hrs.工作細目4.1.350Hrs.工作細目40Hrs.工作細目60Hrs.工作細目工作細目工作細目子專案工作細目工作細目7子專案Subproject專案通常被分割為較好管理的工作細什麼是專案管理為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質(zhì)並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規(guī)格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求8什麼是專案管理為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各活動定義人資管理範圍定義專案管理知識在五大流程展開範圍規(guī)劃溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續(xù)

時間估算風險管理規(guī)劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃品質(zhì)規(guī)劃採購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃成本預算制定專案管理計劃範圍控制實施品質(zhì)保証實施品質(zhì)控制資訊發(fā)佈績效報告專案團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導與管理

專案執(zhí)行進度控制成本控制範圍驗收風險監(jiān)控專案結案合約結案整合管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採購管理品質(zhì)管理成本管理制定初步

範圍說明書制定章程製作WBS制定進度表專案團隊建設專案團隊管理利害關係者

管理監(jiān)控專案工作整體變更控制啟動1規(guī)劃2執(zhí)行3監(jiān)控4結案59活動定義人資管理範圍定義專案管理知識在五大流程展開範圍規(guī)劃溝專案管理的五大流程PMBOKp.35

監(jiān)控啟動規(guī)劃啟動:Initiating規(guī)劃:Planning執(zhí)行:Executing監(jiān)控:MonitoringandControlling結案:Closing執(zhí)行結案10專案管理的五大流程PMBOKp.35啟動規(guī)劃啟動:Ini專案管理的九大知識領域為滿足專案“一英哩寬三吋深”的特性，專案經(jīng)理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域?qū)０钢R分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序:

整合、範圍、時程、

成本、品質(zhì)、人資、

溝通、風險、採購。成本整合

風險溝通範圍時間採購人資品質(zhì)11專案管理的九大知識領域為滿足專案“一英哩寬三吋深”的特性專案經(jīng)理的權力正式的權力Formal/Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度(正式化權力)懲罰權力Penalty/Coercive：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力Expert：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望(專業(yè)聲望)權威權力Referent：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)**最佳權力：獎勵權力及專家權力**不得已才使用的權力：懲罰權力12專案經(jīng)理的權力正式的權力Formal/Legitima專案經(jīng)理的角色與權責專案經(jīng)理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當?shù)厥跈?，以利完成專案的管理工作專案?jīng)理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路是主動的(Proactive)，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統(tǒng)13專案經(jīng)理的角色與權責專案經(jīng)理是負責專案達成目標的人13專案發(fā)起人的角色與權責專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認同協(xié)助專案經(jīng)理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核準或授權變更簽收專案的產(chǎn)品14專案發(fā)起人的角色與權責專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發(fā)佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發(fā)展的實施對象當計劃有變更時需知會的對象與專案經(jīng)理共同確認利害關係者的角色與權責15利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員15專案團隊的角色與權責執(zhí)行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質(zhì)解決自己本身在專案所遇的到資源衝突提供成本及時程預估16專案團隊的角色與權責執(zhí)行專案管理計畫去完成所有被定義的工作1專案經(jīng)理的人資職能建立團隊通訊錄(teamdirectory)與功能主管協(xié)商最佳資源建立並確認利害關係者的R&R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制，並確保他們?nèi)〉糜柧毜馁Y源為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度17專案經(jīng)理的人資職能建立團隊通訊錄(teamdirecto專案之資本預算決策—

意義與決策方法18專案之資本預算決策—

意義與決策方法18測驗題現(xiàn)有兩個資本預算計畫計畫別 原始投資額 第一期現(xiàn)金流量 第二期現(xiàn)金流量甲 -$120,000 $85,000 $90,000乙 -$60,000 $46,000 $50,000請問:若以回收期間法評估,應採用何種方案?若以淨現(xiàn)值法評估,應採用何種方案?(折現(xiàn)率10%)若以獲利能力指數(shù)法評估,應採用何種方案?請說明用回收期間法評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）請說明用內(nèi)部報酬率法評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）19測驗題19本章大綱資本預算決策的內(nèi)涵決策方法與實例互斥方案的評估各種決策方法的良窳20本章大綱資本預算決策的內(nèi)涵202121資本預算決策的內(nèi)涵企業(yè)的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的經(jīng)常性投資，又稱為營運資金；一是為實現(xiàn)長期策略規(guī)劃所進行的資本投資。資本預算是指為企業(yè)尚未實現(xiàn)的資本投資活動進行未來現(xiàn)金流出量與流入量的事前規(guī)劃。22資本預算決策的內(nèi)涵企業(yè)的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的提出投資計畫估計稅後增量現(xiàn)金流量決策準則評估檢討與回饋控制與績效評估資本預算的執(zhí)行策略價值放棄拒絕改善接受有無資本預算的決策執(zhí)行系統(tǒng)23提出投資計畫估計稅後增量現(xiàn)金流量決策準則評估檢討與回饋控制與即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發(fā)計畫多年但成效未彰，老李問他為何不終止算了，他說：「怎麼可以？都已經(jīng)花了2億了，現(xiàn)在結束豈不是全部泡湯了？」您覺得這理由充分嗎？現(xiàn)金流量的攸關性資本預算的決策程序─應重視現(xiàn)金流量的攸關性必須是增量現(xiàn)金流量以稅後現(xiàn)金流量為基礎考慮投資計畫的副作用24即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發(fā)計畫多年但成效未彰，老進行評估之前的準備工作原始淨投資額原始淨投資額＝使用資產(chǎn)的直接成本

其他相關成本或投資抵減額其他相關成本包含：增加的淨營運資金、舊資產(chǎn)處分所得及購買與處分資產(chǎn)的所得稅效果。營運現(xiàn)金流量因採行此投資計畫後，各期額外增加的現(xiàn)金流量。25進行評估之前的準備工作原始淨投資額25進行評估之前的準備工作（續(xù)）期末現(xiàn)金流量期末現(xiàn)金流量＝當期營運現(xiàn)金流量＋處分資產(chǎn)所得±處分資產(chǎn)之所得稅效果＋淨營運資金的回收26進行評估之前的準備工作（續(xù)）期末現(xiàn)金流量262727282829293030313132323333年度每年現(xiàn)金流入量累積現(xiàn)金流量0$(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000(23,500,000)26,500,000(17,000,000)36,500,000(10,500,000)46,500,000(4,000,000)56,500,0002,500,00066,500,0009,000,000臺華公司擴廠計畫之

回收期間計算示例34年度每年現(xiàn)金流入量累積現(xiàn)金流量0$(30,000,AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500稅後淨利10,00022,50035,00042,50047,500所得稅$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000稅前淨利160,000160,000160,000160,000160,000折舊費用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折舊前淨利150,000150,000200,000220,000250,000現(xiàn)金支出$350,000$400,000$500,000$550,000$600,000現(xiàn)金收入54321年度35AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000預期淨收益總和(A)$472,500平均預期淨收益(B=A/5)94,500期初支出總額(C)$800,000平均淨投資額(D=C/2)400,000平均會計報酬率(B/D)23.63%臺華公司新機器投資案之AAR計算示例36預期淨收益總和(A)$472,500平均預期淨收益(B=A$(3,464,400)淨現(xiàn)值3,249,3500.49996,500,00063,647,1500.56116,500,00054,094,3500.62996,500,00044,595,5000.70706,500,00035,158,4000.79366,500,00025,790,8500.89096,500,0001＄(30,000,000)1.0000＄(30,000,000)0折現(xiàn)值折現(xiàn)因子淨現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫的

淨現(xiàn)值計算示例37$(3,464,400)淨現(xiàn)值3,2(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850＄(30,000,000)12.00％$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,00026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001＄(30,000,000)＄(30,000,000)＄(30,000,000)＄(30,000,000)06.00％8.00％10.00％現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫之

IRR計算示例折現(xiàn)率為12%、10%、8%、6%時的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值38(3,275,900)3,292,9003,688,10040.8845獲利能力指數(shù)(A/B)$30,000,000期初投入成本(B)$26,535,994總現(xiàn)金流量折現(xiàn)值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.70706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折現(xiàn)值折現(xiàn)因子(12.25％)現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫之

PI計算示例390.8845獲利能力指數(shù)(A/B)$30,000,000期初40404141決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間「最小」的計畫平均會計報酬率法選擇AAR「最大」的計畫淨現(xiàn)值法選擇NPV「最大」的計畫內(nèi)部報酬率法選擇IRR「最大」的計畫獲利能力指數(shù)法選擇PI「最大」的計畫互斥方案下的

各種投資決策準則42決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間「最小」的計畫平均會計A、B專案的NPV值均與折現(xiàn)率呈反向關係；B專案因其NPV的下降速度較快，而產(chǎn)生了B專案有較高的NPV，A專案卻有較高的IRR之矛盾現(xiàn)象。A專案及B專案在

不同折現(xiàn)率下的NPV圖43A、B專案的NPV值均與折現(xiàn)率呈反向關係；B資本預算評估準則考慮貨幣時間價值考慮所有現(xiàn)金流量互斥計畫評估決策符合價值相加法則回收期間法AAR法○NPV法○○○○IRR法○○PI法○○△△△△△註1：○：符合該項條件:不符合該項條件；：不一定符合。註2：AAR法已考慮所有的會計利潤，但會計利潤未必等於現(xiàn)金流量。△各評估準則優(yōu)缺點之

綜合比較表44資本預算考慮貨幣考慮所有互斥計畫符合價值回收期間法AAR45454646資本預算決策―

決策過程與相關課題47資本預算決策―

決策過程與相關課題47本章大綱常見的資本預算決策進行評估之前的準備工作資本預算的實例說明不同年限方案的比較資本預算與風險分析資本預算的其他課題48本章大綱常見的資本預算決策48臺華公司的最佳資本預算額可由MCC與IOS決定投資機會序列(IOS)是由所有投資計畫按IRR高低與投資金額的大小繪成的曲線。最佳資本預算額是當IRR等於MCC時的投資總額。投資金額％1012141618039132227IOSMCC（單位：佰萬元）49臺華公司的最佳資本預算額可由MCC與IOS決定投資機會序列(A方案實施三次、B方案實施兩次，使兩者的實行年限一致，再將每次實施所得到的淨現(xiàn)值「折現(xiàn)到評估時原點」。連續(xù)重置法示意圖A方案總淨現(xiàn)值B方案總淨現(xiàn)值PV(NPV3)PV(NPV2)NPV1PV(NPV2)NPV14年4年4年6年6年NPV2NPV2NPV3PV(NPV2)PV(NPV3)PV(NPV2)比較總淨現(xiàn)值50A方案實施三次、B方案實施兩次，使兩者的實行約當年金法的重點在於投資計畫每期不同的現(xiàn)金流量等化成每期相同的年金，以利於相同的時間基礎上與其他計畫進行比較。約當年金法概念圖NPV1234年金年金年金年金PV(CF1)PV(CF2)PV(CF3)PV(CF4)51約當年金法的重點在於投資計畫每期不同的現(xiàn)金流投資計畫風險的意義為執(zhí)行該計畫對公司盈餘變化幅度之影響。投資組合風險則以股東角度來看，該計畫採行只是股東多角化投資組合一部分，其所須承擔風險僅剩下不可分散的部分。計畫總風險的衡量：敏感性分析、情節(jié)分析與模擬分析。52投資計畫風險的意義為執(zhí)行該計畫對公司盈餘變化幅度之影響。5535354545555投資計畫風險公司平均風險採用一個隨風險大小而調(diào)整的折現(xiàn)率，替代WACC評估計畫的可行性，稱為風險調(diào)整折現(xiàn)率。56投資計畫風險公司平均風險採用一個隨風險大小而調(diào)整的折現(xiàn)率，βE(R)WACCRf證券市場線ABDCA計畫顯然值得投資（預期報酬率＞必要報酬率），但在採用WACC為標準時卻被拒絕；B計畫剛好相反，其預期報酬率＜必要報酬率，但卻因為採用WACC為取決標準，反而被接受。使用WACC評估投資計畫可能產(chǎn)生決策謬誤57βE(R)WACCRf證券市場線ABDCA計風險等級適用範圍調(diào)整幅度風險調(diào)整折現(xiàn)率高風險新產(chǎn)品研發(fā)案+6％18％平均風險產(chǎn)能擴充計畫+0％12％低風險汰舊換新計畫-3％9％採用風險等級劃分決定

風險調(diào)整折現(xiàn)率之範例58風險等級適用範圍調(diào)整幅度風險調(diào)整折現(xiàn)率高風險新產(chǎn)品研發(fā)案+6資本預算的其他課題資本配額的影響當公司擁有可行之投資計畫，卻無法得到所需資金的窘境。投資計畫的放棄價值在投資計畫執(zhí)行到特定階段時，若放棄投資將產(chǎn)生大筆現(xiàn)金流入，對是否繼續(xù)執(zhí)行或有重大影響。59資本預算的其他課題資本配額的影響596060投資計畫風險的估計方式風險的衡量：純粹遊戲法與會計法。計畫總風險的衡量：敏感性分析、情節(jié)分析與模擬分析。61投資計畫風險的估計方式風險的衡量：純粹遊戲法與會計法。6演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！以成本效益的觀點分析專案管理63以成本效益的觀點分析專案管理1以成本效益的觀點分析專案管理專案管理的介紹專案之資本預算決策資本預算相關問題64以成本效益的觀點分析專案管理專案管理的介紹2專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的:有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產(chǎn)品或結果，如某專案建設公路,公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的65專案是什麼?專案有以下特徵3專案是什麼?2.有獨特的產(chǎn)品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續(xù)的累積逐步完善使專案執(zhí)行更具落實性,如專案的範圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會逐漸明確66專案是什麼?2.有獨特的產(chǎn)品、服務及結果4計劃Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。例：相關系列的相同產(chǎn)品為同一計劃的專案HPLaserJetProgramHPLaserJet1020

ProjectHPLaserJet1022ProjectHPLaserJet1160ProjectHPLaserJet1320Project67計劃Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理綜合行動管理PortfolioManagement綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業(yè)策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案PortfolioProgramAProgramBProjectC......Project1Project268綜合行動管理PortfolioManagement綜合行子專案Subproject專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案.子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構,一直分解到工作細目(<80小時的交付成果)或子專案工作細目4.1.230Hrs.工作細目4.1.170Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細目1.180Hrs.交付成果2.1100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1100Hrs工作細目2.2.140Hrs工作細目3.180Hrs.工作細目3.270Hrs.交付成果4.1150Hrs.交付成果4.2120Hrs.工作細目4.2.170Hrs.工作細目4.2.450Hrs.工作細目4.1.350Hrs.工作細目40Hrs.工作細目60Hrs.工作細目工作細目工作細目子專案工作細目工作細目69子專案Subproject專案通常被分割為較好管理的工作細什麼是專案管理為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質(zhì)並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規(guī)格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求70什麼是專案管理為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各活動定義人資管理範圍定義專案管理知識在五大流程展開範圍規(guī)劃溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續(xù)

時間估算風險管理規(guī)劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃品質(zhì)規(guī)劃採購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃成本預算制定專案管理計劃範圍控制實施品質(zhì)保証實施品質(zhì)控制資訊發(fā)佈績效報告專案團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導與管理

專案執(zhí)行進度控制成本控制範圍驗收風險監(jiān)控專案結案合約結案整合管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採購管理品質(zhì)管理成本管理制定初步

範圍說明書制定章程製作WBS制定進度表專案團隊建設專案團隊管理利害關係者

管理監(jiān)控專案工作整體變更控制啟動1規(guī)劃2執(zhí)行3監(jiān)控4結案571活動定義人資管理範圍定義專案管理知識在五大流程展開範圍規(guī)劃溝專案管理的五大流程PMBOKp.35

監(jiān)控啟動規(guī)劃啟動:Initiating規(guī)劃:Planning執(zhí)行:Executing監(jiān)控:MonitoringandControlling結案:Closing執(zhí)行結案72專案管理的五大流程PMBOKp.35啟動規(guī)劃啟動:Ini專案管理的九大知識領域為滿足專案“一英哩寬三吋深”的特性，專案經(jīng)理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域?qū)０钢R分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序:

整合、範圍、時程、

成本、品質(zhì)、人資、

溝通、風險、採購。成本整合

風險溝通範圍時間採購人資品質(zhì)73專案管理的九大知識領域為滿足專案“一英哩寬三吋深”的特性專案經(jīng)理的權力正式的權力Formal/Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度(正式化權力)懲罰權力Penalty/Coercive：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力Expert：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望(專業(yè)聲望)權威權力Referent：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)**最佳權力：獎勵權力及專家權力**不得已才使用的權力：懲罰權力74專案經(jīng)理的權力正式的權力Formal/Legitima專案經(jīng)理的角色與權責專案經(jīng)理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當?shù)厥跈?，以利完成專案的管理工作專案?jīng)理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路是主動的(Proactive)，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統(tǒng)75專案經(jīng)理的角色與權責專案經(jīng)理是負責專案達成目標的人13專案發(fā)起人的角色與權責專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認同協(xié)助專案經(jīng)理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核準或授權變更簽收專案的產(chǎn)品76專案發(fā)起人的角色與權責專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發(fā)佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發(fā)展的實施對象當計劃有變更時需知會的對象與專案經(jīng)理共同確認利害關係者的角色與權責77利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員15專案團隊的角色與權責執(zhí)行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質(zhì)解決自己本身在專案所遇的到資源衝突提供成本及時程預估78專案團隊的角色與權責執(zhí)行專案管理計畫去完成所有被定義的工作1專案經(jīng)理的人資職能建立團隊通訊錄(teamdirectory)與功能主管協(xié)商最佳資源建立並確認利害關係者的R&R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制，並確保他們?nèi)〉糜柧毜馁Y源為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度79專案經(jīng)理的人資職能建立團隊通訊錄(teamdirecto專案之資本預算決策—

意義與決策方法80專案之資本預算決策—

意義與決策方法18測驗題現(xiàn)有兩個資本預算計畫計畫別 原始投資額 第一期現(xiàn)金流量 第二期現(xiàn)金流量甲 -$120,000 $85,000 $90,000乙 -$60,000 $46,000 $50,000請問:若以回收期間法評估,應採用何種方案?若以淨現(xiàn)值法評估,應採用何種方案?(折現(xiàn)率10%)若以獲利能力指數(shù)法評估,應採用何種方案?請說明用回收期間法評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）請說明用內(nèi)部報酬率法評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）81測驗題19本章大綱資本預算決策的內(nèi)涵決策方法與實例互斥方案的評估各種決策方法的良窳82本章大綱資本預算決策的內(nèi)涵208321資本預算決策的內(nèi)涵企業(yè)的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的經(jīng)常性投資，又稱為營運資金；一是為實現(xiàn)長期策略規(guī)劃所進行的資本投資。資本預算是指為企業(yè)尚未實現(xiàn)的資本投資活動進行未來現(xiàn)金流出量與流入量的事前規(guī)劃。84資本預算決策的內(nèi)涵企業(yè)的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的提出投資計畫估計稅後增量現(xiàn)金流量決策準則評估檢討與回饋控制與績效評估資本預算的執(zhí)行策略價值放棄拒絕改善接受有無資本預算的決策執(zhí)行系統(tǒng)85提出投資計畫估計稅後增量現(xiàn)金流量決策準則評估檢討與回饋控制與即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發(fā)計畫多年但成效未彰，老李問他為何不終止算了，他說：「怎麼可以？都已經(jīng)花了2億了，現(xiàn)在結束豈不是全部泡湯了？」您覺得這理由充分嗎？現(xiàn)金流量的攸關性資本預算的決策程序─應重視現(xiàn)金流量的攸關性必須是增量現(xiàn)金流量以稅後現(xiàn)金流量為基礎考慮投資計畫的副作用86即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發(fā)計畫多年但成效未彰，老進行評估之前的準備工作原始淨投資額原始淨投資額＝使用資產(chǎn)的直接成本

其他相關成本或投資抵減額其他相關成本包含：增加的淨營運資金、舊資產(chǎn)處分所得及購買與處分資產(chǎn)的所得稅效果。營運現(xiàn)金流量因採行此投資計畫後，各期額外增加的現(xiàn)金流量。87進行評估之前的準備工作原始淨投資額25進行評估之前的準備工作（續(xù)）期末現(xiàn)金流量期末現(xiàn)金流量＝當期營運現(xiàn)金流量＋處分資產(chǎn)所得±處分資產(chǎn)之所得稅效果＋淨營運資金的回收88進行評估之前的準備工作（續(xù)）期末現(xiàn)金流量268927902891299230933194329533年度每年現(xiàn)金流入量累積現(xiàn)金流量0$(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000(23,500,000)26,500,000(17,000,000)36,500,000(10,500,000)46,500,000(4,000,000)56,500,0002,500,00066,500,0009,000,000臺華公司擴廠計畫之

回收期間計算示例96年度每年現(xiàn)金流入量累積現(xiàn)金流量0$(30,000,AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500稅後淨利10,00022,50035,00042,50047,500所得稅$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000稅前淨利160,000160,000160,000160,000160,000折舊費用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折舊前淨利150,000150,000200,000220,000250,000現(xiàn)金支出$350,000$400,000$500,000$550,000$600,000現(xiàn)金收入54321年度97AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000預期淨收益總和(A)$472,500平均預期淨收益(B=A/5)94,500期初支出總額(C)$800,000平均淨投資額(D=C/2)400,000平均會計報酬率(B/D)23.63%臺華公司新機器投資案之AAR計算示例98預期淨收益總和(A)$472,500平均預期淨收益(B=A$(3,464,400)淨現(xiàn)值3,249,3500.49996,500,00063,647,1500.56116,500,00054,094,3500.62996,500,00044,595,5000.70706,500,00035,158,4000.79366,500,00025,790,8500.89096,500,0001＄(30,000,000)1.0000＄(30,000,000)0折現(xiàn)值折現(xiàn)因子淨現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫的

淨現(xiàn)值計算示例99$(3,464,400)淨現(xiàn)值3,2(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850＄(30,000,000)12.00％$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,00026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001＄(30,000,000)＄(30,000,000)＄(30,000,000)＄(30,000,000)06.00％8.00％10.00％現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫之

IRR計算示例折現(xiàn)率為12%、10%、8%、6%時的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值100(3,275,900)3,292,9003,688,10040.8845獲利能力指數(shù)(A/B)$30,000,000期初投入成本(B)$26,535,994總現(xiàn)金流量折現(xiàn)值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.70706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折現(xiàn)值折現(xiàn)因子(12.25％)現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫之

PI計算示例1010.8845獲利能力指數(shù)(A/B)$30,000,000期初1024010341決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間「最小」的計畫平均會計報酬率法選擇AAR「最大」的計畫淨現(xiàn)值法選擇NPV「最大」的計畫內(nèi)部報酬率法選擇IRR「最大」的計畫獲利能力指數(shù)法選擇PI「最大」的計畫互斥方案下的

各種投資決策準則104決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間「最小」的計畫平均會計A、B專案的NPV值均與折現(xiàn)率呈反向關係；B專案因其NPV的下降速度較快，而產(chǎn)生了B專案有較高的NPV，A專案卻有較高的IRR之矛盾現(xiàn)象。A專案及B專案在

不同折現(xiàn)率下的NPV圖105A、B專案的NPV值均與折現(xiàn)率呈反向關係；B資本預算評估準則考慮貨幣時間價值考慮所有現(xiàn)金流量互斥計畫評估決策符合價值相加法則回收期間法AAR法○NPV法○○○○IRR法○○PI法○○△△△△△註1：○：符合該項條件