有效的企業(yè)管理者培訓(xùn)課程課件

河南思念食品股份有限公司個性化培訓(xùn)

有效的管理者TheEffectiveExecutive（十二門系列培訓(xùn)課程之一，2003年11月1日）河南思念食品股份有限公司個性化培訓(xùn)1

因為有夢想，我們披星戴月，風(fēng)雨兼程。

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本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么1.

當(dāng)代企業(yè)管理面臨的環(huán)境2.管理是什么

3.管理者對管理認(rèn)識的四階段第二單元：有效的管理者本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么31.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢：全球化、信息化和經(jīng)濟(jì)管制放松1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢：全球化、4全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬美圓）Wal-MartStores，沃爾瑪商店，美國，零售，219,812.0ExxonMobil，?？松梨?，美國，煉油，191,581.0GeneralMotors，通用汽車，美汽車，177,260.0BP，英國石油，英國，煉油，174,218.0FordMotor，福特汽車，美國，汽車162,412.0Enron，安然，美國能源，138,718.0DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒，德國，汽車，136,897.3RoyalDutch/ShellGroup，殼牌石油，荷蘭/英國，煉油，135,211.0GeneralElectric，通用電氣，美國多樣化工業(yè)，125,913.0ToyotaMotor，豐田汽車，日本，汽車120,814.4全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬美圓）Wal-Mart5信息化企業(yè)信息化不是一個單純的信息技術(shù)問題，而是關(guān)于利用信息技術(shù)來擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的藝術(shù)和科學(xué)，是服務(wù)客戶，建立獨(dú)特的價值理念，發(fā)揮員工的積極性，極大地改進(jìn)效率，增加利潤。如果你將一家糟糕的企業(yè)信息化，它仍然是一家糟糕的企業(yè)，它只不過是變成了一家槽糕的信息化企業(yè)。信息化企業(yè)信息化不是一個單純的信息技術(shù)問題，而是關(guān)于利用信息6

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8政府管制放松黨的十六屆三中全會出臺的《中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》提出，要建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。在未來一段時間內(nèi)，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，社會分工的不斷細(xì)化，國有企業(yè)改造、諸多產(chǎn)業(yè)升級改造、第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展均會帶來諸多機(jī)會。政府管制放松黨的十六屆三中全會出臺的《中共中央關(guān)于完善社會主9一個誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號”般的速度崛起

二十多年前，當(dāng)正值中年的榮智健懷揣一本單程赴港簽證和10萬港元獨(dú)身到香港闖世界。從36歲開辦電子廠，榮智健在不到10年的時間里，資產(chǎn)即從10萬港元飆升至43億港元。1986年，加入中信泰富集團(tuán)，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，榮智健被《福布斯》評為中國大陸首富。二十多年間，榮智健憑借自己辛勤的工作以及敏銳的商業(yè)頭腦完成了實業(yè)家到資本大鱷的轉(zhuǎn)變。幾乎同時，丁磊和陳天橋們卻在30歲出頭的年紀(jì)創(chuàng)立起了屬于自己的龐大企業(yè)帝國。榮智健用了二十年時間走過的路被丁磊和陳天橋僅用了五年不到的時間就走完了。一個誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號”般的速10少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個人財富姓名公司行業(yè)上市公司數(shù)目12224億元李兆會海鑫鋼鐵集團(tuán)鋼材制品-22910億元周益明明倫集團(tuán)電子產(chǎn)品，貿(mào)易，食品加工233040億元陳天橋盛大網(wǎng)絡(luò)在線游戲-3309.5億元史躍武振興集團(tuán)鋁，煤炭和發(fā)電站-53275億元丁磊網(wǎng)易公司短信服務(wù)，在線游戲，門戶網(wǎng)站153213億元張榮坤福禧投資控股基建，投資-53226億元徐明實德集團(tuán)塑料材料，足球和金融業(yè)283418億元黃光裕鵬潤集團(tuán)家具設(shè)備零售，北京房地產(chǎn)193513億元梁信軍復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥-103610.5億元張志祥建龍鋼鐵鋼鐵-103615億元李永軍喜之郎集團(tuán)果凍布丁-103632億元郭廣昌復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥3

少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個人財富姓11

1.2有效性和高效性對公司來講，應(yīng)提高有效性（effective）、高效性（efficient）和適應(yīng)性（adaptable）。有效性是要使顧客滿意和高興，高效性是要以最低成本取得有效性，適應(yīng)性則是要在變化和市場環(huán)境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正確的事情”，高效性指的是“正確地做事”。對一個公司而言，最理想的是“正確地做正確的事”?！耙活^獅子帶領(lǐng)一群綿羊能打敗一頭綿羊帶著一群獅子”1.2有效性和高效性對公司來講，應(yīng)提高有效性（effect12有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個，將熊熊一窩

有效性高有效性低高效性低高效性高勉強(qiáng)維持興旺緩慢死亡快速死亡有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個，將熊熊一窩有效性高有效性13有效的管理者要運(yùn)用新思維面對不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非黑即白的態(tài)度：要么低估環(huán)境的不確定性，可以對未來做出精確的預(yù)測；要么高估環(huán)境的不確定性，導(dǎo)致管理者完全放棄傳統(tǒng)規(guī)劃過程中的嚴(yán)謹(jǐn)分析，單憑直覺進(jìn)行賭注式?jīng)Q策。有效的管理者要運(yùn)用新思維面對不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非14

2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個階段（1）經(jīng)驗管理階段（19世紀(jì)末之前）（2）古典管理理論階段（19世紀(jì)末，20世紀(jì)初）（3）行為科學(xué)階段（20世紀(jì)30年代）（4）現(xiàn)代管理學(xué)派（第二次世界大戰(zhàn)后）2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個階段15階段一：經(jīng)驗管理階段

階段一：經(jīng)驗管理階段16階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Taylor）、法約爾（法，F(xiàn)ayol）、韋伯（德，Weber）（2）主要思想：管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；科學(xué)管理的精髓在于勞資雙方的密切合作，目的在于使雇員和雇主都實現(xiàn)最大限度的富裕；一切管理制度和方法都應(yīng)建立在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，要用科學(xué)準(zhǔn)則代替?zhèn)€人經(jīng)驗。階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Ta17泰勒實行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理（2）差別計件工資（3）操作標(biāo)準(zhǔn)化和工具標(biāo)準(zhǔn)化（4）計劃職能和執(zhí)行職能分開（5）例外原則偉大的泰勒！泰勒實行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理18

法約爾（法，F(xiàn)ayol）

管理的職能包括：計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)韋伯（德，Weber）

理想的行政組織體系理論

此外，還有一些企業(yè)管理實踐者：斯隆、福特、吉爾布累斯夫婦等法約爾（法，F(xiàn)ayol）19階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬斯洛（Maslow）、麥格雷戈（Mcgregor）（2）霍桑實驗得出的結(jié)論：職工是“社會人”，企業(yè)中存在正式的組織，領(lǐng)導(dǎo)者要通過提高職工的滿意度來鼓舞職工的士氣階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬20馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我實現(xiàn)馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我21麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，Y理論：人善論超Y理論（復(fù)雜人）

（1）人們是懷著許多不同的需求加入工作組織的，而且人們有不同的需要類型。

（2）不同的人對管理方式的要求不同。

（3）組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、職工的素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響（4）當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達(dá)到更高的新目標(biāo)努力。麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，22階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過程學(xué)派2、以麥格雷戈等為代表的人性行為學(xué)派3、以巴斯德等為代表的社會系統(tǒng)學(xué)派4、以馬克蘭等為代表的管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量管理）5、以西蒙等為代表的決策學(xué)派6、以卡斯特等為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派7、以德魯克等為代表的經(jīng)驗主義學(xué)派8、以明茨伯格等為代表的經(jīng)理角色學(xué)派9、以布里奇曼等為代表的經(jīng)營管理學(xué)派10、以盧丹斯等為代表的權(quán)變理論學(xué)派階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過程學(xué)派232.2管理學(xué)的三次革命和五個演變過程三次革命

從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變從經(jīng)濟(jì)人向社會人、復(fù)雜人的轉(zhuǎn)變從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變五個演變

從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗，到闡述一般管理的演變從經(jīng)濟(jì)人向社會人、決策人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人的演變從把管理組織看作封閉系統(tǒng)到看作開放系統(tǒng)的演變從強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度等硬因素到強(qiáng)調(diào)文化、學(xué)習(xí)等軟因素演變從學(xué)派分化、百家爭鳴，到兼收并蓄、系統(tǒng)綜合的演變2.2管理學(xué)的三次革命和五個演變過程三次革命243.管理者對管理認(rèn)識的四階段1階段2階段3階段4階段3.管理者對管理認(rèn)識的四階段1階段2階段3階段4階段25階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無知者無畏1階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無知者無畏126階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力2階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力227

階段三：知道自己知道3階段三：知道自己知道328

階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界4階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界429藝術(shù)化階段的管理者：太陽系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀請比爾?蓋茨和沃倫?巴菲特對話。沃倫?巴菲特講：在我的工作中沒有太多的創(chuàng)新。我實際上只有兩項職能：一個是分配資金，我對此感興趣；第二個是協(xié)助15或20個高層管理者，讓一群在沒有金錢需求不知究竟該做什么的時候能夠保持工作熱情。藝術(shù)化階段的管理者：太陽系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀30管理實踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問+管理實踐者管理實踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問+管理31第二單元：有效的管理者管理者的有效性

時間管理

我能貢獻(xiàn)什么

發(fā)揮人之長處

首要的事情首先做

有效的決策

自我管理第二單元：有效的管理者管理者的有效性321.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別

體力工作者，需要的是效率，即把事情做正確的能力，而不是做正確的事情的能力。在20世紀(jì)中，“管理”最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)中，將體力工作者的效率提高了50倍之多。歸功于偉大的泰勒！1.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別33

管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技巧來工作，做一些體力工作者無須做的事。無效舉例：技術(shù)開發(fā)部迅速開發(fā)了新產(chǎn)品，但設(shè)計的產(chǎn)品是錯誤的。21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)是如何提高管理者的效率！管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技34（2）管理者的含義及面對的現(xiàn)實情況管理者泛指那些指望用他們的職位或知識，在組織的日常工作中作出影響整體工作成果的決策的人。包括經(jīng)理人員、知識工作者和專業(yè)人員。（2）管理者的含義及面對的現(xiàn)實情況管理者泛指那些指望用他們的35管理者面對的現(xiàn)實情況管理者的時間逐漸變成屬于別人的時間。管理者是組織的俘虜。管理者除非能采取積極措施改變他們的生活和工作的現(xiàn)實，否則將被迫陷于事務(wù)中。只有當(dāng)別人能利用管理者所做的貢獻(xiàn)時，管理才是有效的。管理者常在一個組織的“內(nèi)部”。他在組織中的地位越高，將有更多內(nèi)部事務(wù)占去管理者的興趣、精力和能力，排除了他在外界事務(wù)中的任務(wù)和有效性。管理者面對的現(xiàn)實情況管理者的時間逐漸變成屬于別人的時間。管理36管理者要認(rèn)識到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的。一個組織如果缺乏良好的管理，必將趨于一團(tuán)糟。領(lǐng)導(dǎo)則是相對于變革而言的，是用于應(yīng)對不確定性的。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增加競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。管理者要認(rèn)識到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的37（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面確定管理者是否有效。但共同點(diǎn)是：通過實踐才成為有效的。這些實踐包括：時間管理重視對外的貢獻(xiàn)，不是為工作而是為成效奮斗依靠各種長處（自己/上司/同事/下級/環(huán)境）精力集中在少數(shù)主要的領(lǐng)域必須進(jìn)行有效的決策（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面38舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個危險觀念：A.人工工資率與人工成本一樣B.降低人工工資率會降低成本C.人工成本占公司總成本的一大部分D.保持低人工成本就能創(chuàng)造一種持久而有效的競爭優(yōu)勢E.個人獎勵工資可以改進(jìn)工作績效F.人們主要是為了金錢而工作舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個危險觀念：391914年1月福特公司的做法高流動率對公司的代價很高，1914年，福特公司每年需要聘請6萬名工人才能留1萬人。公司不得不將技術(shù)工人每天的工資從80美分調(diào)高到5美元。對此“上策”，每個人都認(rèn)為高昂的薪水會大幅度減少公司的利潤。但結(jié)果是：實施后的第一年，利潤幾乎翻倍，幾乎無人離職，并有了一份候補(bǔ)求職者的名單。1914年1月福特公司的做法高流動率對公司的代價很高，191402.時間管理企業(yè)最有限的資源是時間。管理時間，而不是管理工作。工作是無限的而時間卻是有限的。有多少時間就有多少工作。因此，要成為有效的管理者，你必須管理你的時間，而不是管理你的工作。需要了解的重要問題并不是我要做什么，你應(yīng)該問這樣的問題：我將怎樣支配我的時間？2.時間管理企業(yè)最有限的資源是時間。41管理時間的三步驟記錄時間管理時間集中時間組織本身的需求，人事問題的需求，以及創(chuàng)新變革的時間的需求，日益要求管理者重視管理好他們的時間！管理時間的三步驟記錄時間422.1記錄時間：時間判斷（1）記錄實際利用的時間，每月查閱一下，經(jīng)過半年后，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)時間浪費(fèi)在哪里。（2）發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時間的活動A.首先應(yīng)該認(rèn)定和排除哪些是根本沒必要去做的事情。問一下時間記錄表中的每一項：如果這件事不做，會有什么后果？若答案是：不會發(fā)生什么事。就應(yīng)該立即停止做。2.1記錄時間：時間判斷（1）記錄實際利用的時間，每月查閱一43

B.在我是時間記錄簿上所記載的那些活動中，哪些活動是可以請別人辦，照樣可以做得好的。請注意：授權(quán)的真正含義是不去做別人能做的事（授權(quán)給別人去做），而去做那些必須由自己做的事（不必授權(quán)）。C.浪費(fèi)時間的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我們總是過高地、而不是過低地估計自己的重要性，所以總認(rèn)為有許多事情非自己動手不可。B.在我是時間記錄簿上所記載的那些活動中，哪些活動是可以請442.2消除浪費(fèi)的時間（1）先要確定哪些是由于沒有規(guī)章制度和缺乏遠(yuǎn)見所造成的浪費(fèi)，其中最明顯的癥狀是組織中反復(fù)出現(xiàn)了同樣的危機(jī)。這樣的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)防的，或把它列為例行事務(wù)。一個好工廠應(yīng)該是一個平靜的地方，一切都有條不紊的。（2）時間的浪費(fèi)是由于人員過多。癥狀：組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是主管需要花一部分時間（哪怕是1/10），來處理人際關(guān)系，處理摩擦，處理裁決爭執(zhí)和協(xié)作。2.2消除浪費(fèi)的時間（1）先要確定哪些是由于沒有規(guī)章制度和缺45

（3）另一個常見的時間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會議太多。會議是靠集會來商議，是對組織的缺陷的一種彌補(bǔ)。（4）最后一項浪費(fèi)時間因素是信息不靈。（3）另一個常見的時間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會462.3掌握自己自由支配的時間高級管理者很少能把他是1/4時間真正用到處理大事上，用在有所貢獻(xiàn)的事情上，用在他值得做的事情上。時間管理的最后一個步驟是：將正常情況下根據(jù)記錄和分析時間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時間集中起來使用。2.3掌握自己自由支配的時間高級管理者很少能把他是1/4時間47時間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。有的人，有計劃地安排好整個業(yè)務(wù)工作的時間：將會議、批閱文件、研究問題等例行工作安排在一個星期的兩天集中處理，而其他的日子的時間則固定下來，用來處理工作中的重大問題。有的人，每天上午都安排一段時間在家里辦公。時間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。48

有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時間，然后把相當(dāng)分量的連續(xù)時間保留出來，一旦發(fā)現(xiàn)有其他的事情蠶食保留時間，便詳細(xì)地查看時間記錄，把次要的、非生產(chǎn)性活動所需要的時間壓縮一些，但不是過分地壓縮。不過，這并不代表把次要的、非生產(chǎn)性的工作集中起來以便騰出一些自由時間。持之以恒。還根據(jù)自由支配的時間，對每一項重大工作確定一個完成的期限。有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時間，然后把相當(dāng)分量49工作生活兩不誤！以同樣時間完成同樣工作，有休息的比沒有休息的效率大得多。不休息才是浪費(fèi)時間，此外精力的損耗更不經(jīng)濟(jì)。拿中國人和西方人比，工作的年齡有將近20年的差別。我們在五六十歲時就衰老無能為力，他們卻還在年富力強(qiáng)。工作生活兩不誤！以同樣時間完成同樣工作，有休息的比沒有休息的503.我能貢獻(xiàn)什么？

有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自己的工作向上看到其目標(biāo)。他常問自己：我能為我所服務(wù)的組織的成績和成果做什么貢獻(xiàn)？他總是把重點(diǎn)放在對組織的貢獻(xiàn)上。絕大多數(shù)管理者趨向于目光向下，他們專注于努力工作，而不注重工作成效。3.我能貢獻(xiàn)什么？有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自513.1管理者本身的任務(wù)每個組織需要有三個方面的成績：直接的成果、價值的承認(rèn)和實現(xiàn)、未來人才的培養(yǎng)和發(fā)展。每一個管理者都要在這三個方面有貢獻(xiàn)，但比例則由管理者的個性、地位和組織本身的需要確定。職務(wù)改變，要求他所做的貢獻(xiàn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變。3.1管理者本身的任務(wù)每個組織需要有三個方面的成績：直接的成523.2如何使專家的工作更有效？知識工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和觀念，如果要以其貢獻(xiàn)為己任，他就必須關(guān)心他的產(chǎn)品能為別人所用。有知識的人，應(yīng)負(fù)有被別人理解的責(zé)任。經(jīng)常問他的同事、上級和下屬：你要求我作些什么貢獻(xiàn)，才能幫助你，使你對組織作出貢獻(xiàn)？你在什么時候需要我的貢獻(xiàn)？你怎樣需要我的貢獻(xiàn)？你需要我什么方式的貢獻(xiàn)？一個專家需要把他精通的知識與組織的整體知識領(lǐng)域聯(lián)系起來，他必須充分了解別人的需要，別人的方向、限度和理解，以便使別人可以運(yùn)用他的成果3.2如何使專家的工作更有效？知識工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和533.3正確的人際關(guān)系：四個基本要求

互通信息集體協(xié)作自我發(fā)展培養(yǎng)他人3.3正確的人際關(guān)系：四個基本要求互通信息54人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中的塞浦路斯國王，他熱戀自雕的少女像。他的故事在心理學(xué)中被演化為著名的期望效應(yīng)。（1）管理人員對下屬的期望以及對待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬人員的工作績效和職業(yè)進(jìn)步。（2）優(yōu)秀管理人員的一個獨(dú)特特征是，有能力創(chuàng)造一種下屬能夠?qū)崿F(xiàn)的高績效期望。人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中55

（3）低效的管理人員沒有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬的生產(chǎn)率受損。（4）通常，下屬人員會做他們認(rèn)為管理者期望他們做的事情。（3）低效的管理人員沒有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬56制造失敗綜合癥theset-up-to-failsyndrome下屬績效不好的原因有多種，如技能差、經(jīng)驗不足、不能分清工作的輕重緩急、缺乏激勵等。但調(diào)查表明，是上司經(jīng)常造成其下屬的工作績效不佳。制造失敗綜合癥的表現(xiàn)為：當(dāng)某位下屬的工作績效不如人意時，上司就開始著急。然后，他采取一些似乎比較明顯的行動，在那位下屬身上花費(fèi)更多的時間和精力。但是，這種進(jìn)一步的監(jiān)控不僅沒有改進(jìn)該下屬的績效，反而取得相反的結(jié)果。一旦感覺到上司對自己缺乏信心，下屬就會對工作及上司縮手縮腳。于是，關(guān)系便螺旋下降。制造失敗綜合癥theset-up-to-failsynd57消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境上司與下屬必須利用這個調(diào)解達(dá)成有關(guān)這個問題癥狀的共識上司與下屬應(yīng)當(dāng)對可能引起某些方面績效不佳的原因達(dá)成共識消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境583.4有效的會議會議、報告和儀式等是管理者特有的工作方式。會議：我們?yōu)槭裁匆_這次會議？是為了作出某項決策，還是宣布什么？或者為了搞清楚我們應(yīng)該做什么？會議一開始就要說明這次會議的目的和要求達(dá)到的成效。會議一開始就要把重點(diǎn)放在作出貢獻(xiàn)上！3.4有效的會議會議、報告和儀式等是管理者特有的工作方式。594.發(fā)揮人之長處：同事、上級和自己4.1用人之長用人的決策，不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長處。

“安息在此的是一個知道選用比他本身更強(qiáng)的人來為他工作的人”

——AndrewCarnegie4.發(fā)揮人之長處：同事、上級和自己4.1用人之長60用人之長的原則（1）不會將職位設(shè)計為只有上帝才能擔(dān)任的職位。組織好，是它有能力可以使一般人在組織中作出非同尋常的成績。（2）對每個職位的工作要有一定的難度和廣度。（3）有效的管理者應(yīng)該先搞清楚人能做什么，而不是一個工作職位要求做什么。（4）知道在用人的長處的同時，必須容忍人之短。但品德的缺陷不行！用人之長的原則（1）不會將職位設(shè)計為只有上帝才能擔(dān)任的職位。614.2如何發(fā)揮上級的長處上司升遷，下級跟著升遷。要使上司發(fā)揮其所長，不能以討好的方式惟命是從，而應(yīng)該采取實事求是的態(tài)度提出正確的意見，并以一種上司能接受的方式提出。經(jīng)常問：我的上司究竟做什么事？他過去做好過哪些事情？他需要知道什么才能發(fā)揮其所長？他需要我完成什么才能發(fā)揮其長？如政府機(jī)構(gòu)中的高級官員常以“導(dǎo)師”的姿態(tài)對待新任主管。4.2如何發(fā)揮上級的長處上司升遷，下級跟著升遷。62你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽者型，也有兼而有之的報告摘要/系統(tǒng)推理應(yīng)該考慮怎樣提出問題，而不是考慮提出什么問題你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽者型，也有兼63中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門的問題。沒有比把經(jīng)理的主義運(yùn)用到工作中提高業(yè)績更能表達(dá)對他們的敬意了。（2）部門經(jīng)理還需要投入精力與關(guān)鍵的公司經(jīng)理進(jìn)行充足的“當(dāng)面工作”。（3）部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使上級及時獲知信息。（4）在部門經(jīng)理建立溝通渠道的同時，他們應(yīng)當(dāng)注意避免“把問題推到上面”。中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門的問644.3發(fā)揮自己的長處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會很小。你應(yīng)該努力改善你擅長的工作方式。4.3發(fā)揮自己的長處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會很小。你應(yīng)該655.首要的事情首先做一個時期集中做好一件事，首要的事情先做！5.1擺脫昨天擺脫過去已失去生產(chǎn)性的東西，檢查計劃：如果我們還沒有做這件事情，現(xiàn)在是否著手做這件事？這件事如今還值得繼續(xù)做嗎？經(jīng)常地除舊是達(dá)到創(chuàng)新的重要途徑。5.首要的事情首先做一個時期集中做好一件事，首要的事情先做！665.2先后次序80/20法則決定事情的先后，重要的不是精確的分析，而是在勇氣。請參考以下原則：（1）將來和過去相比，應(yīng)重視將來（2）應(yīng)重視機(jī)會，而不注重問題（3）選擇自己的方向，而不是盲從別人（4）目標(biāo)要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保險和容易的事情（5）優(yōu)先次序總要根據(jù)現(xiàn)實情況加以審查修正5.2先后次序80/20法則676.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新明天的創(chuàng)造者和今天的敵人?！闪⒇悹枌嶒炇业睦砟?.1決策的五個要素（1）確實了解問題是一般性的，只有通過建立一種規(guī)章和原則的決策得到解決。6.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新68

（2）找出解決問題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。（3）認(rèn)真考慮什么是正確的，也就是完全符合限定的規(guī)范的決策，然后在考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步，以便決策能接受。（4）在決策的同時作出執(zhí)行決策的實施方案。（5）注意收集在貫徹執(zhí)行決策過程中的“反饋”，以檢驗政策的適用性和有效性。（2）找出解決問題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。696.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。（2）如不存在不同的意見，就不可以決策。從不同的意見和爭論中產(chǎn)生決策，即是對幾種有爭論的可供選擇的方案認(rèn)真思考后而作出。6.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。70

（3）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”（4）決策者常問自己：這項決策是否必要？有時候不作任何決策反而是最好的決策。原則：一是要收獲大于花費(fèi)及風(fēng)險就行動；二是行動或不行動，切記半途而廢或折中妥協(xié)。只要決策是正確的，就沒有理由因為執(zhí)行困難、意見有分歧等而不決策。管理者不是被請來做他喜歡做的事情，而是要他做應(yīng)該做的事。他必須作出有效的決策?。?）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”716.3戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價值（1）什么是慣例慣例是指顧客經(jīng)常面對而又不得不與之達(dá)成的妥協(xié)。與選擇不同，是強(qiáng)加的。選擇是顧客在所提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)間進(jìn)行的合法選擇。6.3戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價值（1）什么是慣例72（2）價值創(chuàng)新創(chuàng)造一種新價值曲線，考慮四個問題：A.本行業(yè)被賦予的要素中，哪種要素是應(yīng)該被取消的

B.哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下C.哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上

D.哪些要素是從未提供過而應(yīng)創(chuàng)造的（2）價值創(chuàng)新創(chuàng)造一種新價值曲線，考慮四個問題：73實例：一個新的價值曲線

飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的服務(wù)水平房間的設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格產(chǎn)品和服務(wù)的要素普通二星級飯店的價值曲線普通一星級飯店的價值曲線I號計劃的價值曲線低高相對水平實例：一個新的價值曲線飲食產(chǎn)品和服務(wù)的要素普通二74價值創(chuàng)新的三個平臺交替進(jìn)行產(chǎn)品平臺是物理意義上的產(chǎn)品服務(wù)平臺是諸如維護(hù)、客戶服務(wù)、質(zhì)量保證以及對分銷商和零售商培訓(xùn)方面的各種支持交貨平臺包括后勤和交貨渠道價值創(chuàng)新的三個平臺交替進(jìn)行產(chǎn)品平臺是物理意義上的產(chǎn)品75實例：康柏如何保持服務(wù)器行業(yè)的領(lǐng)先地位產(chǎn)品或服務(wù)的要素擴(kuò)展性一般應(yīng)用的兼容性文件和打印的兼容性表現(xiàn)價格可靠性可配置性特色創(chuàng)新管理能力存儲性適用性安全性特色創(chuàng)新第一個價值創(chuàng)新后另一個價值創(chuàng)新后另一個價值創(chuàng)新后1993ProLiant10001992ProSigia1989SystemPro1992ProSigia1993ProLiant10001994ProLiant1000Rack-MountableSever實例：康柏如何保持服務(wù)器行業(yè)的領(lǐng)先地位產(chǎn)品或服務(wù)的要素擴(kuò)展性767.管理者的自我管理個人品牌營銷：在組織中，管理人員要管好下屬、自己、上司、同事。管理人員要學(xué)會經(jīng)營、管理自己。必須做好準(zhǔn)備：自己可能不會只有一個工作、不會只有一種任務(wù)、不會只有一種職業(yè)。7.管理者的自我管理個人品牌營銷：在組織中，管理人員要管好下77管理自己的下列因素時間管理：管理時間而不是管理工作健康管理家庭管理自我投資職業(yè)放棄：簡潔的生活管理自己的下列因素時間管理：管理時間而不是管理工作78如何迎接未來面臨的挑戰(zhàn)（1）我的長處何在？我做事的方法如何？（2）我歸屬何處？（3）我的貢獻(xiàn)是什么？（4）對關(guān)系負(fù)責(zé)（5）管理下半生如何迎接未來面臨的挑戰(zhàn)79（1）我的長處何在？利用回饋分析法發(fā)現(xiàn)自己的長處：每當(dāng)做出重大決策時或采取重要行動時，事先寫下你所預(yù)期的結(jié)果。9到12個月之后，再以實際成果與當(dāng)初的預(yù)期相互比較。這個簡單的方法可以在相當(dāng)短（大約2到3年）內(nèi)，顯示出長處何在之后，你就應(yīng)該：專注于你的長處，做你擅長的工作，讓長處得以發(fā)揮；加強(qiáng)你的長處，以免被時代淘汰；找出任何由于知識上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然后設(shè)法克服，因為許多學(xué)有專精的人，往往對其他領(lǐng)域的知識嗤之以鼻。（1）我的長處何在？利用回饋分析法發(fā)現(xiàn)自己的長處：每當(dāng)做出重80我做事的方式如何？閱讀者，還是傾聽者？我如何學(xué)習(xí)？我的價值觀是什么？價值觀沖突時，何去何從？我做事的方式如何？閱讀者，還是傾聽者？81（2）我歸屬何處？

成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來的。當(dāng)一個人充分了解自己的長處、工作方式和價值觀，做好準(zhǔn)備來掌握機(jī)會時，事業(yè)自然開始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資質(zhì)平凡，也能有杰出表現(xiàn)。

（2）我歸屬何處？成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來的。當(dāng)一82（3）我的貢獻(xiàn)是什么？代表將知識轉(zhuǎn)化為行動。不是“組織要我貢獻(xiàn)什么？”而是“我想貢獻(xiàn)什么？”和“我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？”（3）我的貢獻(xiàn)是什么？代表將知識轉(zhuǎn)化為行動。不是“組織要我貢83（4）對關(guān)系負(fù)責(zé)第一部分，先要認(rèn)識，每個人都是與你一樣的個體，所以你必須了解共事者的長處、做事方法和價值觀。第二部分，要負(fù)起溝通的責(zé)任。（4）對關(guān)系負(fù)責(zé)第一部分，先要認(rèn)識，每個人都是與你一樣的個體84（5）管理下半生能夠管理自己下半生的人，還是少數(shù)。大多數(shù)人可能還是選擇退休安度余年。先決條件：必須及早準(zhǔn)備。（5）管理下半生能夠管理自己下半生的人，還是少數(shù)。大多數(shù)人85總結(jié)1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境

三大趨勢（信息化、全球化、政府管制放松）；有效性和高效性。2.管理是什么

管理理論發(fā)展經(jīng)歷了4個階段：經(jīng)驗/古典/行為/現(xiàn)代，三次革命和五個演變?？偨Y(jié)1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境86

3.管理者對管理認(rèn)識的四階段四個階段，管理世界的三種人3.管理者對管理認(rèn)識的四階段87

第二單元：有效的管理者1.管理者的有效性管理者與體力工作者的區(qū)別，管理者的含義，管理者面對的現(xiàn)實，有效性是可以在實踐中學(xué)的（舉例人力薪酬決策）。第二單元：有效的管理者88

2.時間管理要管理時間而不是工作，時間管理三步驟：記錄時間、管理時間和集中時間。記錄可以發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的時間及授權(quán)的事情，管理時間發(fā)現(xiàn)規(guī)章制度、人員過多、組織不健全、信息不暢，集中時間是將零散時間集中。2.時間管理89

3.我能貢獻(xiàn)什么注重貢獻(xiàn)，總是向上看。（1）管理者本身的任務(wù)包括三方面。（2）管理者要注意使專家工作更有效。（3）正確處理人際關(guān)系：互通信息、集體協(xié)作、自我發(fā)展和培養(yǎng)他人。人員管理中的Pygmalion和失敗制造綜合癥。（4）有效的會議：注重貢獻(xiàn)。3.我能貢獻(xiàn)什么90

4.發(fā)揮人之長處用人之長的4項原則，如何發(fā)揮上司的長處（向上構(gòu)建關(guān)系的4個方面），發(fā)揮自己的長處。4.發(fā)揮人之長處91

5.首要的事情首先做擺脫昨天，先后次序。決定先后次序，重要的不是精確的分析，而是勇氣。5.首要的事情首先做92

6.有效的決策決策5要素。有效的決策要從假設(shè)入手，多方案選擇，追求令人滿意的解，有時不決策是最好的決策。戰(zhàn)略決策舉例，打破慣例，價值創(chuàng)新，檢驗業(yè)務(wù)組合增長可能。6.有效的決策93

7.自我管理人生不容易。管理自己的時間、健康、家庭、自我投資、學(xué)會放棄。如何迎接未來挑戰(zhàn)：我的長處何在，做事的方法如何？我歸屬何處？我的貢獻(xiàn)是什么？對關(guān)系負(fù)責(zé)。管理下半生。7.自我管理94

謝謝!謝謝!95演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！96河南思念食品股份有限公司個性化培訓(xùn)

有效的管理者TheEffectiveExecutive（十二門系列培訓(xùn)課程之一，2003年11月1日）河南思念食品股份有限公司個性化培訓(xùn)97

因為有夢想，我們披星戴月，風(fēng)雨兼程。

98

本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么1.

當(dāng)代企業(yè)管理面臨的環(huán)境2.管理是什么

3.管理者對管理認(rèn)識的四階段第二單元：有效的管理者本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么991.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢：全球化、信息化和經(jīng)濟(jì)管制放松1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢：全球化、100全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬美圓）Wal-MartStores，沃爾瑪商店，美國，零售，219,812.0ExxonMobil，?？松梨?，美國，煉油，191,581.0GeneralMotors，通用汽車，美汽車，177,260.0BP，英國石油，英國，煉油，174,218.0FordMotor，福特汽車，美國，汽車162,412.0Enron，安然，美國能源，138,718.0DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒，德國，汽車，136,897.3RoyalDutch/ShellGroup，殼牌石油，荷蘭/英國，煉油，135,211.0GeneralElectric，通用電氣，美國多樣化工業(yè)，125,913.0ToyotaMotor，豐田汽車，日本，汽車120,814.4全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬美圓）Wal-Mart101信息化企業(yè)信息化不是一個單純的信息技術(shù)問題，而是關(guān)于利用信息技術(shù)來擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的藝術(shù)和科學(xué)，是服務(wù)客戶，建立獨(dú)特的價值理念，發(fā)揮員工的積極性，極大地改進(jìn)效率，增加利潤。如果你將一家糟糕的企業(yè)信息化，它仍然是一家糟糕的企業(yè)，它只不過是變成了一家槽糕的信息化企業(yè)。信息化企業(yè)信息化不是一個單純的信息技術(shù)問題，而是關(guān)于利用信息102

103

104政府管制放松黨的十六屆三中全會出臺的《中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》提出，要建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。在未來一段時間內(nèi)，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，社會分工的不斷細(xì)化，國有企業(yè)改造、諸多產(chǎn)業(yè)升級改造、第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展均會帶來諸多機(jī)會。政府管制放松黨的十六屆三中全會出臺的《中共中央關(guān)于完善社會主105一個誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號”般的速度崛起

二十多年前，當(dāng)正值中年的榮智健懷揣一本單程赴港簽證和10萬港元獨(dú)身到香港闖世界。從36歲開辦電子廠，榮智健在不到10年的時間里，資產(chǎn)即從10萬港元飆升至43億港元。1986年，加入中信泰富集團(tuán)，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，榮智健被《福布斯》評為中國大陸首富。二十多年間，榮智健憑借自己辛勤的工作以及敏銳的商業(yè)頭腦完成了實業(yè)家到資本大鱷的轉(zhuǎn)變。幾乎同時，丁磊和陳天橋們卻在30歲出頭的年紀(jì)創(chuàng)立起了屬于自己的龐大企業(yè)帝國。榮智健用了二十年時間走過的路被丁磊和陳天橋僅用了五年不到的時間就走完了。一個誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號”般的速106少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個人財富姓名公司行業(yè)上市公司數(shù)目12224億元李兆會海鑫鋼鐵集團(tuán)鋼材制品-22910億元周益明明倫集團(tuán)電子產(chǎn)品，貿(mào)易，食品加工233040億元陳天橋盛大網(wǎng)絡(luò)在線游戲-3309.5億元史躍武振興集團(tuán)鋁，煤炭和發(fā)電站-53275億元丁磊網(wǎng)易公司短信服務(wù)，在線游戲，門戶網(wǎng)站153213億元張榮坤福禧投資控股基建，投資-53226億元徐明實德集團(tuán)塑料材料，足球和金融業(yè)283418億元黃光裕鵬潤集團(tuán)家具設(shè)備零售，北京房地產(chǎn)193513億元梁信軍復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥-103610.5億元張志祥建龍鋼鐵鋼鐵-103615億元李永軍喜之郎集團(tuán)果凍布丁-103632億元郭廣昌復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥3

少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個人財富姓107

1.2有效性和高效性對公司來講，應(yīng)提高有效性（effective）、高效性（efficient）和適應(yīng)性（adaptable）。有效性是要使顧客滿意和高興，高效性是要以最低成本取得有效性，適應(yīng)性則是要在變化和市場環(huán)境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正確的事情”，高效性指的是“正確地做事”。對一個公司而言，最理想的是“正確地做正確的事”?！耙活^獅子帶領(lǐng)一群綿羊能打敗一頭綿羊帶著一群獅子”1.2有效性和高效性對公司來講，應(yīng)提高有效性（effect108有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個，將熊熊一窩

有效性高有效性低高效性低高效性高勉強(qiáng)維持興旺緩慢死亡快速死亡有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個，將熊熊一窩有效性高有效性109有效的管理者要運(yùn)用新思維面對不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非黑即白的態(tài)度：要么低估環(huán)境的不確定性，可以對未來做出精確的預(yù)測；要么高估環(huán)境的不確定性，導(dǎo)致管理者完全放棄傳統(tǒng)規(guī)劃過程中的嚴(yán)謹(jǐn)分析，單憑直覺進(jìn)行賭注式?jīng)Q策。有效的管理者要運(yùn)用新思維面對不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非110

2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個階段（1）經(jīng)驗管理階段（19世紀(jì)末之前）（2）古典管理理論階段（19世紀(jì)末，20世紀(jì)初）（3）行為科學(xué)階段（20世紀(jì)30年代）（4）現(xiàn)代管理學(xué)派（第二次世界大戰(zhàn)后）2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個階段111階段一：經(jīng)驗管理階段

階段一：經(jīng)驗管理階段112階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Taylor）、法約爾（法，F(xiàn)ayol）、韋伯（德，Weber）（2）主要思想：管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；科學(xué)管理的精髓在于勞資雙方的密切合作，目的在于使雇員和雇主都實現(xiàn)最大限度的富裕；一切管理制度和方法都應(yīng)建立在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，要用科學(xué)準(zhǔn)則代替?zhèn)€人經(jīng)驗。階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Ta113泰勒實行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理（2）差別計件工資（3）操作標(biāo)準(zhǔn)化和工具標(biāo)準(zhǔn)化（4）計劃職能和執(zhí)行職能分開（5）例外原則偉大的泰勒！泰勒實行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理114

法約爾（法，F(xiàn)ayol）

管理的職能包括：計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)韋伯（德，Weber）

理想的行政組織體系理論

此外，還有一些企業(yè)管理實踐者：斯隆、福特、吉爾布累斯夫婦等法約爾（法，F(xiàn)ayol）115階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬斯洛（Maslow）、麥格雷戈（Mcgregor）（2）霍桑實驗得出的結(jié)論：職工是“社會人”，企業(yè)中存在正式的組織，領(lǐng)導(dǎo)者要通過提高職工的滿意度來鼓舞職工的士氣階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬116馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我實現(xiàn)馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我117麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，Y理論：人善論超Y理論（復(fù)雜人）

（1）人們是懷著許多不同的需求加入工作組織的，而且人們有不同的需要類型。

（2）不同的人對管理方式的要求不同。

（3）組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、職工的素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響（4）當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達(dá)到更高的新目標(biāo)努力。麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，118階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過程學(xué)派2、以麥格雷戈等為代表的人性行為學(xué)派3、以巴斯德等為代表的社會系統(tǒng)學(xué)派4、以馬克蘭等為代表的管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量管理）5、以西蒙等為代表的決策學(xué)派6、以卡斯特等為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派7、以德魯克等為代表的經(jīng)驗主義學(xué)派8、以明茨伯格等為代表的經(jīng)理角色學(xué)派9、以布里奇曼等為代表的經(jīng)營管理學(xué)派10、以盧丹斯等為代表的權(quán)變理論學(xué)派階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過程學(xué)派1192.2管理學(xué)的三次革命和五個演變過程三次革命

從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變從經(jīng)濟(jì)人向社會人、復(fù)雜人的轉(zhuǎn)變從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變五個演變

從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗，到闡述一般管理的演變從經(jīng)濟(jì)人向社會人、決策人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人的演變從把管理組織看作封閉系統(tǒng)到看作開放系統(tǒng)的演變從強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度等硬因素到強(qiáng)調(diào)文化、學(xué)習(xí)等軟因素演變從學(xué)派分化、百家爭鳴，到兼收并蓄、系統(tǒng)綜合的演變2.2管理學(xué)的三次革命和五個演變過程三次革命1203.管理者對管理認(rèn)識的四階段1階段2階段3階段4階段3.管理者對管理認(rèn)識的四階段1階段2階段3階段4階段121階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無知者無畏1階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無知者無畏1122階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力2階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力2123

階段三：知道自己知道3階段三：知道自己知道3124

階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界4階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界4125藝術(shù)化階段的管理者：太陽系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀請比爾?蓋茨和沃倫?巴菲特對話。沃倫?巴菲特講：在我的工作中沒有太多的創(chuàng)新。我實際上只有兩項職能：一個是分配資金，我對此感興趣；第二個是協(xié)助15或20個高層管理者，讓一群在沒有金錢需求不知究竟該做什么的時候能夠保持工作熱情。藝術(shù)化階段的管理者：太陽系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀126管理實踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問+管理實踐者管理實踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問+管理127第二單元：有效的管理者管理者的有效性

時間管理

我能貢獻(xiàn)什么

發(fā)揮人之長處

首要的事情首先做

有效的決策

自我管理第二單元：有效的管理者管理者的有效性1281.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別

體力工作者，需要的是效率，即把事情做正確的能力，而不是做正確的事情的能力。在20世紀(jì)中，“管理”最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)中，將體力工作者的效率提高了50倍之多。歸功于偉大的泰勒！1.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別129

管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技巧來工作，做一些體力工作者無須做的事。無效舉例：技術(shù)開發(fā)部迅速開發(fā)了新產(chǎn)品，但設(shè)計的產(chǎn)品是錯誤的。21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)是如何提高管理者的效率！管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技130（2）管理者的含義及面對的現(xiàn)實情況管理者泛指那些指望用他們的職位或知識，在組織的日常工作中作出影響整體工作成果的決策的人。包括經(jīng)理人員、知識工作者和專業(yè)人員。（2）管理者的含義及面對的現(xiàn)實情況管理者泛指那些指望用他們的131管理者面對的現(xiàn)實情況管理者的時間逐漸變成屬于別人的時間。管理者是組織的俘虜。管理者除非能采取積極措施改變他們的生活和工作的現(xiàn)實，否則將被迫陷于事務(wù)中。只有當(dāng)別人能利用管理者所做的貢獻(xiàn)時，管理才是有效的。管理者常在一個組織的“內(nèi)部”。他在組織中的地位越高，將有更多內(nèi)部事務(wù)占去管理者的興趣、精力和能力，排除了他在外界事務(wù)中的任務(wù)和有效性。管理者面對的現(xiàn)實情況管理者的時間逐漸變成屬于別人的時間。管理132管理者要認(rèn)識到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的。一個組織如果缺乏良好的管理，必將趨于一團(tuán)糟。領(lǐng)導(dǎo)則是相對于變革而言的，是用于應(yīng)對不確定性的。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增加競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。管理者要認(rèn)識到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的133（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面確定管理者是否有效。但共同點(diǎn)是：通過實踐才成為有效的。這些實踐包括：時間管理重視對外的貢獻(xiàn)，不是為工作而是為成效奮斗依靠各種長處（自己/上司/同事/下級/環(huán)境）精力集中在少數(shù)主要的領(lǐng)域必須進(jìn)行有效的決策（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面134舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個危險觀念：A.人工工資率與人工成本一樣B.降低人工工資率會降低成本C.人工成本占公司總成本的一大部分D.保持低人工成本就能創(chuàng)造一種持久而有效的競爭優(yōu)勢E.個人獎勵工資可以改進(jìn)工作績效F.人們主要是為了金錢而工作舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個危險觀念：1351914年1月福特公司的做法高流動率對公司的代價很高，1914年，福特公司每年需要聘請6萬名工人才能留1萬人。公司不得不將技術(shù)工人每天的工資從80美分調(diào)高到5美元。對此“上策”，每個人都認(rèn)為高昂的薪水會大幅度減少公司的利潤。但結(jié)果是：實施后的第一年，利潤幾乎翻倍，幾乎無人離職，并有了一份候補(bǔ)求職者的名單。1914年1月福特公司的做法高流動率對公司的代價很高，1911362.時間管理企業(yè)最有限的資源是時間。管理時間，而不是管理工作。工作是無限的而時間卻是有限的。有多少時間就有多少工作。因此，要成為有效的管理者，你必須管理你的時間，而不是管理你的工作。需要了解的重要問題并不是我要做什么，你應(yīng)該問這樣的問題：我將怎樣支配我的時間？2.時間管理企業(yè)最有限的資源是時間。137管理時間的三步驟記錄時間管理時間集中時間組織本身的需求，人事問題的需求，以及創(chuàng)新變革的時間的需求，日益要求管理者重視管理好他們的時間！管理時間的三步驟記錄時間1382.1記錄時間：時間判斷（1）記錄實際利用的時間，每月查閱一下，經(jīng)過半年后，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)時間浪費(fèi)在哪里。（2）發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時間的活動A.首先應(yīng)該認(rèn)定和排除哪些是根本沒必要去做的事情。問一下時間記錄表中的每一項：如果這件事不做，會有什么后果？若答案是：不會發(fā)生什么事。就應(yīng)該立即停止做。2.1記錄時間：時間判斷（1）記錄實際利用的時間，每月查閱一139

B.在我是時間記錄簿上所記載的那些活動中，哪些活動是可以請別人辦，照樣可以做得好的。請注意：授權(quán)的真正含義是不去做別人能做的事（授權(quán)給別人去做），而去做那些必須由自己做的事（不必授權(quán)）。C.浪費(fèi)時間的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我們總是過高地、而不是過低地估計自己的重要性，所以總認(rèn)為有許多事情非自己動手不可。B.在我是時間記錄簿上所記載的那些活動中，哪些活動是可以請1402.2消除浪費(fèi)的時間（1）先要確定哪些是由于沒有規(guī)章制度和缺乏遠(yuǎn)見所造成的浪費(fèi)，其中最明顯的癥狀是組織中反復(fù)出現(xiàn)了同樣的危機(jī)。這樣的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)防的，或把它列為例行事務(wù)。一個好工廠應(yīng)該是一個平靜的地方，一切都有條不紊的。（2）時間的浪費(fèi)是由于人員過多。癥狀：組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是主管需要花一部分時間（哪怕是1/10），來處理人際關(guān)系，處理摩擦，處理裁決爭執(zhí)和協(xié)作。2.2消除浪費(fèi)的時間（1）先要確定哪些是由于沒有規(guī)章制度和缺141

（3）另一個常見的時間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會議太多。會議是靠集會來商議，是對組織的缺陷的一種彌補(bǔ)。（4）最后一項浪費(fèi)時間因素是信息不靈。（3）另一個常見的時間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會1422.3掌握自己自由支配的時間高級管理者很少能把他是1/4時間真正用到處理大事上，用在有所貢獻(xiàn)的事情上，用在他值得做的事情上。時間管理的最后一個步驟是：將正常情況下根據(jù)記錄和分析時間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時間集中起來使用。2.3掌握自己自由支配的時間高級管理者很少能把他是1/4時間143時間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。有的人，有計劃地安排好整個業(yè)務(wù)工作的時間：將會議、批閱文件、研究問題等例行工作安排在一個星期的兩天集中處理，而其他的日子的時間則固定下來，用來處理工作中的重大問題。有的人，每天上午都安排一段時間在家里辦公。時間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。144

有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時間，然后把相當(dāng)分量的連續(xù)時間保留出來，一旦發(fā)現(xiàn)有其他的事情蠶食保留時間，便詳細(xì)地查看時間記錄，把次要的、非生產(chǎn)性活動所需要的時間壓縮一些，但不是過分地壓縮。不過，這并不代表把次要的、非生產(chǎn)性的工作集中起來以便騰出一些自由時間。持之以恒。還根據(jù)自由支配的時間，對每一項重大工作確定一個完成的期限。有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時間，然后把相當(dāng)分量145工作生活兩不誤！以同樣時間完成同樣工作，有休息的比沒有休息的效率大得多。不休息才是浪費(fèi)時間，此外精力的損耗更不經(jīng)濟(jì)。拿中國人和西方人比，工作的年齡有將近20年的差別。我們在五六十歲時就衰老無能為力，他們卻還在年富力強(qiáng)。工作生活兩不誤！以同樣時間完成同樣工作，有休息的比沒有休息的1463.我能貢獻(xiàn)什么？

有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自己的工作向上看到其目標(biāo)。他常問自己：我能為我所服務(wù)的組織的成績和成果做什么貢獻(xiàn)？他總是把重點(diǎn)放在對組織的貢獻(xiàn)上。絕大多數(shù)管理者趨向于目光向下，他們專注于努力工作，而不注重工作成效。3.我能貢獻(xiàn)什么？有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自1473.1管理者本身的任務(wù)每個組織需要有三個方面的成績：直接的成果、價值的承認(rèn)和實現(xiàn)、未來人才的培養(yǎng)和發(fā)展。每一個管理者都要在這三個方面有貢獻(xiàn)，但比例則由管理者的個性、地位和組織本身的需要確定。職務(wù)改變，要求他所做的貢獻(xiàn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變。3.1管理者本身的任務(wù)每個組織需要有三個方面的成績：直接的成1483.2如何使專家的工作更有效？知識工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和觀念，如果要以其貢獻(xiàn)為己任，他就必須關(guān)心他的產(chǎn)品能為別人所用。有知識的人，應(yīng)負(fù)有被別人理解的責(zé)任。經(jīng)常問他的同事、上級和下屬：你要求我作些什么貢獻(xiàn)，才能幫助你，使你對組織作出貢獻(xiàn)？你在什么時候需要我的貢獻(xiàn)？你怎樣需要我的貢獻(xiàn)？你需要我什么方式的貢獻(xiàn)？一個專家需要把他精通的知識與組織的整體知識領(lǐng)域聯(lián)系起來，他必須充分了解別人的需要，別人的方向、限度和理解，以便使別人可以運(yùn)用他的成果3.2如何使專家的工作更有效？知識工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和1493.3正確的人際關(guān)系：四個基本要求

互通信息集體協(xié)作自我發(fā)展培養(yǎng)他人3.3正確的人際關(guān)系：四個基本要求互通信息150人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中的塞浦路斯國王，他熱戀自雕的少女像。他的故事在心理學(xué)中被演化為著名的期望效應(yīng)。（1）管理人員對下屬的期望以及對待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬人員的工作績效和職業(yè)進(jìn)步。（2）優(yōu)秀管理人員的一個獨(dú)特特征是，有能力創(chuàng)造一種下屬能夠?qū)崿F(xiàn)的高績效期望。人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中151

（3）低效的管理人員沒有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬的生產(chǎn)率受損。（4）通常，下屬人員會做他們認(rèn)為管理者期望他們做的事情。（3）低效的管理人員沒有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬152制造失敗綜合癥theset-up-to-failsyndrome下屬績效不好的原因有多種，如技能差、經(jīng)驗不足、不能分清工作的輕重緩急、缺乏激勵等。但調(diào)查表明，是上司經(jīng)常造成其下屬的工作績效不佳。制造失敗綜合癥的表現(xiàn)為：當(dāng)某位下屬的工作績效不如人意時，上司就開始著急。然后，他采取一些似乎比較明顯的行動，在那位下屬身上花費(fèi)更多的時間和精力。但是，這種進(jìn)一步的監(jiān)控不僅沒有改進(jìn)該下屬的績效，反而取得相反的結(jié)果。一旦感覺到上司對自己缺乏信心，下屬就會對工作及上司縮手縮腳。于是，關(guān)系便螺旋下降。制造失敗綜合癥theset-up-to-failsynd153消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境上司與下屬必須利用這個調(diào)解達(dá)成有關(guān)這個問題癥狀的共識上司與下屬應(yīng)當(dāng)對可能引起某些方面績效不佳的原因達(dá)成共識消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境1543.4有效的會議會議、報告和儀式等是管理者特有的工作方式。會議：我們?yōu)槭裁匆_這次會議？是為了作出某項決策，還是宣布什么？或者為了搞清楚我們應(yīng)該做什么？會議一開始就要說明這次會議的目的和要求達(dá)到的成效。會議一開始就要把重點(diǎn)放在作出貢獻(xiàn)上！3.4有效的會議會議、報告和儀式等是管理者特有的工作方式。1554.發(fā)揮人之長處：同事、上級和自己4.1用人之長用人的決策，不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長處。

“安息在此的是一個知道選用比他本身更強(qiáng)的人來為他工作的人”

——AndrewCarnegie4.發(fā)揮人之長處：同事、上級和自己4.1用人之長156用人之長的原則（1）不會將職位設(shè)計為只有上帝才能擔(dān)任的職位。組織好，是它有能力可以使一般人在組織中作出非同尋常的成績。（2）對每個職位的工作要有一定的難度和廣度。（3）有效的管理者應(yīng)該先搞清楚人能做什么，而不是一個工作職位要求做什么。（4）知道在用人的長處的同時，必須容忍人之短。但品德的缺陷不行！用人之長的原則（1）不會將職位設(shè)計為只有上帝才能擔(dān)任的職位。1574.2如何發(fā)揮上級的長處上司升遷，下級跟著升遷。要使上司發(fā)揮其所長，不能以討好的方式惟命是從，而應(yīng)該采取實事求是的態(tài)度提出正確的意見，并以一種上司能接受的方式提出。經(jīng)常問：我的上司究竟做什么事？他過去做好過哪些事情？他需要知道什么才能發(fā)揮其所長？他需要我完成什么才能發(fā)揮其長？如政府機(jī)構(gòu)中的高級官員常以“導(dǎo)師”的姿態(tài)對待新任主管。4.2如何發(fā)揮上級的長處上司升遷，下級跟著升遷。158你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽者型，也有兼而有之的報告摘要/系統(tǒng)推理應(yīng)該考慮怎樣提出問題，而不是考慮提出什么問題你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽者型，也有兼159中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門的問題。沒有比把經(jīng)理的主義運(yùn)用到工作中提高業(yè)績更能表達(dá)對他們的敬意了。（2）部門經(jīng)理還需要投入精力與關(guān)鍵的公司經(jīng)理進(jìn)行充足的“當(dāng)面工作”。（3）部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使上級及時獲知信息。（4）在部門經(jīng)理建立溝通渠道的同時，他們應(yīng)當(dāng)注意避免“把問題推到上面”。中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門的問1604.3發(fā)揮自己的長處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會很小。你應(yīng)該努力改善你擅長的工作方式。4.3發(fā)揮自己的長處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會很小。你應(yīng)該1615.首要的事情首先做一個時期集中做好一件事，首要的事情先做！5.1擺脫昨天擺脫過去已失去生產(chǎn)性的東西，檢查計劃：如果我們還沒有做這件事情，現(xiàn)在是否著手做這件事？這件事如今還值得繼續(xù)做嗎？經(jīng)常地除舊是達(dá)到創(chuàng)新的重要途徑。5.首要的事情首先做一個時期集中做好一件事，首要的事情先做！1625.2先后次序80/20法則決定事情的先后，重要的不是精確的分析，而是在勇氣。請參考以下原則：（1）將來和過去相比，應(yīng)重視將來（2）應(yīng)重視機(jī)會，而不注重問題（3）選擇自己的方向，而不是盲從別人（4）目標(biāo)要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保險和容易的事情（5）優(yōu)先次序總要根據(jù)現(xiàn)實情況加以審查修正5.2先后次序80/20法則1636.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新明天的創(chuàng)造者和今天的敵人?！闪⒇悹枌嶒炇业睦砟?.1決策的五個要素（1）確實了解問題是一般性的，只有通過建立一種規(guī)章和原則的決策得到解決。6.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新164

（2）找出解決問題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。（3）認(rèn)真考慮什么是正確的，也就是完全符合限定的規(guī)范的決策，然后在考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步，以便決策能接受。（4）在決策的同時作出執(zhí)行決策的實施方案。（5）注意收集在貫徹執(zhí)行決策過程中的“反饋”，以檢驗政策的適用性和有效性。（2）找出解決問題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。1656.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。（2）如不存在不同的意見，就不可以決策。從不同的意見和爭論中產(chǎn)生決策，即是對幾種有爭論的可供選擇的方案認(rèn)真思考后而作出。6.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。166

（3）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”（4）決策者常問自己：這項決策是否必要？有時候不作任何決策反而是最好的決策。原則：一是要收獲大于花費(fèi)及風(fēng)險就行動；二是行動或不行動，切記半途而廢或折中妥協(xié)。只要決策是正確的，就沒有理由因為執(zhí)行困難、意見有分歧等而不決策。管理者不是被請來做他喜歡做的事情，而是要他做應(yīng)該做的事。他必須作出有效的決策?。?）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”1676.3戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價值（1）什么是慣例慣例是指顧客經(jīng)常面對而又不得不與之達(dá)成的妥協(xié)。與選擇不同，是強(qiáng)加的。選擇是顧客在所提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)間進(jìn)行的合法選擇。6.3戰(zhàn)略決策