從“追趕者”到“領(lǐng)跑者”的完美轉(zhuǎn)變

創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)期末論文目錄研究現(xiàn)狀與趨勢(shì)第3頁(yè)正文第5頁(yè)參考文獻(xiàn)第13頁(yè)研究現(xiàn)狀與趨勢(shì):華為公司發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)會(huì)，正確的戰(zhàn)略選擇，持續(xù)不斷地自主創(chuàng)新，短短23年，華為便從1988年的一家小型銷售代理商發(fā)展到如今的世界級(jí)企業(yè)，2010年更是成功進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，成為中國(guó)通信行業(yè)乃至整個(gè)中國(guó)民族行業(yè)的領(lǐng)軍人物。在這23年中，華為創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，改寫了一個(gè)又一個(gè)歷史，華為的神話一直都吸引著眾多人的關(guān)注。同時(shí)，也有越來(lái)越多的人對(duì)華為的成功進(jìn)行研究。同時(shí)有很多學(xué)者從不同角度對(duì)華為進(jìn)行了分析，當(dāng)讓也有很多不同的結(jié)論。就本文所要研究的問(wèn)題，研究現(xiàn)狀表明：關(guān)于華為的成功，很多學(xué)者進(jìn)行了不同論證，大同小異。其中比較全面且詳盡的是孫福全和劉冬梅在華為的自主創(chuàng)新之路：從銷售代理商到準(zhǔn)世界級(jí)企業(yè)一文中表明華為的成功基于：（1）不失時(shí)機(jī)的進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；（2）持續(xù)不斷的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；（3）選擇正確的技術(shù)創(chuàng)新策略；（4）通過(guò)合作提高研發(fā)效率；（5）把技術(shù)價(jià)值的市場(chǎng)放在突出位置。關(guān)于華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，曾昭志在華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析一文中首先向我們指出核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素：魯開垠（2001）認(rèn)為“形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素包括人力資源、技術(shù)體系、管理體系、信息體系和價(jià)值觀。以此為基礎(chǔ)向我們指出（1）競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)去的狼文化使“華為”能夠保持快速的擴(kuò)張，從而迅速發(fā)展壯大；（2）對(duì)技術(shù)和研發(fā)的持續(xù)投入是“華為”能夠不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力；（3）倒金子塔型的人才儲(chǔ)備使“華為”的創(chuàng)新和發(fā)展具有雄厚的人力資源保證.關(guān)于華為如何進(jìn)行自主創(chuàng)新，李偉聶鳴和李順才在企業(yè)自主創(chuàng)新體系框架及影響因素研究一一以華為為例一文中首先指出企業(yè)自主創(chuàng)新的影響因素（1內(nèi)部影響因素包括企業(yè)技術(shù)能力，創(chuàng)新人才資源，企業(yè)家精神，企業(yè)組織管理能力；（2）外部環(huán)境因素包括跨國(guó)公司技術(shù)戰(zhàn)略，全球價(jià)值鏈及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)家、區(qū)域自主創(chuàng)新體系。按照這兩個(gè)因素分析了華為公司的自主創(chuàng)新之路，表明華為自主創(chuàng)新道路成功基于：（1）研究開發(fā)（2）技術(shù)發(fā)展策略（3）任正非（4）對(duì)外合作（5）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，專利（6）政府支持等因素從而實(shí)現(xiàn)今天的成就。關(guān)于華為的國(guó)際化發(fā)展道路，戶靖在華為的漸進(jìn)式國(guó)際化征途：動(dòng)因、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力一文中闡述了華為如何“走出去”：第一步：進(jìn)入香港。第二步：全面開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。第三步：全面開展其他地區(qū)。第四步：開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)?？傮w而言，在研究華為公司中，已經(jīng)比較全面。但是從研究現(xiàn)狀上可以看出每個(gè)人研究華為的結(jié)論都大同小異，沒(méi)有很創(chuàng)新的觀點(diǎn)和方法而且都或多或少存在問(wèn)題。例如在戶靖的華為的漸進(jìn)式國(guó)際化征途：動(dòng)因、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力一文中，筆者僅僅闡述了華為國(guó)際化的軌跡，并沒(méi)有向我們闡述為什么華為要按照筆者給出的軌跡進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張，然而這個(gè)原因是我們所需要分析的，而且也是華為國(guó)際化戰(zhàn)略的根本所在。隨著華為的發(fā)展壯大，會(huì)有更多的人加入到研究華為的這個(gè)行列中，我認(rèn)為一定會(huì)有這樣的趨勢(shì)，因?yàn)槲蚁嘈叛芯咳A為是有價(jià)值的，華為作為中國(guó)通信行業(yè)的領(lǐng)軍人物，無(wú)論其經(jīng)營(yíng)方式，戰(zhàn)略選擇，企業(yè)文化等方面給中國(guó)民族企業(yè)帶來(lái)了很多啟示。同時(shí)這些啟示都是中國(guó)其他企業(yè)值得借鑒的，無(wú)論是通信領(lǐng)域還是其他領(lǐng)域的企業(yè)。從“追趕者”到“領(lǐng)跑者”的完美轉(zhuǎn)變——華為自主創(chuàng)新之路2010年7月8日，華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為）申報(bào)的2009年銷售額218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)26.72億美元（183億元人民幣），使其成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)。華為也是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯——家沒(méi)有上市的公司，排名397位。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)發(fā)布，華為排名上升至351位，營(yíng)業(yè)收入27355.7百萬(wàn)美元。華為公司發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)會(huì)，正確的戰(zhàn)略選擇，持續(xù)不斷地自主創(chuàng)新，短短23年，華為便從1988年的一家小型銷售代理商發(fā)展到如今的世界級(jí)企業(yè)，2010年更是成功進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，成為中國(guó)通信行業(yè)乃至整個(gè)中國(guó)民族行業(yè)的領(lǐng)軍人物。在這23年中，華為創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，改寫了一個(gè)又一個(gè)歷史，華為的神話一直都吸引著眾多人的關(guān)注。華為自主創(chuàng)新之路的成功強(qiáng)而有力地向世界證明了，在科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域，中國(guó)可以有具有國(guó)際化影響力的品牌，在通信領(lǐng)域，中國(guó)夜完全可以擁有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，在華為的發(fā)展道路上難免遇到或大或小的障礙，但是在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為堅(jiān)持不懈地進(jìn)行自主創(chuàng)新，加大科研投入費(fèi)用，不斷創(chuàng)生核心技術(shù)和制造核心產(chǎn)品，最終跨越了重重障礙，取得今天的成就，這難免不令人嘆服，嘆服的不僅僅是華為的成功，更嘆服的是任正非的領(lǐng)導(dǎo)與堅(jiān)持。通過(guò)對(duì)華為公司的國(guó)際化發(fā)展道路進(jìn)行研究，將通信行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，分析華為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)所運(yùn)用的國(guó)際化戰(zhàn)略并分析華為國(guó)際化戰(zhàn)略背后的自主創(chuàng)新之路；并對(duì)華為未來(lái)的發(fā)展做出展望。一、華為的發(fā)展概況華為技術(shù)有限公司是由員工持股的高科技民營(yíng)企業(yè)，位于深圳市龍崗區(qū)布吉坂田華為基地，創(chuàng)辦于1987年，1988年開始營(yíng)業(yè)。華為公司致力于成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)，專注于與運(yùn)營(yíng)上建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。從下表可以看出，截至2010年華為銷售額達(dá)到280億美元，海外銷售額占到總銷售額的65%，盡管由于2008年金融危機(jī)導(dǎo)致其海外銷售額所占的比例有所下降，但是華為海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張是不能掩蓋的事實(shí)，金融危機(jī)過(guò)后，2010年華為的海外市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)迅速，同比增長(zhǎng)37.88%，總銷售額同比增長(zhǎng)28.44%，盡管結(jié)果表明國(guó)內(nèi)銷售額增幅減緩，但是仍然突破了100億元人民的大關(guān)。其發(fā)展速度之快、勢(shì)頭之猛令人驚嘆。就連英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的一位記者在其所著的《中國(guó)的硅谷》一文中都稱“華為這樣的中國(guó)公司的崛起將是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難”。2002-2010年華為技術(shù)有限公司銷售情況單位：億美元年份銷售額海外銷售額海外銷售額占比(%)200227622.222003381128.952004562341.072005824858.5420061107265.45200716011571.88200818313774.86200921813260.43201028018265.01資料來(lái)源：網(wǎng)站數(shù)據(jù)整理從上表可以看出，截至2010年華為銷售額達(dá)到280億美元，海外銷售額占到總銷售額的65%，盡管由于2008年金融危機(jī)導(dǎo)致其海外銷售額所占的比例有所下降，但是華為海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張是不能掩蓋的事實(shí)，金融危機(jī)過(guò)后，2010年華為的海外市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)迅速，同比增長(zhǎng)37.88%，總銷售額同比增長(zhǎng)28.44%，盡管結(jié)果表明國(guó)內(nèi)銷售額增幅減緩，但是仍然突破了100億元人民的大關(guān)。其發(fā)展速度之快、勢(shì)頭之猛令人驚嘆。就連英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的一位記者在其所著的《中國(guó)的硅谷》一文中都稱“華為這樣的中國(guó)公司的崛起將是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難”。目前華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球50強(qiáng)中的45強(qiáng)及全球1/3以上的人口。截至2010年底，華為已經(jīng)超越了諾基亞，西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛(ài)立信的第二大通信設(shè)備制造商。在中國(guó)眾多的企業(yè)中，只有華為一家是同時(shí)在國(guó)際主流產(chǎn)品和國(guó)際主流市場(chǎng)這兩個(gè)方面與國(guó)際一流企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的。華為面臨如此高難度的挑戰(zhàn)，卻取得了巨大的成績(jī)，華為國(guó)際化的過(guò)程和成功的因素對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)乃至中國(guó)所有企業(yè)都有著深刻的借鑒意義。二、華為的國(guó)際化軌跡與國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施華為公司國(guó)際化軌跡顯示它是從一家小型的通信產(chǎn)品銷售代理商發(fā)展成當(dāng)今世界首屈一指的電信設(shè)備供應(yīng)商，其國(guó)際化道路雖經(jīng)“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”，但華為最終在國(guó)際市場(chǎng)上占有了一席之地，積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，縮小與先進(jìn)企業(yè)的差距。在產(chǎn)品與服務(wù)方面，華為也一直不斷努力擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率，才會(huì)取得今日的成功。華為的國(guó)際化戰(zhàn)略的正確選擇，幫助華為成功進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)與先進(jìn)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，那么華為是如何從中國(guó)“走出去”，從亞洲“走出去”是值得我們探究與摸索的。為了更好的讓讀者理解我所表的的觀點(diǎn)，我將用下面的戰(zhàn)略分析圖作為輔助進(jìn)行闡述?！?基礎(chǔ)產(chǎn)品——?弱勢(shì)市場(chǎng)相對(duì)高技術(shù)產(chǎn)品通信行業(yè)市場(chǎng)一?相對(duì)低端產(chǎn)品——?強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)?高端技術(shù)產(chǎn)品如果把全球范圍內(nèi)通信行業(yè)比作一個(gè)市場(chǎng)的話，我認(rèn)為可以把這個(gè)市場(chǎng)分為兩個(gè)部分，一部分是弱勢(shì)市場(chǎng)，主要包括通信領(lǐng)域技術(shù)水平落后，缺乏技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)和不發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，在這些地方通信行業(yè)銷售主要集中在基礎(chǔ)產(chǎn)品和相對(duì)高技術(shù)產(chǎn)品；與之對(duì)應(yīng)的另一部分是優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，主要包括通信領(lǐng)域技術(shù)水平領(lǐng)先，技術(shù)創(chuàng)新旺盛的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，在這些地方通信行業(yè)銷售主要集中在相對(duì)低端產(chǎn)品和高端技術(shù)產(chǎn)品。在弱勢(shì)市場(chǎng)上，華為第一步選擇開拓發(fā)展中國(guó)家。1997年4月，華為在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓的軍事重鎮(zhèn)烏法市與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立了貝托一華為合資公司，華為把合資企業(yè)作為平臺(tái)，以本地化模式來(lái)開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。當(dāng)時(shí)的華為幾乎沒(méi)有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，只能在基礎(chǔ)產(chǎn)品和相對(duì)高技術(shù)產(chǎn)品做文章，通過(guò)低廉的價(jià)格提供相對(duì)高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)生了微弱的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。這僅有的微弱的性價(jià)比便是華為進(jìn)入俄羅斯的優(yōu)勢(shì)，但更重要的因素是憑借著誠(chéng)信與周到的售后服務(wù)贏得了很多俄羅斯商家的信任。1998年就奔赴莫斯科開拓市場(chǎng)的李杰表示：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個(gè)地區(qū)都跑了一遍，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滑雪和家人團(tuán)團(tuán)結(jié)的時(shí)間我們都用來(lái)攻取陣地。但是1998年我們一無(wú)所獲。1999年還是一無(wú)所獲。但我們堅(jiān)持了下來(lái)，并告訴大家，華為還在。”然而正是這種鍥而不舍的堅(jiān)持，讓華為最終有了收獲，從俄羅斯國(guó)家電信局獲得第一張僅有38美元的訂單。華為堅(jiān)持不懈地拜訪運(yùn)營(yíng)商管理層，經(jīng)過(guò)七年艱辛的“冰雪之旅”，終于與客戶建立了互信，形成了主要的客戶群。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò)1億美元，200年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。華為第二步選擇全面拓展亞洲及其周邊地區(qū)。華為借助在其他發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，加大投入到東南亞市場(chǎng)，以及中東，非洲等區(qū)域市場(chǎng)。華為能夠成功進(jìn)入落后的非洲地區(qū)，很大程度上要感謝中國(guó)政府的政策。當(dāng)時(shí)非洲許多國(guó)家承擔(dān)著高額的債務(wù)，西方電信設(shè)備長(zhǎng)期以來(lái)在市場(chǎng)上形成壟斷，價(jià)格奇高，中國(guó)政府對(duì)這些國(guó)家的援助，直接帶去了低價(jià)格的核心技術(shù)產(chǎn)品，削減了西方產(chǎn)品的價(jià)格，促進(jìn)當(dāng)?shù)仉娦女a(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。這是華為能夠打進(jìn)非洲大門的前提。2003年12月底，華為與埃塞俄比亞電信公司(ETC)簽署金額超過(guò)2000萬(wàn)美元的交換產(chǎn)品合同，對(duì)ETC現(xiàn)有的整網(wǎng)交換網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。當(dāng)時(shí)有九家供應(yīng)商參與了投標(biāo)，華為提供了最完善的解決方案，不僅優(yōu)化了客戶網(wǎng)絡(luò)、解決了客戶網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)存的問(wèn)題，而且考慮客戶未來(lái)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)和發(fā)展的需要。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為華為贏得了長(zhǎng)期合作的機(jī)會(huì)。華為通過(guò)堅(jiān)持不懈地努力，一步一步在弱勢(shì)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，成為了弱勢(shì)市場(chǎng)值得信賴的通信行業(yè)的廠商。在整個(gè)過(guò)程中，華為積累一定的資本和財(cái)富，這為其開拓優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)提供了金錢基礎(chǔ)和保障。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的香港是全球電信最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，全球著名的電信公司都看好這一市場(chǎng)，紛紛將最先進(jìn)的交換機(jī)銷往這里。那時(shí)的華為沒(méi)有任何技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是憑借其較低的價(jià)格和靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，幫助和記電訊在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。在此次與和記電訊的合作中，華為擁有了參與國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)歷，取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。此外，由于香港作為全球重要的電信行業(yè)地區(qū)，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境也促使華為在產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)等方面符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。為其真正走向國(guó)際打下一定基礎(chǔ)。國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)和在弱勢(shì)市場(chǎng)上積累的財(cái)富的綜合優(yōu)勢(shì)促使華為開始拓展優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上，華為第一步選擇的是歐洲市場(chǎng)，華為進(jìn)入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系，并借此來(lái)進(jìn)入本地市場(chǎng)。2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。華為第二步選擇的是開拓美國(guó)市場(chǎng)。對(duì)于一個(gè)通信領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并取得成功，才是真正的進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。然而在高科技超強(qiáng)的美國(guó)市場(chǎng)，面對(duì)眾多行業(yè)巨頭，華為是一個(gè)弱者，剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)就遭遇到年銷售額8倍于自己的思科的阻截是必然的。由于在科技如此發(fā)達(dá)的地區(qū)，華為沒(méi)有一點(diǎn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為只能先依賴銷售相對(duì)低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，站穩(wěn)腳跟，然后再進(jìn)行高端技術(shù)產(chǎn)品的銷售。通過(guò)在美國(guó)市場(chǎng)研究所的成立，華為引入了國(guó)際先進(jìn)的人才與技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與協(xié)助，最終在美國(guó)市場(chǎng)占有一席之地。但在全球最大的電信市場(chǎng)美國(guó)，華為還沒(méi)有獲得真正意義的成功，華為踏入美國(guó)市場(chǎng)已有10年之久，競(jìng)標(biāo)了一次又一次，但至今沒(méi)有獲得AT&T、Sprint、T-Mobile和Verizon這些主流運(yùn)營(yíng)商的一份大單。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)美國(guó)的電信公司與本土供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，比如朗訊、摩托羅拉以及思科等。此外，過(guò)去的幾年時(shí)間華為的設(shè)備質(zhì)量不夠高，當(dāng)然對(duì)新興市場(chǎng)來(lái)說(shuō)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)。但是對(duì)于一天24小時(shí)、一周7天都需要穩(wěn)定可靠的美國(guó)，華為能提供的服務(wù)還不夠高，不夠穩(wěn)定。然而今天的華為已經(jīng)不是過(guò)去的華為，其擁有的華為的一些設(shè)備可以稱之為行業(yè)內(nèi)最好、最具創(chuàng)新、速度最快了，質(zhì)量已經(jīng)不是問(wèn)題。所以，我認(rèn)為，在不就的將來(lái)，華為必定能夠在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)一步擴(kuò)大自己的影響力，在世界舞臺(tái)上散發(fā)自己更耀眼的光芒。三、華為國(guó)際化戰(zhàn)略背后的自主創(chuàng)新之路華為的自主創(chuàng)新道路從萌芽階段，到確立階段直至今日的發(fā)展階段，華為的自主創(chuàng)新從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)，從來(lái)沒(méi)有放棄過(guò)。盡管這個(gè)過(guò)程困難不斷，但華為跨越了重重阻礙，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施開放式自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，持續(xù)不斷第進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，促使華為立足于國(guó)際市場(chǎng)，獲得了技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)的佼佼者，給了中國(guó)企業(yè)很多的啟示。（一）由“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的創(chuàng)新戰(zhàn)略通信行業(yè)是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展，需要不斷創(chuàng)新不斷變革的行業(yè)，技術(shù)驅(qū)動(dòng)型確實(shí)可以滿足通信業(yè)亟待發(fā)展的需求，但是快速發(fā)展的技術(shù)是否能夠?yàn)槭袌?chǎng)，為消費(fèi)者所接受，這是一個(gè)十分嚴(yán)峻的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)一味的追求技術(shù)的創(chuàng)新而與市場(chǎng)需求脫節(jié)，往往會(huì)出現(xiàn)運(yùn)用企業(yè)新技術(shù)生產(chǎn)出得產(chǎn)品不能為市場(chǎng)所接受，活著超出了消費(fèi)者的需求范圍，這樣會(huì)造成企業(yè)人力，資金，資源的巨大浪費(fèi)，并且也是一個(gè)心理上的嚴(yán)重打擊。華為早期曾經(jīng)也是一個(gè)追求以技術(shù)創(chuàng)新為發(fā)展核心的公司，當(dāng)經(jīng)歷過(guò)在中國(guó)市場(chǎng)上NGN（下一代交換機(jī)）的初期選型是被客戶拋棄的殘酷現(xiàn)實(shí)之后，華為吸取了此次教訓(xùn)，開始從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的徹底轉(zhuǎn)型，開始自我批判，及時(shí)調(diào)整“以客戶需求為中心”的創(chuàng)新思路。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)認(rèn)真研究市場(chǎng)的需求，經(jīng)過(guò)對(duì)產(chǎn)品不斷的改進(jìn)，同樣在NGN領(lǐng)域上，華為的產(chǎn)品在中國(guó)又贏得了客戶的信任，并承建了世界上最大的NGN網(wǎng)一一中國(guó)移動(dòng)T網(wǎng)等項(xiàng)目。截至2010年初，華為的NGN產(chǎn)品系列在全球市場(chǎng)占有率為32%，處在第一位。這種“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略最明顯是表現(xiàn)在公司一些規(guī)定上：華為根據(jù)市場(chǎng)需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上，華為反對(duì)技術(shù)人員閉門造車，鼓勵(lì)員工與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)。在當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)復(fù)雜化程度和競(jìng)爭(zhēng)激烈化程度都不斷加劇的這個(gè)時(shí)代，明確的市場(chǎng)導(dǎo)向已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中必不可少的組成部分，也是企業(yè)得以長(zhǎng)足發(fā)展的決定性因素。華為在正確的時(shí)間把握住了轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，為其發(fā)展道路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也對(duì)其未來(lái)發(fā)展指明了方向。（二）開放式自主創(chuàng)新戰(zhàn)略華為知識(shí)產(chǎn)權(quán)部長(zhǎng)丁建新曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“瞄準(zhǔn)客戶需求，依靠開放式創(chuàng)新，用自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)與業(yè)界廠商實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)交叉許可，華為實(shí)現(xiàn)了‘站在巨人的肩膀上’的發(fā)展與成功?！比A為認(rèn)為，創(chuàng)新要善于“站在巨人的肩膀上”，首先肯定和承認(rèn)他人的優(yōu)秀成果，勇于繼承，善于繼承，在繼承他人優(yōu)秀成果基礎(chǔ)上開展持續(xù)的創(chuàng)新。當(dāng)然，這種“站在巨人的肩膀上”的創(chuàng)新必然離不開與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的合作，華為也不例外。丁建新說(shuō)：“要拓展國(guó)際市場(chǎng)，就要遵守國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則，通過(guò)付費(fèi)或者交叉知識(shí)產(chǎn)權(quán)的方式，快速滿足客戶需求。鑒于此，華為積極廣泛地與全球電信領(lǐng)域的同行廠商、知識(shí)產(chǎn)權(quán)持有人開展知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可談判，與愛(ài)立信、諾基亞、西門子、高通等一系列公司簽署了知識(shí)產(chǎn)權(quán)交叉許可協(xié)議?！蓖ㄟ^(guò)支付合理的費(fèi)用，換來(lái)的是技術(shù)的不斷創(chuàng)新，消除了國(guó)際市場(chǎng)銷售的障礙，通過(guò)幾年的努力，華為從“追趕者”儼然變成了“領(lǐng)跑者”。華為的實(shí)踐證明，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，要縱橫國(guó)際市場(chǎng)必須學(xué)會(huì)充分利用國(guó)際規(guī)則，將自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)效益最大化。華為從來(lái)只申請(qǐng)別人要使用的專利，不申請(qǐng)自己使用的專利。這是華為申請(qǐng)專利的一個(gè)基本原則。專利申請(qǐng)，并不是越多越好，企業(yè)如果是一個(gè)專利高產(chǎn)大戶，申請(qǐng)什么樣的專利是需要一定有學(xué)問(wèn)。單純的專利申請(qǐng)對(duì)企業(yè)并無(wú)效益，但當(dāng)企業(yè)將這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)相對(duì)領(lǐng)先的西方公司進(jìn)行交叉許可時(shí)，不僅會(huì)大大降低單向的專利許可費(fèi)用，而且會(huì)促進(jìn)專利技術(shù)的廣泛應(yīng)用，帶來(lái)巨大效益。華為每年花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)美元在全球申請(qǐng)專利，但經(jīng)過(guò)交叉許可后，每年節(jié)省的專利許可費(fèi)達(dá)數(shù)億美元甚至10億美元以上。（三）持續(xù)不斷地技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一次技術(shù)創(chuàng)新也許比較容易做到，但持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新就比較困難。華為在技術(shù)創(chuàng)新的道路上，建立全球化的研發(fā)體系，高度重視研發(fā)投入，建設(shè)優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，這樣的戰(zhàn)略從未停止過(guò)。在我看來(lái)，這種持續(xù)不斷地技術(shù)創(chuàng)新是華為迅速成長(zhǎng)的根本動(dòng)力，也是華為立足于國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為的產(chǎn)品及服務(wù)遍及全球，如今華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球50強(qiáng)中的45強(qiáng)及全球1/3以上的人口，為客戶提供快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這背后支撐其產(chǎn)品開發(fā)和提供服務(wù)的基礎(chǔ)是華為建立了全球化的研發(fā)體系。目前，華為中國(guó)國(guó)內(nèi)的北京、上海、南京等地區(qū)以及在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯等國(guó)家設(shè)立了研究所，從事新技術(shù)、新領(lǐng)域的開發(fā)。華為舍得在研究投入上花錢。自公司成立以來(lái)，持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入。在2006年，華為的研發(fā)投入費(fèi)用更是多達(dá)60多億元，這一強(qiáng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)2005年我國(guó)大中型工業(yè)企業(yè)0.76%的平均研發(fā)投入強(qiáng)度。華為還堅(jiān)持用研發(fā)投入的10%勇于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。由此可見，華為高度重視技術(shù)的創(chuàng)新突破。持續(xù)不斷地創(chuàng)新為華為收獲了一個(gè)又一個(gè)榮譽(yù)，也讓全世界人見證了華為創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡：2011年5月LTE全球峰會(huì)授予華為“LTE最佳商用獎(jiǎng)”和“LTE最佳研發(fā)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”；（該峰會(huì)頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)是LTE業(yè)界的頂級(jí)榮譽(yù)，是對(duì)LTE產(chǎn)業(yè)作出巨大貢獻(xiàn)的組織和個(gè)人的最高褒獎(jiǎng)。這次獲獎(jiǎng)標(biāo)志著華為在LTE產(chǎn)業(yè)鏈最為關(guān)鍵的技術(shù)和市場(chǎng)兩端都已經(jīng)占據(jù)了最高點(diǎn)。）2011年3月華為榮獲IPTV世界論壇（IWF）2011“最佳IPTV業(yè)務(wù)部署平臺(tái)獎(jiǎng)”；（華為是亞洲首個(gè)獲此殊榮的廠商。該獎(jiǎng)項(xiàng)也是全球IPTV業(yè)界最高級(jí)別的獎(jiǎng)項(xiàng)。）華為專利數(shù)以平均每天