企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及崗位職責分析課件

崗位分析

吳建國JimWu2006年3月崗位分析1目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值2問題：人力資本與財務(wù)資本的本質(zhì)性區(qū)別？一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題：人力資本與財務(wù)資本的本質(zhì)性區(qū)別？一、企業(yè)戰(zhàn)略與人3雙向激勵模型一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值雙向激勵模型一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值4愿景與戰(zhàn)略財務(wù)我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內(nèi)部經(jīng)營過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營流程需要哪些改進？學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看人力資本的價值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值愿景與戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長從平衡記分卡看人力資5

財務(wù)方面收入/利潤投資回報費用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力

顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長方面考核與薪酬激勵性職業(yè)化技能提升IT及管理項目推行使命與戰(zhàn)略舉例：HW公司2002年度平衡記分卡一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值財務(wù)方面收入/利潤投資回報費用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程61、員工滿意→客戶滿意→股東滿意2、內(nèi)部卓越→外部卓越→整體卓越3、短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動因素平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意平衡記分卡體現(xiàn)的核心7員工滿意度的四個基本維度薪酬激勵員工滿意文化氛圍工作環(huán)境職業(yè)發(fā)展一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值員工滿意度的四個基本維度薪酬激勵員工滿意文化氛圍工作環(huán)境職業(yè)8員工滿意度與公司績效——西爾斯的經(jīng)驗員工滿意提升5%顧客滿意提升1.3%收入增長提高0.5%一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值員工滿意度與公司績效——西爾斯的經(jīng)驗員工滿意提升5%顧客滿意9一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值企業(yè)培訓(xùn)的投資效益資料來源：美國《培訓(xùn)與開發(fā)》1992年2月J.J.Philips一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值企業(yè)培訓(xùn)的投資效益資料來源：美國10案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入到一個新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗的專家級人才擔任新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產(chǎn)品計劃開發(fā)周期為6個月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計該產(chǎn)品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個月后辭職。三個月后公司才尋找到新的項目負責人，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個月。由于TTM（產(chǎn)品上市時間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報率比預(yù)計下降了40%。一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題1：該人才辭職給公司帶來多大的直接經(jīng)濟損失？問題2：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經(jīng)濟損失？案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入11案例分析：企業(yè)培訓(xùn)的成本構(gòu)成案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，在全國30個主要城市設(shè)有區(qū)域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者《績效管理》培訓(xùn)。為保證培訓(xùn)效果，特聘請國內(nèi)知名的人力資源專家擔任授課講師，培訓(xùn)地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監(jiān)、區(qū)域銷售中心總經(jīng)理以上共50人。一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題：此次封閉培訓(xùn)的成本構(gòu)成？其中最大的成本是什么？案例分析：企業(yè)培訓(xùn)的成本構(gòu)成案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，12一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標?！薄度A為基本法》,1998一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資13組織架構(gòu)績效目標設(shè)定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調(diào)配薪酬政策與制度人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標工作文化及價值觀職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化培訓(xùn)績效管理職位/崗位管理員工職業(yè)化能力管理一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值組織架構(gòu)績效目標設(shè)定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評14目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值15二、組織設(shè)計問題：影響組織設(shè)計的主要因素？二、組織設(shè)計問題：影響組織設(shè)計的主要因素？16案例：HW公司的主要業(yè)務(wù)流程IT人力資源財務(wù)固定資產(chǎn)制造采購訂單履行市場管理MM集成供應(yīng)鏈ISC集成產(chǎn)品開發(fā)IPD客戶客戶客戶關(guān)系管理CRM支撐流程核心流程二、組織設(shè)計案例：HW公司的主要業(yè)務(wù)流程IT人力資源財務(wù)固定資產(chǎn)制造采購17二、組織設(shè)計案例：業(yè)務(wù)流程如何影響組織設(shè)計硬件設(shè)計制造

硬件零件組裝機器零售分銷網(wǎng)絡(luò)營銷和促銷客戶服務(wù)硬件設(shè)計組裝機器E網(wǎng)絡(luò)+電話銷售力量營銷和促銷客戶服務(wù)傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程戴爾的核心業(yè)務(wù)流程二、組織設(shè)計案例：業(yè)務(wù)流程如何影響組織設(shè)計硬件制造18二、組織設(shè)計問題：企業(yè)人力資源管理的核心流程？二、組織設(shè)計問題：企業(yè)人力資源管理的核心流程？19典型的組織結(jié)構(gòu)之一：職能型總裁采購生產(chǎn)銷售研發(fā)工程財務(wù)行政人事二、組織設(shè)計典型的組織結(jié)構(gòu)之一：職能型總裁采購生產(chǎn)銷售研發(fā)工程財務(wù)行政人20舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理開發(fā)部生產(chǎn)部銷售部采購部財務(wù)部人事部二、組織設(shè)計舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理開發(fā)部生產(chǎn)部銷售部采購21總裁第一事業(yè)部營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)綜合管理部二、組織設(shè)計第二事業(yè)部第三事業(yè)部典型的組織結(jié)構(gòu)之二：事業(yè)部型總裁第一事業(yè)部營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財22舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)總裁綜合職能部門空調(diào)事業(yè)部電視機事業(yè)部洗衣機事業(yè)部二、組織設(shè)計舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)總裁綜合職能部門空調(diào)事業(yè)部23A公司研發(fā)部的矩陣結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計典型的組織結(jié)構(gòu)之三：混合型A公司研發(fā)部的矩陣結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計典型的組織結(jié)構(gòu)之三：混合24舉例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計舉例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計25組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的二大誤區(qū)扁平化的誤區(qū)矩陣管理的誤區(qū)二、組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的二大誤區(qū)扁平化的誤區(qū)二、組織設(shè)計26減少部門之間的沖突和矛盾二、組織設(shè)計癥狀：在按照職能設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)相關(guān)性越強，就越容易產(chǎn)生沖突和矛盾，如研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部之間，就經(jīng)常會因為工作協(xié)調(diào)與配合原因產(chǎn)生矛盾，如果處理不當，就會給組織效率帶來很大的影響。減少部門之間的沖突和矛盾二、組織設(shè)計癥狀：在按照職能設(shè)計的27目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值28三、崗位設(shè)計三、崗位設(shè)計29三、崗位設(shè)計崗位分析與描述的內(nèi)容：應(yīng)負責任衡量標準崗位范圍匯報關(guān)系任職條件基礎(chǔ)信息崗位目的三、崗位設(shè)計崗位分析與描述的內(nèi)容：應(yīng)負責任衡量標準崗位范圍30三、崗位設(shè)計崗位分析的基本方法崗位A崗位B崗位C職責清單分發(fā)信件打字維修打印機…方法1：從組織、流程入手……方法2：從現(xiàn)崗位入手……職責清單分發(fā)信件打字維修打印機…三、崗位設(shè)計崗位分析的基本方法崗位A崗位B崗位C職責清單方31三、崗位設(shè)計舉例：崗位分析方法1三、崗位設(shè)計舉例：崗位分析方法132三、崗位設(shè)計崗位A崗位B崗位C方法2：從現(xiàn)崗位入手……職責清單分發(fā)信件打字維修打印機…個別面談集體面談直接觀察員工日記/記錄調(diào)查問卷主要方法工作實踐從現(xiàn)有崗位入手，可以采用的方法舉例：崗位分析方法2三、崗位設(shè)計崗位A崗位B崗位C方法2：從現(xiàn)崗位入手……職責33某公司參考樣板舉例：崗位分析方法2三、崗位設(shè)計某公司參考樣板舉例：崗位分析方法2三、崗位設(shè)計34三、崗位設(shè)計在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)。崗位分析/崗位評估員工招聘員工培訓(xùn)薪酬福利績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃長期激勵能力模型崗位繼任計劃人員規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略三、崗位設(shè)計在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基35三、崗位設(shè)計崗位分析的三個基本原則崗位針對“崗位”，而非針對“人”著重那些那些「應(yīng)該」做的工作, 而非「目前正在」做的分析崗位的職責，而非崗位的任務(wù)明細三、崗位設(shè)計崗位分析的三個基本原則崗位針對“崗36三、崗位設(shè)計崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？上下級匯報情況？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么？）什么是該崗位獨有的職責？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責和負責的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時）怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？有怎樣的決策權(quán)？該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)） 收集資料是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內(nèi)容及職責、工作環(huán)境、任職條件等。收集的資料應(yīng)該能夠回答下列問題：三、崗位設(shè)計崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？37三、崗位設(shè)計確定崗位說明書的格式逐項進行分析描述小組討論反饋和確認崗位分析描述崗位分析描述的書面結(jié)果——崗位說明書三、崗位設(shè)計崗位分析描述崗位分析描述的書面結(jié)果——崗位說明38三、崗位設(shè)計崗位分析——崗位目的崗位設(shè)置目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的和作用該崗位實現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？如果該崗位不存在，則對公司或部門造成哪些影響？格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果工作依據(jù)：根據(jù)…工作內(nèi)容：動詞+工作對象工作成果：描述崗位工作達到的目的注意：崗位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程演練一：公司人力資源總監(jiān)崗位的崗位目的？演練二：公司區(qū)域銷售主管崗位的崗位目的？三、崗位設(shè)計崗位分析——崗位目的崗位設(shè)置目的：用簡練而準確39三、崗位設(shè)計范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，制定和運行人才吸納、激勵、開發(fā)、流動的機制。范例二：某公司招聘工程師崗位目的：根據(jù)公司的人力資源規(guī)劃和用人計劃，建立和維護公司人才引進渠道，并具體組織和實施招聘工作，及時地為各部門招聘到合適的人才，并能有效控制招聘成本。問題：其中哪一個基本符合要求？三、崗位設(shè)計范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：范40三、崗位設(shè)計工作分析——崗位關(guān)系三、崗位設(shè)計工作分析——崗位關(guān)系41三、崗位設(shè)計總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出每一說明描述了單獨的、不同的最終結(jié)果不是廣義的，含糊的說明每一個說明都是沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責不會改變工作分析——主要應(yīng)負職責三、崗位設(shè)計總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出工作分析——主要應(yīng)42三、崗位設(shè)計崗位職責描述的句式規(guī)范職責描述句式規(guī)范一份好的崗位說明書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導(dǎo)”等具體動詞的，盡量避免用“負責”等籠統(tǒng)的詞。例如：每季度起草報告向……傾聽客戶的買賣指令……比較部門實際費用與預(yù)算費用的差別……用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監(jiān)控”等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體事項。三、崗位設(shè)計崗位職責描述的句式規(guī)范職責描述句式規(guī)范43三、崗位設(shè)計職責描述語句通常包含的內(nèi)容1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下表所示：舉例：崗位職責描述內(nèi)容三、崗位設(shè)計職責描述語句通常包含的內(nèi)容舉例：崗位職責描述內(nèi)44三、崗位設(shè)計舉例：描述應(yīng)負職責的行為動詞決策或設(shè)定目標批準 指導(dǎo) 授權(quán) 建立 制訂規(guī)劃 決定 準備 預(yù)備 發(fā)展執(zhí)行管理達成 增進 評估 建立 贏得評定 吸引 限制 確保 維護評估 衡量 監(jiān)控 取得 認同 審核 找出設(shè)定 執(zhí)行 指明 改善 標準化專業(yè)與支援分析 辨明 界定 建議 提議 促使建議 預(yù)測 協(xié)調(diào) 解釋 支援特定性或基層工作檢查 檢驗 執(zhí)行 履行 對照 提出 分配處理 收集 匯集 生產(chǎn) 制造 分發(fā) 進行提供 獲得 提交 操作 執(zhí)行 供應(yīng)一般性管理 聯(lián)系 協(xié)助 控制 監(jiān)督 協(xié)調(diào)三、崗位設(shè)計舉例：描述應(yīng)負職責的行為動詞決策或設(shè)定目標45應(yīng)負責任的主要衡量標準三、崗位設(shè)計主要衡量標準“崗位的產(chǎn)出”衡量，任職者在崗位上如何有效地體現(xiàn)績效可以是定量的，也可以是定性的使用名詞著重于最主要的績效標準應(yīng)負責任的主要衡量標準三、崗位設(shè)計主要衡量標準46三、崗位設(shè)計演練一：某區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責與 衡量標準？演練二：某公司培訓(xùn)經(jīng)理的崗位職責與 衡量標準？三、崗位設(shè)計演練一：某區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責與 47三、崗位設(shè)計

工作分析——任職條件學(xué)歷條件學(xué)術(shù)/專業(yè)資格要求某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)歷工作經(jīng)驗的長短工作經(jīng)驗的類型素質(zhì)（個性或能力）在本職位所需達到的最低水平要求是本崗位所需達到的最低要求而不是理想要求。三、崗位設(shè)計工作分析——任職條件學(xué)歷條件是本崗位所需達到48三、崗位設(shè)計學(xué)歷條件在某些領(lǐng)域被認同的本科學(xué)歷或同等專業(yè)資格。大眾傳播專業(yè)最佳。專業(yè)經(jīng)歷至少10-12年中型企業(yè)公司公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗，有上市公司的經(jīng)驗最佳。其中應(yīng)有5年以上的中級管理層及管理責任方面的工作經(jīng)驗素質(zhì)很強地人際關(guān)系處理能力良好的溝通技巧舉例：公共關(guān)系副總裁的任職條件三、崗位設(shè)計學(xué)歷條件舉例：公共關(guān)系副總裁的任職條件49方法一：排列法定義：是由評價人員對各個崗位的重要性做了判斷，并根據(jù)工作（崗位）相對價值的大小按升值或降值順序來確定崗位等級的一種評價方法。方法二：分類法定義：也稱分級法，是事先建立一連串的等級，給出等級定義，然后，根據(jù)工作（崗位）等級類別比較工作（崗位），把崗位確定到各等級中去，直到安排到最合邏輯之處。方法三：（點值）因素比較法定義：在因素比較法中，最重要的是先決定崗位評價的因素，再給評價因素確定點值,通過點值計算結(jié)果來評判崗位的價值。崗位價值評估——常用方法三、崗位設(shè)計方法一：排列法崗位價值評估——常用方法三、崗位設(shè)計50崗位價值評估——三要素法據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。（投入）（過程）（產(chǎn)出）三、崗位設(shè)計崗位價值評估——三要素法據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中51三、崗位設(shè)計三、崗位設(shè)計52思考難度重復(fù)性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的思考環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100單位：％三、崗位設(shè)計思考難度重復(fù)性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的思考環(huán)境高度常53崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質(zhì)崗位對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導(dǎo)的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導(dǎo)87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導(dǎo)132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指導(dǎo)20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指導(dǎo)304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三、崗位設(shè)計崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質(zhì)崗位對后果形54三要素評估法——崗位的形狀構(gòu)成知能與解決問題的能力崗位應(yīng)負職責上山型平路型下山型三、崗位設(shè)計三要素評估法——崗位的形狀構(gòu)成知能與解決問題的能力崗位應(yīng)負職55“崗位形狀構(gòu)成”決定崗位價值評估三個要素的不同權(quán)重知能和解決問題的能力兩個要素合用一個權(quán)重P1，應(yīng)負職責占一個權(quán)重P2權(quán)重一般性原則：“上山型”——P1：40%，P2：60%“下山型”——P1：70%，P2：30%“平路型”——P1：50%，P2：50%三要素評估法——崗位的形狀構(gòu)成崗位價值＝知能得分×（1＋解決問題得分）×P1＋應(yīng)負職責得分×P2三、崗位設(shè)計“崗位形狀構(gòu)成”決定崗位價值評估三個要素的不同權(quán)重三要素評估56三要素評估法——案例演練用三要素評估法對“小車司機組長”、“產(chǎn)品開發(fā)工程師”和“分管營銷的公司副總裁”進行崗位價值評估三、崗位設(shè)計三要素評估法——案例演練用三要素評估法對“小車司機組長”57國際崗位評估法（IPEV2.0）對組織的影響組織規(guī)模1對組織的影響下屬人數(shù)下屬種類2管理工作獨立性工作多樣性業(yè)務(wù)知識3職責范圍頻率能力內(nèi)、外部聯(lián)系4溝通教育背景工作經(jīng)歷5任職資格創(chuàng)造力操作性6問題解決風險環(huán)境7環(huán)境條件三、崗位設(shè)計國際崗位評估法（IPEV2.0）對組織的影響組織規(guī)模1對58崗位分析

吳建國JimWu2006年3月崗位分析59目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值60問題：人力資本與財務(wù)資本的本質(zhì)性區(qū)別？一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題：人力資本與財務(wù)資本的本質(zhì)性區(qū)別？一、企業(yè)戰(zhàn)略與人61雙向激勵模型一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值雙向激勵模型一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值62愿景與戰(zhàn)略財務(wù)我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內(nèi)部經(jīng)營過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營流程需要哪些改進？學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看人力資本的價值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值愿景與戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長從平衡記分卡看人力資63

財務(wù)方面收入/利潤投資回報費用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力

顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長方面考核與薪酬激勵性職業(yè)化技能提升IT及管理項目推行使命與戰(zhàn)略舉例：HW公司2002年度平衡記分卡一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值財務(wù)方面收入/利潤投資回報費用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程641、員工滿意→客戶滿意→股東滿意2、內(nèi)部卓越→外部卓越→整體卓越3、短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動因素平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意平衡記分卡體現(xiàn)的核心65員工滿意度的四個基本維度薪酬激勵員工滿意文化氛圍工作環(huán)境職業(yè)發(fā)展一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值員工滿意度的四個基本維度薪酬激勵員工滿意文化氛圍工作環(huán)境職業(yè)66員工滿意度與公司績效——西爾斯的經(jīng)驗員工滿意提升5%顧客滿意提升1.3%收入增長提高0.5%一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值員工滿意度與公司績效——西爾斯的經(jīng)驗員工滿意提升5%顧客滿意67一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值企業(yè)培訓(xùn)的投資效益資料來源：美國《培訓(xùn)與開發(fā)》1992年2月J.J.Philips一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值企業(yè)培訓(xùn)的投資效益資料來源：美國68案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入到一個新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗的專家級人才擔任新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產(chǎn)品計劃開發(fā)周期為6個月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計該產(chǎn)品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個月后辭職。三個月后公司才尋找到新的項目負責人，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個月。由于TTM（產(chǎn)品上市時間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報率比預(yù)計下降了40%。一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題1：該人才辭職給公司帶來多大的直接經(jīng)濟損失？問題2：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經(jīng)濟損失？案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入69案例分析：企業(yè)培訓(xùn)的成本構(gòu)成案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，在全國30個主要城市設(shè)有區(qū)域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者《績效管理》培訓(xùn)。為保證培訓(xùn)效果，特聘請國內(nèi)知名的人力資源專家擔任授課講師，培訓(xùn)地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監(jiān)、區(qū)域銷售中心總經(jīng)理以上共50人。一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值問題：此次封閉培訓(xùn)的成本構(gòu)成？其中最大的成本是什么？案例分析：企業(yè)培訓(xùn)的成本構(gòu)成案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，70一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標?！薄度A為基本法》,1998一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資71組織架構(gòu)績效目標設(shè)定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調(diào)配薪酬政策與制度人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標工作文化及價值觀職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化培訓(xùn)績效管理職位/崗位管理員工職業(yè)化能力管理一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值組織架構(gòu)績效目標設(shè)定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評72目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值73二、組織設(shè)計問題：影響組織設(shè)計的主要因素？二、組織設(shè)計問題：影響組織設(shè)計的主要因素？74案例：HW公司的主要業(yè)務(wù)流程IT人力資源財務(wù)固定資產(chǎn)制造采購訂單履行市場管理MM集成供應(yīng)鏈ISC集成產(chǎn)品開發(fā)IPD客戶客戶客戶關(guān)系管理CRM支撐流程核心流程二、組織設(shè)計案例：HW公司的主要業(yè)務(wù)流程IT人力資源財務(wù)固定資產(chǎn)制造采購75二、組織設(shè)計案例：業(yè)務(wù)流程如何影響組織設(shè)計硬件設(shè)計制造

硬件零件組裝機器零售分銷網(wǎng)絡(luò)營銷和促銷客戶服務(wù)硬件設(shè)計組裝機器E網(wǎng)絡(luò)+電話銷售力量營銷和促銷客戶服務(wù)傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程戴爾的核心業(yè)務(wù)流程二、組織設(shè)計案例：業(yè)務(wù)流程如何影響組織設(shè)計硬件制造76二、組織設(shè)計問題：企業(yè)人力資源管理的核心流程？二、組織設(shè)計問題：企業(yè)人力資源管理的核心流程？77典型的組織結(jié)構(gòu)之一：職能型總裁采購生產(chǎn)銷售研發(fā)工程財務(wù)行政人事二、組織設(shè)計典型的組織結(jié)構(gòu)之一：職能型總裁采購生產(chǎn)銷售研發(fā)工程財務(wù)行政人78舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理開發(fā)部生產(chǎn)部銷售部采購部財務(wù)部人事部二、組織設(shè)計舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理開發(fā)部生產(chǎn)部銷售部采購79總裁第一事業(yè)部營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)綜合管理部二、組織設(shè)計第二事業(yè)部第三事業(yè)部典型的組織結(jié)構(gòu)之二：事業(yè)部型總裁第一事業(yè)部營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷研發(fā)生產(chǎn)財80舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)總裁綜合職能部門空調(diào)事業(yè)部電視機事業(yè)部洗衣機事業(yè)部二、組織設(shè)計舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)總裁綜合職能部門空調(diào)事業(yè)部81A公司研發(fā)部的矩陣結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計典型的組織結(jié)構(gòu)之三：混合型A公司研發(fā)部的矩陣結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計典型的組織結(jié)構(gòu)之三：混合82舉例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計舉例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計83組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的二大誤區(qū)扁平化的誤區(qū)矩陣管理的誤區(qū)二、組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的二大誤區(qū)扁平化的誤區(qū)二、組織設(shè)計84減少部門之間的沖突和矛盾二、組織設(shè)計癥狀：在按照職能設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)相關(guān)性越強，就越容易產(chǎn)生沖突和矛盾，如研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部之間，就經(jīng)常會因為工作協(xié)調(diào)與配合原因產(chǎn)生矛盾，如果處理不當，就會給組織效率帶來很大的影響。減少部門之間的沖突和矛盾二、組織設(shè)計癥狀：在按照職能設(shè)計的85目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值二、組織設(shè)計三、崗位設(shè)計目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值86三、崗位設(shè)計三、崗位設(shè)計87三、崗位設(shè)計崗位分析與描述的內(nèi)容：應(yīng)負責任衡量標準崗位范圍匯報關(guān)系任職條件基礎(chǔ)信息崗位目的三、崗位設(shè)計崗位分析與描述的內(nèi)容：應(yīng)負責任衡量標準崗位范圍88三、崗位設(shè)計崗位分析的基本方法崗位A崗位B崗位C職責清單分發(fā)信件打字維修打印機…方法1：從組織、流程入手……方法2：從現(xiàn)崗位入手……職責清單分發(fā)信件打字維修打印機…三、崗位設(shè)計崗位分析的基本方法崗位A崗位B崗位C職責清單方89三、崗位設(shè)計舉例：崗位分析方法1三、崗位設(shè)計舉例：崗位分析方法190三、崗位設(shè)計崗位A崗位B崗位C方法2：從現(xiàn)崗位入手……職責清單分發(fā)信件打字維修打印機…個別面談集體面談直接觀察員工日記/記錄調(diào)查問卷主要方法工作實踐從現(xiàn)有崗位入手，可以采用的方法舉例：崗位分析方法2三、崗位設(shè)計崗位A崗位B崗位C方法2：從現(xiàn)崗位入手……職責91某公司參考樣板舉例：崗位分析方法2三、崗位設(shè)計某公司參考樣板舉例：崗位分析方法2三、崗位設(shè)計92三、崗位設(shè)計在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)。崗位分析/崗位評估員工招聘員工培訓(xùn)薪酬福利績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃長期激勵能力模型崗位繼任計劃人員規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略三、崗位設(shè)計在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基93三、崗位設(shè)計崗位分析的三個基本原則崗位針對“崗位”，而非針對“人”著重那些那些「應(yīng)該」做的工作, 而非「目前正在」做的分析崗位的職責，而非崗位的任務(wù)明細三、崗位設(shè)計崗位分析的三個基本原則崗位針對“崗94三、崗位設(shè)計崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？上下級匯報情況？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么？）什么是該崗位獨有的職責？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責和負責的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時）怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？有怎樣的決策權(quán)？該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)） 收集資料是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內(nèi)容及職責、工作環(huán)境、任職條件等。收集的資料應(yīng)該能夠回答下列問題：三、崗位設(shè)計崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？95三、崗位設(shè)計確定崗位說明書的格式逐項進行分析描述小組討論反饋和確認崗位分析描述崗位分析描述的書面結(jié)果——崗位說明書三、崗位設(shè)計崗位分析描述崗位分析描述的書面結(jié)果——崗位說明96三、崗位設(shè)計崗位分析——崗位目的崗位設(shè)置目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的和作用該崗位實現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？如果該崗位不存在，則對公司或部門造成哪些影響？格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果工作依據(jù)：根據(jù)…工作內(nèi)容：動詞+工作對象工作成果：描述崗位工作達到的目的注意：崗位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程演練一：公司人力資源總監(jiān)崗位的崗位目的？演練二：公司區(qū)域銷售主管崗位的崗位目的？三、崗位設(shè)計崗位分析——崗位目的崗位設(shè)置目的：用簡練而準確97三、崗位設(shè)計范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，制定和運行人才吸納、激勵、開發(fā)、流動的機制。范例二：某公司招聘工程師崗位目的：根據(jù)公司的人力資源規(guī)劃和用人計劃，建立和維護公司人才引進渠道，并具體組織和實施招聘工作，及時地為各部門招聘到合適的人才，并能有效控制招聘成本。問題：其中哪一個基本符合要求？三、崗位設(shè)計范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：范98三、崗位設(shè)計工作分析——崗位關(guān)系三、崗位設(shè)計工作分析——崗位關(guān)系99三、崗位設(shè)計總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出每一說明描述了單獨的、不同的最終結(jié)果不是廣義的，含糊的說明每一個說明都是沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責不會改變工作分析——主要應(yīng)負職責三、崗位設(shè)計總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出工作分析——主要應(yīng)100三、崗位設(shè)計崗位職責描述的句式規(guī)范職責描述句式規(guī)范一份好的崗位說明書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導(dǎo)”等具體動詞的，盡量避免用“負責”等籠統(tǒng)的詞。例如：每季度起草報告向……傾聽客戶的買賣指令……比較部門實際費用與預(yù)算費用的差別……用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監(jiān)控”等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體事項。三、崗位設(shè)計崗位職責描述的句式規(guī)范職責描述句式規(guī)范101三、崗位設(shè)計職責描述語句通常包含的內(nèi)容1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下表所示：舉例：崗位職責描述內(nèi)容三、崗位設(shè)計職責描述語句通常包含的內(nèi)容舉例：崗位職責描述內(nèi)102三、崗位設(shè)計舉例：描述應(yīng)負職責的行為動詞決策或設(shè)定目標批準 指導(dǎo) 授權(quán) 建立 制訂規(guī)劃 決定 準備 預(yù)備 發(fā)展執(zhí)行管理達成 增進 評估 建立 贏得評定 吸引 限制 確保 維護評估 衡量 監(jiān)控 取得 認同 審核 找出設(shè)定 執(zhí)行 指明 改善 標準化專業(yè)與支援分析 辨明 界定 建議 提議 促使建議 預(yù)測 協(xié)調(diào) 解釋 支援特定性或基層工作檢查 檢驗 執(zhí)行 履行 對照 提出 分配處理 收集 匯集 生產(chǎn) 制造 分發(fā) 進行提供 獲得 提交 操作 執(zhí)行 供應(yīng)一般性管理 聯(lián)系 協(xié)助 控制 監(jiān)督 協(xié)調(diào)三、崗位設(shè)計舉例：描述應(yīng)負職責的行為動詞決策或設(shè)定目標103應(yīng)負責任的主要衡量標準三、崗位設(shè)計主要衡量標準“崗位的產(chǎn)出”衡量，任職者在崗位上如何有效地體現(xiàn)績效可以是定量的，也可以是定性的使用名詞著重于最主要的績效標準應(yīng)負責任的主要衡量標準三、崗位設(shè)計主要衡量標準104三、崗位設(shè)計演練一：某區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責與 衡量標準？演練二：某公司培訓(xùn)經(jīng)理的崗位職責與 衡量標準？三、崗位設(shè)計演練一：某區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責與 105三、崗位設(shè)計

工作分析——任職條件學(xué)歷條件學(xué)術(shù)/專業(yè)資格要求某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)歷工作經(jīng)驗的長短工作經(jīng)驗的類型素質(zhì)（個性或能力）在本職位所需達到的最低水平要求是本崗位所需達到的最低要求而不是理想要求。三、崗位設(shè)計工作分析——任職條件學(xué)歷條件是本崗位所需達到106三、崗位設(shè)計學(xué)歷條件在某些領(lǐng)域被認同的本科學(xué)歷或同等專業(yè)資格。大眾傳播專業(yè)最佳。專業(yè)經(jīng)歷至少10-12年中型企業(yè)公司公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗，有上市公司的經(jīng)驗最佳。其中應(yīng)有5年以上的中級管理層及管理責任方面的工作經(jīng)驗素質(zhì)很強地人際關(guān)系處理能力良好的溝通技巧舉例：公共關(guān)系副總裁的任職條件三、崗位設(shè)計學(xué)歷條件舉例：公共關(guān)系副總裁的任職條件107方法一：排列法定義：是由評價人員對各個崗位的重要性做了判斷，并根據(jù)工作（崗位）相對價值的大小按升值或降值順序來確定崗位等級的一種評價方法。方法二：分類法定義：也稱分級法，是事先建立一連串的等級，給出等級定義，然后，根據(jù)工作（崗位）等級類別比較工作（崗位），把崗位確定到各等級中去，直到安排到最合邏輯之處。方法三：（點值）因素比較法定義：在因素比較法中，最重要的是先決定崗位評價的因素，再給評價因素確定點值,通過點值計算結(jié)果來評判崗位的價值。崗位價值評估——常用方法三、崗位設(shè)計方法一：排列法崗位價值評估——常用方法三、崗位設(shè)計108崗位價值評估——三要素法據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。（投入）（過程）（產(chǎn)出）三、崗位設(shè)計崗位價值評估——三要素法據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中109三、崗位設(shè)計三、崗位設(shè)計110思考難度重復(fù)性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的思考環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100單位：％三、崗位設(shè)計思考難度重復(fù)性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的思考環(huán)境高度常111崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質(zhì)崗位對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676