企業(yè)并購與重組策略-課件

購併與重組策略MichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.Hoskisson購併與重組策略MichaelA.Hitt第三章內(nèi)在環(huán)境第二章外在環(huán)境策略管理程序策略性企圖策略性宗旨策略性競爭力平均以上報酬回饋策略制定第四章事業(yè)層策略第五章競爭動態(tài)第六章公司層策略第八章國際化策略第九章合作性策略第七章收購與重組策略策略執(zhí)行第十章公司監(jiān)管第十一章組織結構與控制第十二章策略領導第十三章創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新策略性投入策略性行動策略性產(chǎn)出第三章內(nèi)在環(huán)境第二章外在環(huán)境策略管理策略性合併與購併合併兩家企業(yè)同意以相對平等的方式整合它們的營運作業(yè)，因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後，可能創(chuàng)造出更強的競爭優(yōu)勢合併與購併合併兩家企業(yè)同意以相對平等的方式整合它們的營運作業(yè)合併與購併購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強自己的事業(yè)組合合併與購併購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權合併與購併接管被購買的企業(yè)並非要求購買企業(yè)前來標購自己購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強自己的事業(yè)組合合併與購併接管被購買的企業(yè)並非要求購買企業(yè)前來標購自己購併一購併的理由增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購併的理由增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)購併的理由克服進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進入增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購併的理由克服進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的購買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)品的風險，並可節(jié)省研發(fā)與配銷等成本購併的理由克服進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進入降低新產(chǎn)品開發(fā)的成本與風險增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)品的風險，並可節(jié)省研發(fā)與配購併的理由增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的速度BMW購併Rover購併的理由增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業(yè)增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的速度BMW購併Rover購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業(yè)避免過度競爭企業(yè)以購併進入其他產(chǎn)業(yè)，減低其核心事業(yè)的競爭壓力增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的速度BMW購併Rover購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標的評估不足對目標未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價格買進購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標的評估不足對目標未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價格買進BridgestoneacquisitionofFirestone巨額債務負擔在購併後帶來沈重的成本負擔購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營規(guī)模太大太多的組織層級減少了創(chuàng)新與降低彈性購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢有效購併的特性互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢有效購併的特性互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性謹慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價格互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性謹慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價格財務寬鬆容易融資與債務成本負擔低互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效購併的特性低至中等負債水準融資成本較低，風險較低有效購併的特性低至中等負債水準融資成本較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性低至中等負債水準融資成本較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性低至中彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性重視R&D與創(chuàng)新維持長期競爭優(yōu)勢低至中等負債水準融資成本較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性重視R精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量通用汽車裁員74,000人，且關精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量縮小範圍通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠重新以核心事業(yè)為經(jīng)營焦點刪減非核心事業(yè)單位重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量縮小範圍通用汽車裁員74,000以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷舉債買斷在成熟事業(yè)上表現(xiàn)最好，因成熟期的事業(yè)較不需要在R&D或其他維持競爭力的行動上大額投資以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債重組的結果方法短期結果長期結果重組的結果方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)?？s小範圍舉債買斷方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)?？s小範圍舉債買斷方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)模方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)模方法短期結果長期結果精簡規(guī)模降低

勞工成本方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)模降低

勞工成本方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)模降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)模降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差方法短期精簡規(guī)?？s小範圍降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)?？s小範圍降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差縮小範圍降低

債務成本重視

策略性控制方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)模降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差縮小範圍降低

債務成本重視

策略性控制方法短期結果長期結果重縮小範圍降低

債務成本重視

策略性控制經(jīng)營績效

較高方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)模降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差縮小範圍降低

債務成本重視

策略性控制經(jīng)營績效

較高方法短期精簡規(guī)模縮小範圍舉債買斷降低

勞工成本降低

債務成本重視

策略性控制人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差經(jīng)營績效

較高方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)?？s小範圍舉債買斷降低

勞工成本降低

債務成本重視

策精簡規(guī)模縮小範圍舉債買斷降低

勞工成本降低

債務成本重視

策略性控制增加

債務成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差經(jīng)營績效

較高方法短期結果長期結果重組的結果精簡規(guī)?？s小範圍舉債買斷降低

勞工成本降低

債務成本重視

策精簡規(guī)模縮小範圍舉債買斷降低

勞工成本降低

債務成本增加

債務成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差經(jīng)營績效

較高更大的風險方法短期結果長期結果重組的結果重視

策略性控制精簡規(guī)?？s小範圍舉債買斷降低

勞工成本降低

債務成本增加

債購併與重組策略MichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.Hoskisson購併與重組策略MichaelA.Hitt第三章內(nèi)在環(huán)境第二章外在環(huán)境策略管理程序策略性企圖策略性宗旨策略性競爭力平均以上報酬回饋策略制定第四章事業(yè)層策略第五章競爭動態(tài)第六章公司層策略第八章國際化策略第九章合作性策略第七章收購與重組策略策略執(zhí)行第十章公司監(jiān)管第十一章組織結構與控制第十二章策略領導第十三章創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新策略性投入策略性行動策略性產(chǎn)出第三章內(nèi)在環(huán)境第二章外在環(huán)境策略管理策略性合併與購併合併兩家企業(yè)同意以相對平等的方式整合它們的營運作業(yè)，因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後，可能創(chuàng)造出更強的競爭優(yōu)勢合併與購併合併兩家企業(yè)同意以相對平等的方式整合它們的營運作業(yè)合併與購併購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強自己的事業(yè)組合合併與購併購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權合併與購併接管被購買的企業(yè)並非要求購買企業(yè)前來標購自己購併一個企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強自己的事業(yè)組合合併與購併接管被購買的企業(yè)並非要求購買企業(yè)前來標購自己購併一購併的理由增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購併的理由增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)購併的理由克服進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進入增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購併的理由克服進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的購買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)品的風險，並可節(jié)省研發(fā)與配銷等成本購併的理由克服進入障礙進入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進入降低新產(chǎn)品開發(fā)的成本與風險增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競爭優(yōu)勢購買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)品的風險，並可節(jié)省研發(fā)與配購併的理由增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的速度BMW購併Rover購併的理由增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業(yè)增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的速度BMW購併Rover購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業(yè)避免過度競爭企業(yè)以購併進入其他產(chǎn)業(yè)，減低其核心事業(yè)的競爭壓力增加進入市場的速度企業(yè)以購併方式增快自己進入市場的速度BMW購併Rover購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴張市場、進軍相關或購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標的評估不足對目標未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價格買進購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標的評估不足對目標未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價格買進BridgestoneacquisitionofFirestone巨額債務負擔在購併後帶來沈重的成本負擔購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營規(guī)模太大太多的組織層級減少了創(chuàng)新與降低彈性購併的問題無法實現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢有效購併的特性互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢有效購併的特性互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性謹慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價格互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效的整合；購買價格合理有效購併的特性謹慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價格財務寬鬆容易融資與債務成本負擔低互補性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競爭優(yōu)勢友善購併更快速與更有效購併的特性低至中等負債水準融資成本較低，風險較低有效購併的特性低至中等負債水準融資成本較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性低至中等負債水準融資成本較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性低至中彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性重視R&D與創(chuàng)新維持長期競爭優(yōu)勢低至中等負債水準融資成本較低，風險較低彈性更快速與更有效的整合，促進綜效的達成有效購併的特性重視R精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量通用汽車裁員74,000人，且關精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量縮小範圍通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠重新以核心事業(yè)為經(jīng)營焦點刪減非核心事業(yè)單位重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量縮小範圍通用汽車裁員74,000以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點與改善績效舉債買斷舉債買斷在成熟事業(yè)上表現(xiàn)最好，因成熟期的事業(yè)較不需要在R&D或其他維持競爭力的行動上大額投資以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為