企業(yè)成本控制課件

一、請(qǐng)用1個(gè)最簡(jiǎn)短的語句說出你對(duì)成本的認(rèn)識(shí)？二、請(qǐng)列舉3

個(gè)你最感困惑的成本問題是什么？三、要把公司總體成本降低10%，你會(huì)做哪5

件事情來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？情景模擬與角色定位：?jiǎn)栴}討論Ihear,Iforget；Isee,Iremember；Ido,Iunderstand.一、請(qǐng)用1個(gè)最簡(jiǎn)短的語句說出你對(duì)成本的認(rèn)識(shí)？情景模擬與角色定Coststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本道法術(shù)成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有Coststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有成本領(lǐng)先之道之“管控”模式Coststructure&elCostisthemeasureof

resourcesgivenuptoachieveAparticularpurpose.“為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。”什么是成本？成本由什么構(gòu)成的？成本是怎么分類的？BrainStorming：看到“成本”兩字，聯(lián)想到了什么？建立大成本觀念Costisthemeasureof

resourc你應(yīng)該知道的財(cái)務(wù)定律cfoteam講師團(tuán)觀點(diǎn)成本是客戶--------的部分，客戶不愿意支付的是----、----或----！成本的本質(zhì)是什么？知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有你應(yīng)該知道的財(cái)務(wù)定律cfoteam講師團(tuán)觀點(diǎn)成本是客戶---業(yè)務(wù)職能根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的成本分類研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計(jì)成本生產(chǎn)成本與成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營(yíng)銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類業(yè)務(wù)職能根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的成本分類研發(fā)成本與成本目標(biāo)的關(guān)系成本與損益平衡分析模型財(cái)務(wù)費(fèi)用+期間費(fèi)用分?jǐn)偪傋儎?dòng)成本BOM設(shè)計(jì)+配件+包裝+禮品+營(yíng)銷+售后模具+項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)期銷售價(jià)格邊際貢獻(xiàn)總成本固定成本毛利成本結(jié)構(gòu)和要素分析成本與損益平衡分析模型財(cái)務(wù)費(fèi)用+期間費(fèi)用分?jǐn)偪傋儎?dòng)成本BOM讓客戶能看懂你的成本結(jié)構(gòu)序號(hào)項(xiàng)目1財(cái)務(wù)/稅務(wù)角度的成本結(jié)構(gòu)2項(xiàng)目策劃角度的成本結(jié)構(gòu)3損益表角度的成本結(jié)構(gòu)4價(jià)值鏈角度的成本結(jié)構(gòu)5報(bào)價(jià)表中的成本結(jié)構(gòu)讓客戶能看懂你的成本結(jié)構(gòu)序號(hào)項(xiàng)目1財(cái)務(wù)/稅務(wù)角度的成本結(jié)構(gòu)2讓客戶能看懂你的成本結(jié)構(gòu)序號(hào)項(xiàng)目1產(chǎn)品考核角度的成本結(jié)構(gòu)2費(fèi)用開支角度的成本結(jié)構(gòu)3完整項(xiàng)目的成本結(jié)構(gòu)4生產(chǎn)制造角度的成本結(jié)構(gòu)5你最應(yīng)該知道的成本結(jié)構(gòu)讓客戶能看懂你的成本結(jié)構(gòu)序號(hào)項(xiàng)目1產(chǎn)品考核角度的成本結(jié)構(gòu)2費(fèi)讓客戶能看懂你的成本結(jié)構(gòu)序號(hào)項(xiàng)目1工作實(shí)例：產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)2工作實(shí)例：企業(yè)成本結(jié)構(gòu)3工作實(shí)例：Cost/Expenseselement4教育成本結(jié)構(gòu)5社會(huì)成本/生活成本結(jié)構(gòu)讓客戶能看懂你的成本結(jié)構(gòu)序號(hào)項(xiàng)目1工作實(shí)例：產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)2工成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解成本領(lǐng)先之道之“管控”模式Coststructure&el案例：成本為什么會(huì)大幅度超支王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過銷售部經(jīng)理，成績(jī)卓著。幾年前，他離開了這家企業(yè)，自己開了個(gè)建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯(cuò)。年初，他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在設(shè)立若干個(gè)經(jīng)銷處，同時(shí)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，增加花色品種。

面對(duì)眾多要處理的事情，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。其中，王勇給采購部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個(gè)經(jīng)銷處銷售所需貨物的及時(shí)供應(yīng)；所采購到的貨物的產(chǎn)品合格率需保持在98%以上；采購成本保持在采購額的5%以內(nèi)。采購部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇說：“可能吧，你盡力而為就是了。”

到年終考核時(shí)發(fā)現(xiàn)，采購部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前兩個(gè)目標(biāo)，但采購成本大大超出，約占當(dāng)年采購額的8%。王勇問采購部經(jīng)理怎么會(huì)這樣時(shí)，采購部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時(shí)供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少彆r(shí)花掉多少錢更重要?！痹鯓硬拍苁共块T經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標(biāo)，并且承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任？案例：成本為什么會(huì)大幅度超支王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)CEOCFO企業(yè)組織形式合伙企業(yè)個(gè)人獨(dú)資企業(yè)公司制企業(yè)有限責(zé)任公司無限責(zé)任公司股份有限公司兩合公司企業(yè)的組織形式治理主體的交易成本：自愿性契約義務(wù)與履約成本代理成本：投資者與管理者及投資者之間的利益沖突治理機(jī)構(gòu)的組織成本：治理機(jī)構(gòu)組織與運(yùn)轉(zhuǎn)市場(chǎng)治理成本：市場(chǎng)治理體系的結(jié)構(gòu)與功能政府的治理成本：政府的公司治理角色與功能服從成本：執(zhí)行相關(guān)規(guī)定制度摩擦成本：各種制度之間的兼容程度公司組織形式、治理結(jié)構(gòu)與管理成本公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)CEOCFO企業(yè)組織形式合伙責(zé)任權(quán)限的范圍及責(zé)任中心的類型資源投入產(chǎn)品產(chǎn)出資產(chǎn)占用績(jī)效考核采購制造銷售市場(chǎng)使用配置投資中心※※※※※※投資收益利潤(rùn)中心※※※※營(yíng)業(yè)收益成本中心※成本開支企業(yè)存在的三種責(zé)任中心及其權(quán)限責(zé)任權(quán)限的范圍及責(zé)任中心的類型資源投入產(chǎn)品產(chǎn)出資產(chǎn)占用績(jī)效考管理控制職責(zé)分工：項(xiàng)目運(yùn)作的三重約束質(zhì)量費(fèi)用時(shí)間成功的項(xiàng)目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時(shí)間、費(fèi)用和性能上的不同要求。質(zhì)量功能要求有限預(yù)算費(fèi)用完成期限時(shí)間目標(biāo)品質(zhì)控制：質(zhì)量可控成本控制：費(fèi)用可控設(shè)計(jì)、制造、測(cè)試、材料檢驗(yàn)盡量使用庫存或共用料件重新尋找資源和啟動(dòng)尋價(jià)時(shí)間控制：交期可控制造環(huán)節(jié)的損耗和成本成本每天對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的實(shí)時(shí)控制準(zhǔn)時(shí)交貨設(shè)計(jì)、制造、測(cè)試、資源、決策等部門和單位異地溝通存在極大的困難需要克服，市場(chǎng)環(huán)境的變化和產(chǎn)品更新速度加快，設(shè)計(jì)變更對(duì)部分物料特別是長(zhǎng)交期物料的采購帶來極大的壓力，人力資源緊張和交貨期緊。管理控制職責(zé)分工：項(xiàng)目運(yùn)作的三重約束質(zhì)量費(fèi)用時(shí)間成功的項(xiàng)目必CEO財(cái)務(wù)人事供應(yīng)鏈研發(fā)/規(guī)劃質(zhì)量行政助理生產(chǎn)制造市場(chǎng)/銷售投資管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告/分析法律/風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域財(cái)務(wù)招聘/培訓(xùn)行政/安全薪酬福利員工關(guān)系政府關(guān)系采購運(yùn)輸進(jìn)出口庫房計(jì)劃/MRP結(jié)構(gòu)件芯片級(jí)開發(fā)項(xiàng)目管理產(chǎn)品規(guī)劃ISO9000文擋管理QCQASQE/IQC生產(chǎn)計(jì)劃OI/TRAININGSHIFTSUPERVISOR5S物料協(xié)調(diào)市場(chǎng)推廣客戶關(guān)系品牌管理售后服務(wù)渠道管理企業(yè)組織架構(gòu)與成本責(zé)任分解外觀CEO財(cái)務(wù)人事供應(yīng)鏈研發(fā)/規(guī)劃質(zhì)量行政助理生產(chǎn)制造市場(chǎng)/銷售項(xiàng)目成本管理成本核算工作性質(zhì)管理的一部分工作財(cái)務(wù)領(lǐng)域從事工作人員管理工程師財(cái)務(wù)人員工作時(shí)間范疇從決策階段開始，至合同終止積累數(shù)據(jù)，核算工作方法論動(dòng)態(tài)控制原理財(cái)務(wù)的方法需要的知識(shí)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理會(huì)計(jì)工作目標(biāo)控制成本記錄成本成本歸集、成本核算與成本控制職責(zé)分工項(xiàng)目成本管理成本核算工作性質(zhì)管理的一部分工作財(cái)務(wù)領(lǐng)域從事成本費(fèi)用項(xiàng)目具體項(xiàng)目責(zé)任部門（參考）標(biāo)準(zhǔn)成本（整機(jī)BOM＋加工費(fèi)）整機(jī)BOM；主板加工費(fèi)；制造部組測(cè)費(fèi)用設(shè)計(jì)+資源+制造設(shè)計(jì)成本技術(shù)提成；游戲軟件費(fèi)；設(shè)計(jì)項(xiàng)目成本項(xiàng)目費(fèi)用；外觀與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)+資源管理費(fèi)差旅；項(xiàng)目管理費(fèi)；其他費(fèi)用分?jǐn)偅皇聵I(yè)本部+資源銷售費(fèi)用運(yùn)費(fèi)；銷售部門和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作費(fèi)用；營(yíng)銷市場(chǎng)推廣費(fèi)用廣告；策劃；市場(chǎng)推廣費(fèi)；配件；禮品；外包裝營(yíng)銷售后服務(wù)支付售后服務(wù)公司費(fèi)用；超標(biāo)準(zhǔn)的備料；超標(biāo)準(zhǔn)的備機(jī)；維修形象店建設(shè)營(yíng)銷其他費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)；品牌使用費(fèi)財(cái)務(wù)+營(yíng)銷案例：成本費(fèi)用項(xiàng)目責(zé)任如何分解？成本費(fèi)用項(xiàng)目具體項(xiàng)目責(zé)任部門（參考）標(biāo)準(zhǔn)成本（整機(jī)BOM＋加步驟涉及部門步驟說明1各部門經(jīng)理各部門依據(jù)部門年度工作計(jì)劃編制相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算，并依據(jù)部門業(yè)務(wù)預(yù)算編制部門費(fèi)用預(yù)算。1.1市場(chǎng)部經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃編制產(chǎn)品廣告宣傳費(fèi)（包括廣告支出和樣本制作）預(yù)算（001）、展會(huì)費(fèi)用預(yù)算（002）、企業(yè)形象費(fèi)用（誼安之聲）預(yù)算（003）、公共關(guān)系費(fèi)用預(yù)算（004）、市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用預(yù)算（005）和地區(qū)推廣預(yù)算（006）。1.2銷售管理部經(jīng)理大客戶部國(guó)際業(yè)務(wù)部銷售部根據(jù)經(jīng)分解的產(chǎn)品銷售年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值、參考上年銷售數(shù)量及當(dāng)年已簽訂跨預(yù)算年度合同、市場(chǎng)部提供的市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)及最新市場(chǎng)價(jià)格和各客戶歷史付款記錄及公司的客戶信用管理政策編制產(chǎn)品銷售收入預(yù)算-分產(chǎn)品分客戶（007）、產(chǎn)品銷售收入預(yù)算-分區(qū)域銷售主管（009）、貨款回收預(yù)算-分客戶（008）和行銷費(fèi)用預(yù)算（010）。銷售管理部根據(jù)銷售收入預(yù)算-分產(chǎn)品分客戶（007）、產(chǎn)品銷售收入預(yù)算-分區(qū)域銷售主管（009），參考預(yù)算編制當(dāng)年運(yùn)輸費(fèi)占銷售收入的比例，估計(jì)各區(qū)域各產(chǎn)品的預(yù)計(jì)運(yùn)輸費(fèi)（含稅），編制運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算（041）；根據(jù)預(yù)算編制當(dāng)年庫存物資數(shù)量，結(jié)合收發(fā)預(yù)計(jì)數(shù)量，編制庫存成品預(yù)算（040）。1.3……案例分析：某企業(yè)成本與預(yù)算體系實(shí)例步驟涉及部門步驟說明1各部門經(jīng)理各部門依據(jù)部門年度工作計(jì)劃編企業(yè)管理的核心就是要達(dá)到當(dāng)期贏利目標(biāo)并尋求或維持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。彼得·德魯克：“企業(yè)內(nèi)部只有成本”管理的一項(xiàng)基本任務(wù)是要持續(xù)地降低成本，取得或保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。作為全球領(lǐng)先的企業(yè)，IBM充分認(rèn)識(shí)到了成本在競(jìng)爭(zhēng)中的重要地位，IBM的成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低削減，而是“為了建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的一種措施?！盜BM的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立“成本領(lǐng)先”（CostLeadershipStrategy）或“成本避免”(CostAvoided)目標(biāo)來展開的?；诖耍琁BM推動(dòng)成本戰(zhàn)略的主要驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)不是諸如裁員、大幅削減研發(fā)成本等粗放手段，而是技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新，這種成本策略不但為IBM贏得了高額利潤(rùn)，也使IBM在競(jìng)爭(zhēng)中保持了長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例：IBM生產(chǎn)成本控制和管理責(zé)任分解企業(yè)管理的核心就是要達(dá)到當(dāng)期贏利目標(biāo)并尋求或維持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行成本領(lǐng)先之道之“管控”模式Coststructure&el管理故事：企業(yè)成本問題解決思路很久很久以前，人都還赤著雙腳走路。有一位國(guó)王到某個(gè)偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)間旅行，因?yàn)槁访嫫閸绮黄?，有很多碎石頭，刺得他的腳又痛又麻?；氐酵鯇m后，他下了一道命令，要將國(guó)內(nèi)的所有道路都鋪上一層牛皮。他認(rèn)為這樣做，不只是為自己，還可造福他的人民，讓大家走路時(shí)不再受刺痛之苦。但即使殺盡國(guó)內(nèi)所有的牛，也籌措不到足夠的皮革，而所花費(fèi)的金錢、動(dòng)用的人力，更不知凡幾。雖然根本做不到，甚至還相當(dāng)愚蠢，但因?yàn)槭菄?guó)王的命令，大家也只能搖頭嘆息。想改變世界，很難；要改變自己，則較為容易一位聰明的仆人大膽向國(guó)王提出建言：「國(guó)王?。槭裁茨?。。。。。。管理故事：企業(yè)成本問題解決思路很久很久以前，人都還赤著雙腳走成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)測(cè)的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對(duì)成本預(yù)算的實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

成本管理系統(tǒng)圖成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析事前控制事中控制事后控制成本預(yù)測(cè)反饋反饋成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提戰(zhàn)略成本管理：應(yīng)該堅(jiān)守的成本控制原則1，控制成本是獲得----最有效的方法，損失與浪費(fèi)是丟失客戶的根源；2，控制與--有關(guān)的成本在前/與--有關(guān)的成本在后3，----成本變動(dòng)化；變動(dòng)成本----化；三項(xiàng)費(fèi)用----化知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有核心知識(shí)點(diǎn)戰(zhàn)略成本管理：應(yīng)該堅(jiān)守的成本控制原則1，控制成本是獲得---1、成本核算和成本管理組織--------和--------分工2、生產(chǎn)過程/經(jīng)營(yíng)過程/投入產(chǎn)出----------------3、成本和費(fèi)用項(xiàng)目的--------和--------4、成本核算/成本管理方法的選擇和確定5、成本核算和成本管理/控制的對(duì)象和具體工作5.1采購成本/制造成本:涉及新產(chǎn)品開發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理等5.2物流成本：涉及從供應(yīng)商處采購物料到把貨物交付給客戶的成本5.3質(zhì)量成本：ISO9001體系的實(shí)施、質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩問題的防范、質(zhì)量過程改善等5.4效率成本：涉及流程管理、5S現(xiàn)場(chǎng)管理、產(chǎn)能過剩控制等5.5銷售成本/客戶開發(fā)成本：涉及到銷售費(fèi)用是否投入到高回報(bào)的地區(qū)或客戶5.6資金成本：涉及庫存積壓、應(yīng)收帳款管理5.7人力成本：涉及人力資源的管理5.8風(fēng)險(xiǎn)成本/安全成本：涉及風(fēng)險(xiǎn)控制水平，安全生產(chǎn)管理5.9環(huán)保成本：涉及環(huán)境保護(hù)和ISO14000的實(shí)施6、成本管理體系及方法的考核與評(píng)價(jià)討論：成本管理日常執(zhí)行指引1、成本核算和成本管理組織--------和--------成本管理/控制的對(duì)象和具體工作序號(hào)項(xiàng)目1采購及制造成本2質(zhì)量成本3效率成本4銷售地區(qū)成本或客戶成本5資金占用成本成本管理/控制的對(duì)象和具體工作序號(hào)項(xiàng)目1采購及制造成本2質(zhì)量成本管理/控制的對(duì)象和具體工作序號(hào)項(xiàng)目6人力資源成本7風(fēng)險(xiǎn)成本8安全成本9環(huán)保成本10物流成本成本管理/控制的對(duì)象和具體工作序號(hào)項(xiàng)目6人力資源成本7風(fēng)險(xiǎn)成成本管理體系成本管理日常執(zhí)行體系結(jié)構(gòu)成本管理體系成本管理日常執(zhí)行體系結(jié)構(gòu)企業(yè)成本管理操作指南序號(hào)項(xiàng)目1內(nèi)部控制具體規(guī)范-成本費(fèi)用2成本責(zé)任管理體系3企業(yè)成本管理的體系建設(shè)4成本管理建議設(shè)計(jì)參考5成本管理與控制方案設(shè)計(jì)企業(yè)成本管理操作指南序號(hào)項(xiàng)目1內(nèi)部控制具體規(guī)范-成本費(fèi)用2成經(jīng)驗(yàn)分享：IBM通向成功的成本管理模式序號(hào)項(xiàng)目1IBM工廠成本流程Costingprocess2IBM成本工作指引IBM

CostAccountingPractices3IBM成本管理9大法則4IBM成本戰(zhàn)略三大措施5我所經(jīng)歷的IBM成本管理經(jīng)驗(yàn)分享：IBM通向成功的成本管理模式序號(hào)項(xiàng)目1IBM工廠成《面朝大海，春暖花開》海子一九八九年一月十三日從明天起，做一個(gè)幸福的人

喂馬，劈柴，周游世界從明天起，關(guān)心糧食和蔬菜

我有一所房子，面朝大海，春暖花開給每一條河每一座山取一個(gè)溫暖的名字陌生人，我也為你祝福愿你有一個(gè)燦爛的前程愿有情人終成眷屬愿你在塵世獲得幸福我只愿面朝大海，春暖花開從明天起，和每一個(gè)親人通信

告訴他們我的幸福那幸福的閃電告訴我的

我將告訴每一個(gè)人《面朝大海，春暖花開》給每一條河每一座山取一個(gè)溫暖的名字成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具成本領(lǐng)先之道之“管控”模式Coststructure&elDotherightthing！(做正確的事）Dothethingright?。ㄕ_地做事）“Inguidingastateofathousandchariots,approachyourdutieswithreverenceandbetrustworthyinwhatyousay;avoidexcessesinexpenditureandloveyourfellowmen;employthelaborofthecommonpeopleonlyintherightseasons.”(A1.5).道千乘之國(guó),敬事而言,節(jié)用而愛人,使民以時(shí)；傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的降低成本的方法Dotherightthing！(做正確的事）“In標(biāo)準(zhǔn)成本法：成本結(jié)構(gòu)分析實(shí)用模型單位:人民幣元序號(hào)項(xiàng)目金額1萬2萬3萬4萬5萬營(yíng)銷成本萬序號(hào)項(xiàng)目金額1萬2萬3萬管理費(fèi)用萬序號(hào)項(xiàng)目金額1萬2萬3萬變動(dòng)成本萬序號(hào)項(xiàng)目金額1萬2萬3萬4萬5萬固定成本萬元標(biāo)準(zhǔn)成本法：成本結(jié)構(gòu)分析實(shí)用模型單位:人民幣元序號(hào)項(xiàng)目金額1ChainQty1SeatQty1BicycleWheelsQty2ReflectorQty1BrakeleverQty2BOM物料清單有效期間在產(chǎn)品成本核算中考慮BOM項(xiàng)目的有效期間。如果在成本核算的數(shù)量結(jié)構(gòu)日期中項(xiàng)目無效，那么它將被忽略。

成本核算相關(guān)性如果未設(shè)定成本核算相關(guān)性標(biāo)識(shí)，則將忽略成本核算的BOM項(xiàng)目。ChainSeatWheelsReflectorBrakel作業(yè)成本法及其主要思路資源產(chǎn)品作業(yè)消耗資源產(chǎn)品成本分?jǐn)偝杀痉謹(jǐn)偮肪€成本來源產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)分?jǐn)偘巡煌悇e的作業(yè)分?jǐn)偟讲煌漠a(chǎn)品中去把總資源成本分?jǐn)偟讲煌淖鳂I(yè)中去舉例質(zhì)檢部工資費(fèi)用來料檢驗(yàn)作業(yè)產(chǎn)成品檢驗(yàn)作業(yè)在制品檢驗(yàn)作業(yè)OOCL40HCMOL40HCMSC40HC作業(yè)成本動(dòng)因購入材料采購數(shù)量領(lǐng)取材料領(lǐng)料數(shù)量材料移送移送次數(shù)插入零件零件數(shù)量材料計(jì)劃與管理采購次數(shù)應(yīng)付賬款發(fā)票數(shù)量存貨管理材料數(shù)量設(shè)備管理維修次數(shù)檢驗(yàn)產(chǎn)品產(chǎn)品批量質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)次數(shù)支付供應(yīng)商零件數(shù)量應(yīng)收賬款顧客數(shù)量作業(yè)成本法及其主要思路資源產(chǎn)品作業(yè)產(chǎn)品分?jǐn)偝杀境杀井a(chǎn)品作業(yè)分TQM四度示意圖※C=(S+S)a理念文化愿景方針、目標(biāo)態(tài)度制度法度人力資源ＩＳＯ顧客服務(wù)流程管理統(tǒng)計(jì)品管提案制度５Ｓ標(biāo)準(zhǔn)化ECRS信息管理品管圈速度全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）

TQM是以顧客的需求為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望，全員參與，采用科學(xué)方法與工具，以有策略的及有系統(tǒng)的途徑，持續(xù)改進(jìn)QSDFCISer(質(zhì)量，速度，及時(shí)可靠，彈性，成本，創(chuàng)新，服務(wù))，貫徹組織的核心價(jià)值，它不但重視產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量，也重視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)理念與組織文化。也就是以品質(zhì)為核心的全面管理，追求全面性的卓越績(jī)效，提升企業(yè)(組織)的競(jìng)爭(zhēng)力。TQM四度示意圖理念方針、目標(biāo)態(tài)度制度人力資源ＩＳＯ顧客服務(wù)運(yùn)用即時(shí)生產(chǎn)、自動(dòng)化及穩(wěn)定生產(chǎn)的概念提高整體生產(chǎn)、推動(dòng)優(yōu)秀的客戶服務(wù)客戶服務(wù)及時(shí)生產(chǎn)(在需要的時(shí)間生產(chǎn)需要的產(chǎn)品)自動(dòng)化（將質(zhì)量植入生產(chǎn)流程)交貨期成本質(zhì)量穩(wěn)定性（流程和人員）及相互信任即時(shí)生產(chǎn)（JIT）:將產(chǎn)品準(zhǔn)備時(shí)間減至最低縮小部件批量大小提高生產(chǎn)效率減少浪費(fèi)減少庫存需求穩(wěn)定性:建立強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)管理，溝通質(zhì)量績(jī)效，促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)建立有力的工作組織來確保連貫性建立制度化的改進(jìn)流程以解決關(guān)鍵問題自動(dòng)化（Jidoka）:運(yùn)用撿錯(cuò)系統(tǒng)(pokeyoke)來排除次品建立以質(zhì)量為核心的標(biāo)準(zhǔn)程序，并審核執(zhí)行情況保證問題一旦發(fā)現(xiàn)即會(huì)加以解決在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，可采取多種有效手段來支持精益生產(chǎn)，促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)精益生產(chǎn)方式運(yùn)用即時(shí)生產(chǎn)、自動(dòng)化及穩(wěn)定生產(chǎn)的概念提高整體生產(chǎn)、推動(dòng)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈？產(chǎn)業(yè)鏈？產(chǎn)業(yè)群？案例：“星網(wǎng)”國(guó)際工業(yè)園案例分析：星網(wǎng)工業(yè)園是如何幫助NOKIA稱霸世界供應(yīng)鏈？產(chǎn)業(yè)鏈？產(chǎn)業(yè)群？案例：“星網(wǎng)”國(guó)際工業(yè)園案例分析：星設(shè)計(jì)部門所“設(shè)計(jì)”的財(cái)務(wù)部門所“預(yù)算”的客戶所“需要”的開發(fā)部門所“創(chuàng)意”的制造部門所“生產(chǎn)”的市場(chǎng)部門所“希望”的WhyBudgeting?企業(yè)為什么需要預(yù)算？設(shè)計(jì)部門所“設(shè)計(jì)”的財(cái)務(wù)部門所“預(yù)算”的客戶所“需要”的開發(fā)選擇低稅負(fù)選擇遞延納稅避免因違法而受損合法：節(jié)稅、避稅、轉(zhuǎn)移稅負(fù)籌劃：事先規(guī)劃/設(shè)計(jì)/安排目的：稅收利益稅法和稅收政策研究會(huì)計(jì)核算方法研究與選擇稅負(fù)測(cè)算合同條款與納稅事項(xiàng)研究與稅務(wù)機(jī)關(guān)的溝通特點(diǎn)方式內(nèi)容納稅籌劃技術(shù)1免稅技術(shù)2減稅技術(shù)3稅率差異技術(shù)4分割技術(shù)5扣除技術(shù)6抵免稅技術(shù)7延期(緩)納稅技術(shù)8退稅技術(shù)9其他技術(shù)納稅籌劃常見的節(jié)稅技術(shù)與籌劃方法？核心知識(shí)點(diǎn)選擇低稅負(fù)選擇遞延納稅避免因違法而受損合法：節(jié)稅、避稅、轉(zhuǎn)成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃成本領(lǐng)先之道之“管控”模式Coststructure&el背景案例Mike是公司營(yíng)銷總監(jiān)，在季度經(jīng)營(yíng)評(píng)審會(huì)上說：“別人的產(chǎn)品都降價(jià)了，我們?cè)趺崔k？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品總監(jiān)Richard則說：“如果降價(jià)，我們就要虧本！”總裁David不解地問Richard：“你們?cè)趺锤愕?？同樣的產(chǎn)品別人能降價(jià)，我們就不能？趕快想辦法降低成本！”Richard看著財(cái)務(wù)總監(jiān)Philip：咱產(chǎn)品的成本還有降低的空間嗎？Philip很仔細(xì)的看了看成本報(bào)表，我們能看到的是上個(gè)季度的成本數(shù)字，本月的成本由于許多部門資料報(bào)送不及時(shí)，所以只能用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，很難看出問題來Divid絕望的張開雙手，那我們?cè)趺崔k啊，誰能幫幫我啊。。。背景案例Mike是公司營(yíng)銷總監(jiān)，在季度經(jīng)營(yíng)評(píng)審會(huì)上說：“別人成本問題診斷和分析1、

產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、

品質(zhì)問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、

生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、

人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、

庫存（尤其是在線庫存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、

內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、

原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、

能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、

工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

…………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱成本問題診斷和分析1、

產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加原材成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務(wù)行為管理！1，誰在花錢？在什么時(shí)候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實(shí)際花錢又干了什么？3，應(yīng)該怎樣花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？實(shí)際花在了什么地方？應(yīng)該花多少？實(shí)際花了多少？4，花錢的權(quán)力來自哪里？誰在批準(zhǔn)花錢？5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無關(guān)的支出？6，到底吃掉了多少錢？7，到底浪費(fèi)了多少錢？浪費(fèi)在什么地方啦？8，到底送禮送掉了多少錢？9，到底因?yàn)樨?zé)任心的缺失而損失了多少錢？10，預(yù)算是怎樣制定的？預(yù)算是怎樣執(zhí)行的？11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢？哪些人應(yīng)該花錢？實(shí)際上什么業(yè)務(wù)在花錢？什么人在花錢？12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么？理論基礎(chǔ)是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎(chǔ)又是什么？經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是什么？13，怎樣分析和反應(yīng)問題？怎樣表達(dá)問題？怎樣改進(jìn)會(huì)計(jì)核算體系？14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費(fèi)？方案是什么？15，怎樣推進(jìn)成本控制方案，會(huì)遇到哪些問題？會(huì)有什么阻力？怎么辦？成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務(wù)行為管理！1，誰在花錢？在“成本控制”的六大誤區(qū)成本控制六大誤區(qū)應(yīng)對(duì)之道誤區(qū)一、成本是財(cái)務(wù)控制的使用資源的人才能控制成本誤區(qū)二、控制成本就是不花錢控制成本是要合理的花錢誤區(qū)三、不關(guān)注質(zhì)量質(zhì)量成本是最大的成本項(xiàng)目之一誤區(qū)四、把成本與人分離控制成本就是約束人的行為誤區(qū)五、不關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)成本是為目標(biāo)服務(wù)的，離開目標(biāo)，任何成本都毫無意義誤區(qū)六、不關(guān)注效率任何價(jià)值都是對(duì)時(shí)間的節(jié)省中創(chuàng)造的“成本控制”的六大誤區(qū)“成本控制”的六大誤區(qū)成本控制六大誤區(qū)應(yīng)對(duì)之道誤區(qū)一、成本是“成本控制”的九大陷阱成本控制九大陷阱解決之道陷阱一、當(dāng)不拿槍的警察給管成本的人配槍陷阱二、控制數(shù)字不在乎行為控制數(shù)字是做秀陷阱三、把榜樣當(dāng)批判對(duì)象謙虛就是象榜樣學(xué)習(xí)陷阱四、把成本當(dāng)一項(xiàng)孤立工作企業(yè)就是成本陷阱五、把裁員當(dāng)成本控制任何時(shí)候都要懷著內(nèi)疚的心裁員陷阱六、獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為獎(jiǎng)勵(lì)未來，不要獎(jiǎng)勵(lì)行為陷阱七、把浪費(fèi)當(dāng)成本來管理浪費(fèi)是可恥的陷阱八、把損失當(dāng)成本來控制損失是技術(shù)落后的表現(xiàn)陷阱九、一手抓成本一手抓所得一次只能做好一件事情“成本控制”的九大陷阱“成本控制”的九大陷阱成本控制九大陷阱解決之道陷阱一、當(dāng)不拿降低采購成本的十大手法(1)ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）(2)ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）(3)Negotiation（談判）(4)TargetCosting（目標(biāo)成本法）(5)EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與ESI）(6)LeveragingPurchases（杠桿采購）(7)ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）(8)DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）(9)CostandPriceAnalysis（價(jià)格與成本分析）(10)Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）降低采購成本的十大手法(1)ValueAnalysis（價(jià)如何降低營(yíng)運(yùn)成本？隱藏的成本

未使用的文書讓步接受快運(yùn)成本定單錯(cuò)誤服務(wù)費(fèi)過高銷售定單失誤原型制作過于昂貴人員流失上市時(shí)間過晚新產(chǎn)品開發(fā)成本加速處理成本軟件不兼容庫存延遲投訴搬運(yùn)成本能力過剩成本市場(chǎng)喪失加班測(cè)試成本返工客戶退貨檢查成本拒收定單取消內(nèi)部缺陷5-8%20-25%品質(zhì)成本管理！沒有比較就沒有鑒別公司如何節(jié)省金錢呢?需聚焦于劣質(zhì)成本的構(gòu)成要素上:檢查和測(cè)試；返工/返修；報(bào)廢；擔(dān)保；大量的“隱藏的成本”可見的和隱藏的成本如何降低營(yíng)運(yùn)成本？隱藏的成本未使用的文書讓步接受快運(yùn)成本定產(chǎn)品服務(wù)原料設(shè)備人員數(shù)工藝流程人員技術(shù)培訓(xùn)其他銷售額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10元/單位X2XM210人Y3102級(jí)10次/年年銷售量2萬/單位20萬元本企業(yè)5元/單位X1XN120人Y1153級(jí)2次/年年銷售量1萬/單位5萬元比較－5－1－2－10－2－5－1－8－1萬/單位－15萬元KPI標(biāo)竿管理案例：重新制定KPI的發(fā)展流程產(chǎn)品原料設(shè)備人員數(shù)工藝流程人員技術(shù)培訓(xùn)其他銷售額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)三種人認(rèn)為他很摳：供應(yīng)商要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難！因?yàn)樵谝话闱闆r下，沃爾瑪會(huì)盡量繞過中間商直接和生產(chǎn)商打交道。要想進(jìn)入沃爾瑪就要接受嚴(yán)格認(rèn)真的資質(zhì)考核，還要詳細(xì)地提供企業(yè)和產(chǎn)品的情況。這時(shí)候沃爾瑪會(huì)拼命地壓低供應(yīng)商的進(jìn)貨價(jià)格，直到對(duì)方接受為止，否則只能放棄進(jìn)入這個(gè)“零售業(yè)帝國(guó)”。如果供應(yīng)商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。供應(yīng)商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經(jīng)營(yíng)成本。員工可以說，沃爾瑪對(duì)所有的員工都很摳，高層也不例外。沃爾瑪?shù)腃EO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時(shí)他還跟別人合住過一個(gè)客房。對(duì)員工也同樣如此。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡(jiǎn)樸如大賣場(chǎng)的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會(huì)記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因?yàn)楣P是要以舊換新的……廣告商有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，無論在美國(guó)還是世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。美國(guó)一般大型百貨公司每年在電視或報(bào)紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪卻只有12次。不僅如此，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也簡(jiǎn)樸的讓人不可想象。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時(shí)才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。廣告做到這么節(jié)省，在赫赫有名的全球500強(qiáng)里也是不多見的了。三個(gè)方面很慷慨：信息技術(shù)上投巨資沃爾瑪是世界上最早對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國(guó)休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。美國(guó)沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進(jìn)的，其投資額累計(jì)多達(dá)十億多美元。這個(gè)投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時(shí)每刻對(duì)每種商品的銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進(jìn)行必要的調(diào)整。公關(guān)方面大手筆別看沃爾瑪把廣告做得一副寒酸模樣，在公關(guān)活動(dòng)上卻不惜使用大手筆。沃爾瑪積極地在社區(qū)中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個(gè)角色，沃爾瑪?shù)膯T工到養(yǎng)老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復(fù)中心捐贈(zèng)教學(xué)儀器、在學(xué)校設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金……這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽(yù)可不是能用金錢來計(jì)算的。員工培訓(xùn)很舍得沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)重要任務(wù)。沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓(xùn)會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因?yàn)槁斆鞯奈譅柆斂粗氐氖情L(zhǎng)久投資帶來的豐厚回報(bào)。摳與不摳間的平衡藝術(shù)：沃爾瑪要實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾就要想盡一切辦法節(jié)約成本，物美價(jià)廉的商品最能吸引沃爾瑪?shù)难酃?。而辦公費(fèi)用也是“節(jié)流”的重要部分，沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，他們都是盡可能地節(jié)約再節(jié)約。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點(diǎn)寒酸，但在公關(guān)手段上的“物盡其用”卻為其樹立了良好的社會(huì)形象，同時(shí)也最大可能地降低了所需費(fèi)用。沃爾瑪正是在“摳”與“不摳”的平衡之中，實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客的承諾，實(shí)現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。2003年，在全球500強(qiáng)企業(yè)排名中，沃爾瑪以年?duì)I業(yè)額近2500億再度蟬聯(lián)首位，其輝煌業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，不能說沒有在“摳”與“不摳”之間尋平衡的功勞。沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)三種人認(rèn)為他很摳：供成本壓縮和成本管理改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃2.啟發(fā)員工追根溯源找問題根源3.發(fā)動(dòng)員工想法/設(shè)法具體解決問題4.“說服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進(jìn)，并形成控制標(biāo)準(zhǔn)文件8.重新開始新一輪改進(jìn)活動(dòng)1.確定需要解決的主要改進(jìn)問題6.匯總執(zhí)行與控制標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核7.監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中的差異并鞏固成本壓縮和改進(jìn)的程序培訓(xùn)培訓(xùn)成本壓縮和成本管理改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃2.啟發(fā)員工追根溯源找問題根源IBM實(shí)例：CostReductionPractice序號(hào)項(xiàng)目1IBMCostReductionFlowChart2CostReductionProcess3AnalysisofProblematicMaterials4PhysicalInventoryTakingInstruction5成本控制業(yè)務(wù)流程IBM實(shí)例：CostReductionPractice序成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善成本領(lǐng)先之道之“管控”模式Coststructure&el如何持續(xù)的降低企業(yè)成本？管理作業(yè)而非資源讓客戶決定作業(yè)在流程內(nèi)整合作業(yè)程序消除無價(jià)值的作業(yè)持續(xù)改進(jìn)作業(yè)保持作業(yè)的一貫性確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時(shí)間成本控制砍掉不賺錢的客戶砍掉不賺錢的經(jīng)理砍掉不賺錢的產(chǎn)品/項(xiàng)目砍掉不賺錢的渠道如何持續(xù)的降低企業(yè)成本？管理作業(yè)而非資源成本控制砍掉不賺接收客戶訂貨----訂單內(nèi)部----單生產(chǎn)進(jìn)度管理投料單備料處理生產(chǎn)發(fā)貨指示下達(dá)采購計(jì)劃-----訂單采購申請(qǐng)進(jìn)行原料需求運(yùn)算管理就是對(duì)資金流、物流、信息流的控制，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期銷售部門生產(chǎn)部門采購部門倉儲(chǔ)部門外購入庫產(chǎn)品入庫銷售出庫銷售出庫生產(chǎn)領(lǐng)料生產(chǎn)領(lǐng)料控制1：----數(shù)量，---性控制2：-----，避免財(cái)務(wù)損失控制3：--------，以需定產(chǎn)控制4：--------，品質(zhì)控制控制5：銷售發(fā)貨---------控制6：----------，降低風(fēng)險(xiǎn)解密企業(yè)運(yùn)營(yíng)控制的關(guān)鍵點(diǎn)接收客戶訂貨----訂單內(nèi)部----單生產(chǎn)進(jìn)度管理投料單備料需求市場(chǎng)調(diào)查/收集信息/理解需求審核質(zhì)量30%價(jià)格30%風(fēng)險(xiǎn)5%服務(wù)15%交貨20%

誰來監(jiān)督？

發(fā)現(xiàn)問題怎么辦？

誰做決定？

誰來協(xié)調(diào)？誰來具體操作？討論：采購環(huán)節(jié)成本控制需求市場(chǎng)調(diào)查/收集信息/理解需求審核質(zhì)量30%價(jià)格30%5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment

運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng)—生產(chǎn)生產(chǎn)制造的本質(zhì)WhatisManufacturing5M1E人機(jī)料法測(cè)環(huán)境運(yùn)用材料(Material)、機(jī)1，銷售合同和定單管理2，銷售預(yù)測(cè)技術(shù)3，成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格條款4，CreditCheck信用控制5，發(fā)貨6，發(fā)票7，收款管理8，對(duì)帳9，CRM客戶服務(wù)/滿意度討論：銷售環(huán)節(jié)關(guān)鍵成本項(xiàng)目控制PricingModel銷售/采購合同1，銷售合同和定單管理討論：銷售環(huán)節(jié)關(guān)鍵成本項(xiàng)目控制Pric成本領(lǐng)先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本成本領(lǐng)先之道之“管控”模式Coststructure&el整體擁有成本TotalCostofOwnership-TCO營(yíng)運(yùn)成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost購入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本報(bào)廢成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整體擁有成本產(chǎn)品生命周期成本整體擁有成本TotalCostofOwnership生命周期成本：產(chǎn)品生命周期的3個(gè)階段研究制造服務(wù)及處置減少成本的方法：目標(biāo)成本法改善成本法質(zhì)量成本法.傳統(tǒng)的成本概念認(rèn)為一切的成本決定在制造時(shí)期時(shí)期：研究發(fā)展階段：研究、發(fā)展時(shí)期決定了80%產(chǎn)品的成本制造時(shí)期：制造時(shí)期對(duì)改變整體產(chǎn)品的成本的影響力沒有研究、發(fā)展時(shí)期大服務(wù)及處置階段：不良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，將會(huì)花費(fèi)較高的成本在服務(wù)及處置時(shí)期生命周期成本：產(chǎn)品生命周期的3個(gè)階段研究成本控制演進(jìn)的四個(gè)階段及其特征社會(huì)角度壽命周期顧客角度壽命周期企業(yè)角度壽命周期制造周期研發(fā)制造營(yíng)銷使用棄置成本控制演進(jìn)的四個(gè)階段及其特征社會(huì)角度壽命周期顧客角度生命周期成本（Life-cycleCosting)考慮的7個(gè)成本因素序號(hào)需要考慮的7個(gè)成本因素1維護(hù)成本（Maintenancecosts)2培訓(xùn)成本（Trainingcosts)3部件維修成本（Repairpartcosts)4能源消耗（Energyuse)5廢料和副產(chǎn)品（Costofscrapandby-products)6生產(chǎn)費(fèi)用（Operatingcosts)主要指人工和材料7安裝成本（Installationcosts)、處理成本生命周期成本（Life-cycleCosting)考慮的7不同行業(yè)產(chǎn)品生命周期成本結(jié)構(gòu)舉例時(shí)期產(chǎn)品種類戰(zhàn)斗機(jī)商用飛機(jī)核彈電腦軟件研究與發(fā)展21%20%20%75%制造45% 40% 60% 0%服務(wù)與處置34%40%20%25%平均生命周期長(zhǎng)度30年25年2到25年5年不同行業(yè)產(chǎn)品生命周期成本結(jié)構(gòu)舉例時(shí)期產(chǎn)品種類戰(zhàn)斗機(jī)商用飛機(jī)核我們一起來回顧都討論了什么？戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：成本管理日常執(zhí)行TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本知識(shí)產(chǎn)權(quán)專有我們一起來回顧都討論了什么？戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式知識(shí)產(chǎn)期望

空杯心態(tài)積極參與討論、一個(gè)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)、手機(jī)置靜音關(guān)閉電腦、錄音、錄像設(shè)備期望空杯心態(tài)月賺8000元出租車司機(jī)的

成本管理上海大眾出租司機(jī)

臧勤師傅

在大眾公司，一般一個(gè)司機(jī)3000-4000拿回家。做的好的大概5000左右。頂級(jí)的司機(jī)大概每月能有7000。全大眾20000個(gè)司機(jī)，大概只有2-3個(gè)司機(jī)，萬里挑一，每月能拿到8000以上。我就是這2-3個(gè)人中間的一個(gè)。而且很穩(wěn)定，基本不會(huì)大的波動(dòng)月賺8000元出租車司機(jī)的

成本管理上海大眾出租一理解成本結(jié)構(gòu)二工作中保持對(duì)成本的關(guān)注三把行動(dòng)與成本聯(lián)系起來四成本不是結(jié)果而是工作目標(biāo)五提高成本意識(shí)挖掘降低成本的潛力建立成本管理意識(shí)的基本步驟如何建立成本管理意識(shí)？一二三四五建立成本管理如何建立成本管理意識(shí)？我們關(guān)注成本的結(jié)果利潤(rùn)關(guān)注成本，是在關(guān)注成本本身嗎？我們關(guān)注成本的結(jié)果利潤(rùn)關(guān)注成本，是在關(guān)注成本本身嗎？基本公式經(jīng)營(yíng)思路銷售額目標(biāo)銷售收入成本目標(biāo)利潤(rùn)利潤(rùn)容許成本--==利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的？先有成本還是先有利潤(rùn)？基本公式經(jīng)營(yíng)思路銷售額目標(biāo)銷成本目標(biāo)利潤(rùn)利潤(rùn)容許--==利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)表的上線和底線銷量營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)算豬場(chǎng)1豬場(chǎng)2200001800024000200200180你選擇哪一個(gè)？頭利潤(rùn)11110075經(jīng)營(yíng)表的上線和底線銷量營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)算豬場(chǎng)1豬場(chǎng)22000018說到做到既要保持業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性，又要實(shí)現(xiàn)短期盈利目標(biāo)老板對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求說到做到老板對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求商業(yè)模式的選擇1.成本領(lǐng)先

-流程卓越2.差異化

-產(chǎn)品領(lǐng)先3.目標(biāo)聚集

-用戶至上商業(yè)模式的選擇1.成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先-流程卓越

企業(yè)運(yùn)用一切可能的方式和手段，全力以赴降低成本，力求成為行業(yè)中成本最低者，通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本向客戶提供相同的服務(wù)，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先≠

降價(jià)沒有成本優(yōu)勢(shì)的降價(jià)不是成本領(lǐng)先模式，而是一場(chǎng)市場(chǎng)肉搏戰(zhàn)成本領(lǐng)先-流程卓越企業(yè)運(yùn)用一切可能的方式和手段，全力以美國(guó)西南航空成立于1968年。1992年，美國(guó)航空業(yè)虧損30億，西南航空盈利9100萬。西南航空正常運(yùn)營(yíng)，全部職員正常工作，財(cái)務(wù)持續(xù)盈利，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)良好。2001—2002年上半年，美國(guó)航空業(yè)虧損160億。其中美洲航空虧損28億，美聯(lián)航申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。1美國(guó)西南航空成立于1968年。2001—2002年上半年，美明確的市場(chǎng)定位以小公司業(yè)務(wù)員和個(gè)人旅行者為目標(biāo)客戶群。從事短途客運(yùn)為主，航班平均飛行時(shí)間1小時(shí)左右。為顧客提供基本服務(wù)。

明確的市場(chǎng)定位以小公司業(yè)務(wù)員和個(gè)人旅行者為目標(biāo)客戶群。獨(dú)特的成本管理措施全部選用波音737機(jī)型。減少中間環(huán)節(jié)，提高效率。（通過電話、網(wǎng)絡(luò)訂票，不通過旅行社，不送票上門，不設(shè)定座位……）減員增效，降低成本。（不設(shè)頭等艙，不提供餐食,不托運(yùn)行李……)……

獨(dú)特的成本管理措施全部選用波音737機(jī)型。成本領(lǐng)先模式的要求

最優(yōu)化的流程企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的總成本最低，不僅包括生產(chǎn)成本，還包括研發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的費(fèi)用追求總成本領(lǐng)先努力將給客戶造成的不方便降到最低成本領(lǐng)先模式的要求格蘭仕微波爐的成本策略93年進(jìn)入微波爐市場(chǎng)整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)微波爐容量?jī)H為20多萬臺(tái)，主要品牌為蜆華，松下，飛躍，水仙。蜆華占據(jù)50%市場(chǎng)份額，銷量不過12萬臺(tái)。梁慶德先后賣掉贏利千萬的羽絨廠，毛紡廠，全力投入微波爐產(chǎn)業(yè)。

格蘭仕微波爐的成本策略93年進(jìn)入微波爐市場(chǎng)市場(chǎng)占有率25.1%市場(chǎng)占有率34.7%市場(chǎng)占有率49.6%市場(chǎng)占有率61.4%市市市市成本領(lǐng)先模式主要特點(diǎn)生產(chǎn)銷售達(dá)到一定規(guī)模追求市場(chǎng)份額沒有大量研發(fā)費(fèi)用的投入不為特殊需求生產(chǎn)特殊產(chǎn)品面臨不斷降低成本的壓力集中決策……成本領(lǐng)先模式主要特點(diǎn)生產(chǎn)銷售達(dá)到一定規(guī)模成本領(lǐng)先模式成本領(lǐng)先模式的三個(gè)陷阱

僅關(guān)注生產(chǎn)成本陷入惡性價(jià)格戰(zhàn)過度忽視滿意度成本領(lǐng)先模式成本領(lǐng)先模式的三個(gè)陷阱僅關(guān)注陷入惡性過度忽視差異化-產(chǎn)品領(lǐng)先在行業(yè)中獨(dú)樹一幟，以獨(dú)特的產(chǎn)品/服務(wù)特征，向客戶提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的獨(dú)特價(jià)值通過突出產(chǎn)品/服務(wù)某方面的特征，滿足客戶需求這些特征可以是時(shí)尚的外觀、獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特征、銷售網(wǎng)絡(luò)和用戶服務(wù)差異化-產(chǎn)品領(lǐng)先在行業(yè)中獨(dú)樹一幟，以獨(dú)特的產(chǎn)品/服務(wù)特征，向差異化模式的要求

需支付額外的成本較高的銷售價(jià)格如果高售價(jià)或高的市場(chǎng)份額帶來增加的收入可以超過額外成本，就可獲得高于平均水平的利潤(rùn)需要面臨不斷創(chuàng)新的壓力差異化模式的要求需支付額外的成本差異化模式的主要特點(diǎn)大量研發(fā)費(fèi)用的投入產(chǎn)品種類不多敢于投資行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者差異化模式的主要特點(diǎn)大量研發(fā)費(fèi)用的投入目標(biāo)聚集-用戶至上通過細(xì)分市場(chǎng)，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)某一特定的消費(fèi)領(lǐng)域，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)滿足該領(lǐng)域顧客的特殊需求，從而贏得市場(chǎng)，排斥其他競(jìng)爭(zhēng)者，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)補(bǔ)缺者目標(biāo)聚集-用戶至上通過細(xì)分市場(chǎng)，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)某一特定的消費(fèi)領(lǐng)域目標(biāo)聚集模式要求：利基市場(chǎng)在細(xì)分市場(chǎng)的成本行為中挖掘差異，尋求其在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)上客戶的特殊需求，追求差異優(yōu)勢(shì)目標(biāo)聚集模式要求：利基市場(chǎng)目標(biāo)聚集模式的主要特點(diǎn)：不會(huì)有龐大的客戶群有周到的產(chǎn)品服務(wù)項(xiàng)目愿意為個(gè)別客戶提供解決方案有深入廣泛的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更重視與客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系目標(biāo)聚集模式的主要特點(diǎn)：不會(huì)有龐大的客戶群差異化目標(biāo)聚集成本領(lǐng)先市場(chǎng)占有率價(jià)格三種商業(yè)模式的關(guān)系差異化目標(biāo)聚集成本領(lǐng)先市場(chǎng)占有率價(jià)格三種商業(yè)模式的關(guān)系下列公司分別是哪種商業(yè)模式？麥當(dāng)勞、微軟、豐田、英特爾、格蘭仕、海爾、沃爾瑪、肯德基、戴爾、登喜路、奔馳、7-11、寶馬、索尼、中國(guó)移動(dòng)有沒有三種全占的？下列公司分別是哪種商業(yè)模式？麥當(dāng)勞、微軟、豐田、英特爾、格蘭成本與商業(yè)模式的關(guān)系企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式的選擇時(shí)，成本是必須考慮的要素之一成本控制需要配合企業(yè)的商業(yè)模式，成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組成部分降低成本不應(yīng)影響企業(yè)的商業(yè)模式不能因?yàn)榻档统杀径鵂奚町惢湍繕?biāo)聚集成本領(lǐng)先不能犧牲質(zhì)量、時(shí)間和進(jìn)度成本與商業(yè)模式的關(guān)系企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式的選擇時(shí)，成本是必須考公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的核心是什么？公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的核心是什么？利潤(rùn)周轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)一個(gè)起點(diǎn)2大結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)市場(chǎng)3個(gè)方面的財(cái)務(wù)運(yùn)作利潤(rùn)周轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)一個(gè)起點(diǎn)2大結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)市場(chǎng)3個(gè)方面的財(cái)務(wù)運(yùn)作ROE的層層分解收入/總資產(chǎn)北區(qū)料工費(fèi)應(yīng)收款/收入存貨/收入現(xiàn)金/收入長(zhǎng)期資產(chǎn)/收入流動(dòng)資產(chǎn)/收入成本收入銷售費(fèi)用收入收入收入管理費(fèi)收入其它分銷分銷銷售市場(chǎng)凈利潤(rùn)/收入財(cái)務(wù)杠桿=(總負(fù)債+權(quán)益)/權(quán)益ROE=凈利潤(rùn)/權(quán)益北區(qū)系列A產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3東區(qū)客戶A客戶B薪資交際差旅行政財(cái)務(wù)IT直銷東區(qū)系列B直銷客戶A客戶B產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3客戶A客戶B交通住宿其他原材料半成品產(chǎn)成品薪資租金辦公費(fèi)差旅水電辦公用品電話費(fèi)ROE的層層分解收入/總資產(chǎn)北區(qū)料工費(fèi)應(yīng)收款/收入存貨/收入成本分析與控制

成本管理基礎(chǔ)

成本的結(jié)構(gòu)分析成本的核算成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本分析與控制成本管理基礎(chǔ)生產(chǎn)流程豬場(chǎng)設(shè)備飼料商品豬人工生產(chǎn)管理費(fèi)用輔料、零件、配件水、電等成本是怎樣煉成的？生產(chǎn)流程飼料商品豬人工生產(chǎn)管理費(fèi)用輔料、零件、配件水、電等成企業(yè)各項(xiàng)支出資本性支出損益性支出計(jì)入費(fèi)用計(jì)入成本是否所有花出去的錢都是成本？企業(yè)各項(xiàng)支出資本性支出損益性支出計(jì)入費(fèi)用計(jì)入成本是否所有花出成本項(xiàng)目成本構(gòu)成分?jǐn)偵a(chǎn)種豬成本飼料成本生產(chǎn)豬折舊工資種豬藥物飼料成本其他直接材料治療藥保健藥疫苗消毒藥低值易耗品制造費(fèi)用工資福利費(fèi)折舊費(fèi)修理費(fèi)水電費(fèi)搬運(yùn)費(fèi)其它豬只成本構(gòu)成成本項(xiàng)目成本構(gòu)成分?jǐn)偵a(chǎn)種豬成本飼料成本生產(chǎn)豬折舊工資種豬藥固定資產(chǎn)折舊為什么要提折舊？用什么方法提折舊更合理？直線法加速法工作量法固定資產(chǎn)折舊為什么要提折舊？成本的分析模式四種模式：按照成本的用途分：制造成本、銷售成本和管理成本等按照成本的性質(zhì)分：料、人工、機(jī)器成本等按照成本的習(xí)性分為：變動(dòng)成本和固定成本等按照成本的歸屬分為：直接成本和間接成本等成本的分析模式四種模式：成本的分析模式性質(zhì)用途習(xí)性歸屬料工費(fèi)造賣管變動(dòng)固定直接間接對(duì)外對(duì)內(nèi)歐洲美中戰(zhàn)略核算產(chǎn)品獲利能力成本的分析模式性質(zhì)用途習(xí)性歸屬料造變動(dòng)直接對(duì)外對(duì)內(nèi)歐洲美中戰(zhàn)各項(xiàng)成本與收入的比較

造：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（生產(chǎn)成本）/收入賣：營(yíng)業(yè)費(fèi)用（銷售費(fèi)用）/收入管：管理費(fèi)用/收入財(cái)務(wù)費(fèi)用

……

凈利潤(rùn)各項(xiàng)成本與收入的比較造：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（生產(chǎn)成本）/收入成本按性質(zhì)劃分

料工費(fèi)

……

清晰地表達(dá)產(chǎn)品的增值部分成本按性質(zhì)劃分料成本按歸屬劃分

直接成本間接成本成本按習(xí)性劃分

固定成本變動(dòng)成本成本按歸屬劃分直接成本成本按習(xí)性劃分固定成本

某豬場(chǎng)今年2月產(chǎn)銷1000頭仔豬，總成本600000元，即單頭成本每件350元，單價(jià)300元/頭仔豬全部銷售完，凈虧50元/頭3月，在一切條件不變的情況下，該豬場(chǎng)產(chǎn)銷3000頭仔豬，請(qǐng)問還是虧損50元/頭嗎？某豬場(chǎng)這個(gè)豬場(chǎng)的員工說：1000頭虧10萬元，3000頭自然虧30元啰！他說得對(duì)嗎？這個(gè)豬場(chǎng)的員工說：會(huì)計(jì)上不是這樣算的，首先要分析一下成本的結(jié)構(gòu)。假設(shè)：仔豬的單位成本350元中有變動(dòng)成本250元，則固定成本就是：總成本–變動(dòng)成本=1000*350–1000*250=100000元3000頭仔豬的總成本就是：變動(dòng)成本+固定成本

=3000*250+100000=850000

元3000件產(chǎn)品的總收入是：3000*300=900000元利潤(rùn)是：900000–850000=+50000

元會(huì)計(jì)上不是這樣算的，首先要分析一下成本的結(jié)構(gòu)。利潤(rùn)虧損金額業(yè)務(wù)量固定成本BEP(保本點(diǎn))變動(dòng)成本總成本收入0固定成本與變動(dòng)成本利潤(rùn)虧損金額業(yè)務(wù)量固定成本BEP(保本點(diǎn))變動(dòng)成本總成本收入虧損利潤(rùn)金額業(yè)務(wù)量固定成本BEP(保本點(diǎn))變動(dòng)成本總成本收入0固定成本與變動(dòng)成本虧損利潤(rùn)金額業(yè)務(wù)量固定成本BEP(保本點(diǎn))變動(dòng)成本總成本收入案例一保本點(diǎn)——點(diǎn)點(diǎn)通公司案例一保本點(diǎn)——點(diǎn)點(diǎn)通公司案例一案例一ABC202520404550706065505045目標(biāo)成本原材料直接工資設(shè)備折舊運(yùn)輸費(fèi)XXX產(chǎn)品報(bào)價(jià)表

……ABC202520404550706065505045目標(biāo)成多產(chǎn)品保本點(diǎn)分析

產(chǎn)品A產(chǎn)品B合計(jì)銷售額 100,000 100% 300,000 100% 400,000 100.0%變動(dòng)成本

70,000 70% 120,000 40%

190,000 47.5%邊際貢獻(xiàn) 30,000 30% 180,000 60% 210,000 52.5%固定費(fèi)用 141,750

利潤(rùn)68,250總體邊際貢獻(xiàn)率

===52.5%保本點(diǎn)銷售額

===270,000多產(chǎn)品保本點(diǎn)分析產(chǎn)品A多產(chǎn)品保本點(diǎn)分析——銷售組合如果總銷售額不變，但銷售組合有變化，A產(chǎn)品的銷量遠(yuǎn)大于B產(chǎn)品

產(chǎn)品A產(chǎn)品B合計(jì)銷售額 300,000 100% 100,000 100% 400,000 100.0%變動(dòng)成本

210,000 70% 40,000 40%

250,000 62.5%邊際貢獻(xiàn) 90,000 30% 60,000 60% 150,000 37.5%固定費(fèi)用 141,750

利潤(rùn)8,250總體邊際貢獻(xiàn)率===37.5%

保本點(diǎn)銷售額===378,000多產(chǎn)品保本點(diǎn)分析——銷售組合產(chǎn)品A案例二直接成本分析法——甜蜜蜜公司案例二直接成本分析法——甜蜜蜜公司企業(yè)成本控制課件企業(yè)成本控制課件企業(yè)成本控制課件企業(yè)成本控制課件企業(yè)成本控制課件企業(yè)成本控制課件直接成本分析法—邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B收入直接成本直接成本后利潤(rùn)收入直接變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)1直接固定成本邊際貢獻(xiàn)2120013501310-150-1101200120011001300100-10025010-150-1101200直接成本分析法—邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B收入直接成本直接成本后收入—直接變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)1（CM1)—直接固定成本邊際貢獻(xiàn)2(CM2)直接成本分析法——邊際貢獻(xiàn)收入邊際貢獻(xiàn)1（CM1)—直接固定成本邊際貢獻(xiàn)2(CM2案例三成本結(jié)構(gòu)分析對(duì)決策的影響案例三成本結(jié)構(gòu)分析對(duì)決策的影響決策一單位：千元甲乙丙營(yíng)業(yè)額1000200800直接變動(dòng)成本-900-170-850直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)10030直接固定成本-50-40-20直接成本后利潤(rùn)50-10-70間接成本-70-15-10凈利潤(rùn)-20-25-80安安公司，有以下3種業(yè)務(wù)：就以上的數(shù)據(jù)，應(yīng)該放棄哪個(gè)業(yè)務(wù)？你是根據(jù)哪個(gè)數(shù)據(jù)來下結(jié)論的？

營(yíng)業(yè)額凈利潤(rùn)直接成本后利潤(rùn)直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)-50決策一單位：千元甲乙丙營(yíng)業(yè)額1000200800直接變動(dòng)成本決策二公司內(nèi)有以下3種產(chǎn)品，他們屬于同一類的產(chǎn)品：?jiǎn)挝唬涸滓冶闶蹆r(jià)140015001600直接變動(dòng)成本-800-700-900直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)（CM1）600700直接固定成本-250-500-300直接成本后利潤(rùn)（CM2）350300

間接成本-250-300-350凈利潤(rùn)

050就以上數(shù)據(jù)，如果挑一個(gè)產(chǎn)品大力促銷，你傾向選擇哪一個(gè)？您是根據(jù)哪個(gè)數(shù)據(jù)來下結(jié)論的？

零售價(jià)凈利潤(rùn)直接成本后利潤(rùn)直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)100800400決策二公司內(nèi)有以下3種產(chǎn)品，他們屬于同一類的產(chǎn)品：?jiǎn)挝唬涸讻Q策三公司有以下3種產(chǎn)品，以下是今年的成本數(shù)據(jù)：?jiǎn)挝唬涸滓冶闶蹆r(jià)1000900800直接變動(dòng)成本-300-300-350直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)（CM1）700600450直接固定成本-630-550-410直接成本后利潤(rùn)（CM2）7050間接成本-10-50-20凈利潤(rùn)20公司決定調(diào)整明年各產(chǎn)品售價(jià)，應(yīng)該根據(jù)哪個(gè)數(shù)據(jù)來決定明年的價(jià)格呢？

零售價(jià)凈利潤(rùn)直接成本后利潤(rùn)直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)04060決策三公司有以下3種產(chǎn)品，以下是今年的成本數(shù)據(jù)：?jiǎn)挝唬涸滓覜Q策四公司里的某塊服務(wù)業(yè)務(wù)的成本及報(bào)價(jià)如下：?jiǎn)挝唬涸讓?duì)外售價(jià)2000直接變動(dòng)成本直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)（CM1）600直接固定成本直接成本后利潤(rùn)（CM2）400間接成本-300凈利潤(rùn)100公司想把這項(xiàng)服務(wù)以外委制作，下面是外部供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，您可以接受哪個(gè)價(jià)格？

1300元1500元1700元您是根據(jù)哪個(gè)數(shù)據(jù)來下結(jié)論的？

零售價(jià)凈利潤(rùn)直接成本后利潤(rùn)直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)-1400-200決策四公司里的某塊服務(wù)業(yè)務(wù)的成本及報(bào)價(jià)如下：?jiǎn)挝唬涸讓?duì)外售決策五公司可以向客戶提供甲服務(wù)，以下是它的成本數(shù)據(jù)：?jiǎn)挝唬涸琢闶蹆r(jià)1400直接變動(dòng)成本直接變動(dòng)成本后利潤(rùn)（CM1）400直接固定成本直接成本后利潤(rùn)（CM2）200間接成本-100凈利潤(rùn)100現(xiàn)有客戶要購買這一服務(wù)，他希望的價(jià)格如下，是否可以接受？

1300元1100元800元如以特別情況來處理這件事，您接受哪個(gè)價(jià)格？-1000-200決策五公司可以向客戶提供甲服務(wù)，以下是它的成本數(shù)據(jù)：?jiǎn)挝唬涸杀痉治雠c控制

成本管理基礎(chǔ)成本的結(jié)構(gòu)分析

成本的核算成本跟蹤成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本分析與控制成本管理基礎(chǔ)豬場(chǎng)現(xiàn)行成本核算方法是將豬只劃分為4個(gè)階段，飼料成本采用約當(dāng)產(chǎn)量法核算，其他成本均采用加權(quán)平均法核算。具體核算如下：豬只階段劃分序號(hào)階段喂養(yǎng)