業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組(培訓(xùn)教材)課件

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組

北京派力營銷咨詢有限公司高級顧問

齊世春2003年6月15日

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組

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齊歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)參加

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造研討！歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)參加

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造研討！為了有一個好的效果，需要大家充分參與耐心傾聽保持輕松盡情發(fā)言準(zhǔn)時抵達(dá)/回到會場請將移動電話、呼叫器調(diào)整至振動狀態(tài)3為了有一個好的效果，需要大家充分參與3研討目的與內(nèi)容了解業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵性了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的框架和方法了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的作用及發(fā)展軌跡了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的條件和關(guān)聯(lián)事項(xiàng)學(xué)習(xí)基本的標(biāo)準(zhǔn)流程圖的繪制掌握流程的基本分析技巧4研討目的與內(nèi)容了解業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵性4過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實(shí)踐《世界經(jīng)理人文摘》在創(chuàng)刊10周年之際，通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦，編輯部和來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組共同評選出在過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實(shí)踐。它們是：核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并，創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造信息技術(shù)改變管理，品牌，渠道建設(shè)，顧客滿意度，全面質(zhì)量管理5過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實(shí)踐《世界經(jīng)理我們希望類似如下的關(guān)于業(yè)務(wù)流程的誤解不再流傳：1、業(yè)務(wù)流程無關(guān)緊要。錯誤——低效的業(yè)務(wù)流程可能使高達(dá)80%的白領(lǐng)員工的工作不創(chuàng)造價值，天天大量發(fā)生的錯誤和官僚主義導(dǎo)致公司大量的生意流失和高達(dá)60％的管理費(fèi)用的虛擲。2、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程只是省幾個錢而己。錯誤——業(yè)務(wù)流程對顧客滿意度和組織運(yùn)營狀態(tài)有直接重大的影響，構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)對公司的企業(yè)文化、組織架構(gòu)、績效考評產(chǎn)生重大的積極影響。3、沒有流程組織一樣可以運(yùn)轉(zhuǎn)。錯誤——任何組織的日常事務(wù)都在按照一定的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，哪怕流程不是以流程圖或程序文件，是以管理制度規(guī)定的，甚至沒有任何書面文件，只是約定俗成的。人人可以為所欲為的企業(yè)會變成一團(tuán)亂麻。4、業(yè)務(wù)流程難以控制。錯誤——有很多手段（如門禁）可以實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的控制，而且一旦引入信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程將得到徹底控制。我們需要停止日復(fù)一日重復(fù)同樣的錯誤、失去顧客和業(yè)務(wù)機(jī)會。6我們希望類似如下的關(guān)于業(yè)務(wù)流程的誤解不再流傳：1、業(yè)務(wù)流程無正確理解

業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解

業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化

一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組源自美國。二戰(zhàn)以后,美國成為世界頭號強(qiáng)國,在50~60年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達(dá)40%。但是,到了80年代，日本及歐洲紛紛崛起,在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。美國一向引以為榮的汽車企業(yè)不僅在國際市場競爭不過日本企業(yè)，甚至守不住家門口。美國企業(yè)在以令人擔(dān)憂的速度被日本人收購。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，紛紛尋找出路。不是美國藍(lán)領(lǐng)工人的勞動生產(chǎn)率低，也不是美國產(chǎn)品質(zhì)量差，美國的工業(yè)技術(shù)水平更高。8一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組源自美國。一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化競爭力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，同時保證質(zhì)量。美國人做了許多努力：員工參與管理全面質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)控制及時生產(chǎn)質(zhì)量決策矩陣，以及差錯分析、更嚴(yán)格的檢查措施等等都沒有解決問題。在80年代后期，發(fā)現(xiàn)解決這個問題的核心在于9一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化競爭力落后的核心是不能以更快的一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化核心在于——改進(jìn)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程的流程（如訂貨、計(jì)劃調(diào)整等流程）。生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個過程，但不包括運(yùn)輸和配送。業(yè)務(wù)流程：信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉庫管理、配送、供應(yīng)商管理、價格調(diào)整、收款、信用控制、費(fèi)用控制等等10一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化核心在于——改進(jìn)業(yè)務(wù)流程10一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價值占產(chǎn)品價值的比例一路走低，在美國，平均不超過10％。因此，在20世紀(jì)90年代前，大部分美國企業(yè)在生產(chǎn)流程改進(jìn)方面的不懈努力對改善企業(yè)競爭力的作用很低。業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例越來越高，同時，生產(chǎn)流程一般與顧客無關(guān)，而執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的銷售、物流和服務(wù)等部門在顧客形成對企業(yè)的印象方面的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造部門，由于劣質(zhì)服務(wù)而失去顧客的可能性是因?yàn)楫a(chǎn)品問題而失去銷售機(jī)會可能性的5倍。全球冶金公司（美國）從業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的每一元投資中獲得了四十元的回報11一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價值占產(chǎn)品價值的一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程可以帶來:成本明顯下降：5——50％；效率提高：反應(yīng)時間降低10——70％；顧客滿意度提高市場份額增加防止錯誤的產(chǎn)生提高員工士氣減少官僚作風(fēng)12一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程可以帶來:12一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程變革有兩種方式：BPR與BPI，即流程再造與優(yōu)化BPI（BusinessProcessImprovement）：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是幫助組織顯著提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作水平的一種系統(tǒng)的方法體系。它通過集中消除浪費(fèi)和官僚主義等流程積弊，盡量減少或消除流程中不增值的環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)在簡化運(yùn)作的同時確保內(nèi)外部顧客的滿意。BPR（BusinessProcessReengineering）：企業(yè)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。13一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程變革有兩種方式：BPR與B一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化引領(lǐng)潮流的是——業(yè)務(wù)流程再造（BPR)

BPR的兩個投入特征——根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性——顯著性,完全滿足了美國企業(yè)急于走出經(jīng)濟(jì)蕭條、尋求持續(xù)增長和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求。病急亂投醫(yī)，BPR隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。14一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化引領(lǐng)潮流的是——業(yè)務(wù)流程再造（一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化失敗率高的也是----BPR.

1993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18%以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了BPR所承諾的效果。1995年，BPR的奠基人哈默承認(rèn)：70%的BPR項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟。2001年，英國FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對全球600個BPR項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是：78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。

15一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化失敗率高的也是----BPR.一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化

——BPR和BPI只是變革的深度和廣度不同

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI））業(yè)務(wù)流程重組（BPR）假設(shè)現(xiàn)有流程情況基本良好不好對象現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程整個企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)期望在原有的基礎(chǔ)上有所進(jìn)步（5－20%）突破性的飛躍（至少提高50％）領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)/支持項(xiàng)目實(shí)施合同制/直接參與實(shí)施性質(zhì)原有基礎(chǔ)上的發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計(jì)方法對現(xiàn)有流程細(xì)致分析，確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架打破原有規(guī)則與組織模式，重新對流程進(jìn)行設(shè)計(jì)與檢驗(yàn)?zāi)康奶岣呖冃嫦蝾櫩停鰪?qiáng)柔性

16一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化

—一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化BPI風(fēng)險很小，應(yīng)用BPI的企業(yè)大部分是成功的，雖然收益大小不等。不同企業(yè)，業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的形式不同，要靈活應(yīng)用。穿插應(yīng)用：將優(yōu)化與再造技術(shù)揉合起來，對企業(yè)部分流程進(jìn)行重組后，通過持續(xù)改進(jìn)保持流程的先進(jìn)性，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的重組，形成階梯式的躍遷曲線，直至重組結(jié)束。只對核心流程和“瓶頸”環(huán)節(jié)進(jìn)行變革。比如，青島啤酒1998年實(shí)施的流程重組，便是針對物流流程環(huán)節(jié)太多，物流不暢的問題，專門對物流流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。實(shí)施BPI。必須特別指出的是：早期美國企業(yè)70％的業(yè)務(wù)流程再造的失敗率主要是指這些企業(yè)實(shí)施的BPR，即徹底變革的失敗率。17一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化BPI風(fēng)險很小，應(yīng)用BPI的企一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)何時需要并可以實(shí)施BPI

BPI作為漸變性的改良方式，風(fēng)險小，成功后的收益不及BPR，但是，它成功實(shí)施的前提條件要求不高，只要企業(yè)有一定的人才，希望通過從改進(jìn)業(yè)務(wù)流程入手來提升管理，并對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有基本的正確認(rèn)識，BPI就可以應(yīng)用。

18一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)何時需要并可以實(shí)施BPI一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)何時需要并可以實(shí)施BPR第一種情況：企業(yè)進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的大規(guī)模升級改造或應(yīng)用時。管理信息系統(tǒng)的投入很大，改造需要一定時間，一次投入一般要使用幾年，各種業(yè)務(wù)流程一經(jīng)信息系統(tǒng)的固定，哪怕是微小的修改也會相當(dāng)麻煩。第二種情況：身陷困境，走投無路，造成困境的原因是成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，對市場反應(yīng)遲鈍，但是現(xiàn)金流在半年至一年以內(nèi)尚不致枯竭。第三種情況：正處于巔峰時期。公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。

第四種情況：企業(yè)即將進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)第五種情況：當(dāng)前日子還過得去，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題19一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)何時需要并可以實(shí)施BPR1一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)誤區(qū)之一：忽略了人的因素。誤區(qū)之二：錯把BPR當(dāng)做成熟的管理思想誤區(qū)之三：高層領(lǐng)導(dǎo)未投入足夠重視，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組的實(shí)施組織/職能部門缺乏足夠的推動力。誤區(qū)之四：管理模式的相應(yīng)變革滯后?；蛘邲]有變革，仍然停留在職能管理模式，高度集權(quán)，部門分割。誤區(qū)之五：缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組相互影響、相互制約關(guān)系的認(rèn)識誤區(qū)之六：忽略有效經(jīng)營愿景（vision）與正確目標(biāo)的制定20一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)20一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)誤區(qū)之七：將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。純粹地以資本替代勞動，以技術(shù)替代勞動，造成大量裁減員工，與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內(nèi)涵相違背。

誤區(qū)之八：把BPR過于簡單化的看待，看成如同拆裝機(jī)器，可以一次計(jì)劃好并完成，如果你能忍受暫時的痛苦。誤區(qū)之九：任命IT部門作為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的執(zhí)行者誤區(qū)之十：不合適的評價方法:21一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)21一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化實(shí)施中的操作失誤1．

誤擇重組的時機(jī)和條件2.誤擇流程重組與優(yōu)化的順序和環(huán)節(jié)。要考慮：這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？這項(xiàng)流程重組后能否帶來明顯的改善？這項(xiàng)流程重組成功的概率有多大？這項(xiàng)流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？這項(xiàng)流程對其它流程的影響？3．建立龐大而松散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織22一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化實(shí)施中的操作失誤22一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化實(shí)施中的操作失誤4．應(yīng)該實(shí)施BPR時卻實(shí)施了BPI，或者相反。

IBM信用公司一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度。5．過程過于拖沓，生米煮成了夾生飯哈默指出，原則上整個再造的努力應(yīng)在一年之內(nèi)完成。因?yàn)槲赐瓿傻腂PR基本沒有收效，只有混亂。而流程優(yōu)化應(yīng)該在更短的時間內(nèi)完成。6．對流程沒做試點(diǎn)

23一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化實(shí)施中的操作失誤23不變革的企業(yè)

成功的概率很小

但是錯誤變革的企業(yè)

成功的概率更小不變革的企業(yè)

成功的概率很小

但一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的成功之路公司高層領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和支持溝通、溝通、再溝通

善待人，尊重人

選對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，組建高素質(zhì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

明確企業(yè)的愿景和目標(biāo)

短線出擊，初戰(zhàn)必勝25一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的成功之路2一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的成功之路保證流程與所服務(wù)的市場需求相“匹配

正確處理IT技術(shù)與BPR的關(guān)系

設(shè)定進(jìn)取的優(yōu)化和重組目標(biāo)，進(jìn)行一致的考評管理模式、組織結(jié)構(gòu)要與優(yōu)化和重組后的流程匹配。

理解流程的環(huán)境和條件，選取正確的方法、合適的時機(jī)、適當(dāng)?shù)姆秶?、正確的順序引入顧客和供應(yīng)商參與

26一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的成功之路2企業(yè)管理進(jìn)步全方位框架企業(yè)未來必須在確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化27企業(yè)管理進(jìn)步全方位框架企業(yè)未來必須在確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程變革的同時要在管理模式和組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行相應(yīng)改變?nèi)绻麑?shí)施BPI，要同步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；如果實(shí)施BPR,要先完成從傳統(tǒng)職能式管理向流程式管理的轉(zhuǎn)變。案例8，案例928一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程變革的同時28一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化目前大多數(shù)企業(yè)實(shí)行——職能管理模式職能管理模式——金字塔式的垂直型組織。主要特點(diǎn)：1）根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；2）建立層層行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個分層級的控制命令體系；3）控制是靠一套等級制度、程序或監(jiān)督人員來執(zhí)行；4）職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭與職能空缺的現(xiàn)象；5）各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；6）部門之間的工作銜接與協(xié)調(diào)一般要通過上一層級來安排，管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；7）依規(guī)章行事是其主要的行為準(zhǔn)則；8）一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)——這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)。29一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化目前大多數(shù)企業(yè)實(shí)行——職能管理一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化職能管理模式——讓企業(yè)成為“慢魚”或“恐龍”

職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，核心是控制，眾多的經(jīng)理們花費(fèi)太多的時間在例行報告上。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，導(dǎo)致組織對外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢，行動無法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應(yīng)日益激烈的市場競爭。30一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化職能管理模式——讓企業(yè)成為“慢一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程化管理模式——扁平化的橫向型組織。是未來的方向流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式。特點(diǎn)：1）最重要的特點(diǎn)是突出流程，圍繞工作流程而不是部門職能來建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。2）改變金字塔形的等級機(jī)構(gòu)，取消中間層級，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹壉馄交?）流程管理模式的控制是讓顧客和企業(yè)外部市場來控制員工的行為，使員工可以從顧客口中了解到顧客對他們的表現(xiàn)和他們回應(yīng)顧客需求情況的反饋。4）所有的部門或崗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。5）注重過程效率，時間是其關(guān)注的重要對象；6）管理的任務(wù)委托到更低的層次。7）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.

31一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程化管理模式——扁平化的橫向一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化信息技術(shù)（informationtechnology，IT）與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及再造的關(guān)系是關(guān)鍵問題。在這一問題上的失誤輕則傷筋動骨，重則萬劫不復(fù)。二者都是企業(yè)的重大投資，同時對業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。哈默《再造企業(yè)》一書中，用整整一個章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論信息技術(shù)同BPR的關(guān)系。在電視節(jié)目主持人同實(shí)達(dá)和麥肯錫對話的節(jié)目中，實(shí)達(dá)的老總認(rèn)為實(shí)達(dá)重組沒有成功，信息技術(shù)沒有跟上是重要的原因之一。

32一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化信息技術(shù)（informatio一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化信息技術(shù)（informationtechnology，IT）與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組的關(guān)系是關(guān)鍵問題。哈默說：“進(jìn)入90年代時，有兩個新的工具可用來改變企業(yè)，一個是信息技術(shù)，另一個是企業(yè)流程重組”是否投資IT技術(shù)？何時投入？投入多大？投入哪一種？怎樣投入？全部信息技術(shù)成本中，大約三分之二是固定成本，比如網(wǎng)絡(luò)以及所有必要的配套設(shè)施，而這類設(shè)備在以光速升級，以音速貶值。只有約三分之一的信息技術(shù)開支能用于增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，真正投入開發(fā)能力的資金往往遠(yuǎn)低于信息技術(shù)總開支的四分之一，因?yàn)檫@些資金通常既要用于新的開發(fā)項(xiàng)目，又要用于日常維護(hù)、升級。當(dāng)企業(yè)所在的環(huán)境獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是快捷的補(bǔ)貨、低廉的運(yùn)作成本和卓越的客戶服務(wù)時，信息技術(shù)對企業(yè)正日益變得生死攸關(guān)。33一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化信息技術(shù)（informatio一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及再造與信息技術(shù)（IT）的關(guān)系（案例10）1、

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組是一種管理思想和方法，而IT是一種技術(shù)，一種強(qiáng)有力的手段，他們對企業(yè)各有各的作用;2、

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組可以獨(dú)立于IT而存在;但是，依托IT技術(shù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與沒有IT技術(shù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組有天壤之別(方法、風(fēng)險、復(fù)雜程度和效果等許多方面）；3、

IT技術(shù)可以獨(dú)立于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組，但是正如哈默一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在引入信息技術(shù)之前或?qū)嵤┲校紫葢?yīng)保證流程正確無誤，這是發(fā)揮信息技術(shù)效用的有效途徑。如果不能保證，那么就必須引入業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組。即“先合理化，再自動化”，否則只有加重不合理。34一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及再造與信息技術(shù)（一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（IT）的關(guān)系業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（IT）的關(guān)系4、

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與IT的相互獨(dú)立是相對的，在BPR與BPI由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。5、

IT是業(yè)務(wù)流程和企業(yè)其它管理方法的載體之一和功能強(qiáng)大的固化器及放大器。在引入信息系統(tǒng)之前，流程可以方便的修修改改，一旦植入信息系統(tǒng)，修改就變成牽一發(fā)而動全身的大事，而且，如果存在錯誤，錯誤將被放大。當(dāng)然，隨著IT的進(jìn)步，修改的方便性在提高。6、

信息系統(tǒng)規(guī)劃階段是BPR的最佳時機(jī)，此時有利于將BPR放到信息系統(tǒng)規(guī)劃過程中來整體考慮，有利于在BPR過程中更好地將信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、集成、規(guī)劃和設(shè)計(jì)。有利于二者更好地結(jié)合35一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)信息化與利用信息技術(shù)不同。企業(yè)信息化，指企業(yè)在對管理體制進(jìn)行改造優(yōu)化的基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)，控制和集成化管理企業(yè)的所有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息共享和有效利用。企業(yè)信息化的標(biāo)志是采用某種信息管理系統(tǒng)。如

MRPII（制造資源計(jì)劃,ManufacturingResourcePlanning）ERP（EnterpriseResourcePlan企業(yè)資源規(guī)劃）CRM（客戶關(guān)系管理）CIMS（ComputerIntegrateManufactureSystem計(jì)算機(jī)集成制造）SCM(SupplyChainmanagement，供應(yīng)鏈管理)KM（知識管理,KnowledgeManagement）等等。36一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)信息化與利用信息技術(shù)不同。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化削足適履VS消履適足？信息管理系統(tǒng)均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段（很多是國際上現(xiàn)代企業(yè)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程的集成）。每個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有自己的特殊需要信息系統(tǒng)的軟件必須服從企業(yè)產(chǎn)品等方面特殊性的需要，但盡量靠攏軟件的要求可以保證管理的先進(jìn)性。美國VF公司的做法值得借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，時刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求軟件公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。（案例10）37一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化削足適履VS消履適足？37

2.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的

分析方法與工具

2.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的

分析方法與工具二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具優(yōu)秀流程的特點(diǎn)哈默博士將優(yōu)秀的流程定義為四個特點(diǎn)：RIGHT，正確CHEAP，廉價或便宜EASY，容易或簡單FAST。快速即在保證正確（RIGHT）的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）的前提下，盡量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（減少資源投入，也降低成本）。

39二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具優(yōu)秀流程的特點(diǎn)39二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具

——流程圖的繪制圖例

操作：長方形。當(dāng)發(fā)生作業(yè)的變化時，一般在長方形中簡要描述有關(guān)作業(yè)的要求。移動/運(yùn)輸：粗箭頭，表示產(chǎn)出在不同地點(diǎn)之間的轉(zhuǎn)移。決策點(diǎn)：菱形。在流程中必須作出決策的地方使用，其后的各個步驟都將因?yàn)檫@個決策而不同。一般，從菱形出來的結(jié)果有選擇標(biāo)志（例如：是——否；通過——不通過）文本框：波形底的長方形。在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報告等等）時，用它表示。節(jié)點(diǎn)：小圓。在流程圖的連接點(diǎn)用一個標(biāo)有字母的小圓表示這是節(jié)點(diǎn)。帶有指向小圓的箭頭，表示這個圓代表產(chǎn)出，離開小圓的箭頭表明是投入，每一個不同的產(chǎn)出與投入都要用不同的字母標(biāo)出。存儲：三角形。當(dāng)存在需要有命令或要求才能把項(xiàng)目移至下一個環(huán)節(jié)時使用。常常表示等待中的狀態(tài)。檢查：大圓。在這里要對前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行評估和認(rèn)可。拖延：子彈頭形。當(dāng)必須等待出現(xiàn)某個結(jié)果，才可以繼續(xù)時，用子彈頭形的鈍角長方形。流動方向：箭頭。表示流程步驟的順序和方向數(shù)據(jù)：平行四邊形。在產(chǎn)生重要數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)用它標(biāo)示數(shù)據(jù)的名稱離頁連接符：漏斗形。表示連接某個其它流程。電腦服務(wù)的數(shù)據(jù)庫：圓柱形。表示錄入或使用電腦中的專用存儲某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。中止符：雙鈍角的長方形。表示流程結(jié)束或中止。缺邊長方形：用點(diǎn)線與流程圖聯(lián)系起來，記錄或補(bǔ)充關(guān)于所連接符號的補(bǔ)充信息或批注。鼓形：表示準(zhǔn)備工作或活動折邊長方形：表示卡片上方與左邊寬邊長方形：表示內(nèi)部存儲器，在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存儲數(shù)據(jù)或文件

40二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具

——流程二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具這樣的流程圖過于簡單

用單一的長方形表示了多種含義（正式文件、非正式文件、動作等），沒有時間和主附關(guān)系的標(biāo)示，不能清晰的反映流程現(xiàn)狀，不利于進(jìn)行流程分析。類似這樣的流程在許多企業(yè)存在。沒有規(guī)定誰在什么時間必須做什么事，做到什么程度，怎樣做。

41二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具這樣的流程圖過于簡單二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－標(biāo)準(zhǔn)流程圖42二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－標(biāo)準(zhǔn)流程圖42二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－標(biāo)準(zhǔn)流程圖43二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－標(biāo)準(zhǔn)流程圖43二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－流程文件一個完整的流程文件至少包括三項(xiàng)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)流程圖、流程說明書、流程中所使用的表格。流程圖直觀明了，流程說明書詳細(xì)列示各個步驟的細(xì)節(jié)要求，出現(xiàn)的文本，相應(yīng)的政策規(guī)定和管理規(guī)定等等。表格是流程運(yùn)行中使用的必備工具。流程說明書一般有下列內(nèi)容：范圍：說明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。劃出清晰的流程邊界?？刂颇繕?biāo)：定義該流程要達(dá)到的主要管理目標(biāo)與要求。主要涉及部門：逐一列示流程中涉及的各個部門。主要控制點(diǎn)：定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。44二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－流程文件一個完整的二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－流程文件5.特定政策：規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細(xì)節(jié)?？傊?，在其它內(nèi)容中不方便或不合適定義的問題，可以考慮放到這一部分闡述。6.流程說明：對流程圖中各個環(huán)節(jié)的操作說明。注意流程圖中一定要對各個步驟進(jìn)行編號，以便在流程說明中對號入座。逐個解說。7.主要涉及文件：流程中少不了信息流的運(yùn)動，而各種文件就是信息的主要載體，對流程中出現(xiàn)的每一個主要文件（包括各類表格、規(guī)劃或計(jì)劃、總結(jié)、研究報告或調(diào)查報告、總結(jié)或檢查報告、方案等等），均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時限等等內(nèi)容。45二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－流程文件5.特定政二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具親自跟隨工作流程，討論和觀察正在發(fā)生的事。這就是——流程穿越流程圖所記錄的流程與組織中實(shí)際發(fā)生的會有出入，主要的原因有：1、沒有相關(guān)的流程規(guī)定，只有口頭指令或習(xí)慣。流程優(yōu)化小組記錄的流程只是一部分人的習(xí)慣而已。2、員工根本不知道流程規(guī)定，有些企業(yè)神秘化，流程文件鎖在柜子里，執(zhí)行流程的員工看不到流程文件。3、他們理解的流程規(guī)定與記錄的不一樣?？赡芩麄儧]有接受培訓(xùn)；也可能培訓(xùn)中教給他們的工作方式與流程規(guī)定不同；或者有某個權(quán)威人員（主管或技術(shù)人員）告訴他們可以按另一種方法工作；或者他們自認(rèn)為自己的工作方式更好。企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程紀(jì)律遠(yuǎn)沒有生產(chǎn)工藝流程紀(jì)律那么嚴(yán)肅。4、缺乏執(zhí)行流程的條件：沒有必要的工具、足夠的時間或要求的技能等等。46二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具親自跟隨工作流程，討二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進(jìn)行流程穿越穿越之前，每個流程穿越小組應(yīng)該：熟悉現(xiàn)存的所有相關(guān)的流程文件記錄與部門經(jīng)理一起組織與其下屬的訪問訪問執(zhí)行任務(wù)的一部分員工，全面了解流程中正在發(fā)生的事比較不同員工從事同一項(xiàng)工作的方法，以決定最佳的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作應(yīng)該是怎樣的47二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進(jìn)行流程穿越47二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進(jìn)行流程穿越準(zhǔn)備一份收集流程所需信息的流程穿越調(diào)查問卷，典型問題包括：所需的投入是什么？

如果任何一個供應(yīng)者停止投入，將出現(xiàn)什么情況？

你的產(chǎn)出是什么？

你的產(chǎn)出都有什么用途？

你如何確定你的產(chǎn)出是合格的？你收到過什么反饋？

誰是你的顧客？48二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進(jìn)行流程穿越48二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進(jìn)行流程穿越

你如何讓你的供應(yīng)者知道他們的工作績效？

如果你不從事這項(xiàng)工作將會發(fā)生什么？

是什么讓你保持無差錯工作？你接受了哪些培訓(xùn)？怎樣可以使你的工作更輕松一些？

你是否已經(jīng)復(fù)核了你的工作說明？

如果你是經(jīng)理，將會有什么變化？49二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具怎樣進(jìn)行流程穿越49二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具流程穿越的主要成果應(yīng)該包括：

記錄的程序與當(dāng)前實(shí)際之間的差異

不同員工在執(zhí)行這些作業(yè)時的方法差異

流程測評點(diǎn)和測評指標(biāo)

需要記錄的作業(yè)

流程問題

對于流程改進(jìn)的建議（由執(zhí)行流程的員工提出）

流程改進(jìn)中的障礙

向流程提供投入的供應(yīng)者

實(shí)耗循環(huán)時間和作業(yè)循環(huán)時間

支持現(xiàn)有流程所需的新培訓(xùn)項(xiàng)目50二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具流程穿越的主要成果應(yīng)二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評業(yè)務(wù)流程的主要測評指標(biāo)有三項(xiàng)：效果、效率和適應(yīng)性。效果指做正確的事，效率指正確的做事，靈活性指可以適應(yīng)許多復(fù)雜情況和特殊要求的需要。三者缺一不可。

51二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評51二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評效果業(yè)務(wù)流程是為顧客服務(wù)的，是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)是看與顧客的期望和要求是否一致，在多大程度上滿足了顧客的期望。業(yè)務(wù)流程的顧客就是流程產(chǎn)出的接受者，下一個流程環(huán)節(jié)的工作者就是上一個流程環(huán)節(jié)的直接顧客，其它間接接受或使用了某一流程環(huán)節(jié)結(jié)果的人是間接顧客，層層遞推，每一個中間環(huán)節(jié)的人既是下環(huán)節(jié)的服務(wù)者，又是上環(huán)節(jié)的顧客，直到直接服務(wù)外部顧客的流程的產(chǎn)出結(jié)果。52二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評52二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評測評效果要明確顧客主要的期望和需求是什么？及時性準(zhǔn)確性可靠性適用性整潔靈活性方便便宜或免費(fèi)等等

53二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評53二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評效率＝投入產(chǎn)出比，流程投入主要有：時間投入：每個流程與環(huán)節(jié)的周期時間，等待時間，工作處理時間。周期時間＝等待時間＋工作處理時間。等待時間一般是不增值的，許多流程的真正處理時間只占整個流程的10％左右,在處理時間中有增值時間和非增值時間，增值時間的比例是測評的重點(diǎn)。資金投入：人員數(shù)量和級別、場地、辦公設(shè)備數(shù)量和價值、過程性材料的價值、質(zhì)量問題導(dǎo)致的返工、延誤、積壓和失去業(yè)務(wù)的損失、辦公費(fèi)用、管理費(fèi)用等等。這些因素都應(yīng)設(shè)法換算成現(xiàn)金單位計(jì)量。要防止流程投入的此消彼長，比如壓縮了流程時間，卻增加了大量人力和設(shè)備，或減少了人力和設(shè)備，卻造成大量的延誤和返工。54二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評54二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評靈活性一方面是流程目前操作對多種特殊要求的適應(yīng)性，另一方面是流程本身的可改變程度問題，優(yōu)秀的流程是不斷優(yōu)化的流程。需要注意的是，靈活性會提高顧客滿意的比例和程度，但有可能和效率發(fā)生沖突。測評流程靈活性可以考察：1．

流程破格受理的特殊要求的數(shù)量、種類、占全部要求的比例。2．

流程未能受理的特殊要求的數(shù)量、種類、占全部要求的比例。上述數(shù)量、種類和比例越低，靈活性越高。55二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程的測評55二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)方向——標(biāo)桿瞄準(zhǔn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是選取相關(guān)國際最佳實(shí)踐或最強(qiáng)競爭對手在某些方面的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)為參照坐標(biāo)，將自己的觀念、運(yùn)作、管理、績效等各方面與領(lǐng)先者進(jìn)行對比與衡量，發(fā)現(xiàn)自己的不足，結(jié)合自己的條件逐步改進(jìn)，趕上世界/國內(nèi)/行業(yè)領(lǐng)先水平的創(chuàng)造性活動。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以在各個層次針對各種對象展開。案例2，案例1056二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)方向——標(biāo)桿二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流程增值評估增值評估是分析業(yè)務(wù)流程的每項(xiàng)作業(yè)以決定它對滿足最終顧客需要所做的貢獻(xiàn)和它的成本之間的比較。增值評估目的：優(yōu)化增值作業(yè)并使非增值作業(yè)降到最少或根本剔除。組織應(yīng)該確保業(yè)務(wù)流程的每項(xiàng)作業(yè)都為整個流程貢獻(xiàn)真正的價值，同時發(fā)生的成本是可以接受的。案例157二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流程增值評估價值是從最終的消費(fèi)者或業(yè)務(wù)流程的角度來定義的。為滿足顧客需求而執(zhí)行的作業(yè)被認(rèn)為是真正的增值作業(yè)。不能為滿足顧客需求做出貢獻(xiàn)的，以及可以在不降低產(chǎn)品或服務(wù)功能或有損企業(yè)的情況下剔除的作業(yè)被認(rèn)為是非增值作業(yè)。顧客感受的價值≠產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際成本，可能我們費(fèi)了九牛二虎之力增加的價值，顧客并不認(rèn)可（例如，我們通過流程中的多重控制，使交貨差錯率由萬分之一下降到十萬分之一），也可能我們未加重視的一點(diǎn)點(diǎn)小改進(jìn)，顧客反而給予了高度評價（例如我們?nèi)∠四骋环莶槐匾膱蟊恚?8二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流程增值評估評估流程的每一項(xiàng)作業(yè)：它是否為最終顧客或企業(yè)增加價值？主要有兩種非增值作業(yè)：由于流程設(shè)計(jì)的不合適或流程沒有按設(shè)計(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)而存在的作業(yè)。包括移送、等待、儲存和從事了過多的工作等。這些作業(yè)對于形成流程產(chǎn)出并不是必需的。

顧客或流程沒有要求的作業(yè)和可以在不影響對顧客的產(chǎn)出的情況下剔除的作業(yè)（例如，登記文件記錄等）。59二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具

尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流程增值評估60二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具

二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流程增值評估用綠色熒光筆標(biāo)出每一項(xiàng)真正增值作業(yè)，用藍(lán)色筆標(biāo)下每一項(xiàng)業(yè)務(wù)增值作業(yè)，用紅色筆標(biāo)出非增值作業(yè)。你可能驚異地發(fā)現(xiàn)對大部分業(yè)務(wù)流程來說，真正的增值作業(yè)的成本比例小于30%。更令人驚奇的是，真正的增值作業(yè)的周期時間與總周期時間的不協(xié)調(diào)。對大部分業(yè)務(wù)流程來說，花在真正的增值作業(yè)上的時間可能少于15%。當(dāng)明確了哪些是增值的作業(yè)，哪些是不增值的作業(yè)以后，應(yīng)該著手：1、如何優(yōu)化增值作業(yè)？可以在更短的時間或以更低的成本進(jìn)行嗎？如果增加增值作業(yè)，其產(chǎn)出會大于投入嗎？2、能不能剔除非增值作業(yè)？如果不能，能否將它們減到最少？61二.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié)——流

3.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）

7個基本方式

3.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）

7三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

方式內(nèi)容完善標(biāo)準(zhǔn)化、里程碑、強(qiáng)化、預(yù)防錯誤清除流程閉環(huán)、等待時間、重復(fù)、多余移動、官僚主義、多余加工、缺陷/失誤、重排格式、多余檢控簡化語言、表格、程序、技術(shù)、流、流程、會議、報告整合工作、團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商均衡并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點(diǎn)、提高效率自動化/升級數(shù)據(jù)收集/傳送/分析，臟/累/難/險/枯燥作業(yè)。環(huán)境、人全面改進(jìn)高層次理解，集思廣益，流程設(shè)計(jì)，檢驗(yàn)

63三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式方式內(nèi)容完善標(biāo)準(zhǔn)化三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化通過流程文件告訴相關(guān)員工業(yè)務(wù)作業(yè)要怎樣進(jìn)行。流程文件包括書面說明、流程圖和相關(guān)的表格。應(yīng)該：明確職責(zé)和權(quán)限涉及緊急情況的處理每一處的解釋都是唯一的易于理解明確操作資格和培訓(xùn)要求

明確最低的工作績效標(biāo)準(zhǔn)所有員工都應(yīng)該收到同一個版本的副本，然后按文件進(jìn)行培訓(xùn)。流程文件及其執(zhí)行應(yīng)該定期檢查和更新。64三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－標(biāo)準(zhǔn)化三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－合理設(shè)置里程碑/門禁流程中的里程碑/門禁主要是指關(guān)鍵決策評審點(diǎn)門禁設(shè)置合理可極大減少資源投入的浪費(fèi)。流程設(shè)計(jì)時，應(yīng)當(dāng)將與資源投入有關(guān)的門禁盡量設(shè)置在流程前端比如產(chǎn)品開發(fā)流程六個階段：門禁設(shè)何處？概念形成：計(jì)劃開發(fā)樣品試制批量驗(yàn)證商業(yè)化65三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－合理設(shè)三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－強(qiáng)化流程主要側(cè)重點(diǎn)根據(jù)管理原理和企業(yè)需要，不同的流程在不同的時期有不同的側(cè)重點(diǎn)：有的側(cè)重控制，有的側(cè)重快速，有的側(cè)重成本，不一而足。此時，首要的不是提升流程本身的質(zhì)量，而是保障流程所對應(yīng)的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)的滿足。例如，采購流程一般要求降低成本，快速反應(yīng)。但是，當(dāng)企業(yè)存在嚴(yán)重營私舞弊時，寧可降低反應(yīng)速度，也要提高監(jiān)督、控制的強(qiáng)度。

66三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－強(qiáng)化流程三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－預(yù)防錯誤所有人每天都有許多很容易產(chǎn)生錯誤的機(jī)會：我們可能在文件上將名字簽在了錯誤的地方；我們估計(jì)我們可以更快地完成工作卻忘了預(yù)防突發(fā)事件；我們寫完了信封但裝錯了信；我們好不容易打通了電話卻拿錯了文件，我們上了飛機(jī)才發(fā)現(xiàn)忘帶樣品。我們接了個電話就忘了把所有的附件都放進(jìn)要寄出的信封里。有人問了個問題，我們就在記錄本里漏了一個數(shù)字。我們對完成工作感到壓力于是走了導(dǎo)致錯誤的捷徑。任何事情都難免錯誤。我們要做的是給產(chǎn)生錯誤制造困難。67三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－預(yù)防錯誤三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－預(yù)防錯誤

將你可能出錯的事情列一個清單，然后用預(yù)防錯誤的方法剔除犯錯的可能性或使之最小。典型的預(yù)防錯誤的方法有：信封上留一個塑料窗口顯示姓名和地址。防止了將信送錯。為不同工作使用不同顏色的紙，不同工作使用不同顏色的文件夾也傳達(dá)了同樣的信息。恰當(dāng)?shù)厥褂妙伾珪蟠蟮販p少錯誤。將機(jī)密信息打在每頁已事先用大細(xì)體的字印上“請不要復(fù)印”的紙上。比打上“機(jī)密”更有效。用事先復(fù)印的文件或郵件目錄，劃掉同類文件或郵件的名字比重新打印名字更準(zhǔn)確。如果你想讓一份文件得到特殊關(guān)照，就用長一些的紙。確保計(jì)算機(jī)的電源接線板不在礙事的地方，以便你不會不小心關(guān)上它造成文件或數(shù)據(jù)丟失選擇沒有斷開鍵的電話。員工經(jīng)常因?yàn)榘戳藬嚅_鍵而不是接聽鍵，一個顧客就丟了。對重要的指令和規(guī)定，要求員工復(fù)述說明，保證他們都能理解。等等68三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－完善－預(yù)防錯誤三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除清除流程閉環(huán)。

流程出現(xiàn)閉環(huán)一般是由某些環(huán)節(jié)未能履行責(zé)任而導(dǎo)致的流程內(nèi)循環(huán)，比如一批產(chǎn)品需降價處理，但決策環(huán)節(jié)不敢拍板，而要求努力推銷；推銷不動，但決策者仍要求再繼續(xù)努力，這就是一個閉環(huán)。清除等待時間：物料、文件或人員的等待都有成本伴隨。清除重復(fù)。例如信息收集的重復(fù).案例6清除不必要的移動：任何人員、物料和文件的移動都要發(fā)生成本清除多余的加工處理。69三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除清除流程閉三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除清除缺陷、故障與返工：業(yè)務(wù)流程目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定在所有的事都一次做好，避免解決遺留問題的人工成本、物料成本、時間耽擱以及機(jī)會成本。任何流程一旦牽涉對前期缺陷的處理，甚至返工時，流程的復(fù)雜程度呈幾何倍數(shù)增加，例如，包含退貨、換貨處理的財務(wù)結(jié)算、物流、銷售流程比不包含退貨、換貨的流程復(fù)雜很多。清除信息格式重排或轉(zhuǎn)換：不同企業(yè)的信息系統(tǒng)或業(yè)務(wù)表格存在差異，甚至企業(yè)不同時期、不同部門采用的管理信息系統(tǒng)自成一體，互不對接。案例10清除由部門利益分割導(dǎo)致的多余的檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制。如政府各部門的相互獨(dú)立的衛(wèi)生檢查70三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除清除缺陷、三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除清除官僚主義官僚主義的表現(xiàn)：不必要的協(xié)調(diào)、檢查、監(jiān)督、審核、審批。拖沓的節(jié)奏繁文縟節(jié)多余的文檔和副本禮節(jié)性或榮譽(yù)性的簽字，文件與操作的脫節(jié)，泛濫的公文和表格等等。案例2，案例8，案例971三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除清除官僚主三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除可以通過問以下問題來確認(rèn)官僚主義：●

有沒有不必要的檢查協(xié)調(diào)工作？●

這項(xiàng)作業(yè)是不是監(jiān)督或?qū)徍藙e人的工作？●

這個文件是要執(zhí)行的嗎？●

這個文件和以前的文件重復(fù)嗎？●

關(guān)于一件事務(wù)有了多個文件嗎？●

它必須要求一個以上的簽字嗎？●

要求多份副本嗎？每份副本（不論是單據(jù)還是文檔）都被利用了嗎？●

保存副本有明顯的原因和價值嗎？●

需要這樣久才可以辦理好嗎？●

有沒有不必要的往來通信？●

有沒有人審批了別人已經(jīng)審批了的東西？

72三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－清除可以通過問三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－簡化簡化語言：少用術(shù)語、行話和縮寫，除非對工作任務(wù)很關(guān)鍵，不要使用新的術(shù)語和行話。確保先清楚定義這些詞語。盡量少地使用首字母組合詞。除非它是多次重復(fù)使用，并被廣泛理解和認(rèn)同的。永遠(yuǎn)不要使用文件中沒有定義的縮寫詞。簡化表格：表格應(yīng)該不解自明，信息只應(yīng)該記錄一次，表格中所有縮寫詞都要定義，每一個表格、表格中的每一項(xiàng)都被使用。簡化程序：是否可以通過合并職責(zé)減少處理程序？負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)作業(yè)的人是否可以評估產(chǎn)出以確保它是無差錯的？一個電話是否可以取代把一份文件寄到另一棟樓的需要？處理過的文件清單是否可以替代發(fā)出去的文件的副本？案例1，案例573三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－簡化簡化語言：三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－簡化簡化流---信息流、物流、資金流是否重復(fù)和/或無條理？簡化技術(shù)——保證技術(shù)適合于所執(zhí)行的任務(wù)是絕對必要的。低技術(shù)能解決問題的地方一定不要用高技術(shù)。簡化會議。盡量少開會；會議議程事前安排好，會前提供與會者簡單的介紹材料；不要用整段的時間安排會議（1或2個小時）；試著以分鐘安排會議（上午9：10到上午9：35）。簡化報告、記錄和信函：使他們更短，更直接，使用更好的格式，更具可讀性來簡化。對所有的標(biāo)準(zhǔn)報告使用相似的格式。這將減少閱讀報告的時間和解釋報告時的錯誤。多用使用圖表，少用文字。案例：朱元璋與8000字奏折74三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－簡化簡化流--三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－整合整合工作——有時把幾項(xiàng)工作合而為一是可能的。合并相似（例如人事）或連續(xù)的作業(yè)，可以大大加快物流和信息流速度。使得一項(xiàng)工作更利于完成并降低成本、錯誤和周期時間。每一次工作交接都是一次發(fā)生錯誤的機(jī)會，而且需要一定的輔助轉(zhuǎn)交設(shè)施或機(jī)制。甚至可以讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。（如日常辦公用品采購），但是需要加強(qiáng)監(jiān)督或控制的工作例外。整合團(tuán)隊(duì)——將一項(xiàng)業(yè)務(wù)有關(guān)的員工組成團(tuán)隊(duì)和合并專家組成團(tuán)隊(duì)是合并任務(wù)邏輯上的延伸。團(tuán)隊(duì)可以完成單個成員無法承擔(dān)的系列活動。雖然團(tuán)隊(duì)可能仍然保留一定的向職能部門報告的關(guān)系，例如銷售部或技術(shù)部，但是他們是結(jié)合一體執(zhí)行一個流程日常運(yùn)作的組織。案例6，案例5，按例4，案例1

75三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－整合整合工作—三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－整合整合顧客——一個顧客盡量由一個部門服務(wù)；還可以將自己的服務(wù)交送與顧客的業(yè)務(wù)流程整合，強(qiáng)生公司與沃爾瑪進(jìn)行整合，他們根據(jù)需求預(yù)測將產(chǎn)品直接送到沃爾瑪商場的貨架，沃爾馬特只需根據(jù)賬單付款就行了。這種伙伴關(guān)系使得競爭對手難于插入。整合供應(yīng)商——所有流程都高度依賴于該流程以外的人員以原材料、信息和/或創(chuàng)意的形式提供投入。把提供者視為供應(yīng)商。檢查每一流程的投入，看看：

該流程真的需要這項(xiàng)投入嗎？●你得到的是否比你需要的多？

●它投入到了合適的地方嗎？●它是否具備正確的質(zhì)量水平？●投入的數(shù)量和時機(jī)是否恰當(dāng)？●是否以最佳方式接收的？76三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－整合整合顧客—三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－均衡業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)的負(fù)荷與處理時間要盡量均衡調(diào)整方法有:縱向串行改橫向并行作業(yè):存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作，要將它們視為一體，統(tǒng)籌處理，分散執(zhí)行;例如惠普采購。公司的發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，采購成本也大為降低。另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。案例3

改變作業(yè)順序:是否發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品移送到一棟樓里，然后再返回原來的樓里。文件在同一棟樓的不同部門之間送來送去。在這個階段，要檢查作業(yè)的順序以判定改變是否能減少周期時間。

77三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－均衡業(yè)務(wù)流程的三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－均衡消除復(fù)雜流程和流程瓶頸。流程瓶頸造成一個流程內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)不均衡，復(fù)雜流程導(dǎo)致相關(guān)的業(yè)務(wù)運(yùn)作不均衡，都會導(dǎo)致工作的積壓，效率和質(zhì)量的下降。瓶頸環(huán)節(jié)處理方法：1。攻堅(jiān)，解決它的技術(shù)問題，配置足夠的資源；2。回避，改變路徑，繞過這個步驟；3。并行，將其分解成多個并行小問題，通過多渠道并行方式加快解決；4。分解，如果不能分解成并行的小問題，則分解成串行的小問題，將一個步驟分成多個步驟，化整為零；5。取消，將形式主義的環(huán)節(jié)撤消。

78三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－均衡消除復(fù)雜流三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－均衡減少干擾：關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)該獲得優(yōu)先保護(hù)。例如，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作人員不應(yīng)該被安排在人來人往的地方，例如飲水機(jī)的旁邊。他們的電話應(yīng)該由別人接聽。辦公室的安排應(yīng)該允許他們在休息、午飯時或一天下班后不再考慮工作等等。

改善時間控制：每類相關(guān)工作都應(yīng)規(guī)定截止時間。

在最合適的地方執(zhí)行流程：總的規(guī)則是，流程地點(diǎn)離顧客越近越好。限制流程與顧客距離的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、儲存成本、設(shè)備成本和設(shè)備利用率方面的考慮。

提高活動效率：流程是一系列活動的組合，均衡提高單個活動的效率（主要指時間方面），將有利于提高流程的整體效率。

79三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式－－均衡減少干擾：三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－機(jī)械化、自動化或升級自動化在下面這些作業(yè)更有優(yōu)勢：數(shù)據(jù)采集——在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中手工的信息收集和統(tǒng)計(jì)的活動成本是相當(dāng)大的，它分布在每一個業(yè)務(wù)流程里。數(shù)據(jù)傳送——將數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)變成另一種格式，或者從一個轉(zhuǎn)送給另一個人，從一個系統(tǒng)傳輸?shù)搅硪粋€系統(tǒng)，都是自動化的首選對象。

數(shù)據(jù)分析——每個公司有大量數(shù)據(jù)，但是卻不一定有足夠的分析報告。信息分析正是信息系統(tǒng)的優(yōu)勢。擁有適當(dāng)?shù)能浖?，就可以隨時作出設(shè)定的分析報告。臟活、累活、難活、險活

枯燥作業(yè)——所有單調(diào)乏味的重復(fù)性工作都是自動化的好對象。

80三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－機(jī)械化、自動三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－全局改進(jìn)（即BPR）全局改進(jìn)即流程再造（BPR）BPR要求跳出現(xiàn)在這個流程，明確在沒有現(xiàn)有組織和/或流程限制的情況下，完美的流程會是什么樣的，這個方法的優(yōu)勢在于：繞開了現(xiàn)存的組織壁壘。突破現(xiàn)有流程和習(xí)慣的束縛，。提供了廣闊的設(shè)計(jì)空間和新視角。關(guān)注于關(guān)鍵的成功因素。讓企業(yè)重新審視全部業(yè)務(wù)。81三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－全局改進(jìn)（即三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－業(yè)務(wù)流程再造(BPR)業(yè)務(wù)流程再造意味著全新設(shè)計(jì)，全面突破，全局改進(jìn)。要回答下述基本問題：5W1H誰（Who）是我們的主要顧客，誰（哪些團(tuán)隊(duì)）應(yīng)該在組織中安排？什么（what）是我們必須滿足的需求和可以考慮的期望？什么是主要需求？什么是次要需求？為什么（why）我們要滿足這些需求和期望？何處（where）需要我們提供滿足需求的服務(wù)？客戶倉庫，銷售終端，還是另的地方？何時（when）需要我們滿足這些需求？及時性與反應(yīng)速度的重要性？如何（how）實(shí)現(xiàn)上述各項(xiàng)任務(wù)？需要什么流程？怎樣管理這些流程？需要哪些技術(shù)手段？82三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－業(yè)務(wù)流程再造(三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的流程設(shè)計(jì)四個步驟步驟1從高層次理解現(xiàn)有流程這里沒有必要像業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方式下那樣了解所有細(xì)節(jié)，但是必須找出所有核心的關(guān)鍵流程。通常會有30-80個核心流程，其中有5－10個關(guān)鍵流程。分析這些流程的關(guān)鍵步驟和產(chǎn)出結(jié)果步驟2進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、廣泛集思廣益，網(wǎng)羅奇思妙想標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，并廣泛發(fā)動流程重組團(tuán)隊(duì)集思廣益，廣羅各類奇思妙想，特別注意收集從顧客和合作伙伴來的建議和由此引發(fā)的思考，不要批評或過早評價任何看似荒誕不經(jīng)的想法，不要過快地放棄提出的某種思路，對于那些潛力很大的可以先進(jìn)行深入研究，對其它的意見留待備用。83三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－業(yè)務(wù)流程再造(三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的流程設(shè)計(jì)四個步驟步驟3流程設(shè)計(jì)對步驟2選取出來的流程思路進(jìn)行探討。流程、組織、人員、技術(shù)和KPI都要經(jīng)過多次審視。始終堅(jiān)持“全新設(shè)計(jì)”的立場，突破現(xiàn)有人力資源能力、組織架構(gòu)進(jìn)行新的工作方式的考慮，以及對管理信息系統(tǒng)升級和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行考慮，以確保不會回到傳統(tǒng)的做事方式。步驟4檢驗(yàn)新流程設(shè)計(jì)出來后，應(yīng)該通過模擬它在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)行對設(shè)計(jì)進(jìn)行檢驗(yàn)。以確定它的效果、效率和靈活性指標(biāo)，只要流程能夠處理好大多數(shù)事例，即說明流程可以投入使用，不能處理的事件可以作為特例單獨(dú)處理。84三.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的7個基本方式

－－業(yè)務(wù)流程再造(

4.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程再造

的實(shí)施

4.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程再造

的實(shí)施四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的五個階段

第一階段：為改進(jìn)做準(zhǔn)備目標(biāo)：通過建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提供組織上的保證和知識的引入，促進(jìn)對業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的了解和對該項(xiàng)目的支持。作業(yè)：1、成立流程優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)2、挑選流程改進(jìn)小組成員，組建流程優(yōu)化核心團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行培訓(xùn)3、決定優(yōu)化的范圍、時間、設(shè)計(jì)改進(jìn)模型4、對范圍內(nèi)的員工進(jìn)行思想動員，傳達(dá)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目標(biāo)、意義、方法、步驟、影響等等。安排吸引員工廣泛參與的機(jī)制。5、復(fù)核優(yōu)化期內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略、顧客要求、組織架構(gòu)和信息系統(tǒng)6、初步選擇實(shí)施優(yōu)化的關(guān)鍵流程7、任命各個關(guān)鍵流程的優(yōu)化負(fù)責(zé)人和相應(yīng)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)人員8、制定優(yōu)化團(tuán)隊(duì)（包括核心團(tuán)隊(duì)和外圍團(tuán)隊(duì)）的行為規(guī)范和管理制度86四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的五個階段第二階段：理解流程目標(biāo)：理解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程（主要是確定優(yōu)化的關(guān)鍵流程）的各個方面作業(yè)：

1、進(jìn)一步明確流程范圍和愿景，明確流程的邊界2、進(jìn)行擴(kuò)大的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)3、為流程設(shè)定顧客和業(yè)務(wù)的要求及期望4、繪制流程圖5、收集、整理流程各個環(huán)節(jié)的成本，時間和價值等數(shù)據(jù)6、進(jìn)行流程穿越測試7、根據(jù)流程穿越發(fā)現(xiàn)的流程圖與實(shí)際運(yùn)作的不同點(diǎn)，調(diào)整流程圖和相關(guān)數(shù)據(jù)的文件記錄87四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的五個階段第三階段：優(yōu)化目標(biāo)：提高業(yè)務(wù)流程的效率、效能和適應(yīng)性作業(yè)：

1、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)2、分析流程，確定改進(jìn)機(jī)會。諸如：邏輯混亂、重復(fù)審批、錯誤和返工、缺東少西、虛高成本、低質(zhì)量、瓶頸、長時間延遲、積壓等3、進(jìn)行流程優(yōu)化。采取諸如削除官僚作風(fēng)、消除重復(fù)作業(yè)、削除非增值作業(yè)、簡化流程、清除閉環(huán)、減少流程時間、整合、預(yù)防錯誤、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化等方法進(jìn)行流程優(yōu)化。4、完善流程文件（除流程圖，還有流程說明和相關(guān)表格），對所有優(yōu)化流程和相關(guān)流程，進(jìn)行綜合審核，消除流程間的重復(fù)與沖突。5、挑選并培訓(xùn)新流程實(shí)施員工88四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的五個階段第四階段：流程測評和控制目標(biāo)：測試新流程的可操作性，進(jìn)一步完善流程，同時設(shè)定一個系統(tǒng)來控制正在改進(jìn)的流程作業(yè)：1、建立流程內(nèi)的目標(biāo)和測評指標(biāo)，設(shè)立相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)2、設(shè)計(jì)流程測試方案，并進(jìn)行測試3、根據(jù)測試結(jié)果，對流程進(jìn)行調(diào)整，為流程建立檔案4、正式實(shí)施優(yōu)化后的流程。5、建立一個反饋系統(tǒng)，定期審核流程89四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的五個階段第五階段：持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)：持續(xù)改進(jìn)流程行動：1、對參與流程優(yōu)化的部門和人員進(jìn)行考評和獎懲。2、擴(kuò)大流程優(yōu)化范圍，明確和剔除流程問題3、評估改革對業(yè)務(wù)和顧客的影響，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略4、調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，提升企業(yè)文化，適應(yīng)流程優(yōu)化的發(fā)展5、為流程設(shè)立基準(zhǔn)，確立KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)考核)體系6、提供高級的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)90四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第一步：評估與可行性研究識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；對于約束企業(yè)變革的因素和變革的內(nèi)外部條件進(jìn)行認(rèn)定，評估變革的成功概率和可能的風(fēng)險，評價變革的必要性和變革的幅度，初步?jīng)Q定是否實(shí)施變革以及實(shí)施哪種變革——業(yè)務(wù)流程優(yōu)化還是業(yè)務(wù)流程重組？

91四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第二步：計(jì)劃如果決定變革，在這一步要1。識別重組的關(guān)鍵流程；2。準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；3。高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；4。有一個精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃和轉(zhuǎn)變促成計(jì)劃92四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第三步：啟動任命高級主管并成立專門委員會；組建經(jīng)過挑選的核心團(tuán)隊(duì)——業(yè)務(wù)流程優(yōu)化/重組小組；并進(jìn)行培訓(xùn)；精心挑選的咨詢顧問或外部專家到位；獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；召開項(xiàng)目啟動/動員大會，并開始動用各種渠道和方式與組織和員工進(jìn)行溝通；

93四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第四步：調(diào)查研究通過與各部門面談，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化/重組小組識別當(dāng)前需求及未來需求；記錄現(xiàn)有流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；向員工及主管了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；對其它同類公司進(jìn)行比較研究，探詢規(guī)律了解行業(yè)及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化/重組發(fā)展趨勢并尋找相關(guān)最佳實(shí)踐方法；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息業(yè)務(wù)流程優(yōu)化/重組小組與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理保持密切交流；邀請委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流；94四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第五步：設(shè)計(jì)創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，吸收其它公司的成功經(jīng)驗(yàn)；根據(jù)最佳流程實(shí)踐，結(jié)合本公司的戰(zhàn)略、流程改進(jìn)目標(biāo)和已有條件確定新的流程模式在現(xiàn)狀和最佳流程實(shí)踐之間的平衡點(diǎn)；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求；明確能夠支持新流程的信息技術(shù)平臺；設(shè)計(jì)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核體系95四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第六步：研討與決策各設(shè)計(jì)初稿與相關(guān)部門和人員充分研討。在有意見分歧的地方提出三套方案（激進(jìn)案、中間案、穩(wěn)妥案），并附咨詢顧問評述和建議；提交代價與收益分析報告；明確投資回報（將短期成果與長期效益分開）；進(jìn)行對客戶、業(yè)務(wù)及員工影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；將上述各報告及方案提交委員會成員和公司高級主管。召開評估會，公司決策實(shí)施方案并批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施96四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第七步：實(shí)施業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)信息支持系統(tǒng)，準(zhǔn)備各項(xiàng)工作表格；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通，加大轉(zhuǎn)變促成力度；制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn)97四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的八個步驟第八步：評估與持續(xù)改進(jìn)定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評估；評估新流程的效果與改進(jìn)點(diǎn)；向委員會和高層經(jīng)理人員提交評估報告。與員工溝通，鼓舞士氣對新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；98四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）八個步驟與流程優(yōu)化（BPI）五個階段的對應(yīng)關(guān)系流程優(yōu)化（BPI）五個階段第一階段：為改進(jìn)做準(zhǔn)備第二階段：理解流程第三階段：優(yōu)化第四階段：流程測評和控制第五階段：持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）八個步驟第一步：評估與可行性研究第二步：計(jì)劃第三步：啟動第四步：調(diào)查研究第五步：設(shè)計(jì)第六步：研討與決策第七步：實(shí)施第八步：評估與持續(xù)改進(jìn)99四.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的實(shí)施

－－業(yè)務(wù)流程再造（BPR）八

5.業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化

過程中的部分

關(guān)鍵環(huán)節(jié)

5.業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化

過程中的部分

關(guān)鍵環(huán)節(jié)五.業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化過程中的部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)－核心團(tuán)隊(duì)

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的第一階段和流程再造的第三步的關(guān)鍵是核心團(tuán)隊(duì)的組建團(tuán)隊(duì)分為三個層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)組建核心團(tuán)隊(duì)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）團(tuán)隊(duì)組成：應(yīng)包括多方面的人員。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實(shí)際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），外部專家。（2）團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的選擇標(biāo)準(zhǔn)：具有團(tuán)隊(duì)精神，具有創(chuàng)造性、開放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)其他成員的廣泛尊重。（3）團(tuán)隊(duì)的規(guī)模：不宜過大，通常在3～12人的范圍之內(nèi)。101五.業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化過程中的部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)－核心團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)流五.業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化過程中的部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)

－－實(shí)施－John.P.Kotter教授總結(jié)的變革的七個過程理論1．形成緊迫感：變革之初應(yīng)該在企業(yè)范圍內(nèi)形成變革的緊迫感。認(rèn)識潛在威脅，否則，很難引起人們對以后變化的認(rèn)同。2．建立領(lǐng)導(dǎo)小組：變革的發(fā)起者不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。所以這個小組必須由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組要有共同的目標(biāo)，互補(bǔ)的能力結(jié)構(gòu)，形成凝聚力。對項(xiàng)目實(shí)施的必要性有極大的認(rèn)同，對項(xiàng)目經(jīng)理給予高度信任與重任，親自參加每一次的項(xiàng)目例會，并持續(xù)激勵員工。3．描繪愿景：在成功變革中，最高領(lǐng)導(dǎo)人都會為組織描繪未來的前景。這是領(lǐng)袖保持號召力，組織具有凝聚力的必不可少的手段。圣經(jīng)《出埃及記》中記載：摩西帶領(lǐng)飽受苦難的以色列人逃離埃及，在漫漫征途中不斷指明遠(yuǎn)在紅海那邊的人間樂土西奈的所在。這便是愿景。愿景對變革將會把企業(yè)帶向哪里的闡述會使變革的參與者感到振奮，使他們形成對變革很強(qiáng)的認(rèn)同感，從而激發(fā)起他們的工作熱情。4．溝通愿景：如果不能使愿景描述深入人心，再好的愿景也只能明珠投暗，領(lǐng)導(dǎo)成員必須堅(jiān)信不移，同時，通過扎扎實(shí)實(shí)的工作使遙遠(yuǎn)而美好的愿景一步步具體化、清晰化，轉(zhuǎn)化為每一步工作的內(nèi)容和要求。102五.業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化過程中的部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)

－－實(shí)施－Joh五.業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化過程中的部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)

－－實(shí)施－John.P.Kotter教授總結(jié)的變革的七個過程理論5．掃除障礙：阻力來自于既得利益者；來自于企業(yè)已經(jīng)形成的做事習(xí)慣，來自于舊的薪酬體系，必須考慮到種種可能，要充分認(rèn)識任何變革都將存在巨大阻力，阻力與變革的程度成正比。要排除一切障礙，當(dāng)然盡量選擇溫和的排除方式。同時大力度地鼓勵積極響應(yīng)變革號召、按照變革方案實(shí)施的行為和個人。通用電器的CEO韋爾奇在推行六西格馬體系時，將誘人的股票期權(quán)全部獎給實(shí)施六西格馬的精英