第0710章ERP計劃管理企業(yè)運營的核心141課件

1第7-10章ERP的計劃管理1第7-10章ERP的計劃管理2如果沒有好的計劃管理……今天星期四，而庫房管理人員手中的數(shù)據(jù)是上星期六的，而且不知道這幾天來的變化采購人員按月制定采購計劃，但他們不知道本月有多少物料已收到或已從供應(yīng)商那里發(fā)出，或?qū)l(fā)出銷售預(yù)測按季度進行，但和實際的銷售額總是有很大差別生產(chǎn)部門按周安排生產(chǎn)計劃，已經(jīng)有幾個產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃已過期，但尚未調(diào)整2如果沒有好的計劃管理……今天星期四，而庫房管理人員手中的數(shù)3如果沒有好的計劃管理……接到的客戶訂單總要在幾天之后才錄入到系統(tǒng)中人們認為有許多產(chǎn)品存放在成品庫中，但是，企業(yè)的許多客戶卻不能按時得到發(fā)貨常常把同一批貨品承諾給多個客戶3如果沒有好的計劃管理……接到的客戶訂單總要在幾天之后才錄入4如果沒有好的計劃管理……企業(yè)最大的客戶要求從今天開始一周內(nèi)向他們發(fā)運某種產(chǎn)品300件，已經(jīng)做出了承諾，答應(yīng)按時發(fā)貨，但是沒有人保證一定能做到財務(wù)部門要求銷售、庫存和生產(chǎn)部門提供未來半年的詳細計劃，以便確定企業(yè)能否滿足它今年的財務(wù)計劃每個人都有自己的一套數(shù)據(jù)來為自己的工作辯護，而把抱怨推向別人或別的部門，甚至抱怨客戶或供應(yīng)商在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會議上，竟然沒有一個人掌握產(chǎn)品和生產(chǎn)線的必要和足夠的信息和數(shù)據(jù)……4如果沒有好的計劃管理……企業(yè)最大的客戶要求從今天開始一周內(nèi)5制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫存生產(chǎn)（MTS）5制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）6ETOMTOATOMTS

設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力生產(chǎn)過程和計劃方式6ETO設(shè)計采購7在產(chǎn)品生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)

7在產(chǎn)品生命周期中的位置MTS開發(fā)8在產(chǎn)品生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 8在產(chǎn)品生命周期中的位置MTS開發(fā)期 9在產(chǎn)品生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期9在產(chǎn)品生命周期中的位置MTS開發(fā)期 成熟期10產(chǎn)品在其生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 10產(chǎn)品在其生命周期中的位置MTS開發(fā)期 成熟期11生產(chǎn)計劃方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)11生產(chǎn)計劃方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)12ERP計劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售和運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃12ERP計劃層次經(jīng)營規(guī)劃13

經(jīng)營規(guī)劃

銷售和運作規(guī)劃

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

能力需求計劃

可行否?

執(zhí)行能力計劃

執(zhí)行物料計劃

YesNo

13經(jīng)營規(guī)劃銷售和運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃14經(jīng)營規(guī)劃

是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，內(nèi)容包括：產(chǎn)品開發(fā)市場占有率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)改進，企業(yè)擴充職工培訓(xùn)，隊伍建設(shè)銷售收入和利潤14經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策15經(jīng)營規(guī)劃在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同以下各部門負責(zé)人，共同制定銷售市場技術(shù)生產(chǎn)物料財務(wù)等是各計劃層次的依據(jù)15經(jīng)營規(guī)劃在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同以下各部門負責(zé)人，共同16銷售與運作規(guī)劃兩個基本的目的連結(jié)經(jīng)營規(guī)劃與詳細計劃和執(zhí)行過程控制其他計劃，包括主生產(chǎn)計劃和所有支持計劃是高層管理對ERP系統(tǒng)的主要輸入16銷售與運作規(guī)劃兩個基本的目的17銷售與運作規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃的制定涉及兩個相關(guān)的過程對每個產(chǎn)品族制定銷售規(guī)劃對每個產(chǎn)品族制定生產(chǎn)規(guī)劃17銷售與運作規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃的制定涉及兩個相關(guān)的過程18銷售規(guī)劃對產(chǎn)品族總需求的預(yù)測關(guān)于產(chǎn)品族的銷售規(guī)劃必須和單項預(yù)測之和一致例如，如果在一個產(chǎn)品族中有5項物料，其單項預(yù)測之和為1100，而產(chǎn)品族的銷售規(guī)劃是1000，那么二者之一必須修改18銷售規(guī)劃對產(chǎn)品族總需求的預(yù)測19生產(chǎn)規(guī)劃為每個產(chǎn)品族建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率把產(chǎn)品劃分成產(chǎn)品族，使得必須由高層領(lǐng)導(dǎo)檢查和批準(zhǔn)的物料分組不會太多生產(chǎn)率不包括具體生產(chǎn)批量的時間和數(shù)量19生產(chǎn)規(guī)劃為每個產(chǎn)品族建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率20生產(chǎn)規(guī)劃的特征計劃展望期至少為12個月，滾動計劃對象為產(chǎn)品族需求是浮動的或季節(jié)性的在計劃展望期內(nèi)工廠和設(shè)備固定不變要滿足多項管理目標(biāo)，如低庫存生產(chǎn)的高效率高水平的客戶服務(wù)良好的員工關(guān)系等。20生產(chǎn)規(guī)劃的特征計劃展望期至少為12個月，滾動21銷售與運作規(guī)劃輸入信息來自市場生產(chǎn)工程財務(wù)等部門每月由主管上述部門的副總經(jīng)理主持銷售與運作規(guī)劃會議批準(zhǔn)銷售規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃21銷售與運作規(guī)劃輸入信息來自22生產(chǎn)規(guī)劃的兩個公式銷售規(guī)劃量和生產(chǎn)規(guī)劃量均指計劃展望期內(nèi)的總量MTS：生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+期末庫存量-期初庫存量MTO：生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+期初未交付客戶訂單量-期末未交付客戶訂單量兩個公式可以統(tǒng)一表示為：生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+對庫存量或未交付的客戶訂單量的調(diào)整22生產(chǎn)規(guī)劃的兩個公式銷售規(guī)劃量和生產(chǎn)規(guī)劃量均指計劃展望期內(nèi)23生產(chǎn)規(guī)劃的策略追逐策略均衡策略混合策略

23生產(chǎn)規(guī)劃的策略追逐策略24需求/生產(chǎn)時間數(shù)量追逐策略24需求/生產(chǎn)時間數(shù)量追逐策略25需求生產(chǎn)時間數(shù)量均衡策略25需求生產(chǎn)時間數(shù)量均衡策略26需求生產(chǎn)時間數(shù)量混合策略26需求生產(chǎn)時間數(shù)量混合策略27銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃庫存計劃或未交付訂單計劃27銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃28銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃：計劃需求和實際訂貨信息按承諾的發(fā)貨日期列出的客戶訂單信息28銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃：29銷售與運作規(guī)劃報告生產(chǎn)規(guī)劃計劃生產(chǎn)率對于過去的時區(qū)，還包括實際的生產(chǎn)率和計劃生產(chǎn)率的比較29銷售與運作規(guī)劃報告生產(chǎn)規(guī)劃30銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃或未交付訂單計劃評估和管理產(chǎn)品族的庫存的信息評估和管理產(chǎn)品族未交付的客戶訂單的信息

30銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃或未交付訂單計劃31銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃－－表明過去的以及未來預(yù)期的庫存情況對過去的時區(qū)，把計劃庫存量與實際庫存量進行比較對未來的時區(qū)，可以計算計劃庫存量：計劃庫存量=現(xiàn)有庫存量－銷售規(guī)劃量+生產(chǎn)規(guī)劃量31銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃－－表明過去的以及未來預(yù)期的庫32銷售與運作規(guī)劃報告未交付客戶訂單計劃－－表明過去的未交付客戶訂單情況以及未來的計劃對過去的時區(qū)，把計劃的未交付客戶訂單和實際情況進行比較對未來的時區(qū)，可以計算計劃的未交付的客戶訂單：計劃未交付客戶訂單=當(dāng)前未交付客戶訂單+銷售規(guī)劃量－生產(chǎn)規(guī)劃量32銷售與運作規(guī)劃報告未交付客戶訂單計劃－－表明過去的未交付33銷售與運作規(guī)劃報告的例

面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品族:手推式剪草機產(chǎn)品族代碼：M350 度量單位：臺當(dāng)前日期：1/2/2005 當(dāng)前庫存量：43533銷售與運作規(guī)劃報告的例面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品族:手推式剪草34銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃需求量420450480500550550550550550實際需求455495500550

偏差35452050

累計偏差3580100150

到期的客戶訂單455495500550

實際發(fā)貨量455495500550

生產(chǎn)規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃產(chǎn)量500500500500550550550550550實際產(chǎn)量450450460440

偏差-50-50-40-30

累計偏差-50-100-140-140

庫存計劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃庫存量685435455455435435435435435實際庫存量600555515435

偏差-85-180-240-320

34銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/5135銷售與運作規(guī)劃報告的例面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品族:載重卡車產(chǎn)品族：M0138 度量單位：輛當(dāng)前日期：1/2/2005 當(dāng)前未交付訂單：44835銷售與運作規(guī)劃報告的例面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品族:載重卡車36銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃訂貨量300300300300300300300300300實際訂貨量300290305303

偏差0-1053

累計偏差0-10-5-2

到期的客戶訂單300300300300300148

實際發(fā)貨量300300300300

生產(chǎn)規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃產(chǎn)量300300300300150150150150150實際產(chǎn)量300300300300

偏差0000

累計偏差0000

未交付訂單計劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃未交付訂單45045045045059844889810481198實際未交付訂單450440445448

偏差0-10-5-2

36銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/5137資源計劃資源：人工、物料、機器設(shè)備、加工或存儲空間等等資源清單－－面對產(chǎn)品族，指出每單位產(chǎn)品族對關(guān)鍵資源的需求資源計劃－－根據(jù)資源清單，把生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)變成資源計劃，評估生產(chǎn)規(guī)劃的可行性37資源計劃資源：人工、物料、機器設(shè)備、加工或存儲空間等等38資源清單產(chǎn)品族鋼材（噸）人工(標(biāo)準(zhǔn)工時)自行車0.000290.24三輪車0.000440.39四輪車0.000540.6338資源清單產(chǎn)品族鋼材（噸）人工自行車0.000290.2439資源計劃

假定某季度要生產(chǎn)10000輛自行車，5000輛三輪車和10000輛四輪車

產(chǎn)品族產(chǎn)量鋼材需求量（噸）人工需求量（標(biāo)準(zhǔn)工時）單位需求量批需求量單位需求量批需求量自行車100000.000292.90.242400三輪車50000.000442.350.391950四輪車100000.000545.40.636300資源需求總量10.951065039資源計劃

假定某季度要生產(chǎn)10000輛自行車，5000輛40主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的描述承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁40主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的描述41一些容易混淆的概念

銷售預(yù)測

銷售預(yù)測描述需求信息，主生產(chǎn)計劃描述供應(yīng)信息生產(chǎn)規(guī)劃

生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品類規(guī)定生產(chǎn)率最終裝配計劃

依據(jù)客戶訂單的特殊需求建立的關(guān)于最終產(chǎn)品的計劃由計算機自動生成的計劃方案41一些容易混淆的概念銷售預(yù)測42為什么要做主生產(chǎn)計劃？得到相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃人工干預(yù)、均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和需求量上相匹配由于主生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的，物料需求計劃也將是穩(wěn)定的和均衡的

42為什么要做主生產(chǎn)計劃？得到相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃43客戶需求43客戶需求44穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃44穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃45主生產(chǎn)計劃的對象“最終項目”：具有獨立需求的物料MTS:最終項目指產(chǎn)品、備品備件等ATO:最終項目指的是基本組件和通用件45主生產(chǎn)計劃的對象“最終項目”：具有獨立需求的物料46主生產(chǎn)計劃的策略基本原則：根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情負責(zé)任的預(yù)測確定合理的計劃展望期和計劃時區(qū)計劃展望期要大于最終項目的累計提前期計劃的時區(qū)不應(yīng)大于周交流、反饋和定期的計劃會議確定計劃時界和需求時界46主生產(chǎn)計劃的策略基本原則：根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情47主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值需求預(yù)測實際需求未消耗的預(yù)測總需求預(yù)計可用量（PAB）可承諾量（ATP）47主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值需求預(yù)測48需求預(yù)測需求預(yù)測可以是來自生產(chǎn)規(guī)劃的生產(chǎn)預(yù)測，也可以是市場預(yù)測。生產(chǎn)預(yù)測是某產(chǎn)品族的生產(chǎn)規(guī)劃量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分生產(chǎn)預(yù)測計算通常使用計劃物料清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃48需求預(yù)測需求預(yù)測可以是來自生產(chǎn)規(guī)劃的生產(chǎn)預(yù)測，也可以是市49實際需求已經(jīng)接到客戶訂單，并做出了發(fā)貨承諾，但尚未發(fā)貨實際需求預(yù)測的客戶訂單增加的客戶訂單49實際需求已經(jīng)接到客戶訂單，并做出了發(fā)貨承諾，但尚未發(fā)貨50未消耗的預(yù)測尚未被實際的客戶訂單消耗的預(yù)測，它指出還可以期望得到多少客戶訂單計算方法是某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單早于需求時界的累計未消耗的預(yù)測移到需求時界之后的第一個時區(qū)或忽略不計

50未消耗的預(yù)測尚未被實際的客戶訂單消耗的預(yù)測，它指出還可以51總需求未消耗的預(yù)測和實際需求之和51總需求未消耗的預(yù)測和實際需求之和52主生產(chǎn)計劃量主生產(chǎn)計劃員和計算機系統(tǒng)在各個時區(qū)所投放的用來滿足需求的供應(yīng)訂單每份訂單所出現(xiàn)的時區(qū)是該訂單的完成日期52主生產(chǎn)計劃量主生產(chǎn)計劃員和計算機系統(tǒng)在各個時區(qū)所投放的用53預(yù)計可用量（PAB）指物料在某個時區(qū)的預(yù)計庫存數(shù)量某時區(qū)預(yù)計可用量=上時區(qū)預(yù)計可用量+該時區(qū)計劃接收量-該時區(qū)毛需求量如果PAB出現(xiàn)負值（或低于安全庫存），則說明主生產(chǎn)計劃量偏低如果PAB越來越高，則說明主生產(chǎn)計劃量偏高

53預(yù)計可用量（PAB）指物料在某個時區(qū)的預(yù)計庫存數(shù)量54可承諾量（ATP）用于支持客戶訂單承諾，指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下還可以做出多大的客戶承諾ATP的計算第一個時區(qū)的ATP＝初始庫存量＋主生產(chǎn)計劃量－（這個時區(qū)以及下一次出現(xiàn)主生產(chǎn)計劃量之前所有時區(qū)中客戶訂單之和）對其它時區(qū)，如果設(shè)置了主生產(chǎn)計劃量，ATP=主生產(chǎn)計劃量-（這個時區(qū)以及下一次出現(xiàn)主生產(chǎn)計劃量之前所有時區(qū)中客戶訂單之和）54可承諾量（ATP）用于支持客戶訂單承諾，指出在不改變主生55計算ATP的例子

初始庫存量30

時區(qū)（周）123456客戶訂單201501050主生產(chǎn)計劃040040040ATP102502504055計算ATP的例子

初始庫存量30時區(qū)（周）1234556主生產(chǎn)計劃的編制確定生產(chǎn)預(yù)測計算總需求編制主生產(chǎn)計劃的草案計算各時區(qū)的預(yù)計可用量和主生產(chǎn)計劃量第0時區(qū)的預(yù)計可用量=期初可用量第K+1時區(qū)的預(yù)計可用量=第K時區(qū)預(yù)計可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)計劃量-第K+1時區(qū)的總需求量（K=0，1，…）在計算過程中，如某時區(qū)預(yù)計庫存量為負值，則在該時區(qū)安排一個生產(chǎn)計劃量用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃草案的可行性模擬選優(yōu)，主生產(chǎn)計劃定稿56主生產(chǎn)計劃的編制確定生產(chǎn)預(yù)測57主生產(chǎn)計劃的編制編制主生產(chǎn)計劃草案使用RCCP對草案進行評估修訂MPS使用RCCP對MPS再評估12345輸入：預(yù)測和COMPS定稿57主生產(chǎn)計劃的編制編制主生產(chǎn)計劃草案修訂MPS使用RCC58主生產(chǎn)計劃的維護－時域第1時域的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期，凍結(jié)時域第2時域的跨度加上第1時域的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計提前期第2時域以后的計劃期稱為第3時域。58主生產(chǎn)計劃的維護－時域第1時域的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品59主生產(chǎn)計劃的維護－時界需求時界是1、2時域的分界線，指出第1時域的主生產(chǎn)計劃不宜再變，否則要付出很大代價。第1時域也稱為凍結(jié)時域計劃時界是2、3時域的分界線，指出在第2時域的主生產(chǎn)計劃已經(jīng)確認，計劃的變化要付出一定的代價，必須由主計劃員來控制。第2時域也稱為尚有靈活性的時域在計劃時界以后的時域，即第3時域，主生產(chǎn)計劃尚未確認，系統(tǒng)可以改動。第3時域稱為自由時域59主生產(chǎn)計劃的維護－時界需求時界是1、2時域的分界線，指出60主生產(chǎn)計劃的維護計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主生產(chǎn)計劃進行手工維護，在計劃時界之后，由MRP系統(tǒng)自動維護在自動維護時，主計劃員不對主生產(chǎn)計劃進行控制60主生產(chǎn)計劃的維護計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主61和主計劃有關(guān)的計劃物料清單虛項產(chǎn)品族物料清單模塊化物料清單61和主計劃有關(guān)的計劃物料清單虛項62物料清單的構(gòu)造－－虛項使用虛項的原因：標(biāo)識通常不入庫，但偶爾入庫的物料項目標(biāo)識一組不可能裝配在一起的零件，以使得物料清單的結(jié)構(gòu)更清晰標(biāo)識一種預(yù)測和主生產(chǎn)計劃處理的對象，支持模塊化物料清單的構(gòu)造實現(xiàn)對逐步淘汰零件的用光替換62物料清單的構(gòu)造－－虛項使用虛項的原因：63虛項的處理方法在加入物料清單時，指明其子項類型為虛項置提前期為零,訂貨策略為按需訂貨進行物料需求展開時，如果虛項的庫存余額為零，則越過該虛項直接計算其下屬物料項目的需求。虛項的庫存不為零，則先用毛需求減去庫存余額，求得凈需求，再展開其子項的需求。63虛項的處理方法在加入物料清單時，指明其子項類型為虛項64產(chǎn)品族A物料10030%物料20060%物料30010%64產(chǎn)品族A物料100物料200物料30065圓珠筆普通圓珠筆0.5中檔圓珠筆0.2高檔圓珠筆0.365圓珠筆普通圓珠筆中檔圓珠筆高檔圓珠筆66個人計算機系統(tǒng)基本計算機系統(tǒng)(公用件)高檔配置選項0.6經(jīng)濟型配置選項0.4鍵盤內(nèi)存儲器連接線液晶顯示器兩個磁盤驅(qū)動器激光打印機普通顯示器一個磁盤驅(qū)動器點陣打印機66個人計算機基本計算機高檔配置經(jīng)濟型配置鍵盤內(nèi)存儲器連接線67模塊化物料清單應(yīng)用模塊化物料清單的原因:縮短交貨期便于預(yù)測和計劃降低物料清單維護成本67模塊化物料清單應(yīng)用模塊化物料清單的原因:68例1某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征：

項目

可選特征行走機構(gòu)3種：四輪結(jié)構(gòu)三輪結(jié)構(gòu)，一個前輪三輪結(jié)構(gòu)，兩個前輪燃料3種：汽油液化石油氣柴油功率2種：40千瓦

50千瓦傳動結(jié)構(gòu)2種：手工排擋自動排擋駕駛盤2種：機動電動后平板2種：常規(guī)高度低高度68例1某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征：69例1某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征：

項目

可選特征車軸2種：標(biāo)準(zhǔn)車軸大間隙車軸掛鉤2種：機械式液壓式動力輸出裝置3種：A型

B型無散熱器2種：有無封閉駕駛室2種：有無根據(jù)這些可選特征的組合數(shù)，這個企業(yè)所生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機可共有:：

3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912種69例1某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征：70構(gòu)造模塊化物料清單的步驟1、劃分產(chǎn)品類如上述農(nóng)用拖拉機構(gòu)成一個產(chǎn)品類2、識別可選特征如上述農(nóng)用拖拉機共有25種可選特征3、按可選特征的相關(guān)性，將零部件分組4、生成主物料清單5、生成計劃物料清單6、生成最終物料清單70構(gòu)造模塊化物料清單的步驟1、劃分產(chǎn)品類714種拖拉機的單層物料清單手工排擋手工排擋自動排擋自動排擋機械駕駛盤電動駕駛盤機械駕駛盤電動駕駛盤12-401012-402012-403012-4040A13C41L40B88F28E10D14A13C41Z75B62F28G53H23A13D12L40B88F28E10J39A13D12Z75B62F28G53N44714種拖拉機的單層物料清單手工排擋724個單一組件的單層物料清單D14H23J39N44P24R38P24T65S36R38S36T65724個單一組件的單層物料清單D14H23J39N44P2733.按可選特征將零部件分組公用件手動排擋自動排擋機械駕駛盤電動駕駛盤A13F28C14P24D12S36L40B88E10R38Z75B62G53T65733.按可選特征將零部件分組公用件手動排擋自動排擋機械駕駛74模塊化物料清單農(nóng)用拖拉機公用件手動排擋自動排擋機械駕駛盤電動駕駛盤A13F28C14P24D12S36L40B88E10R38Z75B62G53T6574模塊化物料清單農(nóng)用拖拉機公用件手動排擋自動排擋機械駕駛盤4、生成主物料清單

主物料清單是企業(yè)關(guān)于農(nóng)用拖拉機的數(shù)據(jù)庫，其中包括所有的虛項和所有的零部件，換言之，只有常規(guī)意義上物料清單的零層上的產(chǎn)品不再保留，而第1層以及第1層以下各層的物料均被保留下來。754、生成主物料清單

主物料清單是企業(yè)關(guān)于農(nóng)用拖拉機的數(shù)據(jù)庫，4、生成主物料清單

當(dāng)接到一份客戶訂單時，可以穿過虛項而得到為裝配特定的農(nóng)用拖拉機所需要的完整的零件表其它各種物料清單都可以從中導(dǎo)出，如生產(chǎn)物料清單計劃物料清單最終裝配清單等等764、生成主物料清單

當(dāng)接到一份客戶訂單時，可以穿過虛項而得到5、生成計劃物料清單根據(jù)模塊化清單，只需預(yù)測產(chǎn)品族農(nóng)用拖拉機的需求，而無需預(yù)測特定的產(chǎn)品公用件的預(yù)測，對應(yīng)的百分比是100%可選特征的預(yù)測要借助歷史數(shù)據(jù)。例如75%的客戶選擇自動排檔，25%的客戶選擇手動排檔；80%選擇機械駕駛盤，20%選擇電動駕駛盤775、生成計劃物料清單根據(jù)模塊化清單，只需預(yù)測產(chǎn)品族農(nóng)用拖拉機5、生成計劃物料清單為了生成計劃物料清單，可把農(nóng)用拖拉機產(chǎn)品類作為父項，把自動排檔、手動排檔、機械駕駛盤、電動駕駛盤等可選特征作為其子項（虛項）來構(gòu)造物料清單，并在子項數(shù)量字段以小數(shù)形式裝入上述的百分比。因此，也把計劃物料清單稱為百分比清單。785、生成計劃物料清單為了生成計劃物料清單，可把農(nóng)用拖拉機產(chǎn)品6、生成最終物料清單在接到客戶訂單之后，則生成特定產(chǎn)品的物料清單ERP系統(tǒng)按可選特征提供訂單錄入菜單越過模塊化清單中第一層的虛項而得到為生產(chǎn)特定的農(nóng)用拖拉機所需的完整的零件清單，例如客戶訂單要求手工排檔和機械駕駛盤通過圖8.11所示的模塊化物料清單可以得到A13、F28、C41、P24、L40、B88、E10、R38等8個子項物料又由于在主物料清單中保存了D14的物料清單，所以，可以從P24和R38得到D41。于是得到了農(nóng)用拖拉機12-4010的全部子項。通過最終裝配，得到農(nóng)用拖拉機產(chǎn)品12-4010。在這份客戶訂單完成之前，這份物料清單處于活動狀態(tài)。一旦產(chǎn)品發(fā)運出去，這份物料清單則應(yīng)存入檔案文件備查。

796、生成最終物料清單在接到客戶訂單之后，則生成特定產(chǎn)品的物料6、生成最終物料清單接到客戶訂單，生成特定產(chǎn)品的物料清單ERP系統(tǒng)按可選特征提供訂單錄入菜單越過模塊化清單中第一層的虛項而得到為生產(chǎn)特定的農(nóng)用拖拉機所需的完整的零件清單，例如，客戶訂單要求手工排檔和機械駕駛盤，即農(nóng)用拖拉機產(chǎn)品12-4010通過圖8.11所示的模塊化物料清單可以得到A13、F28、C41、P24、L40、B88、E10、R38等8個子項物料806、生成最終物料清單接到客戶訂單，生成特定產(chǎn)品的物料清單806、生成最終物料清單由于在主物料清單中保存了D14的物料清單，所以，可以從P24和R38得到D41于是得到了農(nóng)用拖拉機12-4010的全部子項。通過最終裝配，得到農(nóng)用拖拉機產(chǎn)品12-4010。816、生成最終物料清單由于在主物料清單中保存了D14的物料清單粗能力計劃識別關(guān)鍵工作中心的能力計算關(guān)鍵工作中心的負荷和可用能力進行比較指出能力和負荷的差異12345主生產(chǎn)計劃得出可行的計劃粗能力計劃和可用能力進行比較指出能力和負荷的差異12345主83案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時星期三上午，11：50，C電器設(shè)備公司的主生產(chǎn)計劃員朱女士正準(zhǔn)備去吃午飯，電話鈴響了。是公司主管銷售的副總裁?！爸炫?，你好。我剛剛接到我們浙江的銷售代表的電話，他說，如果我們能夠比D公司交貨更快，就可以和一家大公司做成A3系統(tǒng)的一筆大生意?！?3案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時星期三上午，11：50，C84案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時“這是一個好消息，”朱女士回答，“一套A3系統(tǒng)可以賣一百萬哪?！薄笆堑?，”副總裁說道，“這將是一個重要的新客戶，一直由D公司控制著。如果我們這第一步走出去了，以后的生意會接踵而來的?！?4案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時“這是一個好消息，”朱女士85案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時朱女士知道，副總裁打電話給她決不僅僅是告訴她這個好消息。“如果我們能夠比D公司交貨更快”才是打電話的原因。作為主生產(chǎn)計劃員，她意識到副總裁下面還有話說，她全神貫注地聽著?！澳阒溃炫?，交貨是銷售中的大問題。D公司已經(jīng)把他們的交貨期從原來的5周縮短到4周?！备笨偛猛ｎD了一下，也許是讓朱女士做好思想準(zhǔn)備。然后接著說，“如果我們要做成這筆生意，我們就必須做得比D公司更好。我們可以在3周之內(nèi)向這家公司提供一套A3系統(tǒng)嗎？”85案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時朱女士知道，副總裁打電話給86案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時朱女士在今天上午剛剛檢查過A3系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃，她知道，最近幾周生產(chǎn)線都已經(jīng)排滿了，而且，A3系統(tǒng)的累計提前期是6周?？磥肀仨毿薷挠媱?。“是3周以后發(fā)貨嗎？”朱女士問道?！翱峙虏恍校?周就要到達客戶的碼頭。”副總裁回答。朱女士和副總裁都清楚，A3系統(tǒng)太大，不能空運?！澳俏襾硖幚磉@件事吧?！敝炫空f，“兩小時之后我給您回電話。我需要檢查主生產(chǎn)計劃，還需要和有關(guān)人員討論?！?6案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時朱女士在今天上午剛剛檢查過87案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時副總裁去吃午飯了。朱女士繼續(xù)工作、解決問題。她要重新檢查A3系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃，有幾套A3系統(tǒng)正處于不同的生產(chǎn)階段，它們是為其他客戶做的。她需要考慮當(dāng)前可用的能力和物料；她要盡最大的努力，使銷售代表能夠贏得這個重要的新客戶；她還必須讓其他老客戶保持滿意。盡一切可能把所有這些事情做好，這是她的工作。87案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時副總裁去吃午飯了。朱女士繼88案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時下午1：50，朱女士給銷售副總裁打了電話：“您可以通知您的銷售代表，從現(xiàn)在開始3周，一套A3系統(tǒng)可以到達客戶的碼頭……”“太好了！朱女士。您是怎么解決的呀？”副總裁高興地問道。88案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時下午1：50，朱女士給銷售89案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時“事情是這樣，我們有一套A2系統(tǒng)正在生產(chǎn)過程中。我請您的助手給這套A2系統(tǒng)的客戶代表打了電話，請他和客戶聯(lián)系，能否推遲2周交貨。我們答應(yīng)這家客戶，如果他們同意推遲兩周交貨，我們將為他們延長產(chǎn)品保修期。他們同意了，我們的財務(wù)部門也批準(zhǔn)了。我可以修改計劃，利用現(xiàn)有的物料和能力把A2系統(tǒng)升級為A3系統(tǒng)，就可以按時交貨了。但是還有一個問題，如果能解決，那就可以為您浙江的銷售代表開綠燈了。”89案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時“事情是這樣，我們有一套A90案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時“什么問題？”副總裁有點擔(dān)心?！澳膹V東銷售代表有一份A3系統(tǒng)的單子正在生產(chǎn)過程中。如果我們按剛說的那樣來改變計劃，這份訂單就得推遲3到4天，您看可以嗎？”球又回到了副總裁手里。他清楚，對原有計劃的任何即使是精心的修改也往往要付出一些代價?！昂冒?，我來處理?！备笨偛谜f。問題終于解決了。朱女士看看表，2：15，她感到了饑餓。90案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時“什么問題？”副總裁有點擔(dān)91案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時這個故事清楚地說明，在主生產(chǎn)計劃制定和執(zhí)行過程中，主生產(chǎn)計劃員處于一個非常關(guān)鍵的位置上。他（她）的任務(wù)是和企業(yè)組織中的其他人一起工作來協(xié)調(diào)希望做和能夠做的事情。ERP系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃功能為主計劃員提供了工具，主生產(chǎn)計劃員必須用好這個工具。主生產(chǎn)計劃員必須具有關(guān)于企業(yè)的豐富知識，知道什么可以做，什么不可以做，知道銷售人員所面臨的問題。91案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時這個故事清楚地說明，在主生92案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時主生產(chǎn)計劃員不但要精通計劃的機制，還要了解企業(yè)的整體業(yè)務(wù)，要了解公司的客戶、產(chǎn)品、產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、供應(yīng)商以及其它有關(guān)部門的工作。做主生產(chǎn)計劃，絕不僅僅是向主生產(chǎn)計劃矩陣?yán)锩嫣顚憯?shù)字。92案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時主生產(chǎn)計劃員不但要精通計劃93案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時在這個故事中，主生產(chǎn)計劃員利用MPS軟件工具得到關(guān)于A3系統(tǒng)的生產(chǎn)、能力和物料信息，她要考慮如何重新做出安排，既要實現(xiàn)本公司的目標(biāo)，又要讓客戶滿意關(guān)于產(chǎn)品和產(chǎn)品生產(chǎn)過程的知識，使她清楚如何把A2系統(tǒng)升級為A3系統(tǒng)她具有組織和溝通的能力，和公司的其他人員，包括銷售、市場、生產(chǎn)、財務(wù)以及高層管理層人員協(xié)同工作，找到一個需要公司各個方面共同支持的解決方案。93案例：主生產(chǎn)計劃員的中午2小時在這個故事中，主生產(chǎn)計劃員94物料需求計劃(MRP)MRP過程是一個模擬過程它根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存記錄，對每種物料進行計算指出何時將會發(fā)生物料短缺給出建議，以最小庫存量來滿足需求并避免物料短缺94物料需求計劃(MRP)MRP過程是一個模擬過程95MRP系統(tǒng)的輸入信息主生產(chǎn)計劃獨立需求預(yù)測零部件客戶訂單庫存記錄文件物料清單等

95MRP系統(tǒng)的輸入信息主生產(chǎn)計劃96閃光燈燈頭子裝配件（1件）燈泡（1件）

燈體子裝配件（1件）

主生產(chǎn)計劃驅(qū)動物料需求計劃閃光燈的物料清單

96閃光燈燈頭子裝配件燈泡燈體子裝配件主生產(chǎn)計劃驅(qū)動物料需求97閃光燈的主生產(chǎn)計劃

提前期：1個時區(qū)訂貨批量:125

過去12345678生產(chǎn)預(yù)測

5050505050505050實際需求

總需求

5050505050505050主生產(chǎn)計劃

115

125

125

預(yù)計可用量702085351106010853597閃光燈的主生產(chǎn)計劃

提前期：1個時區(qū)訂貨批量98主生產(chǎn)計劃驅(qū)動物料需求計劃閃光燈的三個組件都備齊之后，用1個時區(qū)完成閃光燈的裝配要在第2時區(qū)完成115臺閃光燈的裝配，在第1時區(qū)對3種子項的毛需求各115件同理，在第3和第6時區(qū)對3種子項的毛需求各125件這些子項的計劃和排產(chǎn)則通過MRP計劃來進行

98主生產(chǎn)計劃驅(qū)動物料需求計劃閃光燈的三個組件都備齊之后，用99MRP的計算過程

確定低層物料的毛需求來自不同需求源的毛需求物料需求計劃的全過程

99MRP的計算過程確定低層物料的毛需求100如何確定低層物料的毛需求X：產(chǎn)品A：裝配件B：子裝配件C：零件D：原材料預(yù)計可用量215746100如何確定低層物料的毛需求X：產(chǎn)品A：裝配件B：子裝配件101如何確定低層物料的凈需求？

假定要生產(chǎn)100件X，A,B,C，D的預(yù)計可用量分別是2,15,7,46,那么，如下的計算正確嗎？

A:100-2=98B:100-15=85C:100-7=93D:100-46=54101如何確定低層物料的凈需求？假定要生產(chǎn)100件102凈需求的計算

X的計劃生產(chǎn)量:100對A的毛需求:100A的預(yù)計可用量:2對A的凈需求:98對B的毛需求:98B的預(yù)計可用量:15對B的凈需求:83對C的毛需求:83C的預(yù)計可用量:7對C的凈需求:76對D的毛需求:76D的預(yù)計可用量:46對D的凈需求:30102凈需求的計算X的計劃生產(chǎn)量:103來自不同需求源的毛需求一個給定的項目可能有多個需求源，因此毛需求量也可來自多方要把該項物料的這些毛需求量按時區(qū)合并起來

103來自不同需求源的毛需求一個給定的項目可能有多個需求源，104來自不同需求源的毛需求104來自不同需求源的毛需求105來自不同需求源的毛需求時區(qū)12345678計劃訂單下達X2010Y1515A備件需求12A20251512105來自不同需求源的毛需求時區(qū)12345678計X2010106物料需求計劃的全過程對一項物料的計劃訂單的下達就同時產(chǎn)生了其子項的毛需求它們在時間上完全一致，在數(shù)量上有確定的對應(yīng)關(guān)系此過程沿BOM的各個分枝進行，直到外購件（零部件或原材料）為止106物料需求計劃的全過程對一項物料的計劃訂單的下達就同時產(chǎn)107物料清單的一個分枝ABC107物料清單的一個分枝ABC108第一層項目：A時區(qū)123456489毛需求量10

1510205

1015計劃接收量

14

庫存量12221-9-29-34-34-44-59計劃訂單下達

9205

1015

第二層項目：B毛需求量

9205

1015

計劃接收量

庫存量282819-1-6-6-16-31-31-31計劃訂單下達15

1015

第三層項目：C毛需求量15

1015

計劃接收量

庫存量8422-8-23-23-23-23-23計劃訂單下達

815

108第一層項目：A時區(qū)12109MRP系統(tǒng)的運行方式重生成(Regeneration)凈改變(NetChange)109MRP系統(tǒng)的運行方式110MRP系統(tǒng)的運行方式第一種方式數(shù)據(jù)處理效率比較高，每次更新要間隔一定周期，不能隨時反映系統(tǒng)的變化，具有好的數(shù)據(jù)清理作用第二種方式可對系統(tǒng)進行頻繁的，甚至是連續(xù)的更新，但數(shù)據(jù)處理的效率不高兩種方式的不同還在于計劃更新的原因第一種方式是由于主生產(chǎn)計劃的變化第二種方式是由庫存事務(wù)處理引起通常的做法……110MRP系統(tǒng)的運行方式第一種方式數(shù)據(jù)處理效率比較高，每次111（A）產(chǎn)品三月四月五月六月七月八月九月X80403000500Y100608010060600/p>

（B）產(chǎn)品

四月五月六月七月八月九月X

4030003540Y

608010060600Z

0101501015

（C）產(chǎn)品

四月五月六月七月八月九月X

-1540Y

Z

15主生產(chǎn)計劃中的改變

111（A）產(chǎn)品三月四月五月六月七月八月九月X8040300112MRP的主要輸出信息下達計劃訂單的通知提前或推遲已下達訂單的完工日期的通知撤消訂單的通知物料庫存狀態(tài)分析的備用數(shù)據(jù)未來一段時間的計劃訂單例外信息庫存量預(yù)報需求反查報告作業(yè)完成情況的報告等112MRP的主要輸出信息下達計劃訂單的通知113能力需求計劃能力需求計劃（CRP）的對象是能力把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求把MRP的計劃下達生產(chǎn)訂單和已下達生產(chǎn)訂單的能力需求，轉(zhuǎn)換為對每個工作中心在各時區(qū)的負荷113能力需求計劃能力需求計劃（CRP）的對象是能力114可用能力可用能力(capacityavailable)是指系統(tǒng)或資源在一定時間內(nèi)能夠生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品的能力

114可用能力可用能力(capacityavailable115能力的度量產(chǎn)出單位噸、桶、輛……標(biāo)準(zhǔn)工時有些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品多種多樣，可能不存在一個適當(dāng)?shù)耐ㄓ卯a(chǎn)出單位一個合格的操作工以正常的工作節(jié)奏完成一項作業(yè)所需要的時間，稱為一項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工時115能力的度量116確定可用能力確定可用能力有兩種方式，即度量和計算。度量能力（measuredcapacity）是通過對歷史數(shù)據(jù)的度量得到的，是實際表現(xiàn)的能力。因此，也稱為表現(xiàn)能力（demonstratedcapacity），計算能力(calculatedcapacity)是基于可用時間、利用率和效率進行計算的結(jié)果。通常稱為額定能力（ratedcapacity）。

116確定可用能力確定可用能力有兩種方式，即度量和計算。117可用時間

可用時間(availabletime)是指一個工作中心可以使用的小時數(shù)例如，一個工作中心有3臺機器，每周工作5天，每天工作8小時，則一周的可用時間＝3×8×5＝120小時117可用時間可用時間(availabletime)是指118利用率利用率＝（實際使用時間/可用時間）×100%118利用率利用率＝119效率效率＝（完成的標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)/投入的標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)）×100%119效率效率＝120例一個工作中心可用時間為120小時，但是實際上只用了100小時進行生產(chǎn)，該工作中心的利用率是多少?一個工作中心每班生產(chǎn)120個單位，該部件的標(biāo)準(zhǔn)是每班生產(chǎn)100個單位，該工作中心的效率是多少?利用率＝（100/120)×100％＝83.3％效率＝(120/100)×100％＝120％120例一個工作中心可用時間為120小時，但是實際上只用了1121額定能力

額定能力(ratedcapacity)是在考慮工作中心利用率和效率的基礎(chǔ)上計算出來的：額定能力＝可用時間×利用率×效率121額定能力122例某工作中心有4部機器，工作中心每周工作5天，每天工作8小時。該工作中心的利用率是85％，效率是110％，額定能力是多少?

可用時間＝4×8×5＝160小時／周額定能力＝160×0.85×1.10＝149.6標(biāo)準(zhǔn)小時122例某工作中心有4部機器，工作中心每周工作5天，每天工作123表現(xiàn)能力

表現(xiàn)能力（demonstratedcapacity）是通過對歷史數(shù)據(jù)的度量得到的，檢查以前的生產(chǎn)記錄，從中得到工作中心可用能力的信息

123表現(xiàn)能力

表現(xiàn)能力（demonstratedcapa124例在過去4個星期，一個工作中心分別生產(chǎn)120、130、150和140標(biāo)準(zhǔn)小時的工作。該工作中心的表現(xiàn)能力是多少?表現(xiàn)能力＝(120+130+150+140)/4＝135標(biāo)準(zhǔn)小時。124例在過去4個星期，一個工作中心分別生產(chǎn)120、130、125一份工廠日歷125一份工廠日歷126生產(chǎn)排產(chǎn)方法向前排產(chǎn)向后排產(chǎn)有限負荷排產(chǎn)無限負荷排產(chǎn)126生產(chǎn)排產(chǎn)方法向前排產(chǎn)127向前排產(chǎn)(forwardscheduling)工序排產(chǎn)開始于訂單收到這一天開始往前安排，而不管到期日期是什么結(jié)果是產(chǎn)品在到期日期之前完成，通常導(dǎo)致庫存量的堆積確定一份訂單最早的交貨日期

127向前排產(chǎn)(forwardscheduling)工序128向后排產(chǎn)(backwardscheduling)首先考慮產(chǎn)品工藝路線中的最后的工序，并安排在到期日期那天完成。然后，從最后的工序開始往后安排其他的工序按產(chǎn)品的需要來安排產(chǎn)品的可供性，與MRP的邏輯相同，因而WIP減少。確定一份訂單必須開始加工的日期

128向后排產(chǎn)(backwardscheduling)首129最晚完成日期

向后排產(chǎn)最早開始日期工序10工序20工序30工序10工序20工序30向前排產(chǎn)時間129最晚完成日期向后排產(chǎn)最早開始日期工序10工序20工130無限負荷排產(chǎn)無限負荷(infiniteloading)方法假沒工作中心有無限的能力可供使用，不考慮還有其他的生產(chǎn)訂單競爭使用同一能力

130無限負荷排產(chǎn)無限負荷(infiniteloading131有限負荷排產(chǎn)(finiteloading)假設(shè)工作中心的可用能力是有限的如果工作中心在某個時區(qū)沒有足夠的可用能力，則必須把生產(chǎn)訂單的加工安排在另外的時區(qū)工作中心的負荷不會超過它的可用能力

131有限負荷排產(chǎn)(finiteloading)假設(shè)工作中132有限負荷可用能力可用能力無限負荷時間時間132有限負荷可用能力可用能力無限負荷時間時間133向后排產(chǎn)和無限負荷

是最常用的生產(chǎn)排產(chǎn)方法首先以向后排產(chǎn)的方法編制工序計劃，即從訂單交貨期開始，減去傳送、加工、準(zhǔn)備和排隊時間來確定工藝路線上各工序的開工日期不考慮工作中心的能力133向后排產(chǎn)和無限負荷是最常用的生產(chǎn)排產(chǎn)方法134

時區(qū)（周）

12345總負荷已下達負荷工時7510012090100485計劃負荷工時15004050140380總負荷工時225100160140240865可用能力180180180180180

能力負荷差異-45802040-60能力利用率125568948133工作中心負荷報告可用能力：180小時/時區(qū)134時區(qū)（周）12345總負荷已下達

能力/小時可用能力180時區(qū)200150100500已下達訂單計劃訂單工作中心負荷圖能力/小時可用能力時區(qū)200150100500已下達訂136調(diào)整能力調(diào)整勞力－－根據(jù)需要增加工人；安排培訓(xùn)，或重新分配勞力安排加班重新安排工藝路線，把一部分訂單安排到負荷不足的替代工作中心上去轉(zhuǎn)包，如果在相當(dāng)長的時間超負荷，可以考慮把某些瓶頸作業(yè)轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商

136調(diào)整能力調(diào)整勞力－－根據(jù)需要增加工人；安排培訓(xùn)，或重新137調(diào)整負荷重迭作業(yè)分批生產(chǎn)－－將一份訂單的批量細分成幾個小批量，在同樣的機器上同時安排生產(chǎn)減少準(zhǔn)備提前期－－將準(zhǔn)備過程規(guī)范化，減少準(zhǔn)備時間調(diào)整訂單－－可否把一份訂單提前或推遲？可否先完成一份訂單的一部分，推遲其余部分？是否可以取消有些訂單？137調(diào)整負荷重迭作業(yè)138能力需求計劃的控制發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題、預(yù)見潛在的問題，以便采取措施必須做好日常的能力檢查投入/產(chǎn)出報告勞力報告設(shè)備性能記錄報告

138能力需求計劃的控制發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題、預(yù)見潛在的問題，以便139周1234計劃投入260260260260實際投入260255260

累計偏差0-5-5

計劃產(chǎn)出260260260260實際產(chǎn)出255250240

累計偏差-5-15-35

投入/產(chǎn)出報告

139周1234計劃投入260260260260實際投入26140勞力報告出勤記錄加班記錄勞動狀況－－實際效率是否符合計劃的需求？140勞力報告出勤記錄141設(shè)備性能報告維修歷史停機時間預(yù)防性維修規(guī)程141設(shè)備性能報告維修歷史142第7-10章ERP的計劃管理1第7-10章ERP的計劃管理143如果沒有好的計劃管理……今天星期四，而庫房管理人員手中的數(shù)據(jù)是上星期六的，而且不知道這幾天來的變化采購人員按月制定采購計劃，但他們不知道本月有多少物料已收到或已從供應(yīng)商那里發(fā)出，或?qū)l(fā)出銷售預(yù)測按季度進行，但和實際的銷售額總是有很大差別生產(chǎn)部門按周安排生產(chǎn)計劃，已經(jīng)有幾個產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃已過期，但尚未調(diào)整2如果沒有好的計劃管理……今天星期四，而庫房管理人員手中的數(shù)144如果沒有好的計劃管理……接到的客戶訂單總要在幾天之后才錄入到系統(tǒng)中人們認為有許多產(chǎn)品存放在成品庫中，但是，企業(yè)的許多客戶卻不能按時得到發(fā)貨常常把同一批貨品承諾給多個客戶3如果沒有好的計劃管理……接到的客戶訂單總要在幾天之后才錄入145如果沒有好的計劃管理……企業(yè)最大的客戶要求從今天開始一周內(nèi)向他們發(fā)運某種產(chǎn)品300件，已經(jīng)做出了承諾，答應(yīng)按時發(fā)貨，但是沒有人保證一定能做到財務(wù)部門要求銷售、庫存和生產(chǎn)部門提供未來半年的詳細計劃，以便確定企業(yè)能否滿足它今年的財務(wù)計劃每個人都有自己的一套數(shù)據(jù)來為自己的工作辯護，而把抱怨推向別人或別的部門，甚至抱怨客戶或供應(yīng)商在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會議上，竟然沒有一個人掌握產(chǎn)品和生產(chǎn)線的必要和足夠的信息和數(shù)據(jù)……4如果沒有好的計劃管理……企業(yè)最大的客戶要求從今天開始一周內(nèi)146制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫存生產(chǎn)（MTS）5制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）147ETOMTOATOMTS

設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力生產(chǎn)過程和計劃方式6ETO設(shè)計采購148在產(chǎn)品生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)

7在產(chǎn)品生命周期中的位置MTS開發(fā)149在產(chǎn)品生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 8在產(chǎn)品生命周期中的位置MTS開發(fā)期 150在產(chǎn)品生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期9在產(chǎn)品生命周期中的位置MTS開發(fā)期 成熟期151產(chǎn)品在其生命周期中的位置MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 10產(chǎn)品在其生命周期中的位置MTS開發(fā)期 成熟期152生產(chǎn)計劃方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)11生產(chǎn)計劃方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)153ERP計劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售和運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃12ERP計劃層次經(jīng)營規(guī)劃154

經(jīng)營規(guī)劃

銷售和運作規(guī)劃

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

能力需求計劃

可行否?

執(zhí)行能力計劃

執(zhí)行物料計劃

YesNo

13經(jīng)營規(guī)劃銷售和運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃155經(jīng)營規(guī)劃

是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略，內(nèi)容包括：產(chǎn)品開發(fā)市場占有率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)改進，企業(yè)擴充職工培訓(xùn)，隊伍建設(shè)銷售收入和利潤14經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策156經(jīng)營規(guī)劃在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同以下各部門負責(zé)人，共同制定銷售市場技術(shù)生產(chǎn)物料財務(wù)等是各計劃層次的依據(jù)15經(jīng)營規(guī)劃在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同以下各部門負責(zé)人，共同157銷售與運作規(guī)劃兩個基本的目的連結(jié)經(jīng)營規(guī)劃與詳細計劃和執(zhí)行過程控制其他計劃，包括主生產(chǎn)計劃和所有支持計劃是高層管理對ERP系統(tǒng)的主要輸入16銷售與運作規(guī)劃兩個基本的目的158銷售與運作規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃的制定涉及兩個相關(guān)的過程對每個產(chǎn)品族制定銷售規(guī)劃對每個產(chǎn)品族制定生產(chǎn)規(guī)劃17銷售與運作規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃的制定涉及兩個相關(guān)的過程159銷售規(guī)劃對產(chǎn)品族總需求的預(yù)測關(guān)于產(chǎn)品族的銷售規(guī)劃必須和單項預(yù)測之和一致例如，如果在一個產(chǎn)品族中有5項物料，其單項預(yù)測之和為1100，而產(chǎn)品族的銷售規(guī)劃是1000，那么二者之一必須修改18銷售規(guī)劃對產(chǎn)品族總需求的預(yù)測160生產(chǎn)規(guī)劃為每個產(chǎn)品族建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率把產(chǎn)品劃分成產(chǎn)品族，使得必須由高層領(lǐng)導(dǎo)檢查和批準(zhǔn)的物料分組不會太多生產(chǎn)率不包括具體生產(chǎn)批量的時間和數(shù)量19生產(chǎn)規(guī)劃為每個產(chǎn)品族建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率161生產(chǎn)規(guī)劃的特征計劃展望期至少為12個月，滾動計劃對象為產(chǎn)品族需求是浮動的或季節(jié)性的在計劃展望期內(nèi)工廠和設(shè)備固定不變要滿足多項管理目標(biāo)，如低庫存生產(chǎn)的高效率高水平的客戶服務(wù)良好的員工關(guān)系等。20生產(chǎn)規(guī)劃的特征計劃展望期至少為12個月，滾動162銷售與運作規(guī)劃輸入信息來自市場生產(chǎn)工程財務(wù)等部門每月由主管上述部門的副總經(jīng)理主持銷售與運作規(guī)劃會議批準(zhǔn)銷售規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃21銷售與運作規(guī)劃輸入信息來自163生產(chǎn)規(guī)劃的兩個公式銷售規(guī)劃量和生產(chǎn)規(guī)劃量均指計劃展望期內(nèi)的總量MTS：生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+期末庫存量-期初庫存量MTO：生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+期初未交付客戶訂單量-期末未交付客戶訂單量兩個公式可以統(tǒng)一表示為：生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+對庫存量或未交付的客戶訂單量的調(diào)整22生產(chǎn)規(guī)劃的兩個公式銷售規(guī)劃量和生產(chǎn)規(guī)劃量均指計劃展望期內(nèi)164生產(chǎn)規(guī)劃的策略追逐策略均衡策略混合策略

23生產(chǎn)規(guī)劃的策略追逐策略165需求/生產(chǎn)時間數(shù)量追逐策略24需求/生產(chǎn)時間數(shù)量追逐策略166需求生產(chǎn)時間數(shù)量均衡策略25需求生產(chǎn)時間數(shù)量均衡策略167需求生產(chǎn)時間數(shù)量混合策略26需求生產(chǎn)時間數(shù)量混合策略168銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃庫存計劃或未交付訂單計劃27銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃169銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃：計劃需求和實際訂貨信息按承諾的發(fā)貨日期列出的客戶訂單信息28銷售與運作規(guī)劃報告銷售規(guī)劃：170銷售與運作規(guī)劃報告生產(chǎn)規(guī)劃計劃生產(chǎn)率對于過去的時區(qū)，還包括實際的生產(chǎn)率和計劃生產(chǎn)率的比較29銷售與運作規(guī)劃報告生產(chǎn)規(guī)劃171銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃或未交付訂單計劃評估和管理產(chǎn)品族的庫存的信息評估和管理產(chǎn)品族未交付的客戶訂單的信息

30銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃或未交付訂單計劃172銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃－－表明過去的以及未來預(yù)期的庫存情況對過去的時區(qū)，把計劃庫存量與實際庫存量進行比較對未來的時區(qū)，可以計算計劃庫存量：計劃庫存量=現(xiàn)有庫存量－銷售規(guī)劃量+生產(chǎn)規(guī)劃量31銷售與運作規(guī)劃報告庫存計劃－－表明過去的以及未來預(yù)期的庫173銷售與運作規(guī)劃報告未交付客戶訂單計劃－－表明過去的未交付客戶訂單情況以及未來的計劃對過去的時區(qū)，把計劃的未交付客戶訂單和實際情況進行比較對未來的時區(qū)，可以計算計劃的未交付的客戶訂單：計劃未交付客戶訂單=當(dāng)前未交付客戶訂單+銷售規(guī)劃量－生產(chǎn)規(guī)劃量32銷售與運作規(guī)劃報告未交付客戶訂單計劃－－表明過去的未交付174銷售與運作規(guī)劃報告的例

面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品族:手推式剪草機產(chǎn)品族代碼：M350 度量單位：臺當(dāng)前日期：1/2/2005 當(dāng)前庫存量：43533銷售與運作規(guī)劃報告的例面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品族:手推式剪草175銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃需求量420450480500550550550550550實際需求455495500550

偏差35452050

累計偏差3580100150

到期的客戶訂單455495500550

實際發(fā)貨量455495500550

生產(chǎn)規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃產(chǎn)量500500500500550550550550550實際產(chǎn)量450450460440

偏差-50-50-40-30

累計偏差-50-100-140-140

庫存計劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃庫存量685435455455435435435435435實際庫存量600555515435

偏差-85-180-240-320

34銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51176銷售與運作規(guī)劃報告的例面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品族:載重卡車產(chǎn)品族：M0138 度量單位：輛當(dāng)前日期：1/2/2005 當(dāng)前未交付訂單：44835銷售與運作規(guī)劃報告的例面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品族:載重卡車177銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃訂貨量300300300300300300300300300實際訂貨量300290305303

偏差0-1053

累計偏差0-10-5-2

到期的客戶訂單300300300300300148

實際發(fā)貨量300300300300

生產(chǎn)規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃產(chǎn)量300300300300150150150150150實際產(chǎn)量300300300300

偏差0000

累計偏差0000

未交付訂單計劃日期9/1110/1011/412/51/21/302/243/264/23計劃未交付訂單45045045045059844889810481198實際未交付訂單450440445448

偏差0-10-5-2

36銷售規(guī)劃日期9/1110/1011/412/51178資源計劃資源：人工、物料、機器設(shè)備、加工或存儲空間等等資源清單－－面對產(chǎn)品族，指出每單位產(chǎn)品族對關(guān)鍵資源的需求資源計劃－－根據(jù)資源清單，把生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)變成資源計劃，評估生產(chǎn)規(guī)劃的可行性37資源計劃資源：人工、物料、機器設(shè)備、加工或存儲空間等等179資源清單產(chǎn)品族鋼材（噸）人工(標(biāo)準(zhǔn)工時)自行車0.000290.24三輪車0.000440.39四輪車0.000540.6338資源清單產(chǎn)品族鋼材（噸）人工自行車0.000290.24180資源計劃

假定某季度要生產(chǎn)10000輛自行車，5000輛三輪車和10000輛四輪車

產(chǎn)品族產(chǎn)量鋼材需求量（噸）人工需求量（標(biāo)準(zhǔn)工時）單位需求量批需求量單位需求量批需求量自行車100000.000292.90.242400三輪車50000.000442.350.391950四輪車100000.000545.40.636300資源需求總量10.951065039資源計劃

假定某季度要生產(chǎn)10000輛自行車，5000輛181主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的描述承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁40主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的描述182一些容易混淆的概念

銷售預(yù)測

銷售預(yù)測描述需求信息，主生產(chǎn)計劃描述供應(yīng)信息生產(chǎn)規(guī)劃

生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品類規(guī)定生產(chǎn)率最終裝配計劃

依據(jù)客戶訂單的特殊需求建立的關(guān)于最終產(chǎn)品的計劃由計算機自動生成的計劃方案41一些容易混淆的概念銷售預(yù)測183為什么要做主生產(chǎn)計劃？得到相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃人工干預(yù)、均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和需求量上相匹配由于主生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的，物料需求計劃也將是穩(wěn)定的和均衡的

42為什么要做主生產(chǎn)計劃？得到相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃184客戶需求43客戶需求185穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃44穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃186主生產(chǎn)計劃的對象“最終項目”：具有獨立需求的物料MTS:最終項目指產(chǎn)品、備品備件等ATO:最終項目指的是基本組件和通用件45主生產(chǎn)計劃的對象“最終項目”：具有獨立需求的物料187主生產(chǎn)計劃的策略基本原則：根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情負責(zé)任的預(yù)測確定合理的計劃展望期和計劃時區(qū)計劃展望期要大于最終項目的累計提前期計劃的時區(qū)不應(yīng)大于周交流、反饋和定期的計劃會議確定計劃時界和需求時界46主生產(chǎn)計劃的策略基本原則：根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情188主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值需求預(yù)測實際需求未消耗的預(yù)測總需求預(yù)計可用量（PAB）可承諾量（ATP）47主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值需求預(yù)測189需求預(yù)測需求預(yù)測可以是來自生產(chǎn)規(guī)劃的生產(chǎn)預(yù)測，也可以是市場預(yù)測。生產(chǎn)預(yù)測是某產(chǎn)品族的生產(chǎn)規(guī)劃量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分生產(chǎn)預(yù)測計算通常使用計劃物料清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃48需求預(yù)測需求預(yù)測可以是來自生產(chǎn)規(guī)劃的生產(chǎn)預(yù)測，也可以是市190實際需求已經(jīng)接到客戶訂單，并做出了發(fā)貨承諾，但尚未發(fā)貨實際需求預(yù)測的客戶訂單增加的客戶訂單49實際需求已經(jīng)接到客戶訂單，并做出了發(fā)貨承諾，但尚未發(fā)貨191未消耗的預(yù)測尚未被實際的客戶訂單消耗的預(yù)測，它指出還可以期望得到多少客戶訂單計算方法是某時區(qū)的預(yù)測值減去同