TCL海外并購案課件

目錄1.公司簡介2.公司分布圖3.企業(yè)精神4.企業(yè)發(fā)展史5.品牌之路6.公司的榮譽7.海外并購案例分析8.TCL、長虹、創(chuàng)維愿景、戰(zhàn)略和競爭力的對比9.發(fā)展前景目錄1.公司簡介1公司簡介TCL集團股份有限公司是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團（SZ.000100）、TCL多媒體科技（01070.HK）、TCL通訊科技（02618.HK）、通力電子（01249.HK）。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務群、投資業(yè)務群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務板塊。TCL創(chuàng)立于1981年，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領頭羊。在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，在全球推出首款商用3D立體液晶電視、首臺互聯(lián)網(wǎng)電視，首臺可移動ICESCREEN冰激凌智屏；率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶電視。公司簡介TCL集團股份有限公司是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的2TCL海外并購案課件3企業(yè)精神TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領頭羊。TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。企業(yè)精神TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的4發(fā)展史1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立"惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司".這是TCL的前身。1985年成立中港合資的"TCL通訊設備有限公司"，初創(chuàng)TCL品牌。1986年TCL商標在國家工商行政管理局商標注冊。1989年TCL電話機產(chǎn)銷量躍居全國同行業(yè)第一名并一直名列前茅。1990年根據(jù)當時影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，提出"市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導"的觀點，并開始著重于樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡。發(fā)展史1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立"惠陽地區(qū)電子51991年在上海成立第一個銷售分公司，隨后又在哈爾濱、西安、武漢、成都等地建立銷售分支機構(gòu)，成為今天TCL全國性銷售網(wǎng)絡的雛形。1992年研制生產(chǎn)TCL王牌大屏幕彩電，成功獲取市場認可。同時，著手導入CI系統(tǒng)，成為國內(nèi)較早實施CIS的企業(yè)之一。1993年TCL通訊設備股份有限公司在深圳證券交易所掛牌上市。這是國內(nèi)通訊終端產(chǎn)品企業(yè)中第一家上市公司（2004年1月退市，TCL集團換股上市）。1996年TCL集團兼并香港陸氏公司彩電項目，開創(chuàng)國企兼并港資企業(yè)并使用國有品牌之先河；TCL王牌躍居國內(nèi)彩電市場三強。1997年TCL集團有限公司成立。1991年在上海成立第一個銷售分公司，隨后又在哈爾濱、西安、61998年以"提高效率、降低成本"為主題，在全集團開展了"經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新"活動。1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市，共籌得資金10.5億港元；1999年"TCL"商標被國家工商行政管理局認定為"中國馳名商標"；1999年TCL進軍越南，成立越南分公司，歷經(jīng)一年半就開始實現(xiàn)盈利。2000年進駐東南亞和俄羅斯，通過OEM方式進入中東、非、澳、拉美、遠東等國家和地區(qū)。2001年9月TCL隆重慶祝成立20周年，并舉行成長反思研討會。2001年11月TCL加入中國國際集團逐步邁向國際品牌發(fā)展戰(zhàn)略。1998年以"提高效率、降低成本"為主題，在全集團開展了"經(jīng)72002年4月16日TCL集團股份有限公司創(chuàng)立，引入國際戰(zhàn)略投資。2002年TCL集團收購德國施耐德彩電業(yè)務。2002年TCL集團董事長兼總裁李東生當選2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物并成為年度創(chuàng)新獎的唯一獲得者。2003年5月TCL被英國金融時報評為"2002年中國最受尊敬企業(yè)".2003年5月TCL通過資本運作方式收購美國GoVideo公司。2003年7月TCL正式發(fā)布了旨在創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)的“龍虎計劃”.2003年8月中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察TCL王牌電器（南昌）有限公司。2002年4月16日TCL集團股份有限公司創(chuàng)立，引入國際戰(zhàn)略82004年月1月30日TCL集團股份有限公司在深圳證券交易所上市交易。證券簡稱：TCL集團，股票代碼：000100.2004年8月TCL與法國湯姆遜合資組建的全球領先彩電企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司（TTE）在深圳開業(yè)。2004年8月TCL與法國阿爾卡特合資組建的全球移動通信領域的主導企業(yè)——TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TA）正式運營。2004年9月27日TCL通訊科技控股有限公司在香港聯(lián)交所上市，股份編號：2618.2005年12月TCL對旗下非核心業(yè)務進行重組，將其控股的TCL樓宇科技（惠州）有限公司、TCL國際電工（惠州）有限公司轉(zhuǎn)讓與法國羅格朗集團。2007年12月3日，TCL集團公布旗下企業(yè)大規(guī)模重組后的新陣容，曾經(jīng)高調(diào)進軍的電腦業(yè)務被徹底邊緣化。此前的11月30日，TCL電腦82%的股權剛以4000萬人民幣價格易主給一家成立不足9個月的投資公司。TCL海外并購案課件92008年TCL集團榮獲“華王金標提名獎”，同年5月退出中國國際集團已經(jīng)邁向國際品牌戰(zhàn)略。2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構(gòu)——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，TCL榮登“中國最具競爭力品牌”大獎。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第七十五。2009年1月11日，李東生董事長榮獲“改革開放30年品牌建設杰出管理貢獻獎”。TCL海外并購案課件10.2009年12月23日，被譽為中國經(jīng)濟領域“奧斯卡”的2009CCTV中國經(jīng)濟年度人物亮相，李東生董事長榮獲“中國經(jīng)濟十年商業(yè)領袖人物”。.2011年2月22日，TCL通訊科技控股有限公司收購薩基姆移動電話研發(fā)(寧波)有限公司，成立TCL通訊寧波研發(fā)中心，成立TCL通訊國內(nèi)第五大研發(fā)中心。.2011年5月6日，TCL通訊正式推出“ALCATELONETOUCH”新品牌，該品牌旨在聚焦互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，與TCL品牌專注的運營商與傳統(tǒng)渠道形成積極的互補戰(zhàn)略，發(fā)力國內(nèi)市場。.2013年5月14日，TCL集團披露一則關于廣東證監(jiān)局現(xiàn)場檢查的整改報告，在這份報告中，TCL集團被證監(jiān)局查出存在關聯(lián)交易未及時披露、提前確認銷售收入等諸多問題。.2009年12月23日，被譽為中國經(jīng)濟領域“奧斯卡11品牌之路TCL的品牌之路可以分為三個階段。第一個階段是從1985年至上世紀90年代初期，在此之前的1980年至1985年間是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，那時TCL的前身TTK是一個生產(chǎn)錄音磁帶的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，創(chuàng)辦了TCL通訊設備有限公司，正式啟用TCL品牌，TCL是中國第一個也是唯一一個只用英文名字注冊的公司名稱和品牌名稱；第二個階段是進入90年代之后，TCL在電話機保持國內(nèi)同行業(yè)領先地位的同時，TCL王牌彩電從無到有迅速崛起，從1992年投產(chǎn)到1996年這個時候我們開始確定了TCL品牌的內(nèi)涵，開始引入CI體系，打造企業(yè)形象，同時品牌也進入了多元化時代。第三階段是從1998年以后，隨著TCL集團的國際化起步，TCL品牌也開始踏上了國際化之路，在TTE和TCT兩個國際化項目正式運營后，TCL品牌進入了一個新的階段。作為中國最具價值的品牌之一，TCL品牌價值2005年經(jīng)名牌機構(gòu)評估，品牌價格超過336億元人民幣。在未來，TCL的發(fā)展目標是成為世界領先品牌的消費電子供應商，創(chuàng)建具有全球競爭力的企業(yè)。品牌之路TCL的品牌之路可以分為三個階段。12公司榮譽2009年TCL集團榮獲"2009中國慈善排行榜"十大慈善企業(yè)獎TCL品牌獲得"CCTV新中國建國60年60品牌"榮譽稱號TCL集團董事長李東生榮獲CCTV60年60品牌"中國品牌杰出貢獻獎"TCL品牌在"2009中國最有價值品牌"評價中，品牌價值417.38億元，居全國電視機制造業(yè)第一位TCL品牌榮獲"中國品牌百強榜共和國60年最具影響力品牌60強"稱號TCL集團董事長李東生，當選中國經(jīng)濟百人榜共和國60年影響中國經(jīng)濟60人TCL集團董事長李東生入選2009CCTV"中國經(jīng)濟十年商業(yè)領袖人物“2010年TCL集團入圍"全球消費電子50強"，由2009年的第32位躍至26位TCL入選"全球電視機Top20"榜單，連續(xù)四年入選"中國消費電子領先品牌TOP10"TCL品牌榮獲2009（第二屆）中國品牌論壇"60年中國品牌形象獎"、"60年中國品牌十大經(jīng)典案例"TCL集團董事長李東生榮獲"2009中國品牌功勛人物TCL品牌在"2010中國最有價值品牌"評價中，品牌價值458.08億元，居全國電視機制造業(yè)第一位公司榮譽2009年13TCL海外并購案課件14海外并購的含義海外并購是指一國跨國性企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的一定份額的股權直至整個資產(chǎn)收買下來。海外并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標企業(yè)。海外并購的含義海外并購是指一國跨國性企業(yè)為了某種目的，通過一15TCL海外并購的原因1.拓展全球業(yè)務的雄心2.提高國際競爭力3.追求協(xié)同效應4.飽和的國內(nèi)市場5.引入更新、更先進的技術和管理6.繞開貿(mào)易壁壘，實現(xiàn)本土化7.看重高端領域里的優(yōu)勢TCL海外并購的原因1.拓展全球業(yè)務的雄心16TCL集團并購法國湯姆遜案例

時間：2004年1月

并購模式：并購問題知名企業(yè)。2004年1月，與法國湯姆遜達成協(xié)議，7月底成立合資公司TTE。李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規(guī)避反傾銷和專利費的困擾，并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續(xù)兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務砍掉。TCL集團并購法國湯姆遜案例

時間：2004年1月

17

并購難點：1.湯姆遜彩電業(yè)務連續(xù)多年巨額虧損，2003年達17.32億元，而TCL年凈利潤只有7億元;2.整合湯姆遜資源難度非同一般最新挑戰(zhàn)：TCL要戰(zhàn)勝自己的高期望，“這一仗輸不起。”

典型經(jīng)驗：1.通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會;2.借此提升全球知名度;3.并購的阿爾卡特手機業(yè)務等也最終放棄了，并購衰弱品牌值得反思。

前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。

并購難點：1.湯姆遜彩電業(yè)務連續(xù)多年巨額虧損，200318并購整合失敗的原因及分析1.TCL業(yè)務集團自身業(yè)務甚少2.海外并購引發(fā)資金漏洞3.企業(yè)管理文化等方面的差異4.整合實力彩電核心技術拖累5.對品牌地位的判斷不準確并購整合失敗的原因及分析1.TCL業(yè)務集團自身業(yè)務甚少19就業(yè)務構(gòu)成來講，TCL集團的兩塊主要利潤來源------彩電和手機兩塊資產(chǎn)和業(yè)務都已經(jīng)注入了TCL通訊和TCL國際兩家上市公司，其目前直接持有的業(yè)務實際很少。從TCL集團按產(chǎn)品分類的營業(yè)額和毛利潤數(shù)據(jù)來看，TCL集團的自身營業(yè)額比重只有5%多，這主要是電工和白色家電，如開關、冰箱、洗衣機、空調(diào)等。盡管TCL集團的產(chǎn)品線非常寬廣，涵蓋了通信、黑色家電、白色家電、網(wǎng)絡產(chǎn)品、電工產(chǎn)品等，但是彩電和手機這兩項產(chǎn)品卻是TCL集團絕對主要利潤來源，兩者的營業(yè)額的合計比重達到82%，毛利潤的合計比重達到90%，因此不難看出手機和電視機兩大業(yè)務的困難直接造成了TCL的頹勢，二者直接關系其命脈生存問題。就業(yè)務構(gòu)成來講，TCL集團的兩塊主要利潤來源----20據(jù)相關資料顯示TCL集團2005年度第三季度集團公司期內(nèi)虧損4.46億元，前三季度虧損總額達11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。而之所以產(chǎn)生如此大的漏洞，在TCL集團的內(nèi)部員工看來，都要歸“功”于集團2004年所作的2次收購行為。而在當時看來，收購法國湯姆遜彩電業(yè)務和法國阿爾卡特手機業(yè)務是TCL集團進行國際化運作的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。TCL希望可以通過對海外這兩個強勢品牌的收購來提高TCL集團的聲譽度。同時，也能獲得彩電和手機業(yè)務的核心技術，兩大強勢業(yè)務的發(fā)展，也能幫助TCL形成規(guī)模經(jīng)濟。連鎖效益下，TCL集團的彩電以及手機業(yè)務在國內(nèi)市場的強勢地位也能為集團帶來豐厚的回報,正好彌補了因收購湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務而暫時出現(xiàn)巨額虧損。據(jù)相關資料顯示TCL集團2005年度第三季度集團公司期內(nèi)虧損21但計劃總趕不上變化，就在TCL宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務和法國阿爾卡特手機業(yè)務沒有多久，產(chǎn)業(yè)的趨勢發(fā)生了重大變化。其收購的法國湯姆遜彩電部門所掌握核心技術------CRT電視，在液晶和等離子平板電視的攻勢下，市場份額急速下降，而TCL并沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，結(jié)果錯失了搶占液晶和等離子平板電視市場的先機。在產(chǎn)業(yè)趨勢發(fā)生變化的同時，TCL對收購部門的整合也頗不順利，這更進一步加劇了TCL虧損形勢的惡化，這使得公司在并購后沒有獲得技術和效益的好處。但計劃總趕不上變化，就在TCL宣布收購法國湯姆遜彩電22由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務的努力，只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應并不明顯，沒有產(chǎn)生1+1>2的效果

中法文化差異國家權利化程度不確定規(guī)避個人主義男性主義長期取向中國89443954100法國73788235/由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩23

即使TCL賣掉一些非核心業(yè)務來獲得資金投入到主營彩電業(yè)務中，也不可能對TCL彩電業(yè)務的未來產(chǎn)生多大正面的影響。首先，TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務所獲得的CRT（陰極射線管）技術已經(jīng)落后于時代，現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板。電視，世界電視機市場已經(jīng)開始從顯像管時代走向平板時代。而TCL在平板電視市場上明顯落后于掌握平板電視屏幕資源的夏普、三星、索尼。其次，提高彩電業(yè)務毛利率的希望并不大。在平板電視核心技術缺乏的情況下，要提高業(yè)績，只能寄希望于提高綜合毛利率。但是由于在主流產(chǎn)品平板電視上平板電視屏幕就占了約70%到80%的成本，而且還有相當一部分的利潤率由家電渠道商所獲得，留給TCL的利潤率并不高，再想通過擠毛巾來削減成本的可能幾乎不存在。即使TCL賣掉一些非核心業(yè)務來獲得資金投入到主營彩電24

更何況TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務的成效并不明顯，更是給希望通過整合湯姆遜彩電業(yè)務形成規(guī)模經(jīng)濟效應的TCL澆了盆冷水。最后，TCL還被多品牌道路拖累，在消費類電子領域，尚無成功運營多個品牌的先例，索尼等大公司相繼拋棄了其寄生品牌專心集中兵力發(fā)展主力一線品牌。在TTE中，Thomson、RCA、TCL這三個品牌同時存在，資源競爭嚴重，有限的市場下，別的品牌還沒什么動作，自己人倒先打了起來。據(jù)瑞士信貸第一波士頓的一份研究報告指出，盡管跨國并購使TCL引起了全球的興趣，但由于TCL不得不將其在中國大陸市場的電視機利潤補貼到湯姆遜的業(yè)務中，TCL多媒體的股東回報無疑將在未來兩年內(nèi)被稀釋。TCL與湯姆遜的合并，將付出長達兩年的每股利潤的下跌。更何況TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務的成效并不明顯，更是給25作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。對于胸懷夢想的企業(yè)家來說，跨國之路永遠混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過這趟跨國并購的先驅(qū)之旅，李東生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會不會做，我會很平靜的給你說，我還會決定做這個項目。做這個項目從戰(zhàn)略上是對的，但是，如果有機會給我再做一遍的話，我可能比今天做的更好一些?！弊鳛橹袊Ｍ獠①彽南刃姓?，TCL的每一步，不管是成功26面對失敗TCL的應對策略（一）制定并購資源整合計劃，加強協(xié)同效應

1.重新制定有效的文化整合計劃

2.制定渠道的整合計劃（二）加強成本控制

1.降低人工成本

2.降低運營成本（三）提高品牌知名度

1.增強消費者的認知，擴大影響，提高知名度

2.提升品牌的美譽度、忠誠度

3.提高品牌的價值，獲得品牌競爭力

4.建立本土品牌的戰(zhàn)略管理面對失敗TCL的應對策略（一）制定并購資源整合計劃，加強協(xié)同27（四）提升核心技術能力與競爭力

1.加快產(chǎn)品替代過程，利用技術奪回市場

2.利用研發(fā)優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力

3.用談判挽回專利技術上的遺憾

4.通過自主創(chuàng)新，來提升企業(yè)的核心技術能力與競爭力（五）明確經(jīng)營管理目標，提高管理效率

1.明確經(jīng)營目標

2.通過有效的溝通來提高管理效率

3.加強跨國經(jīng)營管理的高級人才的培養(yǎng)（四）提升核心技術能力與競爭力28總結(jié)TCL海外并購雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化的思路沒有錯。事實上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模的國際并購，來自于很現(xiàn)實的理由-------因為財務報表已明確顯示，TCL的國內(nèi)市場已逐漸萎縮，而國際市場上彩電銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類）海外已成為了公司業(yè)績與利潤的主要亮點。在國內(nèi)市場萎縮的狀況下，TCL一次次領先于它的競爭對手，開始了國際化圖謀。在2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)，施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO;2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務，并合資成立全球最大的彩電企業(yè)；2004年10月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務，合資成立手機研發(fā)、生產(chǎn)與銷售平臺?？偨Y(jié)TCL海外并購雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去29一時間，TCL，一家世界頂級的跨國公司似乎已是出現(xiàn)雛形。雖然后兩項國際化并購動作顯得大膽甚至欠缺審慎，但國際化對于中國企業(yè)而言，本來就沒有過多的模式可供參考，而任何一種模式都可能產(chǎn)生相應的問題，企業(yè)有所為，有所不為都是基于自身尋求向上的發(fā)展空間，無論TCL大膽的國際化會給人們帶來多少的評論，它的失敗總會為后續(xù)者提供很好的借鑒。一時間，TCL，一家世界頂級的跨國公司似乎已是出現(xiàn)雛30一、TCL(TheCreativeLife)1.公司愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)。2.戰(zhàn)略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務、創(chuàng)建最好品牌。目前TCL在IT行業(yè)里已全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各項領域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進的戰(zhàn)略風險太大，他建議TCL及時收縮戰(zhàn)線，盡全力做好家用PC,創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突擊，形成局部優(yōu)勢，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認為這種逐步進入的戰(zhàn)略的風險較小，所需資源較少，易于管理；而全面進入IT，短時期內(nèi)能形成一個比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風險較大。TCL、長虹、創(chuàng)維愿景、戰(zhàn)略和競爭力的對比

一、TCL(TheCreativeLife)TCL、長313.競爭力：核心競爭力------從比較競爭優(yōu)勢走向持續(xù)競爭優(yōu)勢。TCL目前的業(yè)務結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，具體集團的業(yè)務劃分為6個產(chǎn)業(yè)：多媒體電子、通信產(chǎn)品、信息產(chǎn)品、家電、電工和零部件。TCL電話機和彩電這兩種最值得自豪的產(chǎn)品并沒有很大的發(fā)展?jié)摿?，至少難以支撐TCL成為世界名牌。所以，近年來困擾TCL的一直是它的“具有國際競爭力”的主業(yè)問題，TCL多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于TCL今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。3.競爭力：核心競爭力------從比較競爭優(yōu)勢走向持續(xù)競爭32二、長虹1.公司愿景：公司最高目標：長虹以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標：成為世界現(xiàn)代跨國公司。2.戰(zhàn)略:（1）“滾雪球”發(fā)展戰(zhàn)略：長虹公司對彩電市場進行了深刻而全面的分析，認為隨著經(jīng)濟的騰飛，中國老百姓對彩電的需求與日劇增，必須把握機遇，發(fā)展自己。長虹公司要發(fā)展生產(chǎn)，沒有資金是不行的，只依靠國家也是不成的，唯一的辦法只有靠自己積累、投入、產(chǎn)出，加大投入，在產(chǎn)出，不斷滾雪球，越滾越大。（2）獨生子女戰(zhàn)略：與其多生多養(yǎng)，大家都過不好，不如少生優(yōu)育。在有限的條件下，長虹并沒有盲目上馬搞“多元化”，沒有在沿海地區(qū)“開窗口”，沒有去外國辦企業(yè)，而是集中精力通過引進吸收開發(fā)創(chuàng)新，在彩電的開發(fā)和生產(chǎn)上使自己一直處于國辦領先地位，積累了豐富的資金、技術和管理人才之后，才開始涉足其他領域。二、長虹33（3）航空母艦戰(zhàn)略：一是在彩電的技術、設備、生產(chǎn)能力上加大投入、逐步形成自我配套體系，千方百計增強自配能力，全力以赴降低產(chǎn)品成本，走規(guī)模經(jīng)濟之路，創(chuàng)最佳規(guī)模效益。二是在條件成熟時向相關領域擴張，高點起大規(guī)模的投入，不斷豐富長虹產(chǎn)品系列，降低經(jīng)營風險，形成龐大的航空母艦陣容。（4）創(chuàng)名牌戰(zhàn)略長虹公司為搶占市場之高點，奪取市場主動權，實施創(chuàng)名牌戰(zhàn)略。堅持在高技術高附加值上下功夫，狠抓及技術引進，技術改造和技術進步，以科技為先導，以當代國際先進技術和質(zhì)量水平為目標，依靠自身優(yōu)勢走引進、消化、吸收、創(chuàng)新的路子，使長虹產(chǎn)品能始終保持強有力的競爭姿態(tài)，不斷向市場推進。（3）航空母艦戰(zhàn)略：一是在彩電的技術、設備、生產(chǎn)能力上加大投343.競爭力：長虹的核心理念作為一種信念，鑄造了長虹的核心競爭力。它主要是由核心理念、長虹精神、管理理念、價值觀四個部分構(gòu)建。核心理念體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和企業(yè)經(jīng)營、市場、質(zhì)量、人才四個重要方面的理念，是長虹強硬的規(guī)范力和持久的推動力；“創(chuàng)新、求實、拼搏、奉獻”的長虹精神是長虹人的精神動力，是他們對事業(yè)的追求，是他們奮勇競爭的精神力量；三個經(jīng)典的管理認識，形成了長虹獨特的管理文化，主要體現(xiàn)為以人為本、剛性的制度、有情的激勵機制的管理特征，先進的管理理念是長虹競爭力發(fā)展的基礎；長虹的質(zhì)量觀、經(jīng)營觀、管理觀、人才觀、卓越觀組織了長虹的價值觀群體，是長虹評價事物的標準，是競爭的標尺。四個方面構(gòu)成了長虹的企業(yè)文化，塑造了長虹的競爭個性，支持著長虹長久的發(fā)展。特別是長虹的企業(yè)宗旨-----以科技造福人類，是以科技增加用戶的價值，體現(xiàn)了長虹核心競爭力的價值性。3.競爭力：長虹的核心理念作為一種信念，鑄造了長虹的核心競爭35三、創(chuàng)維1.公司愿景：令創(chuàng)維視聽產(chǎn)品進入億萬家庭，在不同國家，讓不同民族的人們享受數(shù)字視聽生活的美妙和樂趣。2.戰(zhàn)略：增強服務戰(zhàn)略規(guī)劃，消費者將享受到多姿多彩的定制服務。創(chuàng)維增強服務戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括三方面內(nèi)容：重新布局服務資源和加大服務投入，搭建一個更強有力的服務系統(tǒng)支持平臺：重新界定服務內(nèi)容及流程，轉(zhuǎn)變單純的維修服務為全方位多層次服務，以適應新時代高端產(chǎn)品的用戶需求和企業(yè)戰(zhàn)略實施；重新修訂服務理念，以期更好的培養(yǎng)人才和團隊建設，以文化塑造行為，讓意識提升服務。創(chuàng)維集團此次發(fā)布的”創(chuàng)維增值服務戰(zhàn)略規(guī)劃”，旨在通過改變服務關觀念，樹立平板時代彩電行業(yè)服務新標準。業(yè)內(nèi)人士分析，創(chuàng)維增值服務推出的全新服務概念，將對中國電視行業(yè)服務水平的提升具有非常重要的促進意義，也將揭示未來服務的新趨勢。三、創(chuàng)維363.競爭力：創(chuàng)維在產(chǎn)品、技術、營銷、資源以及管理等方面全方位提升企業(yè)競爭力。創(chuàng)維公司擁有強大的經(jīng)銷網(wǎng)絡，在國內(nèi)設有四十個分公司，176個辦事處，一萬多個經(jīng)銷商。優(yōu)秀的人才隊伍國際化管理團隊，杰出的資源整合能力，制度化管理建設，艱苦奮斗、不斷創(chuàng)新、追求卓越的企業(yè)文化造就了創(chuàng)維卓爾不群的核心競爭力，成為了創(chuàng)維的行業(yè)領頭羊地位！TCL海外并購案課件37發(fā)展前景并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。

TCL與湯姆遜并購通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會借此提升全球知名度。李東生只把那場失敗看作一場巧妙的命運安排，因為TCL恰恰是在過去的3年中實現(xiàn)了走向國際化的“飛躍”，不僅造就了一個具有全球視野和實戰(zhàn)能力的團隊，而且一個本土與海外聯(lián)動的產(chǎn)業(yè)布局也接近完成

。發(fā)展前景并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響38

TCL過去20年中創(chuàng)造的巨額利潤盡管在不成功的國際化過程中被消耗殆盡，但這只是一個現(xiàn)代企業(yè)在全球化時代獲得核心競爭力所必須付出的代價。

沉痛的教訓讓TCL全面調(diào)整了國際化思路。到2007年末，在彩電業(yè)務上，公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業(yè)務的重組，結(jié)束了原來虧損的歐洲業(yè)務中心，并依托全新的歐洲業(yè)務平臺，引入了“無邊界集中”的經(jīng)營模式，在組織結(jié)構(gòu)、運營成本、供應鏈整合等方面下功夫，從而直接推動了歐洲業(yè)務走出困境；在北美市場，公司采取與關鍵伙伴結(jié)盟、聚焦價格、成本控制等一系列措施；而中國市場則作為公司長期的利潤后盾，一直保持著穩(wěn)定的銷售和毛利水平。李東生：國際化是中國企業(yè)的必由之路，國際化道路我們會堅定不移地走下去。2005、2006兩年的巨額虧損，我們企業(yè)沒有倒下來，對我們來講是重要的積累。在國際化經(jīng)營中，外部因素固然重要，對企業(yè)發(fā)展雖構(gòu)成一定的影響，但主要還在于企業(yè)自身核心競爭力等重要能力，國際化使TCL積累許多方面的能力。

前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。

李東生：國際化是中國企業(yè)的必由之路，國際化道路我們會堅定不移地走下去。2005、2006兩年的巨額虧損，我們企業(yè)沒有倒下來，對我們來講是重要的積累。在國際化經(jīng)營中，外部因素固然重要，對企業(yè)發(fā)展雖構(gòu)成一定的影響，但主要還在于企業(yè)自身核心競爭力等重要能力，國際化使TCL積累許多方面的能力。

前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。

李東生：國際化是中國企業(yè)的必由之路，國際化道路我們會堅39TCL海外并購案課件40演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！41目錄1.公司簡介2.公司分布圖3.企業(yè)精神4.企業(yè)發(fā)展史5.品牌之路6.公司的榮譽7.海外并購案例分析8.TCL、長虹、創(chuàng)維愿景、戰(zhàn)略和競爭力的對比9.發(fā)展前景目錄1.公司簡介42公司簡介TCL集團股份有限公司是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團（SZ.000100）、TCL多媒體科技（01070.HK）、TCL通訊科技（02618.HK）、通力電子（01249.HK）。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務群、投資業(yè)務群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務板塊。TCL創(chuàng)立于1981年，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領頭羊。在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，在全球推出首款商用3D立體液晶電視、首臺互聯(lián)網(wǎng)電視，首臺可移動ICESCREEN冰激凌智屏；率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶電視。公司簡介TCL集團股份有限公司是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的43TCL海外并購案課件44企業(yè)精神TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領頭羊。TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。企業(yè)精神TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的45發(fā)展史1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立"惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司".這是TCL的前身。1985年成立中港合資的"TCL通訊設備有限公司"，初創(chuàng)TCL品牌。1986年TCL商標在國家工商行政管理局商標注冊。1989年TCL電話機產(chǎn)銷量躍居全國同行業(yè)第一名并一直名列前茅。1990年根據(jù)當時影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，提出"市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導"的觀點，并開始著重于樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡。發(fā)展史1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立"惠陽地區(qū)電子461991年在上海成立第一個銷售分公司，隨后又在哈爾濱、西安、武漢、成都等地建立銷售分支機構(gòu)，成為今天TCL全國性銷售網(wǎng)絡的雛形。1992年研制生產(chǎn)TCL王牌大屏幕彩電，成功獲取市場認可。同時，著手導入CI系統(tǒng)，成為國內(nèi)較早實施CIS的企業(yè)之一。1993年TCL通訊設備股份有限公司在深圳證券交易所掛牌上市。這是國內(nèi)通訊終端產(chǎn)品企業(yè)中第一家上市公司（2004年1月退市，TCL集團換股上市）。1996年TCL集團兼并香港陸氏公司彩電項目，開創(chuàng)國企兼并港資企業(yè)并使用國有品牌之先河；TCL王牌躍居國內(nèi)彩電市場三強。1997年TCL集團有限公司成立。1991年在上海成立第一個銷售分公司，隨后又在哈爾濱、西安、471998年以"提高效率、降低成本"為主題，在全集團開展了"經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新"活動。1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市，共籌得資金10.5億港元；1999年"TCL"商標被國家工商行政管理局認定為"中國馳名商標"；1999年TCL進軍越南，成立越南分公司，歷經(jīng)一年半就開始實現(xiàn)盈利。2000年進駐東南亞和俄羅斯，通過OEM方式進入中東、非、澳、拉美、遠東等國家和地區(qū)。2001年9月TCL隆重慶祝成立20周年，并舉行成長反思研討會。2001年11月TCL加入中國國際集團逐步邁向國際品牌發(fā)展戰(zhàn)略。1998年以"提高效率、降低成本"為主題，在全集團開展了"經(jīng)482002年4月16日TCL集團股份有限公司創(chuàng)立，引入國際戰(zhàn)略投資。2002年TCL集團收購德國施耐德彩電業(yè)務。2002年TCL集團董事長兼總裁李東生當選2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物并成為年度創(chuàng)新獎的唯一獲得者。2003年5月TCL被英國金融時報評為"2002年中國最受尊敬企業(yè)".2003年5月TCL通過資本運作方式收購美國GoVideo公司。2003年7月TCL正式發(fā)布了旨在創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)的“龍虎計劃”.2003年8月中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察TCL王牌電器（南昌）有限公司。2002年4月16日TCL集團股份有限公司創(chuàng)立，引入國際戰(zhàn)略492004年月1月30日TCL集團股份有限公司在深圳證券交易所上市交易。證券簡稱：TCL集團，股票代碼：000100.2004年8月TCL與法國湯姆遜合資組建的全球領先彩電企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司（TTE）在深圳開業(yè)。2004年8月TCL與法國阿爾卡特合資組建的全球移動通信領域的主導企業(yè)——TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TA）正式運營。2004年9月27日TCL通訊科技控股有限公司在香港聯(lián)交所上市，股份編號：2618.2005年12月TCL對旗下非核心業(yè)務進行重組，將其控股的TCL樓宇科技（惠州）有限公司、TCL國際電工（惠州）有限公司轉(zhuǎn)讓與法國羅格朗集團。2007年12月3日，TCL集團公布旗下企業(yè)大規(guī)模重組后的新陣容，曾經(jīng)高調(diào)進軍的電腦業(yè)務被徹底邊緣化。此前的11月30日，TCL電腦82%的股權剛以4000萬人民幣價格易主給一家成立不足9個月的投資公司。TCL海外并購案課件502008年TCL集團榮獲“華王金標提名獎”，同年5月退出中國國際集團已經(jīng)邁向國際品牌戰(zhàn)略。2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構(gòu)——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，TCL榮登“中國最具競爭力品牌”大獎。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第七十五。2009年1月11日，李東生董事長榮獲“改革開放30年品牌建設杰出管理貢獻獎”。TCL海外并購案課件51.2009年12月23日，被譽為中國經(jīng)濟領域“奧斯卡”的2009CCTV中國經(jīng)濟年度人物亮相，李東生董事長榮獲“中國經(jīng)濟十年商業(yè)領袖人物”。.2011年2月22日，TCL通訊科技控股有限公司收購薩基姆移動電話研發(fā)(寧波)有限公司，成立TCL通訊寧波研發(fā)中心，成立TCL通訊國內(nèi)第五大研發(fā)中心。.2011年5月6日，TCL通訊正式推出“ALCATELONETOUCH”新品牌，該品牌旨在聚焦互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，與TCL品牌專注的運營商與傳統(tǒng)渠道形成積極的互補戰(zhàn)略，發(fā)力國內(nèi)市場。.2013年5月14日，TCL集團披露一則關于廣東證監(jiān)局現(xiàn)場檢查的整改報告，在這份報告中，TCL集團被證監(jiān)局查出存在關聯(lián)交易未及時披露、提前確認銷售收入等諸多問題。.2009年12月23日，被譽為中國經(jīng)濟領域“奧斯卡52品牌之路TCL的品牌之路可以分為三個階段。第一個階段是從1985年至上世紀90年代初期，在此之前的1980年至1985年間是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，那時TCL的前身TTK是一個生產(chǎn)錄音磁帶的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，創(chuàng)辦了TCL通訊設備有限公司，正式啟用TCL品牌，TCL是中國第一個也是唯一一個只用英文名字注冊的公司名稱和品牌名稱；第二個階段是進入90年代之后，TCL在電話機保持國內(nèi)同行業(yè)領先地位的同時，TCL王牌彩電從無到有迅速崛起，從1992年投產(chǎn)到1996年這個時候我們開始確定了TCL品牌的內(nèi)涵，開始引入CI體系，打造企業(yè)形象，同時品牌也進入了多元化時代。第三階段是從1998年以后，隨著TCL集團的國際化起步，TCL品牌也開始踏上了國際化之路，在TTE和TCT兩個國際化項目正式運營后，TCL品牌進入了一個新的階段。作為中國最具價值的品牌之一，TCL品牌價值2005年經(jīng)名牌機構(gòu)評估，品牌價格超過336億元人民幣。在未來，TCL的發(fā)展目標是成為世界領先品牌的消費電子供應商，創(chuàng)建具有全球競爭力的企業(yè)。品牌之路TCL的品牌之路可以分為三個階段。53公司榮譽2009年TCL集團榮獲"2009中國慈善排行榜"十大慈善企業(yè)獎TCL品牌獲得"CCTV新中國建國60年60品牌"榮譽稱號TCL集團董事長李東生榮獲CCTV60年60品牌"中國品牌杰出貢獻獎"TCL品牌在"2009中國最有價值品牌"評價中，品牌價值417.38億元，居全國電視機制造業(yè)第一位TCL品牌榮獲"中國品牌百強榜共和國60年最具影響力品牌60強"稱號TCL集團董事長李東生，當選中國經(jīng)濟百人榜共和國60年影響中國經(jīng)濟60人TCL集團董事長李東生入選2009CCTV"中國經(jīng)濟十年商業(yè)領袖人物“2010年TCL集團入圍"全球消費電子50強"，由2009年的第32位躍至26位TCL入選"全球電視機Top20"榜單，連續(xù)四年入選"中國消費電子領先品牌TOP10"TCL品牌榮獲2009（第二屆）中國品牌論壇"60年中國品牌形象獎"、"60年中國品牌十大經(jīng)典案例"TCL集團董事長李東生榮獲"2009中國品牌功勛人物TCL品牌在"2010中國最有價值品牌"評價中，品牌價值458.08億元，居全國電視機制造業(yè)第一位公司榮譽2009年54TCL海外并購案課件55海外并購的含義海外并購是指一國跨國性企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的一定份額的股權直至整個資產(chǎn)收買下來。海外并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標企業(yè)。海外并購的含義海外并購是指一國跨國性企業(yè)為了某種目的，通過一56TCL海外并購的原因1.拓展全球業(yè)務的雄心2.提高國際競爭力3.追求協(xié)同效應4.飽和的國內(nèi)市場5.引入更新、更先進的技術和管理6.繞開貿(mào)易壁壘，實現(xiàn)本土化7.看重高端領域里的優(yōu)勢TCL海外并購的原因1.拓展全球業(yè)務的雄心57TCL集團并購法國湯姆遜案例

時間：2004年1月

并購模式：并購問題知名企業(yè)。2004年1月，與法國湯姆遜達成協(xié)議，7月底成立合資公司TTE。李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規(guī)避反傾銷和專利費的困擾，并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續(xù)兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務砍掉。TCL集團并購法國湯姆遜案例

時間：2004年1月

58

并購難點：1.湯姆遜彩電業(yè)務連續(xù)多年巨額虧損，2003年達17.32億元，而TCL年凈利潤只有7億元;2.整合湯姆遜資源難度非同一般最新挑戰(zhàn)：TCL要戰(zhàn)勝自己的高期望，“這一仗輸不起?！?/p>

典型經(jīng)驗：1.通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會;2.借此提升全球知名度;3.并購的阿爾卡特手機業(yè)務等也最終放棄了，并購衰弱品牌值得反思。

前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。

并購難點：1.湯姆遜彩電業(yè)務連續(xù)多年巨額虧損，200359并購整合失敗的原因及分析1.TCL業(yè)務集團自身業(yè)務甚少2.海外并購引發(fā)資金漏洞3.企業(yè)管理文化等方面的差異4.整合實力彩電核心技術拖累5.對品牌地位的判斷不準確并購整合失敗的原因及分析1.TCL業(yè)務集團自身業(yè)務甚少60就業(yè)務構(gòu)成來講，TCL集團的兩塊主要利潤來源------彩電和手機兩塊資產(chǎn)和業(yè)務都已經(jīng)注入了TCL通訊和TCL國際兩家上市公司，其目前直接持有的業(yè)務實際很少。從TCL集團按產(chǎn)品分類的營業(yè)額和毛利潤數(shù)據(jù)來看，TCL集團的自身營業(yè)額比重只有5%多，這主要是電工和白色家電，如開關、冰箱、洗衣機、空調(diào)等。盡管TCL集團的產(chǎn)品線非常寬廣，涵蓋了通信、黑色家電、白色家電、網(wǎng)絡產(chǎn)品、電工產(chǎn)品等，但是彩電和手機這兩項產(chǎn)品卻是TCL集團絕對主要利潤來源，兩者的營業(yè)額的合計比重達到82%，毛利潤的合計比重達到90%，因此不難看出手機和電視機兩大業(yè)務的困難直接造成了TCL的頹勢，二者直接關系其命脈生存問題。就業(yè)務構(gòu)成來講，TCL集團的兩塊主要利潤來源----61據(jù)相關資料顯示TCL集團2005年度第三季度集團公司期內(nèi)虧損4.46億元，前三季度虧損總額達11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。而之所以產(chǎn)生如此大的漏洞，在TCL集團的內(nèi)部員工看來，都要歸“功”于集團2004年所作的2次收購行為。而在當時看來，收購法國湯姆遜彩電業(yè)務和法國阿爾卡特手機業(yè)務是TCL集團進行國際化運作的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。TCL希望可以通過對海外這兩個強勢品牌的收購來提高TCL集團的聲譽度。同時，也能獲得彩電和手機業(yè)務的核心技術，兩大強勢業(yè)務的發(fā)展，也能幫助TCL形成規(guī)模經(jīng)濟。連鎖效益下，TCL集團的彩電以及手機業(yè)務在國內(nèi)市場的強勢地位也能為集團帶來豐厚的回報,正好彌補了因收購湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務而暫時出現(xiàn)巨額虧損。據(jù)相關資料顯示TCL集團2005年度第三季度集團公司期內(nèi)虧損62但計劃總趕不上變化，就在TCL宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務和法國阿爾卡特手機業(yè)務沒有多久，產(chǎn)業(yè)的趨勢發(fā)生了重大變化。其收購的法國湯姆遜彩電部門所掌握核心技術------CRT電視，在液晶和等離子平板電視的攻勢下，市場份額急速下降，而TCL并沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，結(jié)果錯失了搶占液晶和等離子平板電視市場的先機。在產(chǎn)業(yè)趨勢發(fā)生變化的同時，TCL對收購部門的整合也頗不順利，這更進一步加劇了TCL虧損形勢的惡化，這使得公司在并購后沒有獲得技術和效益的好處。但計劃總趕不上變化，就在TCL宣布收購法國湯姆遜彩電63由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務的努力，只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應并不明顯，沒有產(chǎn)生1+1>2的效果

中法文化差異國家權利化程度不確定規(guī)避個人主義男性主義長期取向中國89443954100法國73788235/由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩64

即使TCL賣掉一些非核心業(yè)務來獲得資金投入到主營彩電業(yè)務中，也不可能對TCL彩電業(yè)務的未來產(chǎn)生多大正面的影響。首先，TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務所獲得的CRT（陰極射線管）技術已經(jīng)落后于時代，現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板。電視，世界電視機市場已經(jīng)開始從顯像管時代走向平板時代。而TCL在平板電視市場上明顯落后于掌握平板電視屏幕資源的夏普、三星、索尼。其次，提高彩電業(yè)務毛利率的希望并不大。在平板電視核心技術缺乏的情況下，要提高業(yè)績，只能寄希望于提高綜合毛利率。但是由于在主流產(chǎn)品平板電視上平板電視屏幕就占了約70%到80%的成本，而且還有相當一部分的利潤率由家電渠道商所獲得，留給TCL的利潤率并不高，再想通過擠毛巾來削減成本的可能幾乎不存在。即使TCL賣掉一些非核心業(yè)務來獲得資金投入到主營彩電65

更何況TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務的成效并不明顯，更是給希望通過整合湯姆遜彩電業(yè)務形成規(guī)模經(jīng)濟效應的TCL澆了盆冷水。最后，TCL還被多品牌道路拖累，在消費類電子領域，尚無成功運營多個品牌的先例，索尼等大公司相繼拋棄了其寄生品牌專心集中兵力發(fā)展主力一線品牌。在TTE中，Thomson、RCA、TCL這三個品牌同時存在，資源競爭嚴重，有限的市場下，別的品牌還沒什么動作，自己人倒先打了起來。據(jù)瑞士信貸第一波士頓的一份研究報告指出，盡管跨國并購使TCL引起了全球的興趣，但由于TCL不得不將其在中國大陸市場的電視機利潤補貼到湯姆遜的業(yè)務中，TCL多媒體的股東回報無疑將在未來兩年內(nèi)被稀釋。TCL與湯姆遜的合并，將付出長達兩年的每股利潤的下跌。更何況TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務的成效并不明顯，更是給66作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。對于胸懷夢想的企業(yè)家來說，跨國之路永遠混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過這趟跨國并購的先驅(qū)之旅，李東生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會不會做，我會很平靜的給你說，我還會決定做這個項目。做這個項目從戰(zhàn)略上是對的，但是，如果有機會給我再做一遍的話，我可能比今天做的更好一些?！弊鳛橹袊Ｍ獠①彽南刃姓?，TCL的每一步，不管是成功67面對失敗TCL的應對策略（一）制定并購資源整合計劃，加強協(xié)同效應

1.重新制定有效的文化整合計劃

2.制定渠道的整合計劃（二）加強成本控制

1.降低人工成本

2.降低運營成本（三）提高品牌知名度

1.增強消費者的認知，擴大影響，提高知名度

2.提升品牌的美譽度、忠誠度

3.提高品牌的價值，獲得品牌競爭力

4.建立本土品牌的戰(zhàn)略管理面對失敗TCL的應對策略（一）制定并購資源整合計劃，加強協(xié)同68（四）提升核心技術能力與競爭力

1.加快產(chǎn)品替代過程，利用技術奪回市場

2.利用研發(fā)優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力

3.用談判挽回專利技術上的遺憾

4.通過自主創(chuàng)新，來提升企業(yè)的核心技術能力與競爭力（五）明確經(jīng)營管理目標，提高管理效率

1.明確經(jīng)營目標

2.通過有效的溝通來提高管理效率

3.加強跨國經(jīng)營管理的高級人才的培養(yǎng)（四）提升核心技術能力與競爭力69總結(jié)TCL海外并購雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化的思路沒有錯。事實上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模的國際并購，來自于很現(xiàn)實的理由-------因為財務報表已明確顯示，TCL的國內(nèi)市場已逐漸萎縮，而國際市場上彩電銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類）海外已成為了公司業(yè)績與利潤的主要亮點。在國內(nèi)市場萎縮的狀況下，TCL一次次領先于它的競爭對手，開始了國際化圖謀。在2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)，施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO;2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務，并合資成立全球最大的彩電企業(yè)；2004年10月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務，合資成立手機研發(fā)、生產(chǎn)與銷售平臺。總結(jié)TCL海外并購雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去70一時間，TCL，一家世界頂級的跨國公司似乎已是出現(xiàn)雛形。雖然后兩項國際化并購動作顯得大膽甚至欠缺審慎，但國際化對于中國企業(yè)而言，本來就沒有過多的模式可供參考，而任何一種模式都可能產(chǎn)生相應的問題，企業(yè)有所為，有所不為都是基于自身尋求向上的發(fā)展空間，無論TCL大膽的國際化會給人們帶來多少的評論，它的失敗總會為后續(xù)者提供很好的借鑒。一時間，TCL，一家世界頂級的跨國公司似乎已是出現(xiàn)雛71一、TCL(TheCreativeLife)1.公司愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)。2.戰(zhàn)略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務、創(chuàng)建最好品牌。目前TCL在IT行業(yè)里已全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各項領域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進的戰(zhàn)略風險太大，他建議TCL及時收縮戰(zhàn)線，盡全力做好家用PC,創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突擊，形成局部優(yōu)勢，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認為這種逐步進入的戰(zhàn)略的風險較小，所需資源較少，易于管理；而全面進入IT，短時期內(nèi)能形成一個比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風險較大。TCL、長虹、創(chuàng)維愿景、戰(zhàn)略和競爭力的對比

一、TCL(TheCreativeLife)TCL、長723.競爭力：核心競爭力------從比較競爭優(yōu)勢走向持續(xù)競爭優(yōu)勢。TCL目前的業(yè)務結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，具體集團的業(yè)務劃分為6個產(chǎn)業(yè)：多媒體電子、通信產(chǎn)品、信息產(chǎn)品、家電、電工和零部件。TCL電話機和彩電這兩種最值得自豪的產(chǎn)品并沒有很大的發(fā)展?jié)摿Γ辽匐y以支撐TCL成為世界名牌。所以，近年來困擾TCL的一直是它的“具有國際競爭力”的主業(yè)問題，TCL多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于TCL今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。3.競爭力：核心競爭力------從比較競爭優(yōu)勢走向持續(xù)競爭73二、長虹1.公司愿景：公司最高目標：長虹以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標：成為世界現(xiàn)代跨國公司。2.戰(zhàn)略:（1）“滾雪球”發(fā)展戰(zhàn)略：長虹公司對彩電市場進行了深刻而全面的分析，認為隨著經(jīng)濟的騰飛，中國老百姓對彩電的需求與日劇增，必須把握機遇，發(fā)展自己。長虹公司要發(fā)展生產(chǎn)，沒有資金是不行的，只依靠國家也是不成的，唯一的辦法只有靠自己積累、投入、產(chǎn)出，加大投入，在產(chǎn)出，不斷滾雪球，越滾越大。（2）獨生子女戰(zhàn)略：與