個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點

發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的“弱點”

擺脫成長的困境郜軍迪銳普資深顧問個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!管理大師彼得.德魯克（Peter.Drucker）警告：“最嚴重的錯誤不是因為答案有錯，而是在于提錯問題”!個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!企業(yè)管理者必須問自己的“七個問題”個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!問題一“誰是你的客戶”？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!1234567案例一、麥當勞

麥當勞一共有32000家店，每天的客戶超過5800萬，創(chuàng)辦50年來，他的增長被譽為史上最偉大的擴張！

成功的秘訣——明確選擇一類主要客戶，并且清楚這個選擇何時需要調(diào)整？

認為自己的主要客戶不是就餐的客戶

是房地產(chǎn)開發(fā)商和特許店的業(yè)主，平均每年開新店1700家

2003年開始業(yè)績下滑，就餐者厭倦標準化食品第二階段二十一世紀初期

宣布“麥當勞現(xiàn)在的新老板是客戶”；

“口味管理”從總公司下放到區(qū)域，允許特色化

店面裝潢設計九種方案供特許店選折；

業(yè)績連續(xù)81個月上升；階段二十世紀八九十年代個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!1234567

很多公司并不是像麥當勞一樣選折一類主要客戶，而是宣稱“我們有多個不同客戶”。

把資源使用在不止一個客戶身上，就會導致混亂和低劣的服務！

千萬不要忽略為滿足多個客戶，經(jīng)營背后所設置的不能創(chuàng)造更高價值的部門！關注！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!1234567

戰(zhàn)略執(zhí)行出色的公司，其核心價值觀明確反映出股東、員工和客戶的相對重要性。企業(yè)的“價值主張是什么”？

制定核心價值觀，僅僅列出一些渴望實現(xiàn)的行為是不夠的，必須明確的是，在不得不做出取舍的時候，誰的利益會得到優(yōu)先的考慮？

做出明確的選擇，并有效的傳達是非常重要的！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!1234567案例二、輝瑞制藥（Pfizer）也碰到類似的事情，他把股東的利益擺在首位，決定繼續(xù)生產(chǎn)和銷售，但是在藥品說明書上增加了一條“黑色”警告語，讓患者和醫(yī)務者充分了解；

避免了可能遭受的數(shù)十億美元的利潤損失！案例三、美國西南航空公司“我們對員工好，員工就對顧客好，顧客得到好的服務，他們就會再來，股東就會高興！企業(yè)的價值主張一定要清晰、明確的“說出來”！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!1234567我們應該關注“什么績效”指標？企業(yè)經(jīng)常存在的抱怨：

不會定指標？

績效考核指標包羅萬象，不堪重負；

抓不住關鍵指標；信息技術的發(fā)展，讓我們很廉價的、很快的得到各種信息，但是無論如何，我們不能跟蹤過多的指標，要關注哪些可能導致戰(zhàn)略失敗的指標！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!案例二、關注點在哪里？1234567

1、亞馬遜公司的案例

他們認為顧客購買不便是可以導致該公司戰(zhàn)略失敗的大因素；所以，他們關注的是“每一次點擊鼠標和打開頁面”所產(chǎn)生的營業(yè)收入，而不是很多與顧客購買體驗無關的指標；

2、服裝連鎖公司諾思通

他們把顧客忠誠度擺在首位，其高管關注的是單位時間和單位面積產(chǎn)生的銷售收入。因此我們必須注意兩個問題：

管理者的注意力是企業(yè)最稀有的資源，要充分的減少機會成本的指標；

限制關注范圍，也是減少“扼殺創(chuàng)新”的機會；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!1234567如何制定戰(zhàn)略的邊界？

每一個戰(zhàn)略都有一個風險：個人的行為可能導致整個企業(yè)的路線發(fā)生偏離；

管理者若是背負實現(xiàn)增長和盈利目標的壓力，這種風險就會進一步擴大；

控制這種風險有兩種辦法：

一是、告訴員工做什么，或者告訴他們不能做什么？

二是、告訴員工做什么有助于確保他們不會擅做主張，不會犯錯誤？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!1234567

即使是要創(chuàng)新、聘用高人，也要告訴他們什么不能做？換句話說，你應該給予他們發(fā)揮創(chuàng)造性的自由，不過要有既定的范圍；

邊界是考懲罰，而不是獎勵來維護的；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!1234567如何在公司內(nèi)營造創(chuàng)造性緊張氛圍？

身為管理者，你的主要工作之一就是讓員工感受到外部市場的壓力；這能激勵員工像成功的競爭對手那樣思考和行動，擺脫“舒適區(qū)”；

企業(yè)越大，員工越難感受到市場的壓力，因此就越是需要驅(qū)動他們；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!問題六員工互動程度如何？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!1234567以組織的使命為榮團隊歸屬信任公平如何建立一個有良好特性的組織？

讓員工充分了解組織的使命，共同承擔實現(xiàn)使命的責任；

學會承擔風險；

不公平的制度是扼殺員工員工工作的意愿；

要從招聘開始，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初期需要的是“同路人”；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!1234567什么讓你“夜不能寐”？所謂失敗的戰(zhàn)略，究其根源都是它對未來的一系列假設最終證明是錯誤的；人的一生當中只有三件事是確定的：——死亡——交稅——今天的戰(zhàn)略到了明天就行不通；因為總有一天你的產(chǎn)品會過時個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!1“七個問題”

誰是你的客戶？

2公司核心價值觀把誰擺在首位？股東、員工、還是客戶？43跟蹤哪些績效指標？5如何制定戰(zhàn)略邊界？67如何營造創(chuàng)造性緊張氛圍？員工之間的互動程度如何？戰(zhàn)略上哪些不確定因素讓你夜不能寐？1234567

通往成功的道路只有一條：你必須和周圍的人不斷的進行面對面的辯論，分析那些新出現(xiàn)的數(shù)據(jù)、隱含的假設、艱難的抉擇以及最終的行動計劃！

并對上述“七個”問題給出明確一致的回答，只有這樣，你才能確信公司的戰(zhàn)略不會偏離軌道！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!哪“七個問題？”1“七個問題”

誰是你的客戶？

2公司核心價值觀把誰擺在首位？股東、員工、還是客戶？43跟蹤哪些績效指標？5如何制定戰(zhàn)略邊界？67如何營造創(chuàng)造性緊張氛圍？員工之間的互動程度如何？戰(zhàn)略上哪些不確定因素讓你夜不能寐？

問題可能顯而易見，但是它們代表的選擇方案可能難以取舍；

前兩個問題（1、2）要求你設定優(yōu)先事項；

接下來的兩個問題（3、4）關系到設定關鍵績效指標和約束條件，從而評估你全力關注優(yōu)先事項的能力；

第五、第六個問題考察你是否運用了一些方法，加強創(chuàng)造性的緊張氛圍和員工對組織的投入；

最后一個問題（7）涉及到你及時調(diào)整戰(zhàn)略的能力。個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!1234567誰是“客戶”？

千萬不要用“客戶”這個詞來稱呼組織內(nèi)部的任何一個人，內(nèi)部人員永遠不會成為公司的主要客戶，把它們看成客戶只會讓你忽視真正的重點；為什么說“選擇客戶是如此的重要呢”？

因為客戶的確定，意味著決定了“你的資源往哪里投入”？

因為確定了主要客戶之后，你就要調(diào)動一切可能的資源來滿足和超越他們的需求！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!1234567案例一、家得寶（全球最大的家具建材提供商）

試圖討好多種類型的客戶，結果陷入了泥潭！

認為消費者家庭裝修已經(jīng)飽和，已經(jīng)不再是主要客戶

把大量的資源從該領域中調(diào)走，迎合裝修公司的需要

用辭退專家及客戶服務員（1900家，穿橙色圍裙的店員）80億，美元大肆收購30家從事家裝批發(fā)業(yè)務的公司。第二階段2007年

再次宣布“眾多的房屋擁有者”是主要客戶

變賣收購的“批發(fā)業(yè)務”

重新招募“穿橙色圍裙的店員”

重新請回資深的行業(yè)內(nèi)專家階段2000年個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!問題二公司的核心價值觀把誰擺在首位？股東、員工還是客戶？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!1234567案例一、默克公司撤回暢銷的止痛藥（Cox-2），一個無比昂貴的決策；第22頁2004年9月24日研究表明，連續(xù)服用18個月，患心臟病和中風的人超過預期三個選擇：1、繼續(xù)研究，收集數(shù)據(jù)；2、申請“黑框”標簽；3、撤回藥品，放棄年銷售額25億美元；解釋原因：默克以患者的利益為上！9月30日做出決定，撤回所有藥品

個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!問題三應該跟蹤哪些核心績效指標？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!案例一、花期銀行1234567九十年代末，花期銀行的零售銀行業(yè)務部門建立新的計分卡，除了包括傳統(tǒng)的財務指標之外，還增添了一些新指標，如戰(zhàn)略執(zhí)行、客戶滿意度等；年度區(qū)域經(jīng)理業(yè)績評價財務指標滿意度指標

區(qū)域經(jīng)理的年度指標評價，財務指標好，但是客戶滿意度指標不好；

按照新的績效考核機制，只要有一個指標沒有達到平均值，就沒有獎金；

如果調(diào)整指標，就可能破壞整個考核機制；如果不調(diào)整，區(qū)域經(jīng)理的積極性就沒有了；

結果是調(diào)整了考核體系，新的計分卡沒有執(zhí)行下去！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!問題四如何制定戰(zhàn)略邊界？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!案例1234567

史蒂夫.喬布斯當年宣布蘋果公司不會開發(fā)PDA，遵循的就是這個原則，他后來解釋說“如果沒有這條戒律，公司就不會有資源去開發(fā)iPod”。他對當時所有的其他好注意說“不”！

富國銀行安然度過金融危機，其原因就是他嚴令禁止員工染指“結構性投資產(chǎn)品”和“無收入證明的抵押貸款”；

巴菲特對《財富》雜志說：我對此非常高興，因為他們恰恰應該這么想，觀察一個銀行家，真正要看的是——他們不做什么？富國銀行不做的事情，正表現(xiàn)出了他的偉大！個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!問題五如何在公司營造創(chuàng)造性緊張氛圍？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!1234567營造創(chuàng)造性緊張氛圍的方法創(chuàng)造性緊張氛圍領導直接參與建立跨部門團隊和矩陣責任制分攤成本張力目標績效排名責任范圍大于控制范圍張力目標：也稱挑戰(zhàn)性目標和大膽目標，實現(xiàn)它靠通常的方法是不行的，需要變革；

績效排名：真正殘酷的考核體系不是把績效差的除名，而是不告訴任何人他們處于什么位置？

責任范圍大于控制范圍：培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)行為的最有利的方法；

分攤成本：能夠產(chǎn)生準確的成本數(shù)據(jù)，同時可以看出部門存在的價值；

建立跨部門團隊和矩陣責任制：學會處理事情的優(yōu)先循序，以及業(yè)務整體的平衡；

領導直接參與：給予壓力和動力，同時掌握手情況；個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!1234567“高互動”取決于什么？員工的“意愿”如何是高績效工作的基礎，管理者要時常的關注；實現(xiàn)組織的目標，員工必須相互合作，領導者必須建立一種適合員工“高互動”的組織結構；組織的使命是否有效的傳遞，使之變成員工每一個人的使命？個問題發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的弱點共32頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!問題七戰(zhàn)略上哪些不確定因素讓你夜不能寐？個問