供應鏈考試重點內(nèi)容

供應鏈考試重點內(nèi)容P8供應鏈概念所謂供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。P9供應鏈的結(jié)構(gòu)模型供應鏈一般可分為企業(yè)內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈。在企業(yè)內(nèi)部，不同的部門都通過供應鏈參與增值活動，如采購部門是資源的來源部門，生產(chǎn)部門則直接增加產(chǎn)品價值，管理客戶訂單和配送的倉庫服務部門從流通意義上實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，而產(chǎn)品的創(chuàng)新和個性化產(chǎn)品的設計是由設計開發(fā)等部門來完成的，營銷部門則直接參與了增值活動。此外，生產(chǎn)部門內(nèi)部的上下工序或班組之間也存在供應鏈關(guān)系。這些部門、工序或班組車間組成了企業(yè)內(nèi)部供應鏈。隨著越來越多的企業(yè)參與到國際市場競爭，企業(yè)通過業(yè)務拓展、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和流通活動，企業(yè)間的分工細化，協(xié)作增強，上下游企業(yè)間組成供應鏈參與市場競爭，即由內(nèi)部供應鏈向外部供應鏈擴展。外部供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是，也可以是零售企業(yè)），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。P10供應鏈的環(huán)節(jié)供應鏈由許多不同的階段組成：顧客、零售商、批發(fā)商或分銷商、制造商、零部件或原材料供應商等。各階段不一定出現(xiàn)在同一條供應鏈上。供應鏈中涉及信息流、產(chǎn)品流和資金流，這些都將增加整條供應鏈的成本。因此，如何合理地管理這三個流是供應鏈取得成功的關(guān)鍵。如果供應鏈由上述5個階段組成，則供應鏈流程可以分解成4個環(huán)節(jié)：顧客訂購環(huán)節(jié)、補充庫存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原料獲取環(huán)節(jié)。（1）顧客訂購環(huán)節(jié)：顧客抵達、顧客訂單遞交、顧客訂單完成、顧客訂貨接收；（2）補充庫存環(huán)節(jié)：零售訂貨發(fā)起、零售訂單的遞交、零售訂單的完成、零售訂貨的接收；（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)：分銷商、零售商或顧客抵達、生產(chǎn)安排、生產(chǎn)和運輸、訂貨接收;（4）原料獲取環(huán)節(jié)。P15供應鏈的特征復雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性P16供應鏈管理的概念供應鏈管理是計劃、組織和控制從最初原材料到最終產(chǎn)品及其消費的整個業(yè)務流程，這些流程鏈接了從供應商到顧客的所有企業(yè)。供應鏈包含了由企業(yè)內(nèi)部和外部為顧客制造產(chǎn)品和提供服務的各職能部門所形成的價值鏈。P17供應鏈管理的內(nèi)容供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術(shù)為支持，尤其是以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物流和信息，其目標在于提高用戶服務水平和降低總的成本，尋求兩個目標間的平衡。影響供應鏈管理成功實施的因素有很多，其中其關(guān)鍵作用的因素主要有庫存、成本、信息、客戶服務和合作關(guān)系。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸和實物分銷以外，供應鏈管理還包括：戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關(guān)系管理，供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃，供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理，基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制，基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理，企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題），基于Internet的供應鏈交互信息管理。P23供應鏈管理理念發(fā)展的三個階段第一階段：強調(diào)是物流管理過程的階段第二階段：強調(diào)是價值增值鏈的階段第三階段：強調(diào)是“網(wǎng)鏈”的階段P28供應鏈集成的范圍企業(yè)內(nèi)部的集成供應鏈的集成P41核心競爭力的概念、內(nèi)涵、特征核心競爭力可以定義為“企業(yè)組織內(nèi)部一系列知識技能和資源的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平，具有明顯優(yōu)勢的能力”。核心競爭力的最大特點是價值優(yōu)越性和資源集中性，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的核心競爭力，實際上就是在價值鏈某些特定環(huán)節(jié)上建立核心競爭優(yōu)勢，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢。特征：價值優(yōu)越性、差異性、難替代性、不可分離性、可拓展性和動態(tài)性P44核心競爭力的塑造（打造的途徑）具體地說，企業(yè)核心競爭力的塑造需要通過以下步驟：1）企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的確定與溝通2）核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)與外部獲取3）核心競爭力要素的整合和核心競爭力產(chǎn)品的開發(fā)P46業(yè)務外包的原因1）企業(yè)得以集中精力發(fā)展核心業(yè)務2）降低成本，節(jié)省投資3）分擔風險4）提高企業(yè)對市場反應的敏捷度5）避開難以管理或失控的輔助業(yè)務職能6）加速重構(gòu)優(yōu)勢7）使用企業(yè)不擁有的資源P48企業(yè)業(yè)務外包存在的問題業(yè)務外包會給企業(yè)帶來一些問題，包括控制權(quán)分散和喪失、商業(yè)秘密泄露、受到長期合同的牽制、存在轉(zhuǎn)換成本、供應容易受到限制、行業(yè)技能的依賴性、缺乏外包評價經(jīng)濟量化的基準、存在意外費用或額外負擔、創(chuàng)造了新型風險、安全性等。主要戰(zhàn)略性問題在于產(chǎn)品，供應商不能或不愿按其要求供應產(chǎn)品，并且無法阻止他們的供應商和其競爭者合作，或者供應商自行進入市場，成為企業(yè)新的競爭對手，因此雖然業(yè)務外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控其它企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的關(guān)系。另一個問題來自企業(yè)本身。隨著更多業(yè)務的外包，他們會擔心失去工作。許多企業(yè)業(yè)務外包的失敗原因不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確的將合適的業(yè)務進行外向資源配置。P55拓展企業(yè)的概念拓展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它超越了傳統(tǒng)組織的界限，不僅包括企業(yè)的各個職能部門本身，而且涵蓋了企業(yè)與它的客戶、供應商、商業(yè)伙伴的關(guān)系。他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。P69供應鏈結(jié)構(gòu)的特征層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性、跨地區(qū)性、網(wǎng)絡性、開放性P71供應鏈設計的策略產(chǎn)品導向的供應鏈設計策略產(chǎn)品類型不同產(chǎn)品的供應鏈策略產(chǎn)品生命周期的供應鏈策略1）基于成本的供應鏈設計策略2）基于多代理的集成供應鏈設計思想與方法基于多代理的集成供應鏈模式動態(tài)建?；玖鞒探７椒?）其他供應鏈設計策略客戶導向供應鏈設計策略基于CPFR的供應鏈設計策略P82供應鏈設計的原則1）自頂向下和自底向上相結(jié)合的原則2）簡捷性原則3）集優(yōu)原則（互補原則）4）協(xié)調(diào)性原則5）不確定性原則6）動態(tài)性原則7）創(chuàng)新性原則8）戰(zhàn)略性原則9）組成戰(zhàn)略聯(lián)盟P90基于產(chǎn)品供應鏈設計的步驟（論述題）1）分析市場競爭環(huán)境2）分析產(chǎn)品特征及產(chǎn)品所處生命周期3）分析企業(yè)現(xiàn)狀4）供應鏈設計必要性分析5）提出供應鏈設計目標6）分析供應鏈的組成7）供應鏈設計的技術(shù)可行性8）設計新供應鏈9）檢驗供應鏈10）完成供應鏈設計P95采購的職能采購是企業(yè)運營的重要部分。一方面，它要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應；另一方面，它是企業(yè)聯(lián)系整個資源市場的紐帶。企業(yè)采購有三個最基本的目標：1）保證供應2）控制成本3）保證質(zhì)量除了以上提到的三點，當今的采購管理肩負著更多使命1）建立供應配套體系2）改善企業(yè)內(nèi)部外部的工作關(guān)系3）樹立企業(yè)形象P102全球采購的流程（簡述題）企業(yè)在進行國際采購時，通常遵循著一定的步驟。盡管各企業(yè)進行全球采購時，執(zhí)行的流程順序有可能會有所差異，但是要想成功地進行全球采購，這些步驟都是必須完成的。1）選擇首先進行全球采購的物品2）獲取有關(guān)全球采購的信息3）評價供應商4）簽訂合同P103準時采購的概念、特征準時采購也叫JIT（Just-In-Time）采購，它是由準時生產(chǎn)發(fā)展而來的。準時采購是一種先進的采購模式，其基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?，目標是實現(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個“零”化管理：零缺陷、零交貨期、零故障、零紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。特征：1）采用較少的供應商，甚至單一的最佳供應商2）選擇供應商的標準主要是質(zhì)量與合作能力，而非價格3）交貨準時性要求高4）供需雙方信息共享5）小批量采購P106準時采購實施的步驟1）創(chuàng)建準時化采購班組2）制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施3）精選少數(shù)供應商，建立伙伴關(guān)系4）進行試點工作5）做好供應商的培訓6）有效的采購過程質(zhì)量監(jiān)控7）實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式8）繼續(xù)改進，擴大成果P108供應商選擇評估的要素、步驟要素：1）質(zhì)量2）價格3）可靠性4）能力5）服務水平步驟：1）分析市場競爭環(huán)境2）成立供應商評估和選擇小組3）確定潛在供應商名單4）建立供應商評價標準，對供應商做出初步篩選5）逐項評估每個人供應商的能力6）綜合評分并確定供應商24.P118庫存的概念、種類庫存就是在企業(yè)生產(chǎn)和物流渠道中各點堆積的原材料、供給品、零部件、半成品和成品。從庫存產(chǎn)生的原因來看，可以將庫存分為五種類型：1）存在于流通中的庫存2）企業(yè)持有的以投機為目的的庫存3）周期性庫存4）企業(yè)為防范需求和補貨提前期的變動而建立的安全庫存5）“倉耗”P132VMI實施的步驟1）建立顧客情報信息系統(tǒng)2）建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)3）建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議4）組織機構(gòu)的變革P135JMI實施的策略1）建立供應鏈協(xié)調(diào)管理機制建立供應鏈共同愿景建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法建立利益分配制度和有效激勵機制2）建立信息溝通渠道3）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用4）選擇合適的聯(lián)合庫存管理模式供應鏈聯(lián)合庫存管理主要有兩種模式各個供應商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫中，即將各個供應商的分散庫存轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵钠髽I(yè)的集中庫存無庫存模式，供應商和核心企業(yè)都不設立庫存，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式P137CPFR的特點1）協(xié)同2）規(guī)劃3）預測4）補貨P139CPFR實施中注意的問題（論述題）1）變革企業(yè)管理模式2）建立合作意識與信息分享機制3）以客戶為中心的組織間全面合作流程的確立P157CRM客戶關(guān)系管理的定義和內(nèi)涵CRM客戶關(guān)系管理是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程。其是企業(yè)利用信息技術(shù)（IT）和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業(yè)營銷的技術(shù)實現(xiàn)和管理實現(xiàn)?？蛻絷P(guān)系管理注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心，而不是傳統(tǒng)的以產(chǎn)品或以市場為中心。為方便與客戶的溝通，客戶關(guān)系管理可以為客戶提供多種交流的渠道。P183CRM實施的四個關(guān)鍵目標1）增加顧客滿意度2）減少顧客交涉的操作費用3）促銷及有效的市場運作4）增加整個組織的效率P185成功實施CRM的關(guān)鍵要素1）建立合理的項目實施目標2）高層管理者的理解與支持3）讓業(yè)務來驅(qū)動CRM項目的實施4）有效地控制變更5）項目實施組織結(jié)構(gòu)的建立6）明確項目人員的獎懲制度7）產(chǎn)品供應商及實施伙伴的選擇8）重視咨詢公司的作用P197業(yè)務流程重組的原因有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化；另一方面是這三股力量勢頭強勁，對企業(yè)的影響日益增大。影響企業(yè)的三股力量就是：顧客、競爭和變化，簡稱為“3C”。這三種因素使企業(yè)家和管理學家認識到，一個企業(yè)要想適應外界環(huán)境的迅速變化，要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，就不僅要采用先進的科學技術(shù)，而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應的管理方法，應建立一套新的規(guī)則。而業(yè)務流程重組就是建立新規(guī)則的有效途徑。P199BPR業(yè)務流程的基本原則1）以企業(yè)目的為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2）以顧客為中心3）組織領導能力4）面向流程P202實施BPR的方法1）第一階段一一設計遠景2）第二階段一一項目啟動3）第三階段一一現(xiàn)有流程分析4）第四階段一一流程重新設計原則1：工作的合并原則2：增加員工的決策權(quán)原則3：采用并行流程原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息原則6：清除非增值活動原則7：為流程安排有效的資源原則8：預測可能的失敗方式5）第五階段一一模擬分析基本步驟如下：按照新的流程畫出流程圖給出衡量輸出的績效指標，并且確認績效指標的水平選擇部分流程進行試點，從中積累經(jīng)驗，及時總結(jié)失敗的教訓，這些經(jīng)驗和教訓對于其他部分的流程重組都可以借鑒6）第六階段一一實施新流程7）第七階段一一流程評估和維護P216供應鏈管理業(yè)務流程重組的方向1）基于時間的業(yè)務流程重組2）基于成本的業(yè)務流程重組3）基于績效的業(yè)務流程重組P250物流成本的構(gòu)成物流成本是企業(yè)的物流系統(tǒng)為實現(xiàn)商品在空間、時間上的轉(zhuǎn)移而發(fā)生的各種耗費的貨幣表現(xiàn)。物流成本從其所處的領域看，可分為流通企業(yè)物流成本和生產(chǎn)企業(yè)物流成本。領域不同，其物流成本構(gòu)成也不同。P266物流成本分析的步驟物流成本分析的內(nèi)容可以概括為以下三個方面：1）是在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業(yè)物流成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，提高企業(yè)和職工講求經(jīng)濟效益的積極性2）是揭示物流成本升降的原因，正確的查明影響物流成本高低的各種因素及其原因，進一步提高企業(yè)管理水平3）是尋求進一步降低物流成本的途徑和方法。物流成本分析還可以結(jié)合企業(yè)物流經(jīng)營條件的變化，正確選定新情況的最優(yōu)物流成本水平P281供應鏈績效評價的特點根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。例如，對于供應鏈上的某一供應商來說，該供應商所提供的某種原材料價格很低，如果孤立地對這一供應商進行評價，就會認為該供應商的運行績效較好。若其下游節(jié)點企業(yè)僅僅考慮原材料價格這一指標，而不考慮原材料的加工性能，就會選擇該供應商所提供的原材料，而該供應商提供的這種價格較低的原材料，其加工性能不能滿足該節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)工藝要求，勢必增加生產(chǎn)成本，從而使這種低價格原材料所節(jié)約的成本被增加的生產(chǎn)成本所抵消。