DSCQ采氣公司員工激勵預案研究

110/123（天頭留出20毫米空白）分類號密級UDC編號10741（以上四項用仿宋標4號）MBA學位論文論文題目DSCQ采氣公司員工激勵方案研究研究生姓名：郭赟校內指導教師姓名、職稱：王永瑜教授校外指導教師姓名：學科、專業(yè)名稱：工商管理碩士（MBA）研究方向人力資源管理提交日期：獨創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的論文是我個人在導師指導下進行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。學位論文作者簽名：簽字日期：導師簽名：簽字日期：關于論文使用授權的說明本人完全了解學校關于保留、使用學位論文的各項規(guī)定，（選擇“同意”/“不同意”）以下事項：1.學校有權保留本論文的復印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編學位論文；2.學校有權將本人的學位論文提交至清華大學“中國學術期刊（光盤版）電子雜志社”用于出版和編入CNKI《中國知識資源總庫》或其他同類數(shù)據(jù)庫，傳播本學位論文的全部或部分內容。學位論文作者簽名：簽字日期：導師簽名：簽字日期：DSCQgasproductioncompanyhumanresourcesmanagementplanningstudyCandidate：Supervisor：摘要隨著DSCQ公司的不斷發(fā)展和壯大，公司在人力資源尤其是在員工激勵方面存在的一些問題也逐漸顯現(xiàn)出來，對企業(yè)績效的進一步提升產生了瓶頸性影響.通過調研，分析DSCQ公司現(xiàn)行激勵方案存在的問題，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標與愿景，因地適宜制定有利于DSCQ公司長遠發(fā)展的激勵方案與相關制度設計，消除制約DSCQ公司發(fā)展的短板效應，對企業(yè)綜合實力提升意義重大。本文以相關激勵理論為基礎，對DSCQ公司員工的激勵因素需求程度和滿意程度進行統(tǒng)計和分析，并找出DSCQ公司激勵體系存在的問題，然后按照注重薪酬內外公平性、彈性薪酬制度、以人為本等原則，分別從物質激勵、工作激勵、精神激勵三個方面，薪酬體系、員工個人成長、工作本身、職位晉升和企業(yè)文化多個維度對DSCQ公司的激勵體系進行優(yōu)化設計。最后，本文也提出，DSCQ公司員工激勵方案的設計或者激勵體系的構建，不應該是人力資源管理部門面對的一個孤立、短期的工作，而是應該作為整個公司管理系統(tǒng)建設的一項長期的系統(tǒng)性工作，完善的員工激勵方案在內容上應該涵蓋公司日常管理工作的方方面面；而有效，能促進企業(yè)長期發(fā)展，幫助企業(yè)在紛繁復雜的環(huán)境中贏得競爭優(yōu)勢的員工激勵方案更是需要從戰(zhàn)略高度總體把握，以期將其與企業(yè)文化建設一起構筑成DSCQ公司的強大軟實力。關鍵詞：激勵方案，人力資源，薪酬績效AbstractWithDSCQgasproductioncompanycontinuestodevelopandgrow,inordertosolveDSCQgasproductioncompany'semployeesincentiveproblemsandemployeesatisfactionproblemsanddevelopsuitableDSCQlong-termdevelopmentofgasproductioncompanyemployeeincentiveprogramsmotivateemployeestoachieveperfectionandinstitutionbuildinginnovation,DSCQgasproductioncompany'sdevelopmentisimportant.Basedontherelatedincentivetheory,statisticsandanalysisofDSCQgascompanystaffincentiveneedsandsatisfactiondegree,andfindtheDSCQgascompanysystemexistingproblemofincentive,thenaccordingtothisprinciple,fairprinciple,theprincipleofparticipation,theprinciple,characteristics,theprincipleoflong-termdevelopmentprinciples,respectively.Optimizationdesignofthecompensationsystem,fromthefivedimensionsofpersonalgrowth,jobitself,jobpromotionandenterprisecultureandsoonDSCQgascompanyincentivesystem.DesignofDSCQgascompanyincentiveschemeincludingthematerialincentivescheme,workincentivesandspiritualincentivescheme,areasonablesalarysystemandsalarymenu,profitsharingandbenefitsplan,effectiveincentiveanddynamicincentives,atthesametimepayattentiontoemployeeoccupationplanning,stafftrainingandoccupationdevelopment,promotionandrewardsandpunishmentsclearlymechanism,payattentiontotheconstructionofemployeeparticipationandempowerment,exampleofhonorincentiveandenterpriseculture,tostrengthenthestaff'ssenseofresponsibilityandinterestinwork,todevelopandperfectthecompensationmechanism,regulateemployeepromotionsystem,shapingandcultivatingexcellentcorporateculture,hopethatthroughtheimplementationofbetterdesignsaseriesofincentiveplantoattract,retain,employeemotivation,initiative,stimulatetheirenthusiasmandcreativity,improveDSCQgascompanyhumanresourcevalueandmarketcompetitiveness.Keywords：Humanresourcemanagement,incentive，performance；目錄1引言 11.1研究背景 11.2研究意義 21.3國內外研究現(xiàn)狀 21.3.1國外研究現(xiàn)狀 21.3.2國內研究現(xiàn)狀 41.4本文內容及結構安排 72激勵的理論基礎 82.1激勵及相關概念 82.1.1激勵的含義 82.1.2激勵的方式 92.1.3激勵體系的設計原則 102.2激勵理論 112.2.1內容型激勵理論 122.2.2過程激勵理論 132.2.3行為改造激勵理論 142.2.4綜合激勵理論 152.3激勵體系的內容及作用 152.3.1激勵體系的內容 152.3.2激勵體系的作用 173.DSCQ公司員工激勵的現(xiàn)狀分析 193.1DSCQ公司基本情況 193.1.1DSCQ公司簡介 193.1.2DSCQ公司人員構成 193.2DSCQ公司員工激勵體系現(xiàn)狀 213.2.1基本薪酬激勵 213.2.2崗位績效激勵 233.2.3員工培訓激勵 243.2.4員工崗位激勵 243.2.5工作獎懲激勵 253.2.6企業(yè)文化激勵 254.DSCQ公司現(xiàn)行員工激勵體系診斷 274.1DSCQ公司員工激勵現(xiàn)狀的調查分析 274.1.1調查的思路 274.1.2訪談數(shù)據(jù)分析 274.1.3問卷調查的情況 284.2問卷統(tǒng)計分析 294.2.1信度與效度分析 294.2.2數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析 314.3DSCQ公司現(xiàn)行激勵體系存在的問題及原因分析 354.3.1薪酬體系現(xiàn)存問題 364.3.2員工個人成長 374.3.3工作本身 374.3.4職位晉升 394.3.5企業(yè)文化 395DSCQ公司員工激勵方案設計 415.1DSCQ公司激勵方案設計的目標與原則 415.1.1DSCQ公司激勵方案設計的目標 415.1.2激勵方案設計的原則 415.1.3DSCQ公司激勵方案設計框架 435.2DSCQ公司員工物質激勵方案的設計 435.2.1完善的基礎薪酬體系 435.2.2員工福利與社會保障激勵 475.2.3年終獎金延期支付計劃 475.2.4經營者激勵計劃 485.3DSCQ公司員工工作激勵方案的設計 485.3.1職業(yè)生涯規(guī)劃設計 485.3.2建立全方位的激勵溝通機制 495.3.3實行全員培訓與職業(yè)發(fā)展管理 505.3.4完善獎懲機制 515.4DSCQ公司員工精神激勵方案的設計 515.4.1員工參與與授權激勵 515.4.2員工情感激勵 525.4.4企業(yè)文化建設 525.5DSCQ公司員工激勵方案的實施保證 536總結 551引言1.1研究背景隨著新型經濟體的快速發(fā)展崛起，信息與管理技術的不斷創(chuàng)新與應用，全球范圍內競爭態(tài)勢的逐漸加劇，使得企業(yè)一方面可以沐浴于更自由、開放的發(fā)展環(huán)境之中，但同時，企業(yè)也要面對由于過去發(fā)展過“快”而產生的瓶頸性與滯后性問題，這其中人力資源管理的問題尤為突出，作為選人、育人、用人、留人的具體管理實踐，它對提高企業(yè)員工的工作熱情，激勵與調動企業(yè)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)整體的經濟效率和效益起著重要作用。目前，中國正處在經濟結構的轉型升級關鍵階段，對于一些行業(yè)來說，重新洗牌在所難免。修繕抑或摒棄現(xiàn)有的管理實踐與經驗，積極穩(wěn)妥推進符合企業(yè)本身特征的各項管理制度與實踐活動的開展對企業(yè)的健康、快速、可持續(xù)發(fā)展作用重大。人力資源管理，作為企業(yè)管理中貫穿始終的管理實踐活動，更是有舉足輕重的作用，有研究表明，良好的薪酬績效激勵體系能提高員工的工作滿意度、促進員工組織公民行為羅賓斯，《組織行為學》，商務出版社，2010。的產生、強化企業(yè)和員工之間的心理契約彭劍峰，《人力資源管理》，復旦大學出版社，2008。羅賓斯，《組織行為學》，商務出版社，2010。彭劍峰，《人力資源管理》，復旦大學出版社，2008。提升企業(yè)員工滿意度策略的調查，《改革與開放》，2012，第五期。石化行業(yè)作為經濟發(fā)展的支柱行業(yè)，它對國民經濟發(fā)展中的作用與地位有目共睹，但近些年也因諸多原因其發(fā)展受到制約。一方面，受傳統(tǒng)計劃經濟體制的影響，其對企業(yè)管理特別是人力資源管理的某些方面重視程度不夠，使企業(yè)不能綜合利用各種資源，形成強大、持續(xù)的軟實力，迫使企業(yè)的發(fā)展落后于整個國民經濟和同類型的國外企業(yè)的發(fā)展；另一方面，隨著員工多層面需求的日益增長，單純的物質激勵效果已經難以提升員工工作的積極性與能動性，難以吸引和留住企業(yè)員工，導致熟練技術工人和專業(yè)技能人才的不斷流失，高的流動率和低的產出率影響了企業(yè)自身的發(fā)展壯大。根據(jù)石化類企業(yè)組織人員結構現(xiàn)狀和企業(yè)長期發(fā)展的目標與愿景，對企業(yè)現(xiàn)行員工激勵體系進行分析與評價，在此基礎上，運用相應的人力資源管理理論與方法，對現(xiàn)存體系可能存在的問題進行剖析，建立一套適合石化類企業(yè)發(fā)展的員工激勵與評價體系，是企業(yè)面臨的一個重要的研究課題。1.2研究意義發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和擁有一批高素質的員工，并能在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮每個員工的最大價值是企業(yè)成功的關鍵。員工作為企業(yè)發(fā)展的人力資本投資，一方面，當企業(yè)為員工的各種投入達不到員工自己的心理預期的時候，員工的積極性，對企業(yè)的忠誠度就會降低，進一步影響企業(yè)效益；另一方面，當企業(yè)為員工的投入達到甚至超過其預期時，員工對企業(yè)的忠誠度就會提高，促進企業(yè)的高速健康發(fā)展。因此，在企業(yè)內部建立起科學明晰、可衡量并適應企業(yè)發(fā)展的員工績效評價與激勵體系，明確員工與企業(yè)各自的責權利，對員工的量化投入產出給予及時反饋與修正，這對于提高企業(yè)的生產效率和提升企業(yè)的核心競爭力意義重大。本文主要在對DSCQ公司現(xiàn)有的薪酬激勵體系基礎上，通過調研訪談、分析研究為DSCQ公司建立一套更完善、更有針對性的激勵方案，希望能有助于DSCQ公司能培養(yǎng)、擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，有助于DSCQ公司能在日后激烈的市場競爭中實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展目標。1.3國內外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀國外關于激勵理論的研究最早始于20世紀30年代，1950年以后，由于心理學和管理科學發(fā)展而產生的馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、公平理論、成就動機理論、期望理論和社會認知理論為薪酬激勵研究提供了重要的理論框架。20世紀60年代以后，人力資源管理學科的發(fā)展也為激勵理論的發(fā)展提供了更廣闊的思路。他們認為，對激勵的研究不能脫離整個管理體系分而談之，而應該將其視為人力資源管理的一個不可或缺的組成部分，以整體的思路來面對企業(yè)面臨的員工激勵問題。20世紀90年代開始，由于全球化競爭加劇了企業(yè)兼并重組的步伐，企業(yè)的人員流動率居高不下，組織的巨變對員工與組織之間的“默契”產生的懷疑，在原理論無法對現(xiàn)實進行詮釋的情況下，“心理契約”理論應運而生，并取得了較大的理論創(chuàng)新，該理論認為除了傳統(tǒng)的有形契約，企業(yè)和員工之間還存在另一層看不清卻又實實在在的契約關系，即心理契約，這種心理契約對員工的工作滿意度、忠誠度、組織公民行為、流動傾向等都有顯著影響，是影響員工日常態(tài)度、行為動機的更深層次的激勵因素，也是組織在重大組織變革（如分拆、兼并重組等組織活動）中維系組織與員工之間平衡關系的重要因素。心理契約理論的發(fā)展為研究外部激勵與內在激勵更是提供了一獨特視角。90年代后期，在內外激勵理論的綜合作用下，以林肯電器首創(chuàng)的基于績效管理的薪酬激勵體系一度被美國本土企業(yè)所追捧，然而非美國本土企業(yè)在此次制度“移植”上的失敗，使得更多的人開始思考這些失敗背后的組織文化和價值觀的不同。隨著研究的深入，越來越多的人認識到，薪酬激勵體系的成功不僅取決于該體系或制度本身的科學合理與適用性，還取決于更深層次上組織的戰(zhàn)略愿景、組織文化、組織價值觀在整個組織和員工中的滲透，取決于員工對組織在薪酬激勵實踐上的心理認同與支持。以上是國外對激勵理論研究的主要脈絡，由此產生的主要成果如下表示。作者/發(fā)表年份主要理論與觀點赫梅爾斯&布朗（1976）認為工作穩(wěn)定與保障性、回饋社會、知識更新、休息娛樂、實現(xiàn)特長、參與決策、工作自作、免受監(jiān)管、融洽同事關系、較高社會地位、明確職業(yè)規(guī)劃、工作多樣化、團隊協(xié)作等15項為員工激勵因素。瑪漢坦姆普（1989）認為對知識型員工而言，四個主要激勵因素依次為個人成長、工作自主性、工作業(yè)績和財富。格蘭漢姆里特（1998）認為應該將財富、工作本身、人性化管理、輕松工作氛圍四個主要激勵因素綜合予以考慮，從整體上產生激勵效果。杜賓斯基&斯金納（1984）發(fā)現(xiàn)對不同年齡、性別、文化背景、教育程度和工作年限的員工來說，激勵因素不同，效果差異明顯。博納特（2003）發(fā)現(xiàn)人們會根據(jù)自己的特質對不同的激勵因素產生反映。拉澤爾&盧森，（1981）盧森，（1986）提出了有關企業(yè)內部薪酬差距的激勵效應的錦標賽理論，該理論認為企業(yè)內部職工的晉升比較類似于錦標賽的形式，薪酬差距可以看成職工贏得錦標賽的一種額外獎勵。該理論預期獲勝的職工晉升后獲得的獎勵越高，對其他職工的激勵效果越大。錦標賽理論預期企業(yè)內部薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在正向相關關系，（Erickson，1999；Lambertetal.,1993；Mainetal.,1993）等的實證研究也提供了相應的證據(jù)?？ㄅ筇?桑德（2004）卡羅特&萊文，（1992）威廉姆斯，（1995）提出了有關企業(yè)內部薪酬差距激勵效應的社會比較理論，該理論認為在缺乏客觀的評價標準時，人們傾向于通過與其他人的對比來評價自己，在此過程中形成對公平的認識。在多數(shù)情況下，人們不僅關注自己的收益，還將收益進行社會比較來關注收益分配的公平性。在這個過程中，如果薪酬差距過大，員工的滿意度就會降低，工作積極性就會低落，導致員工對企業(yè)目標毫不關心和凝聚力下降，影響企業(yè)發(fā)展。Williamsetal.,2006的研究還發(fā)現(xiàn)，與員工的實際收入水平，員工間相對的收入水平對其工作滿意度有更強的解釋力。安妮布魯斯（2005）提出了激發(fā)員工績效的24種方法，這些方法包括創(chuàng)造高效工作團隊、讓員工了解企業(yè)動態(tài)、充分授權等。鮑勃納爾遜（2006）他發(fā)現(xiàn)能激勵員工的大多都是那些最經濟、較為簡便的激勵措施?？藸柪锓蚪?2010)提出了重構激勵機制的三個“明確”。一是明確績效描述，二是明確考核標準，三是明確獎懲體系。德布克漢克&弗雷德（2002）薪酬契約管理層權利假說。該假說認為企業(yè)高管擁有不斷擴大的管理層權力，他們可以利用手中的權力獲得超過公平談判的薪酬，他們甚至可以凌駕考評體系之上自定薪酬，這就影響了薪酬契約的激勵效應。1.3.2國內研究現(xiàn)狀國內對員工激勵理論與激勵體系的研究開始于上世紀90年中期，即伴隨國內各高校開設人力資源管理課程和專業(yè)而興起。楊春華（2004）在對70家高新技術企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)對知識型員工激勵最重要的前5個因素依次為個人職業(yè)生涯規(guī)劃（個人成長與發(fā)展）、薪資報酬、工作挑戰(zhàn)性、機會均等、福利及工作穩(wěn)定性。國家經濟發(fā)展研究中心，企業(yè)研究與公司治理課題組（2006）發(fā)現(xiàn)，我國知識性員工激勵因素排序依次為成長與發(fā)展機會、關系融洽、成就感、得到公正評價、優(yōu)厚待遇。王國成等（2007）調查分析了上市公司核心員工最重要的工作需求，它們分別是業(yè)務成就、工作環(huán)境、個人發(fā)展、薪酬福利、彈性工作制，進而分析了不同年齡、學歷、性別、崗位員工不同的關鍵激勵因子。赫金晶（2008）通過跨學科研究，分析了我國企業(yè)現(xiàn)行激勵體制存在的問題、原因及影響，并構建了員工多維激勵體系。孫海龍（2009）探討了知識型員工的激勵因素，主要包括薪酬激勵、個人成長發(fā)展、學習型組織、彈性工作制、人性化管理、企業(yè)文化等六個因子。蔡玉潔（2010）研究了我國中小型企業(yè)的激勵機制，發(fā)現(xiàn)薪酬、發(fā)展前景、信任與充分授權等因素對中小微企業(yè)員工工作績效有明顯的影響。在多層激勵因素的研究中，也有相當一部分的研究更側重了薪酬和薪酬差距對員工績效從而企業(yè)績效的影響。其中，一部分著力于高管內部薪酬差距與工作業(yè)績的關系（陳振、張鳴，2006），另一部分研究則關注企業(yè)高管與普通職工之間薪酬差距的成因解釋和經濟后果（劉春、孫亮、朱衛(wèi)平，2010）；朱衛(wèi)平均發(fā)現(xiàn)國有上市公司高管和職工的薪資差距與企業(yè)的整體業(yè)績正相關，很好的支持了拉澤爾和盧森1986年提出的錦標賽理論；孫亮同樣利用上市公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)擴大上市公司高管與普通員工的薪酬差距有利于企業(yè)經濟效率的提高。雖然實證研究結果證實了上述錦標賽理論的存在，即企業(yè)內部薪酬差距對企業(yè)員工的個人績效有影響，但這是與我國的傳統(tǒng)文化和社會習俗是有出入的。相對于崇尚自由與個人主義小我的西方社會，我們更強調集體主義和平均思想，自古以來，“均平”、“不患寡而患不均”的孔孟之道已深入普通民眾的價值觀，都強調一種財富分配的大致公平，均等觀念。在這樣的文化背景和社會傳統(tǒng)下，卡朋特、萊文和威廉姆斯提出的社會比較理論更具有解釋力。龍立榮（2011）發(fā)現(xiàn)職工之間的工資差距比工資的實際水平對職工的工資（工作）滿意度有更顯著的影響。關于企業(yè)員工激勵方案或激勵體系的設計，主要從薪酬和非薪酬兩方面入手。張正堂（2008年）的研究提到了非薪酬體系設計的重要性，他在分析赫茲伯格雙因素需求理論的基礎上闡述了完善的非薪酬體系對員工績效提高的重要影響，并實證研究了非薪酬激勵體系對企業(yè)績效的貢獻率。趙鵬飛、陳晨（2008）也對企業(yè)多層次的激勵體系進行了描述，他們提出了基礎激勵因子和增量激勵因子的概念，基礎激勵因子包含薪酬、薪酬差距（包含縱向與橫向的薪酬差距）、各種福利與保障（津補貼、社會保險等），增量激勵因子涵蓋企業(yè)文化、信任與授權、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性、企業(yè)的社會責任等方面。進一步，他們對兩類因子之間可能存在的因果關系做了格蘭特分析，對各類因子對企業(yè)績效的貢獻率做了回歸分析，結果表明領先性基礎激勵因子與領先性增量激勵因子之間存在明顯的因果關系，滯后性基礎激勵因子與滯后性增量激勵因子之間也存在明顯的因果關系，而領先性基礎激勵因子與滯后性增量激勵因子、滯后性基礎激勵因子與領先性增量激勵因子之間因果關系不明確；對于兩類因素對企業(yè)績效的貢獻率，研究發(fā)現(xiàn)，基礎性激勵因子占據(jù)主導地位，平均貢獻率在75%左右，而基礎性激勵因子中的薪酬水平與薪酬差距狀況對基礎性激勵因子解釋程度在90.3%（R2=0.903），這進一步說明了薪酬以及薪酬差距對企業(yè)績效/貢獻率的影響（67.5%的解釋力）。雖然，這種解釋關系比較明顯，但是未被檢驗的反向因果關系和內生性問題使得上述的結論顯得脆弱，到底是薪酬與薪酬差距影響了企業(yè)績效，還是企業(yè)績效影響了企業(yè)內部的總體薪酬水平和薪酬差距，值得更深層次的討論（方軍雄2011）。除此之外，還需要進一步理解薪酬制度制定的標準和內部薪酬差距的產生的原因，特別要分析和理解這種差距的產生是源于企業(yè)內部績效薪酬制度設計的初衷，還是由于其它原因，比如未被有效約束的管理層權力和委托代理制下的管理層的道德風險問題等。如果是后一種原因，企業(yè)內部薪酬差距，尤其是企業(yè)管理層與普通員工之間的薪酬差距可能更多的是作為管理層在信息不對稱情況下的一種投機主義行為，會產生負向的激勵效應。德布克漢克（2002）提出企業(yè)管理層不斷膨脹的特權，影響了薪酬的激勵效應。張軍、王祺（2004）、盧瑞（2007）、方軍雄（2011）、呂長江、趙宇恒（2008）、權小峰、吳世農、文芳（2010）等的實證研究都表明國內企業(yè)，特別是國有企業(yè)現(xiàn)存的薪酬制度安排一定程度上產生了薪酬設計的尺蠖效應，使得企業(yè)管理層與企業(yè)職工的薪酬差距拉大?；谝陨详P于企業(yè)激勵因子的分析，本文試圖在已有文獻研究的基礎之上，結合DSCQ公司的實際情況，深入考察DSCQ公司現(xiàn)行激勵體系的信度、效度問題，以其深入討論現(xiàn)行激勵因子的適用性，設計出更有效的DSCQ公司激勵體系。1.4本文內容及結構安排通過對文獻和現(xiàn)有激勵理論研究，首先分析DSCQ公司激勵體系現(xiàn)狀和原因，然后，依據(jù)問卷調查結果，明確DSCQ公司激勵體系可能存在的問題，給出DSCQ公司激勵體系改進方案。論文主要有以下幾部分構成。第一部分：引言與國內外對企業(yè)激勵問題的文獻綜述。第二部分：員工激勵理論介紹，并就相關概念做出界定。第三部分：概述企業(yè)與企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀，通過調查分析，確定企業(yè)現(xiàn)存激勵體系問題。第四部分：明確DSCQ公司員工激勵方案的具體設計，確定了方案實施的保障措施。第五部分：結論與展望。本文的重點和難點是薪酬體系的分析與設計。2激勵的理論基礎本章主要就激勵理論做一概括分析，首先對與“激勵”有關的概念進行詮釋,接著就相關激勵理論的主要內容和實際作用進行概括。2.1激勵及相關概念2.1.1激勵的含義什么是“激勵”？不同的人對其有不同角度的闡述，公認的一種解釋是管理學家貝雷爾森給的定義：作為人類活動的一種內心狀態(tài)，它包含個體所要爭取的一切希望、動力和條件。從這個定義，我們可以看出，激勵不僅是一種狀態(tài)，也是一個過程。在管理學上，員工激勵就是依據(jù)員工的需要與欲望，以適當?shù)姆椒ńo以適當?shù)拇碳ぃT發(fā)員工做出改變現(xiàn)狀的態(tài)度與動機，調動員工的積極能動性，使其朝著實現(xiàn)組織和個人目標的方向努力的過程。如圖2.1所示。圖2.1激勵的動態(tài)過程員工激勵的出發(fā)點是通過實現(xiàn)員工未被滿足的需求，實現(xiàn)組織的目標，使得員工個人目標與組織目標保持一致。由于員工的需求欲望不是一成不變的，當員工的一種需要得到滿足后會出現(xiàn)新的需要，因此，好的激勵體系是一個正反饋系統(tǒng)，個人和組織目標都在這個系統(tǒng)得到不斷加強。組織應該致力于發(fā)現(xiàn)并把握員工個人需求的變化，釆用合適的激勵手段，觸發(fā)員工參與動機，驅動員工產生有利于實現(xiàn)個人和組織目標的行為。這樣才能充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，吸引和留住優(yōu)秀人才，增強組織凝聚力以應對激烈的競爭環(huán)境。關于激勵理論，社會學、心理學、行為與管理科學家都從不同的角度結合管理實踐活動對其進行了大量的理論與實證研究，按照形成時間及其所研究的側面不同，可以分為內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為主義激勵理論和綜合型激勵理論四種。2.1.2激勵的方式激勵的方式是為達到預定的激勵效果，企業(yè)應采取的措施、設計的方案、制定的相關制度等。根據(jù)相關的理論與實踐研究成果，激勵主要通過企業(yè)人力資源證券化、組織設計扁平化、薪酬福利全面化、企業(yè)文化建設等四種途徑來實現(xiàn)。1.企業(yè)人力資源證券化通過人力資源證券化，可以促進企業(yè)在資本市場的創(chuàng)新、多樣化企業(yè)資產內容、實現(xiàn)企業(yè)智力資本與財力資本互促融合。通過對長短期激勵的融合，降低激勵成本，增強激勵效果。人力資源證券化激勵方法是企業(yè)中對員工的最高激勵方式，將員工利益與企業(yè)利益有效的結合起來。人力資源證券化有不同的方法和模式，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況（比如人力資源現(xiàn)狀、企業(yè)目標任務、企業(yè)資產構成）選擇不同的方式。主要方式有員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan,ESOP）、經理層收購計劃（ManagementBuyout，MBO）、限制性股票獎勵計劃（RestrictedStockReward，RSR）、經理股票期權計劃（ExecutiveStockOption，ESO）、期權激勵模式（IncentiveStockOption，ISO）、可轉讓時間有價證券（NegotiableTimeSecurities，NTS）、虛擬股票計劃（PhantomStockPlan，PSP）等七種。通過多模式的企業(yè)人力資源證券化，可有效將企業(yè)的所有權與管理權分離，將企業(yè)投資人利益與企業(yè)的經營者和員工利益結合起來，產生持久的激勵效應。2.組織設計扁平化通過組織機構設計來達到對管理層和普通員工激勵的方式已經被大多數(shù)企業(yè)所認同和實踐。組織機構設計的扁平化，一方面可以減少企業(yè)的管理層級，縮減管理成本，促進企業(yè)管理效率的提高；另一方面，扁平化的組織結構，促進了不同部門之間的溝通協(xié)作，增強了同一層級，不同部門員工的公平感，扁平化還促使員工對企業(yè)的總體運行情況有一個更清晰的了解，增強了員工對組織的信任，從內心激發(fā)了員工的工作積極性。3.薪酬福利全面化薪酬補償從單純的“有形”工資報酬向“有形”與“無形”報酬的結合，滿足了員工對非物質報酬的需求。“有形”薪酬主要是可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金、工作補貼、股票期權、社會保險和各種公積金?！盁o形”薪酬主要指不能貨幣化的各種獎勵價值或潛在獎勵價值，主要包含企業(yè)知名度、工作滿意度，明細的職業(yè)晉升通道、完善的帶薪休假計劃、良好的在職培訓計劃、尊重個人發(fā)展與充分授權的企業(yè)文化等等。4.企業(yè)文化建設優(yōu)秀的企業(yè)文化能成功創(chuàng)造一種使全體員工都認同的企業(yè)價值觀和使命感，企業(yè)的核心價值觀一旦被員工認同，便會影響人的思維模式和行為模式。2.1.3激勵體系的設計原則以激勵理論為指導，依據(jù)不同的激勵途徑，制定相應的激勵原則，這里主要涉及以下幾個原則1.有形激勵與無形激勵相結合有形的物質激勵與與無形的精神激勵是相輔相成的，兩者缺一不可。低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。在現(xiàn)實生活中，每個個體都有同時獲取物質生活保障的需要以及各種各樣精神層次的需要，很多時候往往那些具有很高的名譽價值的精神獎勵更能夠讓人奮發(fā)前進。因此，精神激勵與物質激勵相輔相成，在企業(yè)的運營與管理的實踐中，管理者應該注重將精神激勵與物質激勵有效并且充分地進行結合，只有這樣才能夠最大限度地調動企業(yè)員工的工作熱情和積極性，促使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的經營效益，從而最大限度地提升企業(yè)績效，從而獲得更大的收益。2.個體激勵與群體激勵相結合無論是何種規(guī)模和性質的企業(yè)，員工的成長和發(fā)展都離不開企業(yè)與部門的關注和培養(yǎng)，因此，在激勵方案實施過程中，應該明確個體激勵與群體激勵之間的關系，明確只有在實施激勵政策時，正確處理好個體激勵與群體激勵的關系，員工與群體之間才能形成互相促進的環(huán)境氛圍，才能真正發(fā)揮激勵作用。無論是忽視個體還是忽視群體都會造成一定程度的負面效應，忽視個體容易引起連鎖反應，而忽視群體容易造成群體性的不滿，均會打擊企業(yè)內部員工隊伍的整體士氣，打擊他們的工作積極性，降低激勵成效。鑒于此，企業(yè)要特別注重將個體激勵與群體激勵有機結合起來，在具體實施過程中做到兩者相輔相成，共同發(fā)揮作用，只有懂得采取多樣化的激勵手段，才能最大限度地發(fā)揮激勵作用。3.正向激勵與負向激勵相結合正向激勵指獎勵符合組織目標的行為，使之強化和重復；負向激勵是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退，正向激勵手段應該間歇性地施行，次數(shù)和時間長度可以隨時改變，以規(guī)避連續(xù)使用正向激勵手段造成的激勵效果逐漸遞減。負向激勵與正向激勵恰恰相反，只有保證負向激勵手段的長久持續(xù)施行，才能隨時隨地消滅員工可能重復消失和生長的僥幸心理，負向激勵手段將可能產生比正向激勵手段更好的激勵效果。在企業(yè)具體管理的實踐中，應該注意正向激勵與負向激勵手段相結合，以正向激勵手段為主，以負向激勵手段作為輔助，只有將二者融合才能使激勵效果達到最優(yōu)。要特別強調的是，負向激勵手段的運用要講究一定的技巧和方法，對員工的處罰要盡量顧及到各種環(huán)境和員工自身狀況，盡量使懲罰起到使員工反省并激勵他們努力改進的效果。4.充分考慮個體差異性充分考察不同員工在職業(yè)生涯不同時期的需要，制定差異化的個體激勵方案。在組織中，不同的職工在年齡、思維習慣、教育背景、家庭背景、性格特點等方面可能存在差異，如果按照“一刀切”的思維設計統(tǒng)一的激勵方案，雖然，單位對每個人支付的激勵成本是相同的，但是由于存在的上述不同，必然會產生不同的激勵效果。比如，對于三十歲左右上有老，下有小的公司職員來說，他們可能更偏好貨幣化的獎金激勵，而不是單位組織的公費出國旅游，而對于四五十歲的老員工，他們可能更傾向于后者；再比如，對于一些能力出眾的知識性員工來說，有挑戰(zhàn)的工作崗位變動可能勝過一次單純加薪。因此，面對不同員工，制定因人而異的激勵方案，能最大限度調動起員工的工作積極性，促進企業(yè)績效的提高。當然，實施差異化激勵方案的前提，一是要明確不同員工間不同的差異；二是，員工對所有不同方案具有公平自主的選擇權。也只有滿足了這兩個前提條件的個性化員工激勵方案才能達到預期的效果，否而可能只會適得其反。2.2激勵理論激勵理論按其研究的客體不同可以分為內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為主義激勵理論和綜合型激勵理論四種。2.2.1內容型激勵理論它是以動機為主要激勵因素進行研究的。心理學認為，需要是激勵過程的起點，它也是人的心理與行為的內容和動力。因而，有些心理學家從人的需要出發(fā)，研究需要的種類和性質，探索需要發(fā)展變化的規(guī)律及對人的工作目標、工作積極性等的影響。此類型的理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的存在-關系-成長(ERG)理論和麥克利蘭的成就需要理論等。1、馬斯洛的“需要層次理論”需求層次理論(Need-hierarchytheory)，是解釋人格和動機的重要理論。它提出個體成長的內在動力是動機，把個體的需要劃分成五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。亞伯拉罕馬斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人類動機理論》書中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等層次，從低到高按層次逐級遞升[34]。圖2.2馬斯洛的需求層次理論馬斯洛認為動機是由多種不同層次與性質的需求組成的，各種需求間有高低和順序之分。當一種需求完成后，下一種需求就會變?yōu)橹鲗?。如圖2.2所示，個體需要是逐步提升的。該理論簡單、容易理解、而且有內在的邏輯性。但是遺憾的是，該理論在總體上還缺乏實證研究的檢驗。2.赫茲伯格的雙因素理論赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論[35]中的兩個因素指的是激勵因素和保健因素(指那些與工作內容聯(lián)系在一起的因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等)。3.奧爾德弗的存在-關系-成長(ERG)理論克萊頓奧爾德弗(ClaytonAlderfer)修改了馬斯洛的需求層次理論，并把其命名為ERG理論(ERGtheory)[36]。奧爾德弗試圖建立與組織相關的人類需求模型，他認為這種需求模型由存在需求、關系需求和成長需求三個一般核心需求組成。ERG理論和馬斯洛需要層次理論有很多相似之處，他們都認為較低級需要的滿足會導致人們渴望滿足較高級層次的需要。但是，ERG理論仍然在兩個方面與需要層次理論存在不同:首先，他認為除了需要層次理論中的滿足-進級過程外，還存在一個挫折-倒退維度。其次，ERG理論認為在任意的時間，個體可能存在多個有效的需求可以轉化為激勵因素。但是，它并不認為在激勵過程中，在下一個層次的有效需求出現(xiàn)前，上一個層次的需求都要得到滿足。4.麥克利蘭的成就需要理論麥克萊蘭的成就需要理論認為人對成就、權力、社交這三個方面有執(zhí)著的追求。因此，就會產生對成就的需要、對權力的需要、對社交的需要。在這些需要的驅動下，在工作中就會有行為動機，形成很強的工作積極性。通過大量研究，麥克萊蘭所指的三類需要是:權力需要、友誼需要、成就需要[37]。2.2.2過程激勵理論過程型激勵理論是描述了員工怎樣選擇其行為以滿足他們的需要，從而判斷他們的選擇是否成功。過程型激勵理論有兩種基本理論：期望理論和公平理論。1.弗魯姆的期望理論北美著名心理學家維克托弗魯姆(VictorH.Vroom)于1964年在《工作與激勵》中提出來了期望激勵理論[38]。他認為，人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在沒有實現(xiàn)時，就表現(xiàn)為期望。目標在這時反過也對個人的動機起到激發(fā)的作用。假如一個人把某種目標的實現(xiàn)價值看得很大，那么能實現(xiàn)的概率也就要高很多，那么這個目標對動機產生的激發(fā)力量就更強。他提出了最初的期望公式，在此基礎上還提出了人的期望模式，如圖2.3所示。圖2.3弗魯姆期望模式在這個期望模式中，需要關注四種關系:努力-績效的聯(lián)系、績效-獎勵的聯(lián)系、獎勵-個人目標的聯(lián)系以及需要的滿足與新的行為動力之間的關系，如圖2.4。圖2.4期望理論主要構成要素2.亞當斯的公平理論美國心理學家約翰斯塔希亞當斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出公平理論又稱社會比較理論。亞當斯認為只有公平的報酬，才能使職工有滿足感并起到應有的激勵作用[39]。而報酬是否公平，不只是看報酬的絕對值，而要看相對值。要對報酬進行社會的縱向比較和同行業(yè)的橫向比較，或進行歷史比較和自己的過去的報酬進行比較。該理論認為:員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較的感覺，對自己的報酬的自我判斷和比較的結果失調，導致不公平感和心里的緊張，為減輕或消除這種緊張，當事人就會采取某種行動以恢復心理平衡，如果報酬公平，當事人就會有滿足感，從而激勵當事人的有益行為。2.2.3行為改造激勵理論行為改造激勵理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括:斯金納的“強化理論”、韋納的“歸因理論”等。1．強化理論強化理論是由美國心理學家斯金納(BurrhusFredericSkinner)提出的，該理論認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果有利時，就會延續(xù)或重復這種行為[40]；如果不利，這種行為就會被減弱或直至消失。人們可以利用正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正自身或他人的行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。2．歸因理論歸因理論是美國心理學家海德(FHeider)于1958年提出的，后由美國心理學家韋納(BWeiner)及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論認為:一個人解釋自己行為結果的原因會反過來影響他的行為動機，導致他的行為、期望和情感反應產生變化[41]。歸因理論告訴我們，對行為歸因的不同，會影響個體完成任務、解決問題時的行為動力。這一模式更多的應用在歸因如何影響未來的期望、情緒和實際操作等方面。它既有能動性的一面，又重視了時間和時機的變化，在管理工作中有較大的指導意義。2.2.4綜合激勵理論這是1968年由波特和勞勒提出的新的期望激勵理論。它與佛羅姆的期望理論相似，但更為直觀和清楚[42]。該理論的模式如圖2.5所示。波特和勞勒將激勵過程分為內部激勵和外部激勵兩種。內部激勵包括勞動報酬、工作條件、業(yè)余生活等。外部激勵包括社會因素、心理特征的因素，如同事和上級的認可、良好的人際關系、團隊的凝聚力等等。激勵過程是外部剌激、個體內部條件、行為表現(xiàn)、行為結果相互作用的統(tǒng)一協(xié)調過程。模型中還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關系。滿足由已經獲得的激勵與期望獲得的激勵比較的一致性來判斷，還取決于個人對工作本身的看法和意見。該模型顯示，如果激勵和勞動結果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會喪失信心。圖2.5波特-勞勒綜合激勵模式圖2.3激勵體系的內容及作用2.3.1激勵體系的內容企業(yè)人力資源管理中的激勵體系是指，為保證不同員工實現(xiàn)共同的組織目標而制定和實施的各種制度機制的總和。企業(yè)開展員工激勵體系建設的根本目的是“為了正確引導員工的工作動機，使其能夠在實現(xiàn)組織目標的基礎上還能滿足自己的需求，從而提高其滿意度，發(fā)揮其積極性與主動性”[44-45]。這就說明好的價值體系的實現(xiàn)離不開好的員工激勵體系。企業(yè)的員工激勵體系在內容上，一般包括物質激勵和精神激勵兩種內容。1.物質激勵方面根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生理需要是員工最基本的需要，物質條件仍是員工的生存之根本。因此，物質激勵也就自然而然成為了激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的基本的而且非常重要的一種管理方式。物質激勵的方式有很多種，因此在管理中，企業(yè)必須根據(jù)每個崗位和每位員工的不同特點選擇不同的方式，這樣才能有效地達到激勵的效果。物質激勵并沒有絕對的高低優(yōu)劣之分，因為它更多的是一個相對的概念，在對物質激勵進行制定時，需要遵守一些基本的設計原則，其中最重要的原則就是“公平”原則。企業(yè)的物質激勵需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃作為導向，依據(jù)員工所創(chuàng)造的業(yè)績情況，基于績效考核的結果，充分體現(xiàn)“創(chuàng)造價值越多回報越多”的理念。2.精神激勵方面精神激勵則是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的另外一種方式，精神激勵的方式同樣也有很多，企業(yè)要善于選擇適合企業(yè)本身的精神激勵方式并適時地加以創(chuàng)新，這樣才能達到激勵的效果。物質激勵和精神激勵并不是對應關系，相反，他們的作用是互補的。為了促使激勵效果最大化，企業(yè)要善于把物質激勵和精神激勵有效地運用和結合起來。如果只是單一地采用其中一種激勵方式，企業(yè)將會無法實現(xiàn)有效激勵員工的目的。比如，片面強調物質激勵，一方面容易使員工產生拜金主義傾向，誤導員工作出不正當?shù)男袨?；另一方面，物質激勵還會增加企業(yè)的激勵成本，不利于提高企業(yè)的競爭力，而且在激勵效果上物質激勵并不可能對所有的員工都產生一樣的激勵效果。相反，企業(yè)過度地依賴精神激勵方式也是不可取的，精神激勵一般而言只能在短時間內具有調動員工積極性和創(chuàng)造性的功效，但從長遠來看，員工如果沒有相應的物質激勵作為保障，激勵體系將難以產生長期效果。2.3.2激勵體系的作用建立良好的員工激勵體系，能夠促進企業(yè)內部員工的良性競爭，提高員工的工作效率，根據(jù)國外一項管理研究報告顯示:員工實際的工作效率只有他們能達到水平的40%至50%。因此，激勵體系就成為提高員工工作效率的重要管理工具。而且，員工激勵體系的建設有助于提高企業(yè)的人才競爭意識與市場競爭力，甚至可以說，激勵體系的建設在相當程度上是決定著企業(yè)的興衰成敗。具體而言，企業(yè)開展員工激勵體系建設具有以下作用。1.可以幫助企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才。從國內外實踐經驗來看，世界眾多知名企業(yè)一般都會在員工激勵體系中通過制定高薪、豐厚福利待遇以及暢通晉升途徑等方式來吸引他們所需要的人才。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企業(yè)就要關注優(yōu)秀人才的需要。因為，只有當員工的需要得到滿足時，他們才會產生更多的滿意感，從而也就更愿意留在這個充滿激勵的環(huán)境中[46]。2.員工激勵體系的建設可以幫助企業(yè)鼓舞員工士氣，激發(fā)員工潛能。一個人的能力哪怕再高，如果沒有受到足夠的激勵，他也很難創(chuàng)造好的工作業(yè)績；相反，一個人的能力平平，如果受到了充分的激勵，他的熱情得以發(fā)揮，那么他也定會有出色的表現(xiàn)。美國的一位行為學家詹姆斯在他的研究中就曾發(fā)現(xiàn)，在“按時計酬”這種分配制度下，員工的能力僅僅能夠發(fā)揮20%-30%；但如果員工能夠受到充分的激勵的話，員工的能力則可發(fā)揮到80%-90%，這兩者之間60%的差距就是有效激勵的結果[47]。管理研究還表明，員工的工作績效是員工能力和員工受激勵程度的函數(shù)，即績效=激勵能力[48]，可見，激勵對員工的績效有著非常重要的影響。3.員工激勵體系的建設可以幫助企業(yè)創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境，提高企業(yè)的凝聚力。國外一些行為學家通過調查和研究發(fā)現(xiàn)，即使對激勵施加的對象僅是一種個體行為，也很可能會導致或消除某種群體行為的產生，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還會間接地影響其周圍的人也就是群體?？茖W的激勵體系包含有一種競爭精神，它的運行能夠打造出一種良性的競爭氛圍，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的組織氛圍中，企業(yè)成員會感受到環(huán)境的壓力，但這種壓力可以轉變成員工努力工作的一種動力。在良好的競爭環(huán)境下，不僅可以最大程度地發(fā)揮員工的潛能，也利于企業(yè)提高組織的凝聚力，讓所有員工都為企業(yè)的目標去奮斗。4.員工激勵體系的建設可以幫助企業(yè)提高員工的社會責任感和提升員工的個人素質。無論是對獎勵優(yōu)秀員工，抑或是懲罰不當行為，激勵都能起到一種示范作用，從而引導企業(yè)員工樹立正確的人生觀、價值觀，幫助員工監(jiān)督和約束自己的思想和行動。通過激勵來調節(jié)和控制員工的行為趨向，會對員工的學習和實踐形成巨大的動力，從而提升員工的社會責任感和個人素質。對認真工作的員工給予獎勵，對不思進取的員工施以必要的懲戒；為業(yè)務熟練、貢獻突出的員工給與獎勵，對業(yè)務不精、工作中出現(xiàn)重大失誤的員工施以懲罰，這些措施必定會在糾偏的過程中，促進員工個人素質的全面發(fā)展。5.員工激勵體系的建設可以幫助企業(yè)實現(xiàn)員工的個人目標與組織目標的統(tǒng)一。員工作為獨立的個體，每個人都有自己的個人目標以及個人需要，而正是這些目標和需要，形成了員工工作的基本動力。但是，個人目標和組織目標之間既有一致性，也存在著一定的差異，這就出現(xiàn)了矛盾。當個人目標和組織目標達到一致時，個人目標將有利于組織目標的實現(xiàn)；反之，當個人目標和組織目標發(fā)生背離時，個人目標往往會干擾，甚至會對組織目標的實現(xiàn)形成阻礙。這時，企業(yè)就需要通過激勵來強化那些符合企業(yè)要求有利于實現(xiàn)組織目標的行為，懲罰那些不符合組織要求有悼于組織目標實現(xiàn)的行為，通過滿足員工個人的利益和需要來調整和轉變員工個人原有的行為方向或者方式，從而引導員工把自己的個人目標統(tǒng)一于組織目標的實現(xiàn)過程當中。3.DSCQ公司員工激勵的現(xiàn)狀分析本章主要是對DSCQ公司概括做一描述，對公司現(xiàn)行人力資源管理制度機制進行分析。3.1DSCQ公司基本情況3.1.1DSCQ公司簡介DSCQ公司成立于2005年6月，公司總部位于西安，生產經營場所主要位于內蒙古自治區(qū)，從事自治區(qū)內油氣田資源的探測、開采和采氣站的建設維護工作。截止2012年底，公司已建成集氣站22座，所轄氣井918口，產能達到820萬方/天。公司設15個部門，職工總數(shù)396人，平均年齡28.6歲。經過幾年的發(fā)展，DSCQ公司產能不斷攀升，產量也以平均超過30%的增長率迅速擴大。2005年生產天然氣產量585萬立方米；2006年產能為3.1億立方米，當年產量為1.7億立方米/年；2007年產能達到8.1億立方米，產量為4億立方米；2008年產能達到15億立方米，天然氣產量8.4億立方米；2009年產能達到21億立方米，產量13.6億立方米，2010年天然氣產量超過26.7億立方米/年，到2012年天然氣產量超過50億立方米（年產值60億元人民幣）。3.1.2DSCQ公司人員構成1.學歷構成DSCQ公司現(xiàn)有員工396人，學歷構成有大專及以下學歷為198人，占比50%，本科學歷153人，占比38.6%，碩士及以上學歷共計45人，占比11.4%，如圖3.1所示。圖3.1DSCQ公司員工學歷統(tǒng)計圖3.2DSCQ公司員工年齡構成2.員工年齡構成DSCQ公司整體年齡層次比較低，其中25歲至30歲員工占到公司總人數(shù)26%，30歲至35歲員工占到公司總人數(shù)35%，35歲以上占8.2%，如圖3.2所示。3.員工職位情況普通技術工人總數(shù)187人，占比47.3%，專業(yè)技能人員共計165人，占比41.7%，行政管理人員占員工總數(shù)44人，占比11%，如圖3.3所示。圖3.3員工職位統(tǒng)計圖3.4管理和技術崗位支撐結構4.專業(yè)技能崗位職稱構成從DSCQ公司專業(yè)技能崗位職稱方面分析，公司現(xiàn)有高級職稱13人，中職稱79人，助理級職稱73人。如圖3.4所示。5.普通技術工人技能等級結構DSCQ公司有普通技術工人187，占公司人數(shù)的47.3%，其中高級技師7人，中級工83人，初級工及未定級108人。見圖3.5所示。圖3.5操作人員技能等級結構從學歷構成來看，整體偏年輕，從學歷構成來看，總體來看比較合理。從崗位職能來看，行政管理學職位較少，管理幅度為9人，大于最有管理幅度7。我們也可以看出，普通技術工人中，初級工占比過大，中高級技術工偏緊，職稱方面，中低職稱員工較多。3.2DSCQ公司員工激勵體系現(xiàn)狀DSCQ公司的激勵體系主要有下面六大塊構成：基本薪酬激勵、崗位績效激勵、培訓開發(fā)激勵、崗位激勵、獎懲激勵和企業(yè)文化激勵，具體如下。3.2.1基本薪酬激勵DSCQ公司根據(jù)行業(yè)特點和自身實際情況，制定了由工資、年終獎勵、企業(yè)福利、社會保險和帶薪休假相結合的薪酬激勵體系，如圖3.6所示:圖3.6DSCQ公司薪酬結構圖1.基本工資，工資按照技術職稱和行政職務確定。月工資包括月基本工資和月績效工資，各占比50%，并更具學歷水平確定標準。?？萍耙韵略鹿べY標準為1680元，本科學歷為2180元，研究生為2880元。月績效工資與公司的經營業(yè)績和個人崗位績效掛鉤，按月度考核發(fā)放。月度績效工資與個人考核的掛鉤辦法如下：①總經理績效工資的100%與公司整體指標完成情況掛鉤；②副總經理績效工資的60%與公司整體指標完成情況掛鉤，40%與本人分管的部門工作業(yè)績直接掛鉤。③各事業(yè)部管理者績效工資的60%與公司整體指標完成情況掛鉤，40%與本人分管的事業(yè)部工作業(yè)績直接掛鉤；④生產單位的中層管理人員及同等級別職稱人員績效工資的20%與公司整體指標完成情況掛鉤，80%與本人崗位工作業(yè)績直接掛鉤；⑤管理部門中層管理人員及同等級別職稱人員績效工資的20%與管理部門整體指標完成情況掛鉤，10%與公司整體指標完成情況掛鉤，70%與本人崗位工作業(yè)績直接掛鉤；⑥其他管理和生產人員績效工資的100%與本人崗位的工作業(yè)績直接掛鉤。2.獎金。獎金分為月獎金、季度獎金、超產獎金和專項獎金等構成，月獎金基數(shù)為2000，季度獎金基數(shù)為4000，超產獎金基數(shù)為6000，專項獎金基數(shù)為5000，實發(fā)獎金=獎金基數(shù)×相應級別系數(shù)發(fā)放，如表3.1所示。表3.1DSCQ公司員工獎金（W:工資基數(shù)）序號用工類型級別月獎金季度獎金超產獎金專項獎金年總獎金約1合同化和合同制A科員0.3W0.6W0.9W0.75W2.59W2副科級0.4W0.8W1.2W1W3.46W3正科級0.5W1W1.5W1.25W4.32W4副處級0.6W1.2W1.8W1.5W5.19W5正處級0.7W1.4W2.1W1.75W6.05W6合同制B工人0.2W0.4W0.6W0.5W1.73W3、企業(yè)福利福利也是公司薪酬收入的重要組成部分。DSCQ公司的福利分為基本福利、崗位差異性福利和激勵性福利等幾類，員工福利種類、適用范圍及標準見表3.2所示。表3.2DSCQ公司基本福利標準及范圍序號項目標準發(fā)放時間使用范圍備注1補貼240元/月/人190元/月/人每月外地本地2勞保福利15元/月/人每月在崗人員不含休假、待崗人員3沙漠費10元/天每月在崗人員4節(jié)假日福利中秋端午200元/人春節(jié)500元/人節(jié)假日前在冊人員不含休假、待崗人員5健康檢查普通員工常規(guī)五項檢查每兩年一次在崗人員新員工不檢查全面健康檢查每年一次高管人員職業(yè)病檢查每年一次生產崗位6婚慶補助300元/人婚禮前在崗人員工會審核發(fā)放7喪葬慰問500在崗人員直系親屬去世8春節(jié)困難補助200-1000元/人春節(jié)前工會審核發(fā)放9生日補助200元蛋糕券/次50歲以上員工10書包洗理280元/年12月11降溫費900元/月每月在崗人員12餐費補貼5元/天月度工作白班10元/天倒班13夜班補貼10元/天夜班14誤餐費15元/天加班15獨生子女補貼20元/月辦理獨生子女證16婦女節(jié)補貼100元/人三八節(jié)前工會確定支付形式差異性福利主要用于工作性質特殊、工作環(huán)境異常艱苦的崗位，對這些崗位的在崗人員發(fā)放特殊崗位津貼，如員工調離該崗位，該項福利即停止。激勵性福利適用于對公司發(fā)展做出突出貢獻的關鍵崗位員工及表現(xiàn)出色的員工。4.社會保險主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險、遺屬保險、住房公積金、企業(yè)年金和員工補充保險等，主要適用于公司正式員工。5.休假制度員工休假制度參照國家有關規(guī)定，結合公司實際情況，制定了公司的《考勤與休假管理辦法》，包括員工休假的種類、適用范圍、休假手續(xù)、準假權限及休假期間的薪酬計算方法。休假包括法定假、公休假、探親假、婚假、產假、護理假、計劃生育假、哺乳假、喪假、病假、事假。3.2.2崗位績效激勵績效激勵主要是通過相應的績效考評方法，對員工的工作績效進行客觀、量化，在此基礎上，確定員工的績效工資或績效薪酬，以此達到激勵員工改進工作績效水平，或者再接再厲實現(xiàn)更大績效水準的方法。目前，DSCQ公司制定的《工作質量管理辦法》，是對績效考核的實踐性文件，具體采用了關鍵績效指標（KPI）的績效考評方法，根據(jù)不同時間、不同崗位員工的具體情況確定相應的權重，比如，某部門第一負責人考核指標中涉及，表征部門工作與企業(yè)經營目標直接或間接關聯(lián)的關鍵績效指標占40%比重，月部門主要工作完成情況指標占50%，本人工作態(tài)度占5%，部門團隊建設指標占5%，合計100%。其他崗位員工依據(jù)不同的工作內容確定相應的績效指標。3.2.3員工培訓激勵員工培訓是企業(yè)提高員工綜合能力，實現(xiàn)員工培訓激勵的重要手段。DSCQ公司根據(jù)企業(yè)自身特點，針對不同的員工確定了相應的培訓方案。DSCQ公司培訓方式主要有企業(yè)內部培訓、外部脫產培訓、新員工入職培訓和在職員工繼續(xù)教育等。內部培訓指通過內部講師定期授課，旨在將企業(yè)建設成為“學習型組織”，外部脫產培訓是單位人力資源管理部門定期統(tǒng)一安排的外部培訓，包括到專業(yè)培訓機構和外聘講師授課等進行學習培訓。新員工入職培訓為新員工參加DSCQ公司崗前培訓結束后，人力資源管理部門統(tǒng)一組織的對新員工就工作行為規(guī)范，企業(yè)規(guī)章制度等方面進行的基礎性培訓。公司的相關的運營部門負責對新員工進行安全管理方面的相關培訓。新員工所在部門負責組織對新員工進行上崗前的崗位職責、工作流程等方面的培訓。培訓時間為普通員工不低于40小時/年，主管級管理人員不低于80小時/年，中層管理人員不低于90小時/年，高層管理人員不低于100小時/年。在培訓支出方面，因工作需要由企業(yè)選派進行崗位專項培訓的，其培訓費用由企業(yè)全額承擔。企業(yè)選派的接受學歷、學位教育的員工學費由企業(yè)與個人分別承擔70%和30%。并且所有的培訓記錄、成績等由人力資源管理部門進行備案管理，作為員工轉正、升(降)級、晉(降)職、轉崗的重要依據(jù)之一。3.2.4員工崗位激勵崗位激勵是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展、企業(yè)規(guī)模、員工素質和技術因素等方面的需要，對組織中的崗位進行分析、設置、描述、培訓、監(jiān)控和考評，實現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用。崗位激勵制度，主要包括崗位說明、崗位評價、崗位輪換等。3.2.5工作獎懲激勵為了增強員工愛崗敬業(yè)的責任感、激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性、維護正常生產和工作秩序、促進公司的快速發(fā)展而設置的管理辦法，DSCQ公司依據(jù)國家有關規(guī)定，制定了獎懲管理規(guī)定。獎勵激勵主要有行政獎勵和經濟獎勵。行政獎勵包括：通報表揚、記功、記大功、職務晉升；經濟獎勵包括：提薪獎勵、一次性經濟獎勵，一次性經濟獎勵從100元到10000元不等，員工根據(jù)管理規(guī)定中相應的情形獲得相應的獎勵。公司對員工進行行政獎勵的同時，也可視情況給予相應的經濟獎勵；員工在年度內受到二次通報表揚的按記功一次獎勵，二次記功的按記大功一次獎勵。員工在年度內受到通報表揚、記功、記大功者，作為職務晉升或年終調薪時的重要依據(jù)。公司對員工的負激勵包含行政處罰和經濟處罰。行政處罰包括：通報批評、記過、記大過、降職、撤職、待崗、解除勞動關系；經濟處罰包括：降薪處罰、一次性經濟處罰（從100元到10000元不等），或根據(jù)具體情形處以2-5倍罰款，對于違反相關規(guī)章制度的員工，公司將根據(jù)規(guī)定給予相應處罰。同時，公司對員工進行行政處分的同時，可視情況給予相應的經濟處罰；受到記過及以上行政處分者，年度內不予提薪，當年不享受年終績效獎勵，往年年度延期支付部分不予兌現(xiàn)，對于應制止而沒有進行制止并造成集團財產損失和不良后果的，可根據(jù)具體情況給予相應的行政處分和經濟處罰(1000-10000元)。對于違章問題隱匿不報者，一經查出將從嚴處理，給予降職處分直至撤職。3.2.6企業(yè)文化激勵DSCQ公司自成立之初，就將構建優(yōu)秀的企業(yè)文化作為企業(yè)建設和員工激勵體系建設的重要內容。公司的文化建設主要包括以下兩個方面的內容。1.建設具有DSCQ公司