安徽省能源集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略梳理報(bào)告V

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戰(zhàn)略梳理報(bào)告2006年7月北大縱橫管理咨詢(xún)公司北大縱橫本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)安徽省能源集團(tuán)有限公司的戰(zhàn)略管理狀況進(jìn)行分析和診斷，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人聲明導(dǎo)讀項(xiàng)目回顧皖能歷程回顧

皖能未來(lái)性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實(shí)施建議下一階段工作安排北大縱橫正與皖能集團(tuán)緊密合作，共同梳理及設(shè)計(jì)皖能集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系項(xiàng)目進(jìn)程19/6/20067/7/200628/7/200611/8/200622/8/200611/9/2006調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告行業(yè)分析報(bào)告內(nèi)部資源與能力分析報(bào)告戰(zhàn)略梳理報(bào)告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告崗位說(shuō)明書(shū)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告外派人員管理辦法管理及業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)報(bào)告管理制度匯編崗位價(jià)值評(píng)估報(bào)告薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告分/子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)約束管理辦法考核指標(biāo)庫(kù)考核管理辦法員工競(jìng)聘上崗實(shí)施辦法輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目周期共計(jì)3個(gè)月戰(zhàn)略梳理組織設(shè)計(jì)母子管控流程管理人力資源輔導(dǎo)實(shí)施在皖能集團(tuán)全體員工的有力配合下，第一階段的工作已順利完成戰(zhàn)略梳理全過(guò)程的配合與支持是我們工作得以順利完成的保證6.19-6.251項(xiàng)目啟動(dòng)2資料收集3內(nèi)部訪談4問(wèn)卷調(diào)查6分析設(shè)計(jì)

6.19內(nèi)部資料、外部資料內(nèi)外部訪談

6.25

6.19問(wèn)卷設(shè)計(jì)、發(fā)放、分析6.28

6.24撰寫(xiě)報(bào)告、補(bǔ)訪、溝通修改

7.6

6.26

6.19

7.67階段匯報(bào)

7.76.26-7.27.3-7.67.7在項(xiàng)目進(jìn)程中，我們通過(guò)多種途徑獲得了大量的內(nèi)外部資料，并進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治霰贝罂v橫數(shù)據(jù)庫(kù)北大縱橫案例庫(kù)Info-bank數(shù)據(jù)庫(kù)……皖能基本資料皖能集團(tuán)“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理信息企業(yè)管理制度……外部資料內(nèi)部資料資料收集并對(duì)皖能集團(tuán)總部以及下屬子公司，各大電廠的主要領(lǐng)導(dǎo)及骨干員工進(jìn)行了深入地訪談合肥發(fā)電廠電力燃料天然氣開(kāi)發(fā)皖能置業(yè)皖能大廈皖江發(fā)電馬鞍山發(fā)電廠皖能集團(tuán)高管層生產(chǎn)技術(shù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部投資部經(jīng)營(yíng)部黨委工作部人力資源部發(fā)展計(jì)劃部總經(jīng)理辦公室---訪談基本上涵蓋了皖能集團(tuán)高管層、各職能部門(mén)及子公司、各大電廠的主要領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工，共訪談45人次，并在后期進(jìn)行了適當(dāng)?shù)难a(bǔ)訪總部子公司、電廠新能創(chuàng)業(yè)深度訪談---在深度訪談的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了廣泛的問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)的分析問(wèn)卷調(diào)查概述：?jiǎn)柧淼恼{(diào)查范圍涵蓋了皖能集團(tuán)總部及合肥市內(nèi)的外派人員共發(fā)放問(wèn)卷113份，回收112份，回收率為99％；有效問(wèn)卷112份，有效率為100%對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行了頻數(shù)分析、交叉分析等，形成了《安徽省能源集團(tuán)有限公司調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告》注解：?jiǎn)柧砭唧w分析結(jié)果參見(jiàn)《安徽省能源集團(tuán)有限公司調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告》調(diào)查問(wèn)卷通過(guò)對(duì)外部行業(yè)和皖能集團(tuán)內(nèi)部資源與能力的匹配度，我們制定了戰(zhàn)略梳理分析框架方法論1、外部行業(yè)分析2、內(nèi)部資源與能力分析3、戰(zhàn)略梳理分析4、組織結(jié)構(gòu)要求5、人力資源要求1.1宏觀環(huán)境1.2市場(chǎng)供需1.3競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)1.4行業(yè)價(jià)值鏈1.5關(guān)鍵成功因素1.6安徽區(qū)域市場(chǎng)2.1人力資源2.7投資管理能力2.2財(cái)務(wù)資源2.8融資管理能力2.3實(shí)物資源2.9風(fēng)險(xiǎn)控制能力2.4無(wú)形資源2.5戰(zhàn)略管理能力2.6組織管理能力4.1母子之間的定位4.2集團(tuán)部門(mén)及崗位設(shè)置4.3子公司部門(mén)及崗位設(shè)置4.4母子管控方法4.5管理及業(yè)務(wù)流程4.6制度體系建設(shè)5.1考核管理5.2薪酬管理5.3競(jìng)聘上崗3.1皖能歷程回顧（過(guò)去）3.2皖能未來(lái)性質(zhì)（未來(lái)）時(shí)間3.3現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況（現(xiàn)在）3.4皖能盈利模式（如何賺錢(qián)）3.5核心能力培育（如何實(shí)現(xiàn)）空間3.6戰(zhàn)略實(shí)施建議（如何實(shí)施）本次報(bào)告主要結(jié)論維度分析框架主要結(jié)論時(shí)間過(guò)去（從何處來(lái)）雙轉(zhuǎn)型：2003年為分界線，伴隨國(guó)企體制改革及電力體制改革，政府角色由“政府管理型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢С中汀保钅芙巧伞巴顿Y收益型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴顿Y控股型”角色迷茫：皖能集團(tuán)定位迷失方向，“投資收益型”、“經(jīng)營(yíng)管理型”、“投資控股型”多重角色重疊，集團(tuán)與股份機(jī)構(gòu)高度重合，內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，外部錯(cuò)失良機(jī)戰(zhàn)略拐點(diǎn)：皖能集團(tuán)目前既有內(nèi)憂，也有外患，處于戰(zhàn)略拐點(diǎn)：前進(jìn)一步，海闊天空；后退一步，危機(jī)重重未來(lái)（往何處去）使命：為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供動(dòng)力愿景：成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)定位：戰(zhàn)略型投資控股公司四領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)：領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)效益（財(cái)務(wù)目標(biāo)）；領(lǐng)先的市場(chǎng)地位（客戶(hù)目標(biāo)）；領(lǐng)先的管理水平（內(nèi)部管理目標(biāo)）；領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)（員工發(fā)展目標(biāo)）現(xiàn)在（居于何處）通過(guò)對(duì)行業(yè)吸引力及皖能競(jìng)爭(zhēng)力匹配分析，初步認(rèn)為：優(yōu)先發(fā)展“電力及天然氣”、充分關(guān)注“房地產(chǎn)”、穩(wěn)定發(fā)展“酒店業(yè)”、考慮退出“證券投資”本次報(bào)告告主要結(jié)結(jié)論（續(xù)續(xù)）維度分析框架主要結(jié)論空間盈利模式（如何賺錢(qián)）三大利潤(rùn)源泉：實(shí)業(yè)＋金融＋資本實(shí)業(yè)：形成可持續(xù)發(fā)展的“三層面業(yè)務(wù)”。第一層面，電力主業(yè)；第二層面，天然氣＋房地產(chǎn)（商業(yè)及民用）；第三層面，新能源＋創(chuàng)業(yè)投資金融：籌建財(cái)務(wù)公司，形成其三大業(yè)務(wù)范圍“投資＋融資＋中介”，既為皖能集團(tuán)發(fā)展提供金融平臺(tái)，同時(shí)也可獲取相應(yīng)收益資本：集團(tuán)總部通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，以獲取收益能力培育（如何實(shí)現(xiàn)）集團(tuán)總部的“四大中心，四大能力”：戰(zhàn)略管理中心－戰(zhàn)略管理能力、資本運(yùn)作中心－資本運(yùn)作能力、支持服務(wù)中心－專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力、監(jiān)督控制中心－監(jiān)督控制能力二級(jí)子公司“一個(gè)中心，三大能力”：利潤(rùn)中心－經(jīng)營(yíng)管理能力、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、項(xiàng)目管理能力三級(jí)子公司“兩個(gè)中心，兩大能力”：生產(chǎn)中心－生產(chǎn)管理能力、成本中心－成本控制能力實(shí)施建議（如何實(shí)施）組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部與股份公司分設(shè)，并將組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的重要職能分解至部門(mén)，再由部門(mén)分解到崗位母子管控：針對(duì)各業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)，推行法律（法人治理機(jī)制）、管理（相關(guān)的管理方法）兩條線管控模式流程制度：將組織結(jié)構(gòu)及母子管控的管理思想，體現(xiàn)到流程制度里，實(shí)現(xiàn)皖能集團(tuán)的動(dòng)態(tài)管理人力資源：由原先的事務(wù)性人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求企業(yè)文化：建立以變革文化和績(jī)效文化為特點(diǎn)的皖能新文化，化解組織變革的壓力及鞏固組織變革的成果，最終實(shí)現(xiàn)思想的高度統(tǒng)一和追求目標(biāo)的一致信息化：皖能集團(tuán)未來(lái)的藍(lán)圖是“跨行業(yè)＋跨區(qū)域”戰(zhàn)略型投資控股公司，必須強(qiáng)調(diào)信息收集的及時(shí)性和有效性，以提高決策效率。信息化建設(shè)必須規(guī)劃先行，沒(méi)有規(guī)劃的信息化建設(shè)必然導(dǎo)致“信息化黑洞”及“信息孤島”現(xiàn)象導(dǎo)讀項(xiàng)目回顧顧皖能歷程程回顧皖能未來(lái)來(lái)性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)狀況皖能盈利利模式核心能力力培育戰(zhàn)略實(shí)施施建議下一階段段工作安安排經(jīng)過(guò)二十十多年的的發(fā)展，，皖能集集團(tuán)已成成為安徽徽省能源源領(lǐng)域的的大型國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)集團(tuán)第一階段段起步步階段第二階段段發(fā)展展階段第三階段段快速速擴(kuò)張階階段1985年1993年1998年2006年安徽省電電力開(kāi)發(fā)發(fā)總公司司負(fù)責(zé)地地方集資資辦電的的投資公公司，掛掛靠安徽徽省電力力局管理理，是事事業(yè)單位位建制安徽省電電力開(kāi)發(fā)發(fā)總公司司由掛靠靠安徽省省電力局局劃歸省省計(jì)委管管理，作作為全省省地方電電力產(chǎn)業(yè)業(yè)權(quán)益的的代表，，負(fù)責(zé)全全省辦電電資金的的籌集和和管理工工作安徽省電電力開(kāi)發(fā)發(fā)總公司司更名為為安徽省省能源投投資總公公司安徽省能能源投資資總公司司更名為為安徽省省能源集集團(tuán)有限限公司，，并以安安徽省能能源集團(tuán)團(tuán)有限公公司為母母公司組組建成立立皖能集集團(tuán)。通通過(guò)控控股、參參股等方方式，以以產(chǎn)權(quán)為為紐帶、、按母子子公司體體制組建建企業(yè)集集團(tuán)1989年1995年1998年注冊(cè)資本本1800萬(wàn)元,裝機(jī)權(quán)益益容量78萬(wàn)千瓦，，總資產(chǎn)產(chǎn)18億元，凈凈資產(chǎn)16億元裝機(jī)權(quán)益益容量143萬(wàn)千瓦，，總資產(chǎn)產(chǎn)51億元，凈凈資產(chǎn)43億元截止到2004年，裝機(jī)機(jī)權(quán)益容容量226萬(wàn)千瓦，，總資產(chǎn)產(chǎn)120億元，凈凈資產(chǎn)59億元數(shù)據(jù)來(lái)源源：皖能能集團(tuán)““十一五五”發(fā)展展戰(zhàn)略與與規(guī)劃5臺(tái)12.5萬(wàn)千瓦機(jī)機(jī)組皖能股份份上市大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)隨著國(guó)企企體制改改革及電電力體制制改革，，政府對(duì)對(duì)企業(yè)由由管理型型轉(zhuǎn)變?yōu)闉橹С中托?，而皖皖能集團(tuán)團(tuán)也從最最初的投投資收益益型轉(zhuǎn)變變?yōu)橥顿Y資控股型型電力體制制改革以以前2003年在2003年中國(guó)進(jìn)進(jìn)行電力力體制改改革，廠廠網(wǎng)分開(kāi)開(kāi)、國(guó)家家電力一一分為五五之后，，電廠的的經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)由原來(lái)來(lái)電力局局統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理轉(zhuǎn)變?yōu)闉閯潥w各各個(gè)產(chǎn)權(quán)權(quán)所有者者自己經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理。皖能能集團(tuán)可可以真正正行使出出資人的的權(quán)利，，成為一一家能源源領(lǐng)域的的投資控控股型企企業(yè)集團(tuán)名稱(chēng)稱(chēng)的變化化也反映映出投資資領(lǐng)域從從單純的的電力投投資逐漸漸發(fā)展到到能源領(lǐng)領(lǐng)域的投投資，體體現(xiàn)了安安徽省政政府對(duì)皖皖能集團(tuán)團(tuán)的期望望。在安安徽省明明確了國(guó)國(guó)有產(chǎn)權(quán)權(quán)出資人人之后，，皖能集集團(tuán)從以以前的政政府管理理型轉(zhuǎn)變變?yōu)檎С中托偷拇笮托蛧?guó)企企企業(yè)皖能集團(tuán)團(tuán)前身成成立的初初衷是負(fù)負(fù)責(zé)地方方集資辦辦電的投投資公司司，具有有濃厚的的政府色色彩。資資金來(lái)源源單一，，是安徽徽省政府府的電力力基金。。只負(fù)責(zé)責(zé)投資，，不負(fù)責(zé)責(zé)經(jīng)營(yíng)，，只享有有投資收收益權(quán)；；在1993年，進(jìn)行行上市融融資，資資金來(lái)源源趨于多多元化，，使得皖皖能集團(tuán)團(tuán)有更多多的資金金進(jìn)行電電力投資資，規(guī)模模和實(shí)力力得以迅迅速壯大大。但是是，受電電力行業(yè)業(yè)國(guó)家壟壟斷的影影響，電電廠的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理仍舊由由電管局局統(tǒng)一負(fù)負(fù)責(zé)受制于當(dāng)當(dāng)時(shí)的國(guó)國(guó)家計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)管管理體制制和行業(yè)業(yè)壟斷政政策，皖皖能集團(tuán)團(tuán)雖然是是資產(chǎn)的的所有者者，但是是對(duì)于資資產(chǎn)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)是由由國(guó)家政政策規(guī)定定強(qiáng)制委委托電力力局負(fù)責(zé)責(zé)經(jīng)營(yíng)管管理。皖皖能集團(tuán)團(tuán)在電廠廠的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理中中基本沒(méi)沒(méi)有決策策權(quán)，不不能完全全行使出出資人的的權(quán)利，，只享有有投資收收益權(quán)政府管理理型政府支持持型投資收益益型投資控股股型2003年電力體制制改革之之后但是，皖皖能集團(tuán)團(tuán)在定位位上迷失失方向，，“投資資收益型型”、““經(jīng)營(yíng)管管理型””、“投投資控股股型”多多重角色色重疊；；組織體體系上則則表現(xiàn)為為集團(tuán)本本部與股股份公司司機(jī)構(gòu)高高度重合合數(shù)據(jù)來(lái)源源：內(nèi)部部訪談淮北興力力發(fā)電公公司馬鞍山萬(wàn)萬(wàn)能達(dá)發(fā)發(fā)電公司司興安控股股皖能置業(yè)業(yè)皖能大廈廈銅陵皖能能合肥皖能能生產(chǎn)技術(shù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部投資部經(jīng)營(yíng)部黨委工作部人力資源部發(fā)展計(jì)劃部總經(jīng)理辦公室新能創(chuàng)投投審計(jì)法規(guī)規(guī)部電力燃料料天然氣開(kāi)開(kāi)發(fā)安慶皖江江發(fā)電公公司馬鞍山發(fā)發(fā)電廠銅陵發(fā)電電廠桑夏皖能能高科淮北國(guó)安安公司合肥發(fā)電電廠皖能集團(tuán)團(tuán)皖能股份份集團(tuán)與股股份合署署辦公，，機(jī)構(gòu)重重疊，造造成人不不分、事事不分、、責(zé)不分分投資控股投資收益經(jīng)營(yíng)管理投資收益投資控股沒(méi)有體現(xiàn)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化化管理母公司與與股份公公司都在在電力行行業(yè)進(jìn)行行投資，，形成內(nèi)內(nèi)部同業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)關(guān)系，爭(zhēng)爭(zhēng)奪有限限資源，，股份公公司融資資平臺(tái)的的功能逐逐漸退化化，集團(tuán)團(tuán)公司良良性發(fā)展展的資本本鏈被打打斷皖能集團(tuán)團(tuán)上市公司司皖能股份份馬鞍山發(fā)發(fā)電廠銅陵發(fā)電電廠桑夏皖能能高科淮北國(guó)安安公司合肥發(fā)電電廠淮北興力力發(fā)電公公司馬鞍山萬(wàn)萬(wàn)能達(dá)發(fā)發(fā)電公司司銅陵皖能能合肥皖能能安慶皖江江發(fā)電公公司專(zhuān)業(yè)公司司專(zhuān)業(yè)公司司專(zhuān)業(yè)公司司專(zhuān)業(yè)公司司專(zhuān)業(yè)公司司投資項(xiàng)目目投資項(xiàng)目目投資項(xiàng)目目投資項(xiàng)目目投資項(xiàng)目目股市融資資獲取股權(quán)權(quán)投資回回報(bào)資本鏈優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)產(chǎn)注入股東權(quán)益益放大只在2000年前進(jìn)行行3次融資，，2000年后，皖皖能股份份的股權(quán)權(quán)融資功功能基本本喪失在我國(guó)電電力體制制發(fā)生深深刻變革革的背景景下，皖皖能集團(tuán)團(tuán)未能抓抓住電力力第一輪輪投資機(jī)機(jī)會(huì)，錯(cuò)錯(cuò)失了很很多發(fā)展展良機(jī)，，在市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中中處于不不利地位位能源產(chǎn)業(yè)業(yè)的發(fā)展展一方面面受經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展周周期的影影響，另另一方面面受產(chǎn)業(yè)業(yè)政策調(diào)調(diào)整的影影響。作作為投資資者，最最佳的投投資時(shí)期期是在經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展周期的的低谷期期和產(chǎn)業(yè)業(yè)開(kāi)放的的導(dǎo)入期期進(jìn)行投投資，才才能在經(jīng)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)快速速成長(zhǎng)時(shí)時(shí)期獲得得最佳投投資收益益在十五期期間，我我國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)處于軟軟著陸時(shí)時(shí)期，新新增機(jī)組組建設(shè)比比較少。。皖能集集團(tuán)未能能抓住這這一有利利時(shí)機(jī)，，積極建建設(shè)大容容量機(jī)組組，擴(kuò)大大在安徽徽省的裝裝機(jī)容規(guī)規(guī)模和市市場(chǎng)占有有率皖能集團(tuán)團(tuán)也未能能抓住在在2002年以前煤煤炭市場(chǎng)場(chǎng)持續(xù)低低迷的有有利時(shí)機(jī)機(jī)，積極極投資并并控制火火電上游游的煤炭炭資源對(duì)于新開(kāi)開(kāi)發(fā)的天天然氣資資源，皖皖能集團(tuán)團(tuán)未能把把握先機(jī)機(jī)，控制制對(duì)合肥肥等大城城市的天天然氣供供應(yīng)，擴(kuò)擴(kuò)大天然然氣供應(yīng)應(yīng)的市場(chǎng)場(chǎng)占有率率；同時(shí)時(shí)在城市市市政基基礎(chǔ)設(shè)施施市場(chǎng)化化改革的的初期，，未能積積極投資資控股安安徽省主主要城市市燃?xì)夤芄芫W(wǎng)，控控制產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈的自自然壟斷斷環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來(lái)源源：北大大縱橫數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)在發(fā)電市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激激烈的今今天，皖皖能集團(tuán)團(tuán)面臨前前所未有有的嚴(yán)峻峻形勢(shì)面臨的外外部威脅脅所處的內(nèi)內(nèi)部劣勢(shì)勢(shì)電力體制制改革，，廠網(wǎng)分分開(kāi)，發(fā)發(fā)電側(cè)市市場(chǎng)化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)加劇劇，競(jìng)價(jià)價(jià)上網(wǎng)給給皖能帶帶來(lái)很大大的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手擁?yè)碛杏泻蠛蟀l(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，，機(jī)機(jī)組組容容量量大大、、技技術(shù)術(shù)先先進(jìn)進(jìn)，，上上網(wǎng)網(wǎng)優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)高高煤炭炭?jī)r(jià)價(jià)格格受受?chē)?guó)國(guó)際際石石油油價(jià)價(jià)格格上上漲漲、、供供需需矛矛盾盾和和運(yùn)運(yùn)力力等等因因素素的的影影響響，，持持續(xù)續(xù)走走高高，，增增加加發(fā)發(fā)電電成成本本電力力市市場(chǎng)場(chǎng)放放開(kāi)開(kāi)后后，，五五大大發(fā)發(fā)電電公公司司以以及及外外資資、、其其它它省省市市的的能能源源投投資資公公司司紛紛紛紛進(jìn)進(jìn)入入安安徽徽市市場(chǎng)場(chǎng)，，搶搶占占市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額，，擠擠壓壓了了皖皖能能集集團(tuán)團(tuán)的的生生存存空空間間皖能能集集團(tuán)團(tuán)資資產(chǎn)產(chǎn)總總量量的的90%以上上是是電電力力資資產(chǎn)產(chǎn)，，電電力力資資產(chǎn)產(chǎn)比比例例過(guò)過(guò)高高，，資資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不盡盡合合理理電力力資資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量較較差差：：機(jī)機(jī)組組裝裝機(jī)機(jī)容容量量小小、、規(guī)規(guī)模模小小、、能能耗耗高高、、成成本本高高集團(tuán)團(tuán)人人員員數(shù)數(shù)量量多多，，人人員員工工資資總總額額要要比比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手要要高高皖能能集集團(tuán)團(tuán)缺缺乏乏明明確確的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃，，第第二二主主業(yè)業(yè)缺缺失失皖能能集集團(tuán)團(tuán)必必須須加加快快市市場(chǎng)場(chǎng)化化運(yùn)運(yùn)作作，，走走向向““良良性性循循環(huán)環(huán)””的的發(fā)發(fā)展展道道路路皖能能集集團(tuán)團(tuán)進(jìn)進(jìn)一一步步加加快快市市場(chǎng)場(chǎng)化化運(yùn)運(yùn)作作政府府將將更更多多、、更更重重要要的的、、質(zhì)質(zhì)量量更更好好的的項(xiàng)項(xiàng)目目交交給給皖皖能能集集團(tuán)團(tuán)皖能能集集團(tuán)團(tuán)改改善善資資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量和和投投資資業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)政府府進(jìn)進(jìn)一一步步認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)到到皖皖能能集集團(tuán)團(tuán)存存在在對(duì)對(duì)安安徽徽省省經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)發(fā)展展的的重重要要性性“良良性性循循環(huán)環(huán)””提高高作作為為投投資資人人在在市市場(chǎng)場(chǎng)上上的的地地位位和和價(jià)價(jià)值值資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量和和投投資資業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)得得不不到到改改善善，，甚甚至至可可能能下下滑滑政府府不不會(huì)會(huì)給給予予企企業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)惠惠政政策策政府府看看不不到到企企業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)一一步步存存在在的的價(jià)價(jià)值值兼并并、、重重組組、、解解散散“惡惡性性循循環(huán)環(huán)””定位位不不明明的的管管控控模模式式使使企企業(yè)業(yè)缺缺乏乏應(yīng)應(yīng)變變市市場(chǎng)場(chǎng)的的靈靈活活機(jī)機(jī)制制企業(yè)業(yè)在在市市場(chǎng)場(chǎng)上上的的價(jià)價(jià)值值得得不不到到提提升升期望望依依靠靠外外力力來(lái)來(lái)啟啟動(dòng)動(dòng)““良良性性循循環(huán)環(huán)””或或終終止止““惡惡性性循循環(huán)環(huán)””，，是是不不切切實(shí)實(shí)際際的的，，皖皖能能集集團(tuán)團(tuán)只只有有依依靠靠自自己己的的力力量量，，借借助助市市場(chǎng)場(chǎng)化化經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)手手段段，，不不斷斷優(yōu)優(yōu)化化資資產(chǎn)產(chǎn)，，提提高高盈盈利利能能力力，，才才能能持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展壯壯大大皖能能集集團(tuán)團(tuán)正正處處于于發(fā)發(fā)展展的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略拐拐點(diǎn)點(diǎn)，，亟亟需需解解決決發(fā)發(fā)展展所所遇遇到到的的深深層層次次問(wèn)問(wèn)題題，，重重新新構(gòu)構(gòu)建建可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的能能力力規(guī)模大小創(chuàng)造造力力提供供清清晰晰的的方方向向內(nèi)部部系系統(tǒng)統(tǒng)復(fù)復(fù)雜雜化化發(fā)展展團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)危機(jī)機(jī)：：需需要要加加強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危機(jī)機(jī)：：需需要要委委派派代代表表管管理理控控制制危機(jī)機(jī)：：需需要要系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)管管理理控控制制體體系系危機(jī)機(jī)：：需需要要更更新新充分分分分權(quán)權(quán)管管理理，，提提高高效效率率創(chuàng)業(yè)業(yè)階階段段集體體化化管管理理階階段段規(guī)范范化化管管理理階階段段精細(xì)細(xì)化化管管理理階階段段明確確集集團(tuán)團(tuán)公公司司定定位位、、使使命命愿愿景景和和目目標(biāo)標(biāo)明確確集集團(tuán)團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展方方向向建立立與與集集團(tuán)團(tuán)定定位位相相適適應(yīng)應(yīng)的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)明確確集集團(tuán)團(tuán)與與其其它它控控股股、、參參股股企企業(yè)業(yè)的的管管理理（（界界面面））關(guān)關(guān)系系建立立與與新新型型定定位位和和管管理理模模式式相相適適應(yīng)應(yīng)的的管管理理流流程程和和制制度度體體系系建立立業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)導(dǎo)導(dǎo)向向的的人人員員激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制導(dǎo)讀讀項(xiàng)目目回回顧顧皖能能歷歷程程回回顧顧皖能能未未來(lái)來(lái)性性質(zhì)質(zhì)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)狀狀況況皖能能盈盈利利模模式式核心心能能力力培培育育戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施建建議議下一一階階段段工工作作安安排排處于于變變革革時(shí)時(shí)期期的的皖皖能能集集團(tuán)團(tuán)迫迫切切需需要要明明確確自自己己的的使使命命、、愿愿景景、、定定位位及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)使命命愿景景定位位組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)流程程制度度業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制母子子公公司司管管理理體體系系使命命：為為社社會(huì)會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)發(fā)展展提提供供動(dòng)動(dòng)力力愿景景：成成為為區(qū)區(qū)域域領(lǐng)領(lǐng)先先的的能能源源投投資資集集團(tuán)團(tuán)定位位：戰(zhàn)戰(zhàn)略略型型投投資資控控股股公公司司戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)：領(lǐng)先先的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益領(lǐng)先先的的市市場(chǎng)場(chǎng)地地位位領(lǐng)先先的的管管理理水水平平領(lǐng)先先的的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)變革革是是一一種種求求得得生生存存與與發(fā)發(fā)展展的的方方式式使命與愿景景是企業(yè)發(fā)發(fā)展的綱要要，是企業(yè)業(yè)前進(jìn)的方方向。明確確企業(yè)使命命與愿景是是制定戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)劃劃的必要前前提企業(yè)為什么么存在？為組織內(nèi)所所有決策提提供前提描述一個(gè)持持久的事實(shí)實(shí)可以是一個(gè)個(gè)無(wú)限時(shí)期期的解答（（而沒(méi)有時(shí)時(shí)間限制））為內(nèi)部和外外部人員提提供指導(dǎo)可以超越企企業(yè)經(jīng)濟(jì)目目標(biāo)而存在在領(lǐng)導(dǎo)者及員員工希望企企業(yè)發(fā)展成成什么樣？？指導(dǎo)戰(zhàn)略和和組織的發(fā)發(fā)展確定公司的的長(zhǎng)期戰(zhàn)略略道路，可可以在一個(gè)個(gè)特定時(shí)期期內(nèi)實(shí)現(xiàn)描述一個(gè)鼓鼓舞人心的的事實(shí)，用用一種清晰晰、激動(dòng)人人心、催人人奮進(jìn)的方方式，主要要是為內(nèi)部部人員提供供指導(dǎo)階段目標(biāo)，，以及如何何到達(dá)目標(biāo)標(biāo)描述公司未未來(lái)從事的的業(yè)務(wù)，以以及公司未未來(lái)業(yè)務(wù)的的近期、中中期、長(zhǎng)期期的業(yè)務(wù)組組合設(shè)定不同時(shí)時(shí)期的目標(biāo)標(biāo)體系描述公司戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇的的“價(jià)值方方案”最好嚴(yán)格限限制在內(nèi)部部使用使命愿景戰(zhàn)略使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)其中，使命命是企業(yè)存存在的意義義和價(jià)值使命“公司因何而存在？”闡述一個(gè)組織存在的理由描述持久性的現(xiàn)實(shí)不受時(shí)間范圍的限制對(duì)公司內(nèi)部和外部人員都適用可以超越企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而存在知名企業(yè)的使命使人們過(guò)得快樂(lè)——Disney的使命為全球豪華汽車(chē)市場(chǎng)提供舉世無(wú)雙的高質(zhì)量產(chǎn)品——戴姆勒奔馳的使命協(xié)助客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得積極的、持久的和重大的改進(jìn)，并建設(shè)一個(gè)能夠吸引、培育、激勵(lì)和保留杰出人才的卓越公司——麥肯錫的使命豐富顧客的生活，通過(guò)提供新鮮有效的通信服務(wù)幫助顧客在商業(yè)上取得巨大成功——美國(guó)電報(bào)電話公司發(fā)明推動(dòng)商業(yè)價(jià)值的技術(shù)和服務(wù)，創(chuàng)造人類(lèi)福祉，提升顧客生活品質(zhì)，并盡可能地讓最大多數(shù)人受益——惠普公司通過(guò)堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把華潤(rùn)建設(shè)成在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國(guó)有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化——華潤(rùn)置地中石油集團(tuán)：奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧皖能集團(tuán)缺乏對(duì)企業(yè)使命的明確使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)愿景是企業(yè)業(yè)可持續(xù)追追求的愿景景目標(biāo)在我們所服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二。通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，還具有小公司的靈活和靈魂——GE，80年代成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象——索尼，50年代初成為商用飛機(jī)領(lǐng)域的主導(dǎo)廠商，使世界進(jìn)入噴氣式飛行時(shí)代——波音打敗阿迪達(dá)斯——耐克以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任，致力于成為一家值得信賴(lài)并受人尊重，在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國(guó)際化控股公司——聯(lián)想控股集團(tuán)成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司。簡(jiǎn)言之，成為一家比女人更了解女人的公司——雅芳公司成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者——萬(wàn)科知名企業(yè)的愿景一個(gè)明確、要求高的而又可實(shí)現(xiàn)的愿景目標(biāo)宣言，陳述公司的發(fā)展目標(biāo)和對(duì)未來(lái)的積極看法描繪最基本目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)和對(duì)未來(lái)的期望愿景“公司可持續(xù)追求的愿景目標(biāo)”皖能集團(tuán)沒(méi)有明確的公司愿景，缺乏對(duì)于未來(lái)的鼓舞人心的描述使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)一個(gè)企業(yè)使使命、愿景景的確定，，與企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部利益益相關(guān)者、、外部機(jī)會(huì)會(huì)和企業(yè)自自身?yè)碛械牡馁Y源與能能力緊密相相連企業(yè)歷史沿沿革、發(fā)展展的軌跡和和企業(yè)所承承載的責(zé)任任、企業(yè)的的性質(zhì)等因因素共同決決定了企業(yè)業(yè)的使命幾乎沒(méi)有哪哪個(gè)人有足足夠的能力力來(lái)決定愿愿景和戰(zhàn)略略。個(gè)人的的態(tài)度、組組織和組織織周?chē)鷤€(gè)人人的態(tài)度都都會(huì)對(duì)愿景景和戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)生直接和和間接的影影響經(jīng)常存在期期望的沖突突，愿景和和戰(zhàn)略往往往反映了各各方共同的的期望因此，找到到各方的共共同利益點(diǎn)點(diǎn)非常重要要良好愿望的的實(shí)現(xiàn)是有有條件的：：外部環(huán)境境是否具備備這樣的機(jī)機(jī)會(huì)，即使使具有了這這樣的機(jī)會(huì)會(huì)，企業(yè)是是否擁有實(shí)實(shí)現(xiàn)的資源源和能力內(nèi)外部利益益相關(guān)者對(duì)對(duì)企業(yè)的期期望企業(yè)使命企業(yè)愿景定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略外部機(jī)會(huì)、、資源能力力權(quán)力匹配企業(yè)歷史沿沿革和企業(yè)業(yè)性質(zhì)使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)皖能集團(tuán)雖雖然經(jīng)過(guò)了了二十年的的發(fā)展歷程程，企業(yè)的的性質(zhì)也發(fā)發(fā)生改變，，但是企業(yè)業(yè)所承載的的政府意志志和政府任任務(wù)決定了了皖能集團(tuán)團(tuán)的核心使使命始終沒(méi)沒(méi)有改變1985年1990年安徽省電力開(kāi)發(fā)總公司安徽省電力開(kāi)發(fā)總公司安徽省能源投資總公司安徽省能源集團(tuán)有限公司1995年1998年企業(yè)性質(zhì)政府意志事業(yè)單位編制事業(yè)單位編制安徽省大型國(guó)有企業(yè)控股集團(tuán)安徽省大型國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)地方集資辦電的投資性公司全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負(fù)責(zé)全省辦電資金的籌集和管理工作全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負(fù)責(zé)安徽省的能源籌資和投資工作全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、以資本運(yùn)營(yíng)為手段，按照市場(chǎng)規(guī)律，負(fù)責(zé)安徽省能源領(lǐng)域的投資工作發(fā)展歷程政府任務(wù)完成安徽省政府賦予的任務(wù)，為地方集資辦電服務(wù)代表政府行使地方電力產(chǎn)業(yè)的權(quán)益，為安徽省的電力建設(shè)服務(wù)為安徽省能源建設(shè)服務(wù)，促進(jìn)安徽省的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為安徽省能源建設(shè)服務(wù)，促進(jìn)安徽省的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展企業(yè)使命為（安徽?。┥鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供動(dòng)力！使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)安徽省政府府、皖能集集團(tuán)高管和和員工對(duì)皖皖能集團(tuán)發(fā)發(fā)展愿望主主導(dǎo)著企業(yè)業(yè)的愿景目目標(biāo)權(quán)力力利益水平A合作伙伴C債權(quán)人：金金融機(jī)構(gòu)客戶(hù)：供電電公司(忽略不記））B員工D安徽省政府府皖能集團(tuán)高高管人員低高低高愿景成為區(qū)域領(lǐng)領(lǐng)先的能源源投資集團(tuán)團(tuán)！安徽省政府府（省國(guó)資資委）作為為皖能集團(tuán)團(tuán)的出資人人，其對(duì)皖皖能集團(tuán)的的期望和設(shè)設(shè)定的戰(zhàn)略略目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃是是皖能愿景景確定的主主導(dǎo)力量公司高管人人員對(duì)皖能能集團(tuán)的發(fā)發(fā)展方向的的把控和愿愿望是皖能能集團(tuán)愿景景確定另一一主要力量量為員工制定定一個(gè)美好好的長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)，描繪繪一個(gè)發(fā)展展藍(lán)圖對(duì)于于振奮員工工士氣、提提高員工的的方向感具具有重要意意義內(nèi)部利益相相關(guān)者：企企業(yè)的高管管層、員工工外部利益相相關(guān)者：安安徽省政府府（省國(guó)資資委）、銀銀行、金融融機(jī)構(gòu)等債債權(quán)人、客客戶(hù)（供電電公司）、、合作伙伴伴使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)安徽省政府府期望皖能能集團(tuán)能夠夠成為安徽徽省在能源源領(lǐng)域的重重要投融資資平臺(tái)，為為安徽的經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作作出貢獻(xiàn)，，“成為區(qū)區(qū)域領(lǐng)先的的能源投資資集團(tuán)”的的企業(yè)愿景景能夠滿足足政府的期期望能源投融資資平臺(tái)（煤炭、電電力、天然然氣）城市基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施投融資資平臺(tái)（水務(wù)、污污水處理、、垃圾處理理、燃?xì)夤芄芫W(wǎng)、供暖暖、公共基基礎(chǔ)設(shè)施））信息傳媒產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投融資資平臺(tái)（信息基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施、信信息傳輸網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)）其它（水利、農(nóng)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施）交通設(shè)施投投融資平臺(tái)臺(tái)（高速、城城市道路、、公共交通通、軌道交交通）地方政府在在公共事業(yè)業(yè)領(lǐng)域的投投融資平臺(tái)臺(tái)安徽省能源源集團(tuán)有限限公司（簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)皖能集集團(tuán)），是是經(jīng)安徽省省人民政府府批準(zhǔn)設(shè)立立的大型一一類(lèi)國(guó)有投投資經(jīng)營(yíng)性性公司，是是全省集資資辦電、能能源產(chǎn)業(yè)權(quán)權(quán)益的代表表皖能集團(tuán)是是安徽省政政府在能源源領(lǐng)域的重重要投融資資平臺(tái)，構(gòu)構(gòu)成政府為為社會(huì)提供供公共事業(yè)業(yè)服務(wù)的幾幾個(gè)基礎(chǔ)平平臺(tái)之一安徽省政府府重點(diǎn)扶持持39家大型地方方國(guó)有企業(yè)業(yè)，其中就就包括皖能能集團(tuán)，目目的是提高高地方政府府在為當(dāng)?shù)氐厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展服務(wù)務(wù)的能力使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)高管層期望望皖能集團(tuán)團(tuán)發(fā)展成為為安徽省能能源領(lǐng)域的的領(lǐng)先者，，成就事業(yè)業(yè)的理想。?！俺蔀閰^(qū)區(qū)域領(lǐng)先的的能源投資資集團(tuán)”的的企業(yè)愿景景能夠滿足足企業(yè)高管管人員的期期望我們過(guò)去怎怎么樣？皖能集團(tuán)權(quán)權(quán)益裝機(jī)容容量曾占到到安徽省總總裝機(jī)容量量的1/3，居于市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)先地位位我們將來(lái)要要怎么樣？？通過(guò)對(duì)皖能能集團(tuán)高管管層的訪談?wù)?，感覺(jué)有有一個(gè)強(qiáng)烈烈的共識(shí)：：希望皖能集集團(tuán)重塑輝輝煌，成為為安徽省發(fā)發(fā)電領(lǐng)域的的領(lǐng)先者。力爭(zhēng)到“十一五五”規(guī)劃末末期，權(quán)益益裝機(jī)容量量規(guī)劃達(dá)到到560萬(wàn)KW，在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上爭(zhēng)取增增加300萬(wàn)KW的裝機(jī)容量量，重新構(gòu)構(gòu)筑規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)我們現(xiàn)在怎怎么樣？隨著電力體體制改革，，其它投資資主體紛紛紛進(jìn)入安徽徽省的電力力投資市場(chǎng)場(chǎng)，皖能的的市場(chǎng)分額額不斷下降降，目前不不到30%使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)絕大多數(shù)員員工期望皖皖能集團(tuán)發(fā)發(fā)展成為投投資控股公公司，“成成為區(qū)域領(lǐng)領(lǐng)先的能源源投資集團(tuán)團(tuán)”的企業(yè)業(yè)愿景能夠夠滿足員工工對(duì)企業(yè)的的期望數(shù)據(jù)來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷絕大多數(shù)員員工認(rèn)為皖皖能集團(tuán)合合理定位是是投資控股股型絕大多數(shù)員員工對(duì)公司司發(fā)展有信信心77.27%的員工認(rèn)為為皖能集團(tuán)團(tuán)合理定位位是投資控控股型，即即通過(guò)資本本投資，獲獲取投資收收益。在對(duì)對(duì)皖能集團(tuán)團(tuán)未來(lái)發(fā)展展的展望中中，71.17%的員工工比較較有信信心使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)在明晰晰企業(yè)業(yè)的使使命與與愿景景后，，皖能能集團(tuán)團(tuán)需進(jìn)進(jìn)一步步明確確自身身定位位，以以便與與皖能能股份份及其其它成成員企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行有有效協(xié)協(xié)同集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式式是什什么？？我們們是資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型還是是資本本經(jīng)營(yíng)營(yíng)型的的公司司？集團(tuán)的的管理理模式式是什什么？？我們們采用用財(cái)務(wù)務(wù)型控控股、、戰(zhàn)略略型控控股、、服務(wù)務(wù)型控控股還還是管管理型型控股股？集團(tuán)和和下屬屬控股股公司司的功功能定定位是是什么么？我我們是是戰(zhàn)略略管理理中心心、財(cái)財(cái)務(wù)管管理中中心、、人力力資源源中心心、資資本運(yùn)運(yùn)作中中心、、利潤(rùn)潤(rùn)中心心、成成本中中心還還是生生產(chǎn)中中心？？123第一層層面第二層層面第三層層面使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)對(duì)于企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)模模式的的分析析，有有助于于明確確皖能能集團(tuán)團(tuán)的定定位直接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型主動(dòng)資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型間接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型被動(dòng)資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型高低資產(chǎn)資本參與經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的程度度經(jīng)營(yíng)重重點(diǎn)主要經(jīng)經(jīng)營(yíng)模模式主要利利潤(rùn)來(lái)來(lái)源典型代代表直接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型主動(dòng)資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型間接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型被動(dòng)資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型改善投投資企企業(yè)的的成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)和資資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量；；積極尋尋找能能帶來(lái)來(lái)更多多營(yíng)業(yè)業(yè)收入入的新新市場(chǎng)場(chǎng)或新新產(chǎn)品品；為待出出售資資產(chǎn)尋尋求最最大回回報(bào)股權(quán)交交易對(duì)所投投資企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行積積極干干預(yù)，，并與與資本本市場(chǎng)場(chǎng)保持持密切切溝通通，以以改善善資本本市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)該該企業(yè)業(yè)或其其產(chǎn)品品未來(lái)來(lái)業(yè)績(jī)績(jī)的預(yù)預(yù)期主要依依靠跟跟隨控控股股股東對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行行改善善資產(chǎn)變變現(xiàn)是是首要要任務(wù)務(wù)股權(quán)交交易主要依依靠跟跟隨控控股股股東對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行行改善善所投資資企業(yè)業(yè)的當(dāng)當(dāng)前經(jīng)經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)（和/或）售售出資資產(chǎn)的的增值值部分分股價(jià)增增值部部分（和/或）股股東收收益所投資資企業(yè)業(yè)的當(dāng)當(dāng)前經(jīng)經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)（和/或）變變現(xiàn)資資產(chǎn)的的增值值部分分股價(jià)增增值部部分（和/或）股股東收收益產(chǎn)品型型實(shí)業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投投資公公司投資銀銀行的的上市市業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)（資資本市市場(chǎng)部部）大多數(shù)數(shù)國(guó)有有資產(chǎn)產(chǎn)管理理公司司不介入入日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)的控控股公公司基金管管理公公司投資銀銀行的的二級(jí)級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)交易易部門(mén)門(mén)（證證券交交易部部）使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)不同的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式式對(duì)企企業(yè)條條件和和能力力的要要求不不同，，皖能能集團(tuán)團(tuán)目前前更接接近直直接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型公司司直接資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型主動(dòng)資本經(jīng)營(yíng)型間接資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型被動(dòng)資本經(jīng)營(yíng)型皖能集團(tuán)目前條件/能力基礎(chǔ)條件資產(chǎn)條件少而精少而優(yōu)多而優(yōu)多而優(yōu)多、散、亂、差人力資源經(jīng)營(yíng)管理人才懂經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)人才復(fù)合型管理人才資本運(yùn)作專(zhuān)業(yè)人才電力類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理人才資金實(shí)力低高中高中投資者網(wǎng)絡(luò)低高中高低項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)低高中高中能力要求項(xiàng)目選擇中高高高中項(xiàng)目宏觀管理中高高低中日常經(jīng)營(yíng)管理高中低低高資產(chǎn)重組優(yōu)化中中高低弱資本運(yùn)作、IPO、項(xiàng)目融資中高中高弱使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)目前皖皖能集集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式式，無(wú)無(wú)法有有效實(shí)實(shí)現(xiàn)在在能源源領(lǐng)域域的擴(kuò)擴(kuò)張，，應(yīng)當(dāng)當(dāng)由““直接接資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)型””發(fā)展展為““主動(dòng)動(dòng)資本本經(jīng)營(yíng)營(yíng)性””直接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型主動(dòng)資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型間接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型被動(dòng)資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型高低資產(chǎn)資本參與經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的程度度經(jīng)營(yíng)重重點(diǎn)？皖能集集團(tuán)目目前的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式式皖能集集團(tuán)與與股份份公司司發(fā)生生定位位重疊疊，皖皖能集集團(tuán)目目前的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式式兼有有資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的特點(diǎn)點(diǎn)，但但更接接近直直接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型型；直直接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)使使得皖皖能集集團(tuán)無(wú)無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)在在能源源領(lǐng)域域更好好地?cái)U(kuò)擴(kuò)張間接資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)，，使得得皖能能集團(tuán)團(tuán)會(huì)逐逐漸失失去在在能源源領(lǐng)域域的主主導(dǎo)地地位，，最終終是企企業(yè)價(jià)價(jià)值受受到損損害，，失去去政府府的信信任被動(dòng)資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)，，由于于國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境境和經(jīng)經(jīng)營(yíng)行行為尚尚不規(guī)規(guī)范，，尤其其國(guó)有有企業(yè)業(yè)存在在嚴(yán)重重的““內(nèi)部部人控控制””現(xiàn)象象，如如采用用被動(dòng)動(dòng)資本本經(jīng)營(yíng)營(yíng)，股股東權(quán)權(quán)益無(wú)無(wú)法得得到保保障建議皖皖能集集團(tuán)應(yīng)應(yīng)當(dāng)發(fā)發(fā)展為為主動(dòng)動(dòng)資本本經(jīng)營(yíng)營(yíng)型，，以建建立投投資優(yōu)優(yōu)化機(jī)機(jī)制，，不斷斷為皖皖能集集團(tuán)尋尋找新新的投投資增增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)，改改進(jìn)資資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)，，優(yōu)化化整體體資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量量；同同時(shí)將將更多多的資資源投投入到到資本本運(yùn)營(yíng)營(yíng)的實(shí)實(shí)踐，，通過(guò)過(guò)學(xué)習(xí)習(xí)快速速積累累經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和資資源？皖能集集團(tuán)？使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)模式借借鑒：：新加加坡淡淡馬錫錫控股股有限限公司司堪稱(chēng)稱(chēng)國(guó)有有控股股主動(dòng)動(dòng)資本本經(jīng)營(yíng)營(yíng)型公公司的的典范范公司使使命通過(guò)有有效的的監(jiān)管管和商商業(yè)性性戰(zhàn)略略投資資來(lái)培培育世世界級(jí)級(jí)公司司，使使之超超群出出眾，，成為為該行行業(yè)的的區(qū)域域領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，并并讓有有意進(jìn)進(jìn)入亞亞洲的的全球球性企企業(yè)得得以有有個(gè)首首選的的商業(yè)業(yè)伙伴伴，從從而為為新加加坡的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展做出出貢獻(xiàn)獻(xiàn)成立于1974年，由財(cái)政政部全資擁?yè)碛校淇乜毓傻墓舅驹瓰樨?cái)政政部直接投投資項(xiàng)目起初控股的的公司以產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化為主主導(dǎo)，廣泛泛地投資于于制造、金金融、貿(mào)易易、運(yùn)輸、、造船和服服務(wù)行業(yè)。。其中有許許多是為了了技術(shù)轉(zhuǎn)讓讓與外商合合資的企業(yè)業(yè)，也有部部分是國(guó)家家戰(zhàn)略性項(xiàng)項(xiàng)目。例如如：成立新新加坡發(fā)展展銀行是為為了便于國(guó)國(guó)家發(fā)展的的融資目前涉及的的主要領(lǐng)域域：金融業(yè)業(yè)、交通運(yùn)運(yùn)輸業(yè)、貿(mào)貿(mào)易業(yè)、文文化娛樂(lè)業(yè)業(yè)、船舶制制造業(yè)、房房地產(chǎn)、建建筑業(yè)、石石油化工行行業(yè)、咨詢(xún)?cè)儤I(yè)、服務(wù)務(wù)業(yè)等公司以控股股方式管理理著23家國(guó)聯(lián)企業(yè)業(yè)（可視為為其子公司司），其中中14家為獨(dú)資公公司、7家上市公司司和2家有限責(zé)任任公司，下下屬各類(lèi)大大小企業(yè)約約2000多家，職工工總?cè)藬?shù)達(dá)達(dá)14萬(wàn)人，總資資產(chǎn)超過(guò)420億美元，占占全國(guó)GDP的8％左右公司的背景景所投資的行行業(yè)管理團(tuán)隊(duì)公司的主要要業(yè)務(wù)是資資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和和管理，集集中于資本本投資和財(cái)財(cái)務(wù)管理。。目前總公公司僅有150人，大部分分業(yè)務(wù)人員員為在海外外留學(xué)、具具有碩士以以上學(xué)位的的專(zhuān)業(yè)人士士。公司一一直堅(jiān)持人人員精干、、高效率的的原則。這這是它自成成立以來(lái)，，取得顯著著成績(jī)的重重要原因之之一由淡馬錫控控股的上市市公司已占占據(jù)約21%的新加坡證證交所市場(chǎng)場(chǎng)總值在資本市場(chǎng)場(chǎng)有效地推推進(jìn)了國(guó)有有股權(quán)的私私有化通過(guò)降低國(guó)國(guó)有股權(quán)比比例，成功功地吸收了了國(guó)際投資資者對(duì)國(guó)有有公司的投投資，并促促進(jìn)了高新新技術(shù)的引引進(jìn)發(fā)展情況對(duì)所投資企企業(yè)不介入入日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)；主要是是考核其財(cái)財(cái)務(wù)收益，，并與同行行業(yè)領(lǐng)先企企業(yè)的業(yè)績(jī)績(jī)作比較嚴(yán)格審核偏偏離主業(yè)的的投資項(xiàng)目目，要求詳詳細(xì)有說(shuō)服服力的評(píng)估估論證運(yùn)作方式使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)淡馬錫公司司主要有三三項(xiàng)職能，，其中后兩兩項(xiàng)體現(xiàn)了了其政府投投資代表的的身份淡馬錫公司司主要職能能1、公司監(jiān)管管2、撤資和私私有化3、全球性投投資淡馬錫公司司對(duì)新投資資企業(yè)只在在戰(zhàn)略高度度進(jìn)行監(jiān)督督，通過(guò)有有效的監(jiān)管管使其成為為世界一流流的企業(yè)淡馬錫公司司不介入投投資企業(yè)日日常的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中，，所有企業(yè)業(yè)象其他私私有公司一一樣進(jìn)行商商業(yè)化的運(yùn)運(yùn)作公司監(jiān)管分分五個(gè)方面面：1.董事會(huì)的監(jiān)監(jiān)管2.業(yè)務(wù)發(fā)展監(jiān)監(jiān)督3.人才培育4.薪酬制度5.業(yè)績(jī)考核適時(shí)并選擇擇最佳時(shí)機(jī)機(jī)對(duì)投資企企業(yè)進(jìn)行私私有化和撤撤資持續(xù)不斷地地審核是否否應(yīng)減持對(duì)對(duì)投資企業(yè)業(yè)的股權(quán)，，對(duì)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行更嚴(yán)格格的監(jiān)督和和要求促進(jìn)有利于于企業(yè)發(fā)展展的并購(gòu)重重組例如：淡馬馬錫擁有的的新加坡電電訊的股權(quán)權(quán)已由100%減持到67%，新加坡發(fā)發(fā)展銀行的的股權(quán)由44%減至13%利用投資收收益和撤資資帶來(lái)的現(xiàn)現(xiàn)金進(jìn)行國(guó)國(guó)際性的直直接項(xiàng)目投投資和基金金投資加強(qiáng)淡馬錫錫在全球傳傳統(tǒng)行業(yè)和和高科技行行業(yè)的關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)，幫幫助新投資資企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)為一流的的企業(yè)使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)淡馬錫公司司成功的關(guān)關(guān)鍵因素1、淡馬錫完完全用資產(chǎn)產(chǎn)投資組合合的思路來(lái)來(lái)管理旗下下的眾多企企業(yè)淡馬錫將旗旗下的企業(yè)業(yè)看作是不不同增長(zhǎng)潛潛力的資產(chǎn)產(chǎn)的組合，，注重所投投資企業(yè)所所處的成長(zhǎng)長(zhǎng)周期的合合理搭配，，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某項(xiàng)資產(chǎn)產(chǎn)的增長(zhǎng)潛潛力已經(jīng)不不大，就果果斷的出售售2、淡馬錫將將運(yùn)作的重重點(diǎn)定義為為“管人””而不是““管事”淡馬錫致力力于構(gòu)建有有能力的董董事會(huì)，并并要求董事事會(huì)致力于于挑選和定定期考核高高層領(lǐng)導(dǎo)，，并放手讓讓他們?nèi)珯?quán)權(quán)負(fù)責(zé)公司司的領(lǐng)導(dǎo)工工作，在確確定領(lǐng)導(dǎo)后后董事會(huì)對(duì)對(duì)具體運(yùn)營(yíng)營(yíng)則采取不不干預(yù)的方方針3、淡馬錫以以股東價(jià)值值提升為單單一目標(biāo)而而不是多重重目標(biāo)淡馬錫依靠靠能夠體現(xiàn)股股東價(jià)值最最大化目標(biāo)標(biāo)的考核體系來(lái)考核旗下企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)，對(duì)企業(yè)具具體經(jīng)營(yíng)則則絕不干預(yù)預(yù)。旗下企企業(yè)則用以股東收益益最大化為為核心的考考核體系來(lái)來(lái)考核事業(yè)部部，對(duì)具體體經(jīng)營(yíng)盡量量少干預(yù)使命與愿景景定位戰(zhàn)略目標(biāo)模式借鑒：：上海實(shí)業(yè)業(yè)集團(tuán)為政政府背景的的投資公司司如何運(yùn)用用資本市場(chǎng)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)權(quán)多元化提提供了很好好的經(jīng)驗(yàn)公司性質(zhì)上海市政府全資擁有的投資控股型集團(tuán)公司，是市政府的海外窗口公司公司組成旗下?lián)碛?家上市企業(yè)、4家直屬企業(yè)集團(tuán)和9個(gè)海外地區(qū)總部業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)、生物醫(yī)藥、金融投資、基礎(chǔ)設(shè)施和崇明現(xiàn)代園區(qū)五大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)20年間總資產(chǎn)由2億港元發(fā)展至300億港元上實(shí)集團(tuán)簡(jiǎn)簡(jiǎn)介上海實(shí)業(yè)集集團(tuán)上海實(shí)業(yè)(集團(tuán))有有限公司上海實(shí)業(yè)控控股有限公公司上實(shí)金融控控股有限公公司上海實(shí)業(yè)投投資有限公公司各海外地區(qū)區(qū)總部上海實(shí)業(yè)聯(lián)聯(lián)合集團(tuán)股股份有限公公司上實(shí)置業(yè)集集團(tuán)（上海海）有限公公司其它企業(yè)上海實(shí)業(yè)醫(yī)醫(yī)藥科技（（集團(tuán)）有有限公司其它企業(yè)香港天廚有有限公司其它企業(yè)上實(shí)資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)有限公公司海通證券其它企業(yè)為上市企業(yè)皖能集團(tuán)應(yīng)應(yīng)該在充分分發(fā)揮“政政府投資主主體”優(yōu)勢(shì)勢(shì)的前提下下進(jìn)行更加加市場(chǎng)化的的運(yùn)作，實(shí)實(shí)現(xiàn)主動(dòng)資資本經(jīng)營(yíng)型型的運(yùn)營(yíng)模模式長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，，皖能集團(tuán)團(tuán)不可能成成為純粹的的“政府投投資主體””皖能集團(tuán)應(yīng)應(yīng)該充分發(fā)發(fā)揮作為““政府投資資主體”的的優(yōu)勢(shì)未來(lái)皖能集集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充充分發(fā)揮““政府投資資主體”的的優(yōu)勢(shì)，加加快市場(chǎng)化化運(yùn)作的步步伐，明確確“投資控股股型”的企業(yè)定位位隨著中國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展展、經(jīng)濟(jì)市市場(chǎng)化程度度的加深，，政府的職職能將發(fā)生生巨大的變變化，在經(jīng)經(jīng)濟(jì)中的直直接參與程程度越來(lái)越越小國(guó)有企業(yè)改改革繼續(xù)深深化，國(guó)有有資本從除除了戰(zhàn)略性性行業(yè)外的的絕大多數(shù)數(shù)行業(yè)中有有序退出，，政府最終終成為財(cái)務(wù)務(wù)性的投資資者如果不加強(qiáng)強(qiáng)自身的市市場(chǎng)生存能能力，國(guó)有有投資控股股公司會(huì)因因?yàn)樗跈?quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)國(guó)有資產(chǎn)規(guī)規(guī)模逐漸減減少，而面面臨生存的的困境國(guó)內(nèi)目前的的國(guó)有投資資公司，都都在按照““政府投資資主體”的的模式運(yùn)行行皖能集團(tuán)本本身的體制制和機(jī)制使使其在短時(shí)時(shí)間內(nèi)不具具備與其他他國(guó)內(nèi)或國(guó)國(guó)際上專(zhuān)業(yè)業(yè)性投資公公司、民營(yíng)營(yíng)或股份制制投資公司司競(jìng)爭(zhēng)的基基礎(chǔ)和條件件作為““政府府投資資主體體”，，皖能能集團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)期期以來(lái)來(lái)形成成的信信譽(yù)和和品牌牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)，以以及多多年來(lái)來(lái)和安安徽省省各級(jí)級(jí)政府府之間間形成成的良良好關(guān)關(guān)系，，使得得皖能能集團(tuán)團(tuán)在目目前所所投資資的一一些行行業(yè)和和項(xiàng)目目中具具有獨(dú)獨(dú)特的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)皖能集集團(tuán)是是政府府出資資設(shè)立立的國(guó)國(guó)有投投資控控股公公司，，經(jīng)政政府出出資人人授權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理公司司范圍圍內(nèi)的的國(guó)有有資產(chǎn)產(chǎn)承擔(dān)貫貫徹政政府產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政政策、、區(qū)域域經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展政策策、調(diào)調(diào)節(jié)經(jīng)經(jīng)濟(jì)結(jié)結(jié)構(gòu)職職能致力于于全省省電力力、能能源建建設(shè)事事業(yè)，，在市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中中發(fā)展展壯大大，增增強(qiáng)國(guó)國(guó)有經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)力行使所所投資資企業(yè)業(yè)的出出資人人職責(zé)責(zé)，進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投投資管管理和和國(guó)有有資本本運(yùn)營(yíng)營(yíng)使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)控股公公司有有四種種基本本類(lèi)型型的管管理模模式定義母公司司控制制業(yè)務(wù)務(wù)組合合的買(mǎi)買(mǎi)入和和賣(mài)出出充分利利用各各子公公司之之間的的協(xié)同同性母公司司為各各子公公司提提供公公共服服務(wù)通過(guò)具具體的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定和績(jī)績(jī)效考考核提提高各各獨(dú)立立子公公司的的業(yè)績(jī)績(jī)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值方方式收購(gòu)和和出售售業(yè)務(wù)務(wù)重組新新的收收購(gòu)尋求并并充分分利用用特有有的知知識(shí)和和技能能打造極極具影影響力力的企企業(yè)文文化開(kāi)發(fā)統(tǒng)統(tǒng)一的的質(zhì)量量卓越越的服服務(wù)功功能在總部部能夠夠最好好地管管理每每一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)代表淡馬錫錫聯(lián)合利利華海爾通用電電器財(cái)務(wù)控控制型型戰(zhàn)略控控制型型服務(wù)控控制型型管理控控制型型總部的的定位位使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)其中每每一種種控股股公司司類(lèi)型型都具具有不不同的的特點(diǎn)點(diǎn)和要要求價(jià)值管理結(jié)結(jié)構(gòu)和和流程程集中的的功能能和資資源母子公公司關(guān)關(guān)系人員和和技能能共享的的基本本假設(shè)設(shè)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制服務(wù)控制管理控制嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識(shí)和管理、討論會(huì)和計(jì)劃影響力中度管理控制，正規(guī)的流程，通過(guò)規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財(cái)務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價(jià)值評(píng)估人力資源開(kāi)發(fā)、品牌開(kāi)發(fā)、專(zhuān)利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識(shí)/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較財(cái)務(wù)、人力資源開(kāi)發(fā)采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告,設(shè)定最低業(yè)績(jī)指標(biāo)，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對(duì)各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù)公司收購(gòu)的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問(wèn)題“每個(gè)人都是在為自己工作”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“無(wú)論我們?cè)谀膬汗ぷ鳎覀儗儆谕患夜尽薄拔覀兿嘈趴偛繒?huì)提供最好的支持服務(wù)”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動(dòng)提供”使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)通常一一家公公司會(huì)會(huì)選擇擇一種種控股股公司司類(lèi)型型作為為管理理模式式定位位公司示例財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制服務(wù)控制管理控制說(shuō)明淡馬錫★

所投資的行業(yè)之間沒(méi)有很大的協(xié)同性對(duì)新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進(jìn)行監(jiān)督，不介入投資企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中適時(shí)對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行私有化或撤資，促進(jìn)有利于企業(yè)發(fā)展的并購(gòu)重組通用電氣●★核心業(yè)務(wù)分為12個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部，所屬行業(yè)范疇在戰(zhàn)略事業(yè)部層次基本上沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性通用電氣總部直接管理所有的戰(zhàn)略事業(yè)部但公司總部仍共享一些支持職能，特別是全球人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)海爾集團(tuán)●★

產(chǎn)品系列基本屬于家電/電子類(lèi)產(chǎn)品，在核心技術(shù)開(kāi)發(fā)、品牌管理、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面可共享集團(tuán)資源。集團(tuán)上下已經(jīng)成為一個(gè)真正意義上的“學(xué)習(xí)型組織”2001年，集團(tuán)開(kāi)始全面采用公共服務(wù)模式，建立了海外、商流、物流和資金流四個(gè)推進(jìn)本部，對(duì)所有產(chǎn)品類(lèi)別的海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)拓展、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理和資本規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)一管理聯(lián)合利華（中國(guó)）★●聯(lián)合利華全球均采用分產(chǎn)品大類(lèi)和分區(qū)域的矩陣式管理。其所有主要產(chǎn)品均屬于快速消費(fèi)品，在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等方面均存在著極強(qiáng)的協(xié)同性為適應(yīng)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)成立了專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售公司，對(duì)所有家用快速消費(fèi)品類(lèi)別（食品除外）提供統(tǒng)一的服務(wù)★主類(lèi)型型●次類(lèi)型型使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)皖能集集團(tuán)目目前的的管理理模式式以管管理控控制型型為主主管理控控制型型戰(zhàn)略控控制型型服務(wù)控控制型型財(cái)務(wù)控控制型型皖能集集團(tuán)目目前所所投資資的幾幾個(gè)行行業(yè)，，之間間缺乏乏戰(zhàn)略略協(xié)同同性皖能集集團(tuán)缺缺乏相相應(yīng)核核心能能力將將不同同業(yè)務(wù)務(wù)整合合起來(lái)來(lái)皖能集集團(tuán)投投資的的業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)關(guān)性差差，主主要業(yè)業(yè)務(wù)之之間缺缺少可可共享享的資資源/服務(wù)皖能集集團(tuán)目目前的的能力力，難難以對(duì)對(duì)下屬屬企業(yè)業(yè)提供供更多多的支支持和和服務(wù)務(wù)皖能集集團(tuán)目目前對(duì)對(duì)下屬屬控股股公司司主要要以管管理控控制為為主集團(tuán)與與股份份公司司功能能相近近或重重疊，，集團(tuán)團(tuán)公司司限于于經(jīng)營(yíng)營(yíng)性的的日常常管理理，無(wú)無(wú)瑕考考慮集集團(tuán)的的發(fā)展展問(wèn)題題集團(tuán)與與股份份之間間存在在同業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的問(wèn)問(wèn)題，，不利利于資資源的的有效效配置置隨著向向不同同領(lǐng)域域發(fā)展展的要要求，，人員員的專(zhuān)專(zhuān)用性性不利利于集集團(tuán)更更大的的發(fā)展展皖能集集團(tuán)作作為能能源領(lǐng)領(lǐng)域的的投資資控股股企業(yè)業(yè)，資資金密密集、、技術(shù)術(shù)密集集，單單純依依靠財(cái)財(cái)務(wù)控控制，，無(wú)法法有效效考核核下屬屬企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效，，權(quán)益益有可可能會(huì)會(huì)受到到損害害國(guó)有投投資控控股企企業(yè)的的性質(zhì)質(zhì)也決決定了了必須須對(duì)下下屬企企業(yè)保保持一一定的的控制制力度度使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)作為投投資控控股公公司，，皖能能集團(tuán)團(tuán)總部部未來(lái)來(lái)的公公司定定位應(yīng)應(yīng)以““戰(zhàn)略略型投投資控控股公公司””為主主，皖皖能集集團(tuán)要要“抓抓大放放小””基本原原則皖能總總部宜宜采用用“抓大大放小小”、、“有有所為為有所所不為為”的原則則采用用戰(zhàn)略略型管管理模模式對(duì)對(duì)下屬屬控股股企業(yè)業(yè)實(shí)施施管理理集團(tuán)與與控股股公司司、控控股公公司與與控股股公司司之間間應(yīng)形形成分分工與與協(xié)作作的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同關(guān)關(guān)系由集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行行統(tǒng)一一的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃、財(cái)財(cái)務(wù)管管理、、外派派人員員管理理、資資本運(yùn)運(yùn)作管管理、、參與與控股股公司司的重重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策；對(duì)投投資企企業(yè)制制定考考核指指標(biāo)，，并按按指標(biāo)標(biāo)考核核投資資企業(yè)業(yè)的管管理層層；將生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理由下下屬產(chǎn)產(chǎn)業(yè)控控股公公司來(lái)來(lái)進(jìn)行行管理理皖能集集團(tuán)對(duì)對(duì)下屬屬企業(yè)業(yè)主要要以間間接管管理為為主。。可以以根據(jù)據(jù)投資資項(xiàng)目目或者者企業(yè)業(yè)的成成熟度度，考考慮在在剛進(jìn)進(jìn)入新新投資資領(lǐng)域域和新新項(xiàng)目目的情情況下下，采采用管管理控控制型型模式式皖能集集團(tuán)總總部項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目n皖能股股份控股公公司控股公公司行業(yè)直接管管理間接管管理戰(zhàn)略型型投資資控股股公司司使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)構(gòu)建三三級(jí)法法人管管理體體制，，明確確每一一級(jí)法法人的的功能能定位位項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司皖能集集團(tuán)總總部產(chǎn)業(yè)控控股公公司產(chǎn)業(yè)控控股公公司戰(zhàn)略管管理中中心資本運(yùn)運(yùn)作中中心支持服服務(wù)中中心監(jiān)督控控制中中心天然氣氣公司司利潤(rùn)中中心生產(chǎn)中中心成本中中心發(fā)電公司發(fā)電公司發(fā)電公司皖能股股份天然氣氣項(xiàng)目公司天然氣氣項(xiàng)目公司一級(jí)法法人主主體二級(jí)法法人主主體三級(jí)法法人主主體戰(zhàn)略控控制型型管理控控制型型使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)并需要要建立立與戰(zhàn)戰(zhàn)略型型投資資控股股公司司定位位相適適應(yīng)的的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展模式式：縱縱向（（業(yè)務(wù)務(wù)單元元）朝朝著專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化方向向發(fā)展展，橫橫向（（業(yè)務(wù)務(wù)單元元）之之間形形成有有效的的戰(zhàn)略略協(xié)同同，實(shí)實(shí)現(xiàn)““１＋＋１>２”的戰(zhàn)略略協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司皖能集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)控股公司產(chǎn)業(yè)控股公司天然氣公司發(fā)電公司發(fā)電公司發(fā)電公司皖能股份天然氣項(xiàng)目公司天然氣項(xiàng)目公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司做實(shí)：做實(shí)業(yè)做專(zhuān)：專(zhuān)業(yè)化做強(qiáng)：競(jìng)爭(zhēng)力做大：做規(guī)模投資：投資于未來(lái)產(chǎn)業(yè)孵化：孵化新興項(xiàng)目協(xié)同：產(chǎn)業(yè)協(xié)同獲得集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的協(xié)同獲得投資收益整合：資本力量推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合，進(jìn)行有效資源配置使命與與愿景景定位戰(zhàn)略目目標(biāo)模式借借鑒：：上海海申能能集團(tuán)團(tuán)的定定位申能股股份有有限公公司上海燃燃?xì)猓ǎ瘓F(tuán)團(tuán)）有有限公公司上海液液化天天然氣氣有限限公司司上海申申能資資產(chǎn)管管理有有限公公司上海申申能房房地產(chǎn)產(chǎn)有限限公司司上海申申能新新能源源投資資有限限公司司電力板塊（控股）燃?xì)獍鍓K（控股）燃?xì)獍鍓K（控股）房地產(chǎn)板塊（控股）新能源板塊（控股）金融板塊（參股）在申能集團(tuán)的整體發(fā)展規(guī)劃下，策劃制定集團(tuán)金融