企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理3課件

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理第三章業(yè)務(wù)流程設(shè)計基礎(chǔ)3.1流程信息的收集

3.1.1企業(yè)里執(zhí)行流程的現(xiàn)狀

①通常，企業(yè)是以部門的分工為基礎(chǔ)來進(jìn)行運(yùn)作的，將流程的各項(xiàng)活動分到相關(guān)部門去完成。而企業(yè)的人財物等資源又隸屬于各部門而非流程，這往往割裂了流程的各環(huán)節(jié)(活動)的有機(jī)聯(lián)系，造成流程運(yùn)行的不順暢。②企業(yè)里的實(shí)際流程與理論上的流程有時并不一致。3.1流程信息的收集

3.1.2流程的識別

通過時間結(jié)果逆行識別，即尋找流程的終點(diǎn)，然后再根據(jù)輸人與輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R別相應(yīng)的流程。3.1.4收集企業(yè)流程詳細(xì)信息的方法1．觀察法觀察法是指在不影響活動承擔(dān)者工作的情況下了解流程的信息。了解流程的目的；觀察流程的活動，分析流程的層次和流程的結(jié)構(gòu)類型；了解活動的性質(zhì)，包括活動間的邏輯關(guān)系、活動的輸入和

輸出、處理規(guī)則、所使用的資源、員工的行為、各個活動

所耗費(fèi)的時間等；查閱所有相關(guān)的流程文件記錄；找出規(guī)定流程與實(shí)際流程的差異等。3.1.4收集企業(yè)流程詳細(xì)信息的方法2．訪談法和問卷調(diào)查法訪談題：你接受過哪些培訓(xùn)?

你從事什么工作?

你如何確定你完成的工作是合乎要求的?

誰是你的顧客?

你是怎樣保證工作無差錯的?

如果你是負(fù)責(zé)人，你將如何安排工作?問卷調(diào)查表題：如果從上一個環(huán)節(jié)傳遞過來的結(jié)果存在錯誤，比方說，你是訂單錄入人員，在錄入訂單時發(fā)現(xiàn)訂單上數(shù)據(jù)有問題，你將如何處理?A．詢問上一個環(huán)節(jié)，將問題解決后錄入

B．直接錄入，不考慮數(shù)據(jù)問題

C．將有問題的訂單退回上一環(huán)節(jié)3.1.5業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵因素

定義：是指在構(gòu)成流程的諸要素里面，對流程的運(yùn)作具有決定性作用的要素。

在不同的流程里，流程的四個基本因素的地位是不同的，但至少有一個是關(guān)鍵因素。例：班尼頓公司的生產(chǎn)流程：流程關(guān)鍵因素的識別：主要是看變動某要素是否對流程的運(yùn)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，能否大幅度提高企業(yè)的績效。3.2流程的量化分析

3.2.1流程量化分析的基本概念

任何流程的目標(biāo)，都是把投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出以滿足客戶的需要。如何評價流程的質(zhì)量和績效呢？“流程單元”：指代流程處理的對象的一個單位。例如，指流程需要處理的一個病人、一個貨幣單位(如美元、人民幣等)、一噸鋼鐵、一項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目或一項(xiàng)銀行交易。通過合理選擇流程的量化指標(biāo)，以綜合反映客戶滿意度(外部評價)和流程財務(wù)績效(內(nèi)部評價)。3.2.1流程量化分析的基本概念

假設(shè)一家家居公司生產(chǎn)的預(yù)制車庫包含A型100個單位，B型200個單位，C型300個單位。①在不考慮型號間的差異時，我們認(rèn)為流程單元總數(shù)為600個單位。②如果各種類型之間的差異(如成本)很大，則必須分配權(quán)重以表示它們的相對重要性。假設(shè)這三種類型的成本分別為125元、100元和67元，我們可選擇B型為標(biāo)準(zhǔn)，則A型相當(dāng)于1.25個標(biāo)準(zhǔn)單元，C型相當(dāng)于0.67個標(biāo)準(zhǔn)單元。總的流程單元數(shù)為：100×1.25+200x1+300×0.67=526(個)B型標(biāo)準(zhǔn)單元。3.2.2流程流轉(zhuǎn)率問題：該家居公司的車庫生產(chǎn)是一個穩(wěn)定的流程嗎？以車庫作為流程單元，計算該工廠的平均流轉(zhuǎn)率；假設(shè)生產(chǎn)一個車庫需要花費(fèi)3300元，若以所花費(fèi)的每一元成本作為流程單元，計算該工廠的平均流轉(zhuǎn)率；3.2.4庫存

在t時刻流程中現(xiàn)存的流程單元數(shù)就是t時刻流程中的庫存，用I(t)表示。①傳統(tǒng)意義上的庫存：是在制造部門正在加工、等待加工或出售的材料——原材料、在制品(部分完工產(chǎn)品)和成品。②流程的庫存：包括訂單、產(chǎn)品、客戶和現(xiàn)金等各種各樣的形式。它既可以是物化的量，也可以是非物化的量。它適應(yīng)任何流程，無論是制造產(chǎn)品流程、提供服務(wù)流程，還是信息流程。

庫存代表那些目前已經(jīng)進(jìn)入流程，但還沒有到達(dá)出口的流程。3.2.4庫存流程中庫存與時間的變化關(guān)系：在t時刻，瞬時庫存積聚速度△R(t)是流入速度Ri(t)和流出速度Ro(t)的差值?！鱎(t)=Ri(t)-Ro(t)

多數(shù)情況下，流程庫存I(t)隨著瞬時的庫存積聚速度△R(t)而變動：如果Ri(t)>Ro(t)，庫存以△R(t)=Ri(t)-Ro(t)的比率積聚；如果Ri(t)<Ro(t)，庫存以△R(t)=Ro(t)–Ri(t)的比率減少。

因此就有，I(t)=I(t-1)+△R(t)

下面以家居公司車庫的周末庫存為例：家居公司每周末盤存。假設(shè)第0周的庫存為2200個單位，有I(0)=2200,根據(jù)前面的生產(chǎn)與需求數(shù)據(jù)，Ri(1)=800,Ro(1)=1200,則△R(1)=-400，I(1)=I(0)+△R(1)=1800,以此類推。表3-2家居公司車庫的周末庫存單位：個周012345678周末庫存220018002100220020001900170021002200在穩(wěn)定流程中，平均庫存積聚速度△R(t)為0。平均庫存(I)：一個穩(wěn)定流程中，庫存也會隨時間的推移而波動，此段時間內(nèi)庫存的平均值，稱為平均庫存。平均庫存告訴我們流程中平均的流動單元數(shù)。它有助于確認(rèn)工廠生產(chǎn)時所占用的流動資產(chǎn)量（資源）。表3-2家居公司車庫的周末庫存單位：個周012345678周末庫存220018002100220020001900170021002200問題：該家居公司的平均庫存是多少？I=（1800+2100+2200+2000+1900+1700+2100+2200）/8=2000個3.2.5流轉(zhuǎn)率、流轉(zhuǎn)時間與庫存之間的關(guān)系平均流轉(zhuǎn)率R(流轉(zhuǎn)速度)、平均流轉(zhuǎn)時間T和平均庫存I之間存在如下關(guān)系：

I=RxT生產(chǎn)線的傳送速率穩(wěn)定為每天5個零部件，每件部件要經(jīng)過2天的時間才能加工完畢，則從生產(chǎn)線的入口到出口之間留存的半成品數(shù)為：？3.2.6量化分析實(shí)例2．工作流分析假定一家保險公司的分支辦事處每年接受10000起索賠，流程平均流轉(zhuǎn)時間是3周。該辦事處每年工作50周。求該公司平均每一時刻有多少起索賠案。

流轉(zhuǎn)速度R=10000起索賠／年平均流轉(zhuǎn)時間T=3/50(年)

平均庫存I=R×T=10000×(3/50)=600(起索賠)

因此，這家公司每一時刻平均有600個不同類型的申請等待分派、正在處理、等待發(fā)出、等待更多數(shù)據(jù)等。3.2.6量化分析實(shí)例3．現(xiàn)金流(應(yīng)收賬款)分析某制造廠每年出售3億元的工程設(shè)備，平均應(yīng)收賬款數(shù)為4500萬元。求該廠收回賬款的平均時間是多少。

流轉(zhuǎn)速度R=3億元／年平均庫存I=4500萬元=0.45億元平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=0.45/3=0.15(年)=1.8(月)

從向客戶開具發(fā)票到收回賬款的時間間隔平均為1.8個月。任何有利于對這個時間進(jìn)行縮減的措施都會導(dǎo)致制造商更快地取得收入。3.2.6量化分析實(shí)例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

(2)流程Ⅱ：內(nèi)部審計表明：在任意時刻，200個申請?jiān)陬A(yù)審組，25個在A小組，150個在B小組。流轉(zhuǎn)速度R=l000份申請/月平均庫存I=200+150+25=375(份申請)

平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=375/l000=0.375(月)=11.25(日)3.2.6量化分析實(shí)例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

(3)

另一種方法是把流程Ⅱ看成三個子流程：預(yù)審、A類評審小組

和B類評審小組。

①預(yù)審組：每個申請都從預(yù)審開始。預(yù)審組平均有200份申請。流轉(zhuǎn)速度R=l000份申請/月平均庫存，=200份申請平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=200/1000=0.2(月)=6(日)

因此，每個申請?jiān)陬A(yù)審組平均花費(fèi)6個工作日。

②A類評審小組有25份申請。因?yàn)樗刑峤簧暾埖?5％被歸為A類，每月平均有250份申請被歸為A類。流轉(zhuǎn)速度R=250份申請/月平均庫存I=25份申請平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=25/250=0.1(月)=3(日)

因此，A類申請需要在A類評審小組中花費(fèi)3個工作日。3.2.6量化分析實(shí)例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

(4)

在評價服務(wù)績效時，家居金融公司可能想使用不同的流程單元定義，比如申請、同意的申請和拒絕的申請?，F(xiàn)在我們評價這三種情況的流轉(zhuǎn)時間。可以通過對三種類型申請的流轉(zhuǎn)時間進(jìn)行加權(quán)平均來計算流程Ⅱ下的所有申請的平均流轉(zhuǎn)時間。注意C類申請的流轉(zhuǎn)速度Rc為500份申請/月。

(日)所有申請的平均流轉(zhuǎn)時間如下：3.2.6量化分析實(shí)例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

所有申請的平均流轉(zhuǎn)時間如下：對于全體申請的平均流轉(zhuǎn)時間為：最終通過的申請的平均流轉(zhuǎn)時間為：最終被拒絕的申請的平均流轉(zhuǎn)時間為：

(日)

(日)

(日)

(日)3.3業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則

企業(yè)存在的理由是能為顧客提供所需的價值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己的價值，而兩類價值都是由流程創(chuàng)造的。只有改進(jìn)為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的改革才有意義。3.3.1顧客導(dǎo)向原則(CustomerOrientation)①企業(yè)在判斷流程的績效時，要站在顧客的角度考慮問題，同時兼顧企業(yè)的其他需要。②建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客一企業(yè)單點(diǎn)聯(lián)系(SinglePointofContact)的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。③應(yīng)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，以及與客戶、營銷商與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。顧客1顧客1顧客2顧客2顧客3顧客3

服務(wù)索賠保費(fèi)管理小組小組小組小組小組小組小組小組小組

顧客服務(wù)流程圖（改進(jìn)前）

分析：各產(chǎn)品和職能部門內(nèi)部是以團(tuán)隊(duì)的方式組織起來的。顧客問詢在職能團(tuán)隊(duì)間傳遞交接的同時常常會伴隨著阻斷和耽擱，因而同顧客關(guān)系的連貫性受到了嚴(yán)重的影響。

顧客1顧客1顧客2顧客2顧客3顧客3顧客服務(wù)流程圖（改進(jìn)后）

服務(wù)索賠保費(fèi)管理服務(wù)中心服務(wù)中心服務(wù)中心小組小組小組小組小組小組小組小組小組方案：設(shè)立服務(wù)中心。此前的工作流是一種職能團(tuán)隊(duì)間分段依次交接的方式，改革后變?yōu)榱擞赏谝惶幍母鲌F(tuán)隊(duì)集中處理的方式，大大增加了與顧客關(guān)系的連貫性。3.3.2價值增值原則

對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計時必須遵循價值增值原則，強(qiáng)化增值的環(huán)節(jié)，減少和消除不增值的環(huán)節(jié)，達(dá)到高效率運(yùn)作的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。企業(yè)的價值增值——>流程的增值——>活動的增值價值鏈理論：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?/p>

——邁克爾·波特售后服務(wù)原材料買入人力資源產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售價值鏈的層次第一層：企業(yè)內(nèi)部價值鏈微觀層次的價值鏈以波特的理論為指導(dǎo)，對象為產(chǎn)生并依附于企業(yè)內(nèi)部的價值鏈第二層：產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈工藝一工藝二工藝三工藝四中觀層次的價值鏈?zhǔn)窃谖⒂^層次的基礎(chǔ)上，對價值鏈產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，或者通過資源外包，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的更大范圍利用和有效價值增值。勞動力密集型介于兩者之間技術(shù)密集型日本，美國等以后再說中國等發(fā)展中國家大多數(shù)國家第三層：全球經(jīng)濟(jì)價值鏈宏觀層次的價值鏈?zhǔn)峭ㄟ^價值鏈聯(lián)盟的合作關(guān)系，利用虛擬組織等形式，將各條企業(yè)所處的價值鏈各個位置進(jìn)行連接，組成的宏觀狀態(tài)的類似價值網(wǎng)的一個層次。進(jìn)料后勤售后服務(wù)生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售基本活動采購與物料管理研究開發(fā)

人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)制度

支持性活動2.企業(yè)流程活動中價值的計算方法

3.3.2價值增值原則①內(nèi)部價值轉(zhuǎn)移法：盡量將市場的規(guī)則引入企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，使活動間的價值轉(zhuǎn)移建立在內(nèi)部市場機(jī)制或市場價格的基礎(chǔ)之上，而不是以成本計量其價值或部門之間無償使用產(chǎn)品和服務(wù)。②顧客認(rèn)知價值法：企業(yè)應(yīng)以顧客愿意支付的價格或顧客滿意的價格為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)出價值定價，定價的關(guān)鍵不是產(chǎn)出成本，而是顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知價值，它反應(yīng)了顧客的需求。這種方法為許多企業(yè)所采用。③價值分配法：是將最終產(chǎn)品或服務(wù)的價值分配到主要的活動中去。

通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程各活動價值增值的核算結(jié)果進(jìn)行分析，可判斷活動的增值情況，找出增加價值的工作，消除不必要的重復(fù)性的工作，減少環(huán)節(jié)間的延遲，就可優(yōu)化整個流程，獲得績效的提高。3.3.2價值增值原則3.基于價值理論的企業(yè)架構(gòu)①企業(yè)價值。它反映了企業(yè)的總目標(biāo)、使命和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)經(jīng)營分析的核心和基礎(chǔ)。②價值鏈。對構(gòu)成企業(yè)的價值鏈進(jìn)行價值分析，明確增值的目標(biāo)和環(huán)境，并且分解到企業(yè)經(jīng)營的各種活動中去加以實(shí)現(xiàn)。③業(yè)務(wù)流程。當(dāng)企業(yè)增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定后，具體的實(shí)現(xiàn)過程就需要業(yè)務(wù)流程來完成。3.3.3資源約束原則1．約束理論任何一種體制至少會有一個約束因素，阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實(shí)現(xiàn)利潤最大化。在企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加有效產(chǎn)出，或減少庫存和運(yùn)行費(fèi)用，那么它就是一個約束，也稱瓶頸(Bottleneck)。任何一個企業(yè)都是在一定的約束(Constraint)下運(yùn)行的，企業(yè)業(yè)務(wù)流程必然要受到約束。要想消除約束，只能通過改善約束條件來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)舊的約束消除后，新的約束又產(chǎn)生了。不可能存在沒有約束的理想狀態(tài)。3.3.3資源約束原則2．約束的來源與類型約束的三種類型：資源、市場和